组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人后，通过绩效管理，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以发现在实现目标前执行过程中遇到的障碍。为突破企业执行瓶颈提供有效的依据。
保证绩效考核的有效实施
绩效考核作为一项重要的人力资源管理手段，不仅可以对员工的当前表现做出评价，而且还能影响员工以后的行动，使之总结经验教训，进一步提高执行力。能否发挥出预期的作用，不仅取决于绩效考核方法的科学性，而且还取决于考核时方法的实施情况。
通用电气公司以其完善的管理、辉煌的业绩，得到了全球范围的尊敬，被评为全球最受推崇的公司(《财富》1998，1999，2000)、美国最大财富创造者(《财富》1998，1999，2000)、最大100家公司首位(《商业周刊》1998，1999，2000)、世界超级100家公司首位(《福布斯》1998，1999，2000)。通用电气公司总裁韦尔奇被评为“世纪经理人”。
通用公司这艘企业界航空母舰的管理之道，一直被人们奉为管理学的经典之作，而它的考核制度则是其管理制度中的重要篇章，从通用公司的考核制度可以发现其考核秘笈的重点所在。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之一是考核的内容。考核内容包括“硬性考核”和“软性考核”两部分。“硬性考核”部分是指考核工作业绩，“软性考核”部分是指考核价值观。这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之二是四张表格。前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录，第二张是个人工作纪录，第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况，根据一年中的表现、取得的成绩，对照通用公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，哪些方面存在不足，哪些方面需要通过哪些方式来提高，需要得到企业的哪些帮助，在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是人力资源主管考核，主管在员工个人自评的基础上，参考前三张员工的自评，填写第四张表格，主管填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果主管和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对主管的考核有不同的意见，员工可以与主管沟通，但必须用事实来说话；如果员工能够说服主管，主管可以修正其以前的考核意见；如果双方不能取得一致，将由上一级主管来处理。在相互沟通、交流时必须用事实来证明自己的观点，不能用任何想像的理由。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之三是考核的时间。全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。
通用电气公司绩效考核实施秘笈之四是把简单的事情做好。考核能够取得预定的目的，有多方面因素，在所有这些因素中，最重要的不是考核方法、考核制度有多复杂、有多高深，而是员工能够把简单的事情做好、做到位。而这正是通用公司的价值观“确立一个明确、简单和从现实出发的目标，传达给所有人员”所要求的。
通用公司的考核工作是一个系统的工程，包括目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系，强调通用公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与有一个制度来保证等。
从通用电气公司的绩效考核可以看出，绩效考核的有效实施是保证执行力提升的重要条件。
在绩效管理中注重执行能力
有效的绩效管理会给我们日常工作带来巨大的好处。如果绩效管理运用得当，对每个人，包括员工、上级主管和企业执行力的提高都有明显的帮助。
上级主管经常感到烦恼：需要进行过细的管理并深入到每一个具体事务中去，时间不够用；员工们对他们的工作缺乏了解，工作显得不够积极主动；员工们对谁应该做什么和谁应该对什么负责有异议；员工们给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大；员工们重复犯相同的错误，等等。
尽管绩效管理不能直接解决所有的问题，但它为处理好其中大部分问题提供了一个工具。
只要管理者投入一定的时间，和员工形成良好的合作关系，绩效管理就可以达到以下目的：上级主管不必介入到所有具体事务中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当上级主管需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差（包括重复出错的问题）。
