执行评估本质上也包括过程(行为)评估和绩效(产出)评估。前者意指在战略、计划、策略执行过程中的效力测评，后者意指目标达成的程度和执行所取得的成绩。由于执行本身是一个过程与结果的结合体，甚至是一个层次交迭、纵横交错的复合体系，而且在未达终点之前的阶段性差错必然普遍存在，因此仅仅强调执行力修炼的方法、步骤、原则，而未对其成效加以考查，那么，执行力修炼的螺旋上升过程中就会缺失上下环之间衔接的关键一环。用《什么是管理》的作者琼·玛格丽塔的话说：“评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言。”
“无法评估，就无法管理。”这句管理学中的经典名言警示我们，执行评估构成了有效提升执行力的管理基础。执行层面上，执行评估的缺失必将最终导致执行成为无本之木、无源之水，最终会使执行失败。这正如在足球比赛中，了解最终结果显然是有用的，但它毕竟只是一个有限的信息，如果不能跟踪比赛的全过程，我们就无法知道在比赛的哪一阶段我们应该采取哪一相应行动。
一句话，执行评估的终极意义在于执行力的持续改进和有效激励。
评估存在于整个执行过程中
执行评估首先与有效的绩效评估相辅相成。在很大程度上，如前所述，有效地绩效评估构成了执行评估的核心。下面我们看看林肯电气是怎样进行有效的评估工作的。
总部位于俄亥俄州克里夫兰的林肯电气，在全球的多个工厂生产焊接、切割设备，以及工业用发电机。自从1992年中以来，这家公司每季度都创下骄人的业绩记录，常被认为是提升生产力、节减成本的模范。
林肯电气成功的核心，就是以低于竞争者的成本打造有品质的产品，并将节省下来的部分转为优惠顾客的策略。从某方面来看，林肯电气是以员工奖酬制度来实施这套策略，该公司是以“绩效计酬”制来促成员工的生产力提升。生产作业员的薪水，完全根据他们的产出成果计算。除此之外，员工也会拿到年终奖金，平均额度大约与规定的奖金相等。
在林肯电气的组织架构中，绩效评估是重要元素之一。林肯电气的绩效评估分为两个部分：生产数量和绩效排名。第一个部分是对每位生产线员工进行客观、量化的绩效评估，根据生产良品数量论件计酬(瑕疵品不计)即是员工的薪水。论件计酬让员工生产一定的标准成果，以赚取比得上本地劳工市场类似工作的薪水。然而，只要够努力——有时甚至连午餐和休息时间都不停地做——员工就可能赚到两倍甚至三倍的工资。更甚者，林肯电气的政策规定，不可以因为员工赚“太多”的钱，就改变论件计酬的方式。最后，只要在林肯电气工作2年以上的员工，每周至少保障都有30小时的工时。
第二部分是员工的绩效排名。这些排名是用来决定员工在红利池(bonus pool)中所占的比例，虽然每年红利几乎都会变动，但红利池大致都等于给付的薪水总额，约是林肯电气税后净利的两部。此时，员工的绩效评估是根据他的可靠度、工作品质、产出成果、创意点子和团队合作等，且主要是由员工的直属主管来评估。
这里有几个值得观察的地方。首先，林肯电气的绩效评估制度是公司对整体生产效率焦点的一部分。而公司运用客观、明确的绩效评估(产出数目)，以及另一较主观的方法(可靠度与合作度)将这两部分的资讯结合起来，通过其奖酬制度落实，以强化这个焦点。
这说明什么？说明执行评估不能仅仅从评估本身来考查，而且还需要将其置于支持、运用、整合这样的整合执行过程中。也就是说，我们需要将视野拓宽到执行的资源支持、执行运用的过程以及不同流程之间的配合关系等层面上。因为执行本身的难点就在于如何进行资源优化配置，如何将各流程进行有机整合并产生效益。
因此，单就绩效评估而言，评价绩效评估的最好方法之一是从股东、员工、组织等的不同角度加以考察。从员工的角度出发，绩效评估的目的主要包括以下4个方面：
1告诉我，你想要我做的是什么——需要明确评估的对象和内容是什么。
2告诉我，我做得怎么样——需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配。
3帮助我提高我的绩效——需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通。
4奖励出色的工作业绩——需要将评估结果与奖罚制度挂钩。
从组织的角度出发，建立评估体系的最重要的原因之一在于，建设并树立起一种“责任原则”。在这一原则下，负有同样职能、职责但重叠的机构、岗位或团队，以及由此导致的“相互推卸责任，最终无人负责”的现象，将被杜绝或避免。因为那样情形下，组织或许也可以勉强运行，但成本居高不下，行动迟缓而且并不稳定。实事求是的、有执行力的领导者不会看不见这一点。而执行评估的目的之一就在于使组织成员都负起责任来，因此其相应的目标就是，在组织的每一层次上都将职责和义务结合起来，将责任和完成工作统一起来。
只有最终的评估才能告诉你，你的执行力如何；你执行的心态、角色和流程是否正确；你的执行是成功了，还是失败了。
评估者的主要工作
