宁可丢了乌纱帽也要融资
朱镕基曾批评周明臣“无组织性无纪律性”。但在后来的一次国务院会议后，朱镕基用手指了指周明臣，对时任外经贸部副部长的谷永江（后曾经担任香港华润集团董事长）说：“他又赚钱了！”
话分两头来说。上文说了中粮不甘愿做“水上的浮萍”，确定了实业化发展战略。但要知道，搞实业投资需要大量资金，钱从哪里来？想到这里，周明臣一时间又愁眉不展。
或许是上天往往偏爱那些想做事的人。1993年7月，周明臣遇到了一个难得的机遇。
有消息可靠人士告诉周一个信息，说有两个香港上市公司有意出售。周一听，立即就说了声“太好了”，认为是融资机会来了，而且借壳上市、向股民集资还不用纳利息。当即让那个负责人与对方接触，并交了6000万港币订金。
随后，周明臣赶紧向当时的上级主管部门——外经贸部打报告。但问题来了。部里说他们没有权批，在香港借壳上市的审批权在国务院。周又把报告报到国务院，当时国务院主管副秘书长答复说：这事不好办，朱镕基副总理已经对另一家国有公司收购香港上市公司做过批评，说了下不为例，你们不经批准，擅自决定境外上市公司，一收就是两个，还交了订金，不符合规定，表示对中粮的报告不能受理。
“但这个机会实在太难得了，我们不能就这么放弃。”周明臣愈挫愈勇，连续又找了相关部门的很多领导，反复说明收购这两个上市公司对中粮的重要意义。但谁都不敢贸然行事，毕竟这是国务院的权限，谁敢挑战？
没有办法的周明臣想到了“破釜沉舟”。他找到了当时外经贸部的一位主要领导同志，并开门见山地对他说：“我把我的乌纱帽放在你这，如果将来上面追究下来，你就把我免职。
但这件事是一定要干的，不仅仅是我们已经交了巨额订金，更重要的是，借壳上市对中粮今后的发展关系重大。”
周明臣向我回忆说：当时他讲得很恳切，很动情，也确实有道理，这位领导同志就深有感触地看着周，拿着笔犹豫。当时的外经贸部部长吴仪正在国外，这位在家主持工作的领导无奈地对周说：完全理解你的陈述，但由于权限，我不能批，你自己去处理吧。
周心里想：既然让我们自己处理，那我就毫不犹豫地加快了收购工作，反正是背水一战了。
经过一番的较量，1993年下半年，中粮如愿以偿地收购了两个香港上市公司（中国食品和鹏利国际，前者后更名为中粮国际），成功地融资17亿港币。拿着用乌纱帽保证来的“救命钱”，周明臣暗自想，也值了。幸运之神再次向周明臣招手。1994年8月，中粮在美国滚动发行了2亿美元的商业票据，紧接着又在香港通过银团贷款融资6000万美元。
虽然当时银团贷款也不是那么顺利，中粮是国企，人家不信任，要中粮拿三倍于贷款额的资产做抵押，但艺高人胆大的周明臣还是赚得盆满钵满。
通过这三种方式，一年的时间里，中粮在国际资本市场上筹措到了近40亿人民币的资金，得以顺利实施公司转型的投资计划。后来，吴仪回国之后得知周明臣借壳上市的事，就问周：你有把握实现中粮的转型吗？千万不要当“三拍”干部，到时候一走了之。周明臣回答说：我能做好，我有信心！当时，吴仪就笑了笑，周的一颗悬着的心也落了地。
据说，就为了这事，朱镕基还曾批评周明臣“无组织性无纪律性”。但在后来的一次国务院会议后，朱镕基用手指了指周明臣，对时任外经贸部副部长的谷永江（后曾任过香港华润集团董事长）说：“他又赚钱了！”这么多年后，周明臣再回忆起这些事情来还能准确地记得每一个细节。周用这样的一段话向我描述了中粮有钱后的心情：“那种感觉，就好像是在天气闷热的夏天里，满头大汗地跑到屋子里，从冰箱里拿出冰镇的水或啤酒，咕嘟咕嘟地喝上几口，很是过瘾，连走路都觉得轻快多了。”
“那你从来就没有打过退堂鼓吗？”对于笔者的问题，周很干脆地说，退堂鼓倒是没有打过，只是觉得自己一直在风口浪尖上挣扎着，或许稍有不慎就陷入万劫不复的境地了。但无论如何，周依然是坚持一个信念：我不会一辈子当总经理，当一年是当，当10年也是当。
与其糊里糊涂地当10年，还不如当一年在任上做实事的总经理。
或许正因为如此，周明臣才带领着中粮把路走得越来越宽吧。
