对于中国企业来讲，似乎还欠缺着这把“保护伞”。

    截至2004年底，中粮的“金帝牌”巧克力位居全国第二名，2004年营业额上升17％，并且已经有十一条生产线，年产一万吨朱古力、五千吨糖果，并有二百多个分销商。

    从失败中崛起

    金帝巧克力近几年声名鹊起，已经开始有一定的实力与吉百利、好时等国外强大品牌抗衡。然而它的崛起并不是一帆风顺的。

    金帝巧克力是由金帝食品有限公司生产销售的。该公司成立于1990年，总投资2500万美元，是中粮集团全资拥有的专业从事糖果巧克力产品的生产和销售业务的企业，年生产加工可可豆7000吨、巧克力5000吨。在成立之初，中粮不惜投入成本，不仅引进了全套的先进设备和瑞士技术，也引进了当时先进的营销模式，以每年千万元的投入全力打造金帝品牌。可以毫不夸张地说，当时金帝的技术、产品品质和规模堪称中国巧克力市场的第一品牌，并迅速在1994年前后达到高峰。

    但好景不长，金帝的固有优势就逐渐消减。

    1993年开始，国际著名糖果巧克力品牌如Mars、吉百利、雀巢、费列罗、好时、瑞士莲等纷纷以强大的品牌实力、营销策略、管理理念和市场投入抢滩中国市场。从1995年开始，金帝巧克力的市场就逐渐走下坡路，并且在1997年和1998年跌入低谷，市场占有率只有2％～3%，销售额约为5000万元，在同行业中只排名第七左右，企业持续经营陷入了极大的困境。

    1998年正是中粮提出二次创业的第一年，也是整个中粮上下决定进行自我革命的重要一年。在这个大背景下，金帝的表现肯定不会让中粮满意。

    1999年，中粮决定继续大力支持金帝，并调整金帝的经营管理思路，提出重新再来。

    仅仅一两年的光景，金帝就来了个大变样。根据金帝公司向中粮汇报的数据显示，金帝的销售额由1999年的5000多万元，增长到2000年的11500万元和2001年的近2亿元；2000年金帝扭转了投产以来10年亏损的局面，实现利润1300万元，2001年纯利润则达到3000万元（该利润与香港上市公司体现的利润有所区别）。金帝在效益明显进步的同时，市场占有率也节节攀升，2001年全国市场占有率约为7%，在西南、西北区域排名第二，在全国相当数量的中型城市中排名第一，金帝的品牌影响力也急剧提升。

    毫无疑问，金帝打了一场漂亮的“翻身仗”。目前，金帝已经成为国内知名的综合性食品企业。而截至2004年1月，中粮的巧克力业务已经在全国设立了5个区域物流中心，网络已经覆盖到全国所有大中城市，其产品体系更加完善，形成了由三大主品牌、九个子品牌构成的金帝体系。2003年金帝巧克力市场综合占有率已经由2002年的10%提高到近12%，稳居全国第二的位置。

    金帝的“三板斧”

    金帝之所以能在很短的时间里打一个“翻身仗”，主要得益于“三板斧”：

    首先是销售通路变阵。

    1999年以前，金帝公司在销售通路上一直沿用建厂之初采用的直销模式，即以各地的分公司为依托，直接将货物售卖、配送到各个商店，并负责收款结算。应该说，这一方式在上个世纪90年代初是先进的营销模式，也为金帝的发展起到了十分重要的作用。但随着市场经济的快速发展，这种直销方式不仅不能促进销售的增长，反而成为制约市场和销售发展的严重阻碍。根据金帝公司的汇报材料表明，这种方式给金帝造成的困境主要表现在四个方面，一是战线过长，顾此失彼；二是不利于市场的深度开拓；三是坏账坏货严重，而且无法估计和控制，尤其是对贮存、售卖条件要求极高的巧克力更是危险；四是难于管理和指控，仅在1996年到1997年内，每年就有几千万元的巨额亏损，而亏损主要来自于坏账坏货。

    深思熟虑之后，金帝公司果断地停止了直销模式，改为分销模式，即在每一个城市选定一家或多家经销商，由经销商负责各个商场的进店、配送和结款工作，生产厂家主要从事分销商的管理、服务、控制和市场的推广与开拓工作，这样不仅职能明确，而且战线较短。

    经过几年的努力，金帝公司到2002年已经建立了一个由10家分公司、100多家经销商、覆盖全国近百个大中城市的销售网络。同时，金帝公司严格执行经销商的筛选、评估和信用额度、信用期双控制制度。功夫不负有心人。1999年到2000年年度的销售款约为1亿元，2000年到2001年年度为1.5亿元，两个年度的账款回收率达到99%以上，几乎没有坏账产生。