概括起来，绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段。通过绩效管理，员工们可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介入，从而为管理者节省时间。总之，绩效管理提供的不仅仅是一个奖罚手段，更重要的是，它应该是一个促进工作改进和业绩提高的信号。
它要求我们不仅要在绩效考核中加入执行力的内容，还要在整个绩效管理的过程中注意执行力的提升。只有在绩效管理实施的过程中倡导执行力，企业才能更快更好地改变员工的行为方式，使之改进工作业绩，提高自身的执行力。
首先，必须由主管经理与员工共同讨论制定绩效计划。在很多企业，员工下一年所要达到的绩效计划是由主管经理一个人制定的，这必然会出现一个问题：计划的确定并不总是切合实际的。显然，这是与企业所要树立的执行文化相背离的。真正体现执行文化的做法是主管与员工共同讨论和制定绩效计划——包括员工下一年的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法，等等。只有在有员工参与的情况下，经过深层次的探讨达成共识后的绩效计划才是切实可行的。
其次，在员工执行绩效计划的全过程中，主管经理始终与员工保持紧密的联系，明确员工的绩效计划完成情况，并及时发现执行计划的障碍，及时排除阻力，在计划不符合实际情况时，进行必要的修改。
再次，到一个绩效管理周期结束时，对员工这一年内的表现进行客观公正的评价，并针对早已制定好的标准进行考核，最后依据考核结果做出相应的激励决策。
最后，重新审视绩效管理的整个流程，找出不足并加以修改。以保证对员工的考核的公平性，并使绩效管理流程更加完善和科学。
企业的领导者在整个绩效管理的流程中，必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作则、注重实际，员工才会改变行为，注重执行。
SONY公司的绩效管理一直为业界所称道。它是怎样具体展开绩效管理的呢？SONY公司的企业文化中有这么一点：做一件事情能否成功，重要的是能否做好计划。SONY做每件事情都有一套体系，这被称为“360度管理”。有人因为“计划赶不上变化”就不做计划，但这不是SONY的风格。
计划在执行的过程中，肯定会发生一些变化，因此一定要去核查行动的结果；同时事前要对各种情况预测，这需要不断地观察。SONY的工作计划是在网上公开的，细节方面是一定在变化的；核查（Check）是每天都要做的事情，这在SONY已经形成了惯例。不断调整方案，才能保证有效地完成工作。教会员工怎么样去执行任务，目标管理也好、时间管理也好，员工都要掌握方式、方法。
对一些很难用具体标准去衡量的指标，比如员工的工作态度，SONY是通过量化的手段进行考核的。SONY设计了很多问题，回答完问题，量化的结果也就得出了。
例如，某个员工第一次做某项工作，他缺乏必要的技能，但是态度很好。由于他没有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，态度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家调动起来；或者他管理也不错，但是控制能力比较差。对于管理者来说，最关键的还是执行能力，控制能力也很重要。
在考核的过程中，就会发现员工的不足与优秀之处。明年的目标也会在考核的过程中确定下来，这样SONY就能够确定明年具体到每个员工的指导方向。
做完个人的考核，SONY还会对团队进行考核。每一个分公司的总经理要陈述对下级的考核，说明打分的原因。比如，作为部长，就负责给本部门的人打分。作为管理者要帮助下属完成任务，帮助下属发展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陈述的过程中也要给他提出目标。
另外，对各部门进行考核，这样就可以掌握各个分公司、各个部门之间的平衡。
通过SONY公司的绩效管理，我们不难看出企业要想提高整个企业的执行力，必须在绩效管理中加入执行力的内容，并把这一内容作为重点。
让一线经理执行好绩效考核
很多负责绩效考核的管理人员在说到绩效考核时，都觉得考核效果不太理想。追究绩效考核“盛名之下，其实难副”的原因，很大程度上就在于执行力。而造成绩效考核无法有力执行的一个主要原因是，一线经理不配合。也许有人会问，“既然绩效考核的结果不甚理想，员工和管理者都不满意，为什么还要进行绩效考核？”这是因为不单单是人力资源管理者，还包括普通员工和其他管理人员，都相信绩效考核是有利于企业和个人发展的：它能提升企业效率，规划员工的职业发展，使得薪酬更加完善，种种益处不言而喻。