鹏利国际私有化风波
一个有趣的细节是，那时吴仪副总理恰好在国外，等她回到国内后，知道了鹏利国际的私有化消息，就打电话给周明臣询问此事。周说了声“对不起”，没有向领导及时汇报，然后把私有化的初衷原原本本地向吴仪作了汇报。还好，“生米煮成了熟饭”，而且还为国有资产带来了增值，吴仪等上级领导也就再没有追究此事。
周明臣又一次“胆大妄为”地做了别人不愿意做的事情，时间是2003年8月14日。
这一天，代号为0268.HK的上市公司鹏利国际在香港证券交易所正式摘牌，结束了其作为中粮香港资本市场上地产旗舰的使命。
这一天，距离周明臣宁可冒着丢了乌纱帽的危险促使中粮的地产酒店物业等业务借壳上市的历史有十年的时间。
人们惊讶万分，媒体也惊讶万分。他们不知道周明臣的“葫芦里究竟卖了什么药”，十年前的千辛万苦今朝主动退市，究竟是为何？
2003年4月，鹏利国际的控股股东中粮集团自筹7亿港元，另向银行借贷3亿港元，总计约10.16亿港元公布将把鹏利国际私有化的信息。同年7月21日，鹏利国际召开股东特别大会，就中粮香港以每股0.74港元私有化鹏利国际的建议进行投票，结果99.54%的股东赞成。鹏利国际的私有化成功。
今日再看鹏利国际私有化的历程，周明臣率领的中粮十分不易按照周明臣的说法是，鹏利国际的私有化主要有三点原因：
一是失去了融资功能。2001年以来，鹏利国际的平均股价一直徘徊在0.4港元左右，日成交量维持在400万股左右，相比于13亿左右的流通盘子，仅仅占0.1%，这不能不让人遗憾。如果长此以往，国有资产的保值增值将难以实现。
二是鹏利国际当时的股价远远低于私有资产的价格，如果给予收回，将使国有资产得以增值。事实也是如此，在鹏利国际的私有化中，周明臣又为国家大大“赚了一笔”：以每股0.74港元的代价收回了1.56港元（中粮的评估）的资产，直接产生的资产增值就7个多亿港元。
三是鹏利国际私有化时机，也正是“非典”肆虐之时，香港股市大势不好，大大降低了鹏利国际私有化的成本。中粮可以变“不利”为“有利”。
其实，今天回想起鹏利国际私有化的历史似乎很容易很清晰，但周明臣率领中粮操作却是十分地不容易。除了公众的不理解之外，上级领导如何看待一直是周所担心的。根据周明臣的回忆，那时的操作都是秘密进行的，但还是让某媒体提前泄露了。一个有趣的细节是，那时吴仪副总理恰好在国外，等她回到国内后，知道了鹏利国际的私有化消息，就打电话给周明臣询问此事。周说了声“对不起”，没有向领导及时汇报，然后把私有化的初衷原原本本地向吴仪作了汇报。还好，“生米煮成了熟饭”，而且还为国有资产带来了增值，吴仪等上级领导也就再没有追究此事。
“胆大妄为”的周明臣又一次“化险为夷”。《哈佛商业评论》评价鹏利国际私有化说“这是一次红筹股私有化成功操作的典型案例”。
我们可以想像得到，周明臣一直在“风口浪尖上挣扎着”，作为大型国有企业的领导人，一方面必须加强与主管领导和部门的沟通，一方面又要抓住时机推进改革，如何处理和平衡好二者的关系，的确像玩魔方一样，稍有个疏忽，就有可能掉到万劫不复的陷阱里去。
“那你只能是进行一种渗透式的革命，或者说是一种带有改良主义的革命？”
对这个问题，周笑了笑，带着一丝感慨地说道，那有什么办法？市场瞬息万变，商机稍纵即逝，如果你太重视向上级“打报告”了，就有可能“黄花菜都凉了”，但你不汇报沟通，也说明你有问题。做国企的领导人很难，尤其是做一个想做事的国企领导人。
不过，让我们不得不佩服的是，周明臣的每一次“胆大妄为”都能推动中粮前进一大步。
或许，正是因为如此，周明臣总是得到他的上级领导们的某种偏爱吧。或许，还有一种佩服吧。
国企改革需要有种企业家精神
国有企业到底有没有企业家？人们普遍的看法是，这个问题根本就说不清楚，因为国有企业领导人大多数权力都很大，知名度却很低，他们与其说是企业家，还不如说更像是官员。