执行评估的核心是对企业内员工的绩效予以评估。因为员工执行水平的高低主要取决于员工整体素质和工作能力。业绩好的员工实际上是执行力强的表现。
如此以来，执行评估者的主要工作就是：在公司内部营造良好的评估氛围，与待评估对象建立共同愿景，进行富有帮助的绩效面谈，与被评估对象一起制定计划和进行良好的绩效评估总结等。
1营造良好的评估氛围
公司员工以前也许没有接受过任何的绩效评估，或者只接受过不太理想的绩效评估，或者只是接受过一般的员工绩效评估，对营销评估没有接触过，以上它些都可能会影响员工对绩效评估的怀疑、猜忌甚至对抗。
如何在公司内部营造良好的评估氛围，端正全体员工的认识，打消他们的顾虑，更好地发挥绩效评估的作用，这是一位有效的绩效评估者必须做的第一项工作。
对企业进行营销绩效评估，要使全体员工从思想上认识到其重要性和必要性。
如果没有很好地解决这个环节，员工很容易就会把评估者当成“侵略者”、“威胁者”、“乘机夺权者”等消极力量，进而采取诸如“不合作”、“挑衅”、“抵制”等消极做法。
2树立共同愿景
愿景(Vision)是指“未来发展、神秘的或宗教的体验，以及由想像力产生的精神形象强烈感的一个场景“和”一个超乎寻常美丽的人或事物。
在组织中，共同愿景是指组织中所有成员都共同发自内心的意愿——共同价值观，这一愿景是大家共同分享、共同愿望的景象，是经过努力可以实现的。这个景象不仅仅是领导者自己的理想，也不是被几个人强迫接受的。作为组织的目标与方向，共同愿景能使全体成员紧紧地连接在一起，孕育无限的创造力，激发强大的驱动力，凝聚追求未来的向心力。
愿景不仅仅是流行的管理时尚，当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。
3面谈反馈
面谈反馈对主管而言是一项有效而重要的评估对策，是对评估的有益的再次衡量和反馈。在进行面谈的过程中，也要遵循管理循环的原则，即按“计划”、“实施”、“检讨”和“调整”的顺序进行。
4共同制定行动计划
在面谈的最后阶段，评估者应该以积极热情的态度总结一下已经讨论并达成共识的事项；同时给被评估者一个机会做出回应、提问、增补其他看法和建议，并对他们的参与表示欣赏，强化对将来计划的承诺；特别的，要与被评估对象一起制定下一步的行动计划。
我们一直强调，任何绩效评估都不是管理的终点，而只是下一次评估的新的起点。在充分面谈、交流的基础上，在双方达成共识的条件，有效的绩效评估者会与被评估对象一起制订出新的评估目标、行动计划和方案，甚至每一步都要达到绩效。
5评估总结
有效的绩效评估者是不断思考的绩效评估者，是善于从过去的评估中总结经验的评估者，是能在每次评估的最后阶段进行很好的总结的评估者，是不断积累、追求完美的评估者。
要注意的几个关键问题
人们在采用和修改评估制度过程中常会碰到许多问题。对一些关键性的问题予以重视和解决，将有助于组织的发展。
1评估想要解决什么问题
如果评估策划者不能回答这个问题，他就好比想要控制一条无人驾驶的船。他们应该首先明确组织的大政方针，即所谓“官方”的立场。
策划者们还需要弄清楚管理者，特别是高级管理者是如何在评估制度上下工夫的。
有的管理者在说“我们需要评估制度”时的口气就像在说“我们得刷刷大楼的外墙”。我们感到很遗憾，因为一些管理者还没有认识到评估对人际关系、对人们的感受，以致对工作绩效有着多么重要的作用。
尽管所有的管理者都应该对评估制度的实施充满激情，但这种要求是不太实际的。我们应该帮助某些管理者，使他们对自己正在推行的评估制度的作用有所认识，这样才能让他们切实地行动起来。
在最初的阶段，策划者可以通过三件事情来考查管理者做得如何：管理者尤其是高级管理者应该做什么；他们要花多少时间；管理者尤其是高级管理者应该如何让评估制度充满活力。策划者还应该和管理者一块儿弄清楚这样做的意义何在。这种讨论往往有助于管理者摈弃对评估制度固有的偏见和认识。
如果高层管理者对评估制度不太投入，这就会向人们表示：组织的上层不想实施任何形式的评估。这些高层管理者也许认为，评估只是中层或更低管理层应该处理的事情。在这种情况下，策划者们可以站在高层管理者的角度对面临的困难进行预测，而最终决定的解决方式有两种：要求高层管理者改变自己的立场，或者放弃实施评估制度。
有的时候，评估制度的推行者和修改者不太愿意与管理者产生意见上的冲突。他们觉得同管理者展开辩论是毫无必要的，甚至就连提出辩论的主张也是冒险的，将会“限制自己事业的发展”。然而，如果他们现在不这么做，只会把问题留给以后的制度推行者。而对组织外的顾问来说，这种类似的做法只会让他们得不到任何报酬，或者失去一位客户。
2什么是评估的对象
在评估者和被评估者看来，如果评估制度有很多他们认为重要的内容——那些能让他们的工作变得有意义、有乐趣、更轻松的东西——或者任何一种他们感兴趣的东西时，他们会十分乐意采用这种制度。也许，评估制度的策划者的确无法做到随时都能让所有的人满意，但他至少应该尽可能弄清在什么时候、由于何种原因，有些人的愿望不能在评估中得以实现。