既然绩效考核有这么多大家都明白的益处，为什么一线经理还是不配合，不好好执行呢？是因为绩效考核方法过于繁琐，浪费他们太多时间？还是因为绩效考核体系过于复杂，使他们力不从心？或者是因为员工抵触，他们很难进行评估？对人力资源部门来说，这些原因都是表面的，不过是一线经理们的托词。业务忙，没时间不过是不执行绩效考核的借口。真正的原因是，不少一线经理觉得绩效考核妨碍了他们的既得利益。
首先在一些管理不够完善的企业里，一线经理有很大的实权。在他所辖的部门内，人员的奖罚都由他负责。有时，一线经理很难做到公平。
例如，他给下属的工资并不是绝对参照业绩。那么一旦考核标准出来，原本不知情的员工就会发现问题，觉得不公平，要讨价还价。此时，很多过去被包裹着的问题，一下子都被暴露出来。员工对主管的意见接踵而至，一线经理将疲于应付。
其次，绩效考核使很多过去在台面下的东西放到了台面上。作为负责人，一线经理对下属员工的加薪、奖励、提升拥有生杀予夺的大权。
标准出来以前，一线经理可以一个人说了算。现在绩效考核来了，职位升降、薪水加减都得根据考核结果来。每项结果的得出，都有量化的标准。过去很多在桌子底下做的决定，现在都得放到桌子上面来做。好与不好，不再由一线经理一个人决定。于是，有些一线经理就觉得自己的权威受到侵害，不愿意参与绩效管理。
另一方面，绩效要考核，必然有得分高低。谁都不愿意得罪人，不愿意和员工发生正面冲突。所以，一线经理也不愿意给下属打低分，不愿意和员工谈他们绩效表现方面的问题。
一线经理希望恶人由人力资源部来当，由人力资源部出面指出员工的不足、不够，淘汰不合格的员工。而他们自己就充当好好先生，给大家都打高分，皆大欢喜，和平共处。趋利避害的心理使得他们也不愿意严格执行绩效考核。
针对一线经理不配合的原因，企业可以采取以下措施。
1让一线经理全程参与
绩效考核不仅是人力资源部的事，也是所有人的事。一线经理不仅仅是配合者，而是参与者、执行者。有部分HR角色错位，把自己作为绩效考核过程中的主体，指挥一线经理执行各项由他们制定的考核标准。这种作法导致的后果是相当严重的。
特异公司是一家大型的制造企业，现有员工2 000多人。两个月前，公司人力资源部开始大力推行一套新的绩效考核制度。从这两个月的情况来看，生产部第一车间出现的问题最多，员工抱怨也最强烈。有不少人认为在新的制度中，绩效奖金的比例大大提高，而公司这么做是想在员工犯错误时就可以多扣员工的工资，说这是公司为了省成本想出的招儿。让人力资源部奇怪的是，这样的情况并没有在公司的其他部门出现。经过深入调查后发现，第一车间的刘经理恰恰是这种观点的持有人。原来，当初在进行新制度讨论和培训的时候，刘经理因为出差在外没能参加，所以对推行这套制度的意义不能充分认识。同时他也是新制度的被考核人，在被考核时产生了上述的想法。其结果不仅影响了他自己的工作积极性，也让基层员工对公司制度产生误解。
事实上，一线经理在企业中处于一个较特殊的位置。一方面他是公司制度的执行者，必须维护公司的利益；另一方面他又是一线员工的代表，必须代表一线员工的利益，这两种职能有时会发生冲突。因此，为了使企业的规章制度能够顺利执行，同时又不挫伤基层员工的积极性，强调一线经理的执行力是很重要的。这种执行力体现在两个方面：首先，公司的政策、制度必须通过一线经理向下执行；其次，一线经理也是一线员工反映心声的通道。
从特异公司案例中可以看出，一线经理自身对公司政策、制度的理解对制度的顺利推行所起的作用尤其重要。所以，人力资源部在制定计划和考核标准的时候，让一线经理参与制度的制定，从一开始就让他们介入绩效考核，能很好地保证他们理解并执行，从而使他们成为推行新制度的原动力。另外，足够的培训是必不可少的，而且采取互动式的培训方式往往更加有效。因为对新制度的消化、吸收需要时间，所以可以提前将制度文件分发下去，然后在培训时针对提出的问题一一作答。
2让一线经理放心
要让一线经理明白，绩效考核是一种有效的管理工具。绩效考核的结果可以让一线经理对下属的业绩一目了然，针对“完成目标”、“超越目标”、“未完成”等结果，评估下属的能力；发现他们的优缺点，使员工获得更好的更合适职业发展。绩效考核还可以帮助一线经理对下属的收入作出必要调整，使之合理公平。
同时，一线经理也是员工，也要接受上级评估。那么，有了绩效考核，一线经理是否超越了目标，是否有更好的职业发展前景，是否得到了相应的报酬都一目了然。一线经理可以放心地把自己的“前途”和“钱途”交给公司。
3让一线经理成为反馈和辅导者
绩效考核的最终目的是为了达成公司目标，促使企业成长；与此同时，培养员工的能力，挖掘其潜力，使他个人的职业生涯发展和公司发展紧密相连。所以，打分不等于绩效考核完成。只有上级对下级的绩效表现做出反馈，进行辅导，绩效考核的才算完成，一线经理的使命才告一段落。
一线经理需要对下属的考核结果做出反馈。告诉他，绩效表现如何，做的不够的原因是什么，再遇到类似的问题如何解决。反馈和辅导需要一线经理掌握一定的面谈技巧。例如，当员工表现不尽如人意时，一线经理不要直接批评，可以换个角度告诉员工，他需要有哪些提高，该怎么做。这远比直接指出不足容易让人接受。这些技巧的掌握，可以给一线经理相关的培训。
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