对此，周明臣每每接受媒体采访谈及这个问题的时候都郑重地表示自己内心的真实想法：“人们这样看并不奇怪，一方面很多人还不了解国有企业的改革现状，还是过去的老概念、老印象；另一方面，也说明我们有相当一部分企业的改革与发展还不尽如人意，还适应不了市场经济的要求，有的企业领导人还没有进入企业家状态。”
但周明臣同时也极力地想把人们的“有色眼镜”摘掉。他在2002年接受《英才》杂志专访时表述了这样的一席话：“就企业而言，中国企业与国外大企业在管理体制、运行机制等方面还有不小差距。就企业家队伍而言，我们在整体上与国外大企业的CEO在管理水平、决策能力、创新能力等方面也有不小差距。要缩小差距，我们既要学习国外同行的先进经验，同时又要充分发挥我们的特长。只有这样，才能尽快打造出具有中国特色的跨国公司，培育出中国的职业企业家。事实上，中国的企业和企业家都正在迅速成长，已经涌现出了一大批各个行业的优秀企业家。”
周明臣接着说到自己：“我在国有大企业里做领导工作已经近30年，经历了国企改革的全过程，酸甜苦辣都遇到过，应该说早已经进入企业家状态。但论自己的能力，特别是管理水平、创新能力，总有小驴拉大车的感觉，跟不上形势的要求，跟不上企业发展的要求。
这种危机感促使自己不断地学习，不断地否定自我，重铸自我。”
在周明臣的思想意识里，一个成功的企业家必须要有事业心、使命感与责任感，敬业精神与奉献精神，变革思维与创新精神，敏锐的眼光与前瞻的视野。同时，还要结合中国自己的特色，需要有一种过强的心理素质。
周明臣有着这样的感慨和认识，完全来自于切身的遭遇和经历。1995年中粮向古巴出口一批芸豆，按照合同规定允许有3%的杂质。当时中国驻古巴商务处向国内报告芸豆中发现大量霉豆，引起中央领导同志的高度关注。当时，周明臣正在美国出访，而时间也仅仅是一天。这个事情一出来，马上就被紧急召回国，经过一番调查，才弄清楚是报告有误。这件事情让周明臣记忆深刻，每每提及，都让人感受到他的如履薄冰。
其实，这样的事情还有很多。就拿粮食进出口来说，关系到国计民生，周明臣深知其中利害，所以亲自挂帅主抓，不敢有丝毫的懈怠。1996年中粮从美国代理进口40万吨小麦，检疫中发现带有TCK（小麦短腥黑穗病）病菌。有关部门称TCK病菌若传播将严重影响到国内的小麦生产，贻害无穷。中央领导同志高度重视此事，亲自过问情况。周明臣带着历史档案和相关材料紧急赶赴北戴河汇报，澄清事实。后来才得知他险些被以渎职罪查处。
如果这些事情都算是“小事情”的话，那么1997年发生的一件事情却让周明臣不堪回首。这一年，周明臣突然被紧急调查，因为有人以“一爱国者”名义举报周明臣在境外有经济问题，举报信上的题目也相当地吓人，说上千万美金流进周明臣自己的腰包里。这样，周明臣被“双规”了，持续半年时间的调查之后，才证明周明臣是清白的。
周明臣还有过为了工作而死里逃生的一次遭遇。1999年9月底出访欧美回来，就到上海参加财富论坛，紧接着又赶赴北京参加朱总理接见参加“财富论坛”的中外企业家代表的外事活动。连续的劳累，导致周明臣的胃部大出血。周明臣回忆说，当时他强忍着疼痛回答完总理的提问后，就冲出接见大厅，没跑几步鲜血就从口中直接喷出。被紧急送到医院的时候，由于失血过多，周明臣的血压已经找不到了。
《中国企业家》杂志在2003年2月对周明臣做了访谈。该刊记者与周明臣的对话，让人们真切感受到了一种企业家精神：
《中国企业家》：在中粮的这11年，或者是您职业生涯的几十年，是什么使您保持跟环境同步变化的节奏？
周明臣：只能说从一定意义上，适应了外界变化，不断推动改革。如果说完全适应外界变化，我想今天的中粮，会比现在发展得好。
《中国企业家》：在中粮的这11年，对您个人来讲是温和安逸、是疾风骤雨，还是险象环生、疲惫不堪，她给了您一个什么样的记忆？
周明臣：这10年是我人生中最不容易的10年，也是最使我欣慰的10年。所谓最不容易，因为这十年来的改革确实遇到了各种问题，很多难以想像。但是，我感到欣慰的是，我做的事业，我最大的欣慰就是这份事业做成了，有一种非常值得自己回忆的成就感，这就是我的压力得到的最大的释放。