要想明确评估的范围，我们必须对刚才所讨论的评估想要解决什么样的问题加以思考。
例如，一个运作比较稳定的组织可能会发现：仅仅凭借对职务说明的评估就可以达到自己的要求。这跟一个在残酷竞争、变化莫测的市场中奋勇拼杀的组织形成了鲜明的对比：如果想要胜过对手，必须通过定期的监督来提高每个员工的绩效，并对员工提出量化的生产目标。
根据近年发展的趋势来看，成功的评估制度都是相当灵活的。这些制度充分考虑了组织的首要变革，并十分注意长期的目标和计划。这些评估制度和相关的绩效管理措施不仅与变革相适应，并且推动着变革的进行。
3评估与惩戒两种制度的关系是什么
许多员工都听说过在评估会谈中解雇被评估者的事情。不管这是虚构还是事实，都阻碍了在评估双方之间建立具有建设性的对话。
组织必须明确评估与惩戒措施之间究竟有何联系。许多关于评估的书籍都认为：组织应该向员工表明，针对不合格行为或不完善绩效的惩戒措施与评估制度是毫无关系的。
将评估会谈变成了自我检讨、自我忏悔的仪式的做法是不切实际的，这会让事情变得更糟。即使评估与惩戒之间没有直接的联系，间接的联系往往是存在的。
尽管评估会谈应该尽可能地避免意外事件的发生，但主持会谈的评估者很可能将在会谈中对被评估者的技能、绩效和行为提出疑问，并在会谈中对此加以解决；同时，我们还可能在会谈中了解到其他一些严重的问题。
组织一般不应该把评估会谈变成进行惩戒的场合，但出现的问题必须在另外的场合得到解决。组织应该针对这种突发情况制定相应的措施，使评估者在评估会谈就要变成惩戒场所时知道应该如何应对，而被评估者也应该对自己的权利和义务有足够的了解。
好的做法是：评估者应该事先对此有所考虑。如果评估人认为评估会谈很可能导致严重的惩戒举措，那就取消会谈，由相关的负责人具体贯彻实施惩戒措施。
将评估会谈的结果记录在案的一个重要理由，是评估的双方很难掌握对自己有用的材料。如果没有评估记录，或在记录中没有强调对员工绩效的重视，组织可能很难说明什么是拙劣的绩效。相反，如果没有充分详尽的评估记录对其绩效作出肯定，员工们也很难证实自己的绩效没有受到批评或否定。
4评估制度是否要具有适当的透明度
我们先来看看两个公司的不同做法。
1A公司
管理层的人员每年会接受一次小组评估。这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另一个部门里比被评估人级别高的经理。评估小组的会议由一位人事部的人员主持。不邀请被评估人参加。会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。
无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此作任何明确的表示。而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求。有的经理人负责研究评估小组的总结报告，还有的经理人根据评估的结果为被评估人制定相应的培训发展计划。
2B公司
评估会谈前的1个月，电子工程师与评估人会进行一次20分钟左右的交谈，并对评估会谈将会涉及的方面达成一致看法。另外，双方明确了评估会谈需要的材料，这其中有很多都是他们在过去11个月里举行进度／考核会谈时用到过的材料。
评估的双方都知道，会谈的重心将是工作绩效，并且评估会谈不会直接影响3个月后(即对所有员工进行了评估)的工资定级。他们都很明白，如果被评估人愿意，他还可以同评估人的经理进行有关自己事业发展方面的会谈。
在绝大多数时候，评估人和被评估人之间是一种友好、成熟、坦诚的工作关系。在这个组织里，很少会碰到人们对相互间的反馈意见感到吃惊或不快的情况。
评估的双方会就评估报告的内容达成共识，并且都很清楚组织对报告的最低要求。只有评估人的经理能查阅会谈纪要及其主要决定。除此之外，评估报告就将只是评估人和被评估人之间的秘密。
很明显，B公司的评估制度比A公司更能帮助组织取得成功。
评估制度具有透明度，或者说是认为制度应该具有透明度的观点，更能让被评估人接受评估。A公司的绩效评估制度恰似一扇“紧闭的门”，毫无透明度可言，由此而来的便是各种传言，说公司实施的是同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式。相比之下，B公司的评估制度就透明得多，公司对评估双方也非常信任。在这种没有压力的情况下，评估会谈能够鼓舞人心，使被评估人对评估充满信心，因为他们知道自己的看法会得到应有的重视。
尽管采用A公司的做法可能会对组织的运营起到负面影响，但仍有一些组织喜欢采取这种不公开的评估方式。即使这些组织有足够的理由这样做，它们也应该认识到这种做法的局限性，并认真地考虑这种做法到底是符合还是有悖于评估制度的核心任务。
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