可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上那些执行中的偏差都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。
在企业中，沟通更是不可忽视。有两个数字可以很直观地反映沟通在企业里面的重要性，就是两个70％。
第一个70％，是指企业的管理者实际上将70％的时间用在了沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说有70％的时间花在沟通上。
第二个70％，是指企业中70％的问题是由于沟通障碍引起的。比如企业常见的效率低下的问题，实际上往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，企业里面执行力差、领导力不高的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。比如说经理们在绩效管理的问题上，对于下属，经常是有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标他们没达到，工作中给他们的一些期望，也没有达到。
为什么这种下属达不到目标的情况经常会出现？相关人员经过调研发现，下属对领导的目的或者说期望事先是不清楚的。这无论是领导者的表达有问题，还是员工倾听领会的能力不行，归根结底都是沟通造成执行力低下的问题，所以，企业要想提高执行力，必须多花点时间在沟通上。
通用汽车的“交流计划”
通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划，对汽车生产装配操作加强控制。改革后，工人把它看作是恢复了20世纪30年代“血汗工厂式”的管理，让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复，对工人的技能要求降低了，工人无法对工作产生兴趣，不满大大增加，工人的不满指责从100个增加到5 000个。最后工人举行了一次罢工，企业损失4 500万美元。此后屡次发现装配线停工的事，因为工人怠工，汽车没有进行必要的检验就出厂，出现了大量质量问题。
通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。它们对全厂工人进行了问卷调查，与各级领导管理人员一起举行了一系列会议，最后得出以下结论：
1工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题。
2工人的工作无保障，他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划，增加或取消加班时间，随意通知他们停工，工人们不知如何与公司合作。
3工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。
4有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善，对繁重的、机械的重复劳动感到厌倦和不满。
5许多工人对公司的目标和计划不了解，企业和员工之间缺乏共同的目标，公司想干什么，为何要这样干，工人无法知道，因此没有能形成凝聚力。
6第一线的管理人员认为，他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划，因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。
经过上述诊断，公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通，缺乏必要的交往。因此，公司全面实施“交流计划”，内容是：
1每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况，使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。
2消息公报。作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法，所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人，并贴在布告栏里面，包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题，征求工人对解决这些问题的意见。
3管理训练。为了加强管理人员在工作中的人际交往作用，所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。
管理部门发展了一种作业轮换计划，对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练，帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力，其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。
经过一段时间的计划实施，通用汽车公司获得了显著的成效，不仅生产恢复了正常，员工的不满也下降到了前一年的1/3，员工的执行能力明显上升。
抗拒是沟通的开始
根据美国管理顾问公司普里契特的统计显示，面对改变，通常只有20％的员工在一开始就会全力支持，有50％的员工则是抱持中立的态度，另外则有30％的人对于改变抱以抗拒态度。
事实上，抗拒改变是自然的反应，也是必然的过程。员工需要时间调适，更需要主管持续不断的沟通与协助。
1将理解抗拒作为沟通的开始
面对员工的抗拒时，主管不应只是不断向员工强调改变的必要性，而是要去正视员工的反应，试着去了解背后的原因，化解员工抗拒的心理。
“主管不应将员工的抗拒视为阻碍，而是一种机会，”哈佛商学院教授达德·吉克说道。抗拒不是错误的态度，而是沟通的开始。
员工的抗拒心理，代表着你有些地方可能没有做好，例如没有说明清楚，让员工产生疑虑；或是没有提供足够的协助，让员工因不知该如何是好，而有所不安与困惑。
正如同瑞士洛桑管理学院教授保罗·史翠贝尔所说的，组织与个人之间本就存在有既定的“个人契约”，界定彼此的权利义务。如员工应该做到哪些，可以得到哪些回馈。但是，改变有可能破坏了原先的这份承诺。也许你只是稍微的调整员工的工作内容，但是对于员工来说，他势必会想到自己的权益是否受到了影响，他是否比过去要多做许多却没有得到相对应的报酬，或是他必须承担更多的责任，但是权限并没有相对增加。关于这些问题，主管都应该事先沟通清楚，才不会造成员工的不满与抱怨。
主管与员工之间时常处于信息不对称的状况，许多讯息或是事实只有主管知道，员工却是一无所知。这会让员工感觉受到不公平的对待，更会对改变本身产生质疑。
2过程的公平是非常重要的
根据心理学家多年的研究结果，人们对于某个结果产生的过程，比起结果本身更为在乎。我们希望别人能尊重我们的想法，也希望别人能够尊重我们的感受，而不要有所隐瞒。因此，过程的公平与否其实是非常重要的。
根据欧洲管理学院教授金诚与芮内·莫伯格尼多年的研究结果显示，要达到过程的公平，必须做到以下两点：