《中国企业家》：我知道在过去您是一个爱好非常丰富多彩的人，我听说您会吹萨克斯管，小时候练体操，毛笔字写得非常漂亮，在中粮的这11年有没有打乱您的生活？
周明臣：生活肯定是有牺牲的，不可能按照自己的喜好来。但是我想退休以后，去看看一些名胜，泰山我没有去过，西安兵马俑也没有去过，我只在报纸上和画本上看过。我对萨克斯非常喜欢，不过现在一直都没有吹。每当我听到《回家》的时候，好像也情不自禁，会回忆一些自己年轻的事情。
国企领导人难做，也要做！
“在中国干企业不容易，国企尤其不容易。你让杰克·韦尔奇先生到一家国企来试试，他也不一定干得了。我并不是要贬低杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇是我非常钦佩的当代知名的企业家，但中国企业、特别是国有企业有自己特定的环境，国有企业家有自己难念的经。”
早在几年前，有人就跟周明臣讲：中国企业进入世界500强，说明不了什么，都是些垄断企业，从销售收入、利润到管理水平，跟跨国公司差得太远了。周听了，有的观点他认同，比如中国企业与国外先进企业的差距问题。有的却不能苟同。例如，一概地把国企称为“垄断企业”。周明臣说，中粮所在的粮油食品领域，早就对内对外都开放了，说垄断是不合实际的。
在周明臣看来，更重要的是不能把中国企业与跨国公司只进行简单的数据对比，换句话说，不能只作静态的比较，还应该作动态的分析；不能只看到双方在销售收入、利润以及管理水平上的差距，而不看双方的另一个差距：经营环境的差距。周明臣一连串地反问道，国外企业是在怎样的环境中生存？中国企业又是在怎样的环境中生存？杰克·韦尔奇需要管职工的分房问题吗？管房改吗？需要管计划生育、管交通安全、管义务献血吗？需要管扶贫、援藏吗？需要办医院、学校吗？说实话，这些工作，哪一件都不能马虎，哪一件都是“一票否决”，哪一件都要牵扯国企领导人的精力。
“国外企业有像中国国有企业这么多的历史包袱、历史遗留问题吗？国外企业遇到经营不景气了，可以几百人、几千人地裁员，在国有企业，你裁十个人看看？有人一说国企冗员太多、人浮于事，大家也就都跟着这么说。其实我们也不想有这么多人，可是我们能怎么办？
几年前，我就对记者讲过：在中国干企业不容易，国企尤其不容易。你让杰克·韦尔奇先生到一家国企来试试，他也不一定干得了。我并不是要贬低杰克·韦尔奇，杰克·韦尔奇是我非常钦佩的当代知名的企业家，但中国企业、特别是国有企业有自己特定的环境，国有企业家有自己难念的经。”周明臣有着太多的无奈和感慨，但说的每一句话都是大实话。
众所周知，国企领导人各方面的待遇并不高，但承受的经营压力和精神压力都很大。中国正处在过渡期，法治不完善、行政干涉、地区保护主义等企业内外环境差，困难多，矛盾多，扯皮多，官司多，掣肘的东西多，不规范的事情多。也难怪周明臣这样说：“说出来不怕你们笑话，最多的时候，我们同时有40个官司要打。这就是我们生存的环境，是国企经营环境的真实写照，是中国转型年代的真实写照。怎么办？撂挑子不干？当然不行。等我们的市场环境规范了、等一切都步入正轨了再干？也不现实。那怎么干？需要激情，需要奉献精神。要推进国有企业变革，不仅需要勇气、需要智慧，还需要激情，需要有奉献精神。”
什么是激情？周明臣的理解是，激情就是始终保持一种追求梦想、昂扬向上的朝气，保持一种迎难而上、不达目的誓不罢休的锐气。对国有企业的领导班子和领导人来说，激情非常重要。有激情的领导班子、领导人才能带出有激情的团队，带出有激情的员工队伍，才能一起创造有激情的事业。