    其次是构造合理的产品结构。

    因为巧克力产品严格来说属于休闲食品，所以，多样化、快速更新就显得很重要。按照金帝自己的总结教训说，金帝在上个世纪90年代中后期所走的下坡路与产品多年更新不大有极大的关系。但从1999年开始，金帝公司积极组织全公司的力量大力开发全新的产品，在当时的生产设备条件下，主要集中在包装的更新换代和变化上。在2002年之前的一两年内，金帝公司每年推出的新产品接近20个条码，年销售额中有约85%以上的销售来自于新开发的产品。根据数据显示，1999年以前最高的单品销售只不过300多万元，而到2002年，在金帝的销售结构中，单品销售过千万元的接近10个品种，并形成了几大系列的产品，其中小排块、小包装系列销售达4000万元，果仁蛋系列产品高达4000万元，小礼品系列4000多万元，太妃糖产品2000多万元。由此可见，金帝公司初步形成了覆盖多种消费需要和层次的比较合理的产品结构。

    最后是完善整合营销。

    金帝公司在大力抓销售通路和产品结构的同时，也重点进行了市场的推广工作，比如市场的陈列和推广工作。从2000年开始，金帝公司逐步加大广告和主题促销的投入力度，大大提升了消费者对金帝巧克力的认知度。

    金帝崛起的启示

    金帝巧克力之所以能在很短的时间内在巧克力行业占据很重要的一席之地，应该有几点可资借鉴的启示。

    讲究一股的精神：要达到目标必须要有一股精神，金帝崛起的历程说明了这股精神，即负责任、不服输、自信、韧性和气质。在金帝巧克力公司内部有句口号：“为所欲为”，按照健康的理解，就是提倡一种敢想敢做的精神和气氛，充分调动和发挥员工的整体创造性和能动性。在这一点上，但凡成功的企业都是如此。汽车大王亨利·福特在自传里这样感慨地说道：“我们非常重视员工的意见和建议。工厂里不论是拥有职位的人，还是没有职位的人，对于每项工作该怎么做，都有着开放的头脑，如果说有什么固定的理论和固定的规定，那就是没有任何事情已经做得尽善尽美。整个工厂的管理总是向各种建议开放着。我们有一个非正式的建议征集系统，任何工人都可以通过它，把他所想到的任何主意和别人交流，并为此采取行动。由此我们获得了巨大的收益。”在福特看来，好的建议来自企业内部，并要有一种意识，即公司要能为员工创造一种良好的工作环境和氛围，而这能在很大程度上推动公司的发展。金帝巧克力公司自己的总结是，大到整个企业的生存和发展，小到具体的事项，如果都能用这样一股精神和态度去执行，成功的几率就必然大增。信心是成功的前提，有信心不一定能够成功，没有信心一定不能成功。

    讲究专业的精神：任何一个企业的发展，都必须要有专业精神和能力，要将企业的发展战略、战术运用，以及战斗的自信建立在对本业务本行业有充分了解、判断、分析和准确的把握、控制和预测的基础之上。古人云：“知己知彼，百战不殆”，正是此理。金帝巧克力公司在崛起的过程中，提出了“专业化、规范化、人性化、效率化”的管理理念，在产品调研上与著名的调查公司零点合作，在品牌管理和广告宣传上与著名的奥美公司合作，在媒体投播上与实力媒体策划公司即盛世长城广告公司合作。

    讲究差异化战略：早在2002年的时候，摆在金帝巧克力面前的竞争对手都是响当当的，比如德芙，在中国的投资额已经超过2个亿美元，每年的营业额高达8个亿。面对强大的竞争对手，金帝实行了差异化营销战略：果仁蛋产品是对手所没有或自己产品中品质最好的；小礼品系列是对手所没有想过的；太妃糖产品口味比竞争对手多；小排块产品学自于竞争对手，销量却远过对手。值得一提的是，金帝巧克力大举覆盖全国四十多个中小城市，大大出乎对手的意料，从而全面提升了品牌的影响力。“做对手没有做过的事情，做与对手不一样的事情”，这种战略思路在很大程度上支持了金帝巧克力的市场扩张和品牌成长。

    讲究新式营销的策略：1997年，金帝大规模地清理呆坏账，全面停止代理代销的模式。

    当时金帝的竞争对手们正在怀柔等地投资上亿美元开设生产厂商，并且加大了营销力度，金帝的业绩一下子滑落到行业的第五名。1999年，金帝巧克力的新总经理曹兆亮正式亮相，此前做金帝的财务总监。新官新气象，曹一上任，就从营销模式上寻找突破点。金帝的销售模式从直销改为分销，建立了14家分公司、100多家经销商，以及覆盖全国百个大中城市的销售网络，从而加快了资金周转，盘活了现金流。从2000年开始，金帝巧克力加大广告和主题促销的投入力度。同时，金帝提出了“金帝巧克力只给最爱的人”的概念，并推出了专门针对情人节、以中国传统文化进行命名的巧克力产品：知音、知己和情缘。一系列组合动作之后，金帝巧克力的业绩节节攀升：自1999年到2001年间，金帝巧克力的销售额以每年100%的速度增长，而2002年比上年也增长了30%，市场综合占有率由原来的8%增长为10%。

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