一是向员工解释清楚。正如先前所说的，员工必须知道“为什么”，为什么需要改变？你的考虑是什么？也许你曾说明原因，问题是，你是否真正的做到了信息透明。为了能够有效提升业绩，你希望改变绩效奖酬的标准，但是，你确实让员工知道业绩到底有多不好？与过去相较，是成长了多少或衰退了多少？如果员工无法了解这些信息，又如何能要求他去接受改变。即使最后真的采取了新的奖酬标准，也很难达到提升业绩的目标。二是认真听取员工的意见。在决策的过程中你是否给员工表达自己意见的机会。许多时候主管认为有必要改变的事情，站在员工的立场也许并不这么认为；主管认为改变会带来好的结果，员工却认为改变只会带来负面的结果。角色的不同，会产生不同的认知。不论最后的结果是采用你的想法、员工的想法，或是重新找到新的做法，这不是最重要的问题，关键在于员工的意见有没有被听到和讨论过。“公平的过程不是要取得共识，或是为了满足每个人的需求而做出妥协，”金诚教授特别提醒说。公平的过程讲求的是每一种意见都有表达的机会，这是沟通的前提。
消除沟通障碍
沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在部门的每一位员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，管理者如何才能与员工进行有效的沟通呢？
1正确的态度
先问一下自己：你的组织内，每个人都能公开、真诚地表达自己的想法和感受吗？你鼓励他们互相沟通彼此的看法和感受吗？你满意现在的组织气氛、工作气氛吗？可以肯定的是：如果你具备了成熟的、良好的沟通“观念”，你的答案一定是肯定的，对吗？
经常有人问到：“增强人际沟通效果的基础是什么呢？”
专家认为“态度”比什么都重要！
在沟通过程中，我们如何表现出开放、真心真意和人沟通的态度呢？我们首先要做到的是“将心比心”。
所谓将心比心，就是在言语、态度、口气等各方面表现出设身处地地“了解对方”的诚意。
第二个重要的态度是“地位对等”。你的同事们可能希望以对等的立场和你沟通，他们也期望你如此做。抱着以大欺小，以高压的态度和别人进行沟通，是很难达成目标的，大家如果能抛开职责、权势、地位，用对等互惠、理性和尊重的态度来进行的话，才能让沟通更快速、更顺利。
第三个态度是“对方优先”。管理上的沟通，如果能以对方的利益为中心，常是最明智、最有效的成功沟通法则。
至于第四个应有的态度，则是“不设底线”。沟通之初，谁先预设底线，就等于先筑起一道藩篱，很容易使沟通渠道被阻塞，这样做，沟通就很难获致成功！
记住！“态度”要开放、坦诚，接纳别人，这是沟通成功之钥！
2恰当的沟通形式
沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报，非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。
3两条关键原则
在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。
有一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想像慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在执行中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是自下而上时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对工作的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个执行过程非常有利。
建立开放式沟通
开放式沟通的一个表现形式就是向员工敞开办公室的大门，鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来不关门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗、内讧等执行中的障碍。在摩托罗拉的迎新培训中，新员工会遇到这样的一个问题：“如果公司不幸失火，你们怎么做？”答案绝不是我们从小接受教育时就学会的“保护集体财产”，培训师给新员工的正确答案是：“什么东西都不要管，只管你自己逃出去，因为人是最重要的。”摩托罗拉的每一个高级管理人员都被要求与普通操作工在人格上千方百计地保持平等。所有的员工——甚至包括总裁、副总裁——都在同一座餐厅排队，等候同样的软烧茄子和狮子头。更能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“open door”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何员工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流。
与惠普、摩托罗拉公司一样，西门子也以其良好的开放式沟通闻名于世。
作为一家不断发展的跨国公司，西门子努力改善管理方式及行为，加强开放式的沟通，建立良好的执行环境与氛围。为此，西门子建立有众多员工沟通渠道。
西门子的沟通渠道包括：
1内部媒体。西门子内部办有许多媒体，是传达各种信息，进行员工间沟通的重要渠道之一。这些内部媒体包括：《西门子之声》、《西门子世界》以及各业务集团主办的各种内部沟通杂志。
2内部网站。西门子内部网站是一个庞大而高效的沟通平台。比如，2003年“非典(SARS)”期间，关于SARS的最新消息每时每刻都会在西门子的网站上更新，关于事态的最新报道、公司的政策、领导层写给员工的信等内容，都会及时发布，让每一名西门子员工在第一时间获取最新信息。
还比如，西门子人事部建立有专门的网页，新员工可以登陆了解如何融入公司，还分别为外国员工、合资工厂、各地区开辟专门的链接。其他方面，关于人事上的招聘、培训、出差、发展、投诉等内容一应俱全，一览无遗，并随时更新。
3强大的E-mail系统。西门子内部网络建立有强大的员工电子邮件系统，为员工之间的沟通提供了最便捷的渠道。
4员工对话机制。在西门子，每名员工每年至少要与上司有一次非常系统的对话(即CPD员工对话)，特别是表现突出的重点、核心员工。通过员工对话，公司可以了解员工的想法，并针对其提出的问题制定解决之道。事实上，员工与上司的对话随时都在进行。
5员工沟通信息会。公司每年至少进行一次“员工沟通信息会”(Information Session to Employee)，在公司政策、员工福利、职业发展等众多问题上听取员工的意见，与员工进行双向的沟通。
6直接与高层沟通。员工在工作上若有不同的意见，也可以越过自己的直接上级向公司高层直接反映，与他们直接进行沟通。
7新员工导入研讨会。西门子公司为新员工开设了“新员工导入研讨会”，公司的CEO会参加每一期“新员工导入研讨会”，为新员工介绍企业文化、公司背景等信息。CEO等高层直接面对面地与新员工进行交流。
8员工满意度调查。西门子全球各地每年都会进行员工满意度调查，来了解全球员工的想法。通常，由一个12人组成的小组负责员工满意度调查的进行，从启动到操作与实施，全由小组负责。小组的成员每年都要更新，每年有6个人从小组出来，再补进6个人。
通过各种有效的沟通渠道，信息与思想在西门子的机构里迅速地流动，就像肌肉的筋脉为西门子的庞大机体带来活力，使西门子这个产业巨头行动起来灵活而敏锐，在竞争中显示了其强大的优势。
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