2002年是中粮50周年司庆，而周明臣也被海内外各大媒体纷纷评为当年度中国商界明星人物，因为中粮从1992年到2002年十年来所走过的每一步路似乎都有周明臣的烙印。在2002年，长城葡萄酒荣膺“2002年中国名牌产品”，《财富》2001年度500强销售额排名中粮又比2000年提高了22位。2002年4月24日，世界第6大保险集团英国商联保险的董事长吉林·哈默与中粮签署成立人寿保险公司合资协议后，这样高度评价周明臣说：“周先生和他的中粮不仅拥有雄厚的实力，而且充满激情。”
“除了激情，中国企业家、特别是国企的企业家还需要奉献精神。在国有企业，要踏踏实实做点事并不容易。既然要改革，必然会涉及方方面面的利益，不可避免地会触动了一些人的利益，可能就有人乱告状，有关部门就一次又一次地查你。怎么办？我的经验是，查归查，干归干，工作丝毫不能懈怠。既然在这个时代我们选择了做国企领导人，就要经得住压力、受得了委屈，就要有良好的心理承受能力，就要有一定的境界和胸怀。如果光想着怎么保住自己头上的乌纱帽，那你就什么也别干了。我常讲，我总不会一辈子当总经理、当董事长，当一年是当，当十年也是当，与其稀里马虎当十年，还不如踏踏实实地当一年，为企业多做点实事。”
话由心生，又代表着心声。
对周明臣来说，有困难、有阻力就是挑战，也是时代给他的一种机遇，是一种莫大的荣幸。从1992年底到今天，中粮走了12年的历程，也发生了翻天覆地的变化。梳理中粮12年的大变化脉络，我们不难发现一个老的国有企业蜕变成为一代新国企的风范和欢畅，当然还有数不清的艰难和痛楚。作为中粮的掌舵人，作为锻造新国企的先行者，周明臣在这12年里经历太多，也感受太多，真的是如鱼饮水，冷暖自知。
由51岁恍惚间就到了63岁，12年年华已过。但周明臣的名字却被世代的中粮人所记忆，周明臣的名字也将与新时期的国企发展紧紧地联系在一起，虽年华不再，但谁又能说12年年华已经老去呢？
时间见证历史，历史给人记忆。周明臣的改革记录，留给我们的是一种感动，一种启迪，也是一种敢于挑战的精神气概。
一个企业的转型和发展需要有激情、有奉献精神的企业家。
俗话说，“火车跑得快，全靠车头带”，“喊破嗓子，不如做出样子”。在企业改革过程中，企业领导班子的示范和带动作用非常重要。有人说，企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。而企业人才的竞争，不仅是员工素质、员工队伍的竞争，也是企业领导班子的竞争。中粮公司这些年的改革之所以能顺利推进，取得今天的成果，在很大程度上得益于有一个既有凝聚力，又有战斗力和创新精神的领导班子。
周明臣说自己在公司内部经常这样讲：“市场竞争是没有终点的马拉松，谁想脱下‘跑鞋’歇一歇，就必然要掉队、要被淘汰。如果我们要求别人不脱‘跑鞋’，那做领导的就首先不能脱‘跑鞋’，自己要带头跑在前面。要转变观念，首先企业的领导班子要带头转变观念。
要建立学习型企业，首先企业的领导班子必须是学习型的领导班子。企业要不断变革，企业领导班子必须有强烈的变革意识和推动变革的新招数。”
在周明臣看来，变革就肯定会有风险，但商业活动、企业经营本来就与风险是同义词，没有什么事情是锁在保险柜里的。要变革，就要有点冒险精神。对中粮来说，国家法律法规和政策不允许做的，坚决不做，除此以外，没有什么是不能试的。路都是人走出路来的。看准了的事情，就要大胆地去试、大胆地去闯，要敢于第一个“吃螃蟹”。
正因为如此，在中粮的12年大变化脉络中，我们欣喜地看到：中粮是第一家专项整顿“官商作风”的外经贸企业，是第一家在香港买壳上市的外经贸企业，是第一家转型建立自己的产业链的外经贸企业，也是第一家重组、改制并在香港整体上市的外经贸企业。
周明臣始终在中粮内部强调说：“在企业发展的关键时期，最考验的是企业的领导人，企业的领导人必须要有前瞻性，要有胆识和魄力，善于发现机遇，把握机遇。”
“周明臣希望中粮能成为一个标本，一个克服‘恐龙病’：中国国有企业原罪的标本。”
《中国经营报》在2002年以一篇名为《不断变化并享受变化》的报道对周明臣作了典型性评价，可谓一语中的。
中国企业海外投资？要看好了！
中粮在转型过程中，越发地凸显出一种在国外的投资模式。周明臣在接受《中国投资》杂志记者采访时，详细地描述了这种模式，更重要的是，通过周明臣的描述，我们能感受到中国企业到海外扩张的一种必要性和警惕性。他对《中国投资》的记者说：中粮“走出去”是我们国家一项很重要的发展战略。特别是像中粮这些比较老一点的外贸企业，很早就与国际上的客户打交道，有客户渠道，也有与国际客户打交道的经验。“走出去”不是过去简单意义上的进出口贸易，而是出去投资，应该说这几年中粮集团在“走出去”方面进行了很多探索，有成功也有失败。从成功角度来讲，中粮主要是围绕自己的主营业务来进行投资，当时在国外投资的时候，大家有这样一个困惑，就是中粮刚学会走路，还没有走稳之前，最好在国内发展比较好，等有了经验后再去国外；也有的认为，国外发展没有人怎么搞呢？是不是等中粮将来有了经验、有了人再做，各种意见不一致，但是有一条中粮上下是统一的，就是说任何一个跨国公司，或者做跨国业务的公司，要想自己做强做大，他就不得不走出去，他就不能不到国外去延深主营业务，这是我们大家在讨论的时候比较一致的。
周明臣继续对记者说，刚开始中粮搞酒店，新加坡酒店、泰国酒店；搞工业园，在离泰国曼谷大约30公里，中粮搞了个工业园，我们当时主要是没有人，只能借船出海，合作伙伴有人，中粮就利用他们的人进行投资管理。中粮在马来西亚也搞工业园，虽然很小，投资基本上是成功的，原因在于中粮的合作者有人才，有技术，中粮通过派出去的人跟着他们学习，他们当经理，中粮的人当副经理，这样中粮借船出海的同时培养了一批干部，这批干部回来后中粮就自己干了。
首先是在印度尼西亚种植棕榈园。这是与中粮国内发展的战略同时考虑进行的，因为中粮要在中国建第一大油厂，这个油厂不仅包括贸易，而且包括生产。要想实现这一目标，必须有大量资源的保证，所以中粮首先选择在印尼搞种植和粗加工。由于在马来西亚我们已积累了投资经验，在印尼中粮就想占大股，但棕榈园这个项目占大股行不通，因为太大了，中粮在印尼参与的投资大概占地7万公顷，7万公顷是什么概念？1公顷是15亩，100多万亩的土地中粮在管理上达不到，这是第一；第二，中粮还要依靠合作者，不能让他们置之不管，所以当时中粮控股2万公顷。
但是，正如《中国投资》的记者所担心的那样：“在国外搞投资最忌讳的是当地的政局不稳，当时投资印尼有没有考虑到这一因素呢？”
“是呀！我们非常担心。因为印尼这个地方，政局不稳，反华势力很厉害，就是因为当时控制国民经济命脉的多是华人。所以印尼土著人动不动就拿华人开刀，砸商店，如果把我们投资的棕榈园烧了怎么办？所以当时我们就与美国公司商量：我们与你成立两个合资公司，一个是你控股，另一个是我控股，咱们各出各的资，以美国企业身份到印尼来投资，注册在百慕大，结果效果不错。现在回过头来看对棕榈园的投资，我们的做法很好，印尼苏哈托下台后，反华势力很厉害，当时中央领导也给我打电话，说印尼现在情况很不好，你们的棕榈园是不是完了，我说请领导放心好了，没问题，因为这里面有美国公司，即便印尼知道这是我们参股或占大股，因为有美国公司在里面，他们不敢怎么样。当然这个投资中也存在问题，我们在国内有自己的棕榈油加工厂，但是在印尼的棕榈油受进口配额的限制进不来。在被逼无奈的情况下我们开辟了新的销售市场，现在中东地区是我们重要的棕榈油市场。”
所以，在周明臣看来，中国企业“走出去”海外投资非常重要，但也要深思熟虑，要从熟悉的领域入手。在这一点上，中粮的海外投资模式给出了经验：先借船出海，然后再自己造船出海，如果没有借船出海的过程，自己造船出海，这是困难的。
同时，也要看到，中国企业“走出去”海外投资很不容易。既有政治时局动荡的风险，又有当地投资环境的风险。周明臣说：“我们也有失败，那时我们投资泰国的开发区，很不成功，大概投资200多万美金，金额不大，但是我们不是很内行，管理很不好，泰国法治也不健全，走后门、贪污和受贿腐败。在国外搞开发区不是好办法，招商向谁招商，首先是政府行为，你不行贿不行，但是我们这些人又不会也不能行贿，所以只有失败退出。”
在中国企业“走出去”在海外投资的过程当中，对国家的管理政策、配套政策、审批的程序等方面，周明臣有着自己独到的感受。他对《中国投资》的记者说，中国要发展必须建立大公司、跨国公司，作为一个国家，你没有一批大公司，没有一批跨国公司，很难说你的国力有多大。大公司多，跨国公司多，跟国家的经济实力是成正比的，所以国家应该在“走出去”上要有些配套政策。
周明臣进一步解释说，中国企业“走出去”不能光在那儿搞贸易，投资才是“走出去”的根本目的。要选择合适的行业、合适的地方、特别是我们国家资源缺乏的东西，是我们最值得投资的。像中海油在印尼搞天然气，像中粮搞棕榈园，因为我们国家不出棕榈油，没有棕榈油资源，所以从资源角度来讲，作为中国公司投资棕榈园，国家应该鼓励，也要有相应的政策。从中粮投资以后，这方面的政策鼓励还很少很少，基本上没有。比如中粮需要配额，就不能落实。将来国家鼓励企业“走出去”投资，一定要有相应的配套政策，像资源性的东西国家应鼓励进口。另外像输出性的资源，比如中粮准备在中东搞罐头，带动国内的原材料出口，在中东开工厂，在中东搞销售，这是很好的项目。但是周明臣有一种担心，即国家能不能在关税等各方面给予照顾，成本下不来，没法在那儿竞争。这对任何国家都是一样。“在美国农业补贴很高，我们国家不行。”
同时，企业的投资决定必须有一种防范投资风险的机制，不能乱投资。周明臣说，科学决策是防范投资风险的要诀。因为，拍脑袋、拍胸脯、拍屁股形成的“三拍”项目，必然会增大投资风险。
他对《中国投资》杂志说，从投资理念来讲，中粮的投资目的很清楚，就是为了中粮的发展，实现我们的发展目标。这个发展目标就是要把中粮公司发展成为本行业有较强竞争实力的跨国集团，中粮的一切工作都要围绕这个中心，包括投资。“从投资本身来说，应该说我们有最基本的认识和理解，任何投资都会有风险，包括我们熟悉的领域，所以控制风险最重要。过去我们有‘三拍’式干部，拍脑袋、拍胸脯、拍屁股。这个行，拍脑袋；在论证的时候，拍胸脯，保证没问题，什么时候收回，5年收回，没问题；什么时候不行了，拍屁股走了，这种情况太多了，如果我们投资的时候，项目是‘三拍’项目，或者我们的干部都成了‘三拍’干部，就麻烦了。”
防范投资风险，周明臣说要注重三点。
首先要有科学决策。如果在中国投资的话，要符合中国的政策，在外国投资的话，要符合国际惯例，在人家土地上投资，不按人家的游戏规则来做，不按国际游戏规则来做，肯定是行不通的。
其次，必须要有科学的程序。所谓科学的程序，从这个项目建设开始，要有连续性。
比如拿建酒店项目举例，有专人负责买地，另有专人负责建设，再有专人负责经营，矛盾就来了，买地的不管建设成本，搞建设的不管经营成本的负担，搞经营的即便水平再高也很难赢利。在这方面中粮吃了很大亏，在投资过程中应特别注意这点，从选项到最后这个项目成功，必须要有连续性。
再有，选择的项目必须适合当前的市场情况，适合自身的业务发展情况。比如说油，从中国来讲一年要进口几百上千万吨油，为什么要进口这么多油，还不如进口大豆、进口菜籽，在中国榨油，加工费让中国人赚。
2004年一连串的消息矛盾的似乎不能再矛盾了。
一方面是中国企业信心百倍地走了出去，大有“雄赳赳、气昂昂，跨过鸭绿江”的架势，比如联想集团在北京宣布以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票（总价值约100亿人民币）拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务（个人电脑事业部），比如中国上海汽车工业（集团）总公司收购双龙汽车公司48.9％的股份，总值则超过40亿人民币（5亿美元），从而使上汽集团成为双龙汽车公司的第一大股东。对此，《中国经营报》发表文章说：“虽然舆论普遍认为，这些中国企业当前遇到的并购障碍并非不可克服，但也有分析人士指出，对于进行得如火如荼的中国企业海外并购来说，这只是未来一系列风险的序幕。”
但另一方面海外扩张的中国企业却频繁遭遇挫折，比如，2004年9月在西班牙埃尔切市发生“烧鞋事件”；比如2004年11月1日在委内瑞拉的巴伦西亚市四间华人商店连续被哄抢，其中一家被严重烧毁（中国在委内瑞拉的投资总额近15亿美元）。
这两种现象在中国企业身上不停上演着，“走出去的趋势”和“财产人身安全”困扰着中国的企业。中国的企业到底该怎么做？王巍给出的答案是：“中国企业应该警惕海外扩张的‘国家风险’，而中国政府应积极有所作为。”
王巍，作为万盟投资管理有限公司主席，对“并购”有着很深的研究，如果按照以往的惯例，每到年底，他都会一直忙于对本年度全球并购市场的总结和分析，并推出每年一度的中国十大并购事件和人物。但2004年年末，这位中国最负盛名的并购研究专家却把尖锐的目光盯在了另一个主题上：“国家风险”。因为，他越发有这样的一种隐忧，即中国企业的海外扩张有其必然的现实考虑，但海外扩张却存在着不可忽视的“国家风险”，政府应该积极有所作为。我和《第一财经日报》的另一位记者曾就这个话题与王先生进行了深入的探讨。
“中字头”企业肩负着国家的资源储备的重担，2005年中石油、中石化、中海油、中国五矿等资源性企业也纷纷去海外投资，但他们的出去跟其他服务型行业不通，他们去拉美、非洲、东欧以及一些亚洲国家买下矿藏资源开采权时，买下的东西在地下，也需要作大量设备投资，历史经验表明这些财产最容易成为当地“左”倾，民族主义的靶子，当地政府也较容易通过对这类靶子发难或侵犯而获得政绩。这也是为什么在1970至1975年间发展中国家没收的外国企业中31.5%是石油矿山类。
王先生认为，海外投资风险分为以下几种：一是“既存风险”，如银行坏账、通货紧缩、不适宜的财政与货币政策、地缘政治恶化、外交关系紧张等。二是“突发危机”，如地震、洪灾、海啸、疫病、暴乱、恐怖袭击、重大政治与经济事件、不宣而战等。三是“既存”与“突发”互变，“既存风险”由量变到质变，演化为“突发危机”。这些因素都将对海外中国企业经济造成潜在危机。
“国际经济中没有国家风险的避风港，在经济日益国际化的现在，国内经济中也没有安全岛。无论银行家、企业家还是贸易商都会在其开拓的经营事业中感受到国家风险。采取视而不见的鸵鸟战术，只能付出一笔笔惨重的代价，沉湎于听而不闻的麻木状态，无异于慢性自杀。”他说。
我们不能忘记的是1997年泰国爆发货币风潮、1995年和2000年在非洲刚果与乌干达前后出现埃博拉病毒，“9·11”事件引发的美国恐慌及世界经济强烈震荡，还有2004年12月26发生的所向披靡的南亚和东南亚国家连环地震和海啸灾难造成不可计算的经济损失。这些潜在的危机随时随处都可能发生。但是在海外寻求活路的企业，谁来给他们的经济提供一点安全带？
“我们国家现在没有关于产业方面的法律和规定，企业没有任何被保护的依据。国家应该用政府手段给海外的中国企业谋取利益，来保护他们在海外的投资，建立风险保险体系。”王先生发表观点说，“风险的实现往往是多因素综合作用的结果，究其根源，亦多出于政治、社会和经济这三个主要领域。”
日本经济产业省决定从2004年4月开始，向设立在亚洲国家和地区的日资企业提供贸易、投资保险服务。这项制度实施后，日资企业设在海外的子公司即使遇到战争、恐怖活动以及地震和交易对象企业破产等不测事件而导致的经济损失，均可得到政府系统保险机构的赔偿，有利于促进日本企业在海外的投资和贸易活动的展开。日本设“投资亚洲险”保护海外企业这一日企保险制度意味着，在任何设有日资企业的亚洲国家，日本政府都试图撑起一把贸易与投资风险的保护伞，其汽车业和电器产业的“海外兵团”将得到优先保护。
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