2003年，是可口可乐将红飘带飘往中国中西部最活跃的一年。在这个年度里，可口可乐挺进湖南，挺进大西北新疆，并通过摄影比赛、赞助大学生、建立希望小学等形式，将红飘带更加深入人心，更加让人们接受了这个外来的神奇饮料。
今天的中国软饮料市场，已经被可口可乐占据了半壁江山。一度有挑战者出现，如非常可乐，但最终也未能撼动其霸主地位。当商界领袖们和无数狂饮着可口可乐饮料的人们对红飘带表示痴迷的时候，很少有人知道是中粮把这个洋饮料带到了中国。
一个事实是，在可口可乐在中国发展壮大的二十多年里，是中粮起着重要的幕后作用，它不仅帮助可口可乐重返回中国，帮助可口可乐在中国销售和生产，并成为其在中国的三大战略合作伙伴之一。
早在1927年，可口可乐就已在中国出现。新中国成立后，这个红飘带曾一度退出中国。
1978年12月，在外贸部的支持下，中粮与美国可口可乐公司搭上了线并签定了协议，同意可口可乐公司以补偿贸易的方式或其他支付办法向中国主要城市和游览区提供可口可乐制罐及装罐设备，合作建立罐装厂。在装瓶厂建立前，由中粮采取寄售的方式销售可口可乐。
1979年底，第一批3000箱瓶装可口可乐由香港发往北京，至此，已经阔别多年的红飘带又回到了神州大地上。紧接着1980年，可口可乐与中粮达成一项为期10年的协议，授权中粮独家使用可口可乐商标，在中国大陆生产、销售。
这个时候的中粮，已经彻底“俘虏”了红飘带，正式成为可口可乐最早的中国合作伙伴。
1981年4月，第一条可口可乐装瓶线在北京丰台区五里店投产。这是新中国成立后建立的第一家可口可乐装瓶厂。
之后，中粮就开始扶持可口可乐这个红飘带在神州土地上飘扬。要知道，由于当时的中粮对实业投资还没有足够的认识，资金能力也十分有限，所以当时的中粮还只是一个小股东，其实并没有足够的发言权。与此同时，也眼睁睁地看着庞大的利益被可口可乐另两个中国合作伙伴——太古和嘉里——拿走。
周明臣一上任就认识到了问题的严重性。他上任四年后的1996年，中粮就开始与可口可乐正式交涉，要求加强与其组建装瓶厂的合作。要知道，中粮这样做等于要重新瓜分利益范围，使另外两家的利益受损。所以，彼此之间的谈判拉锯战，整整持续了4年之久。
2000年4月，中粮可口可乐饮料有限公司在香港成立，中粮控股65%，可口可乐参股35%。这时候，可口可乐的生产才正式成为中粮的主业之一。截至2002年，可口可乐系统在中国有25家装瓶厂，其中中粮控股4家，负责13个省市区的市场，并同时拥有11家装瓶厂的股权。之后，中粮可口可乐开始进军长沙和新疆。
与可口可乐的合作，对于中粮来说，意义是非凡的。周明臣在2003年接受《东方企业家》杂志采访时直言不讳地表示：“通过与可口可乐的合作，中粮培养了一批管理、销售、财务人才，原汁原味地学习到了可口可乐先进的经营思想。对中粮的业务发展和整体形象，对中粮作为中国公司在世界上的声誉均影响很大。”
通过中粮与可口可乐的合作，我们至少能获取三点启示：
一是，与外资合作，既可以获取现实的物质收益，同时也可以在管理、思想和文化等方面起到改变和促进的作用，是一种“借力”之法，是能够在商业竞争中不致于落败的有效手段。目前，这种方式越来越被中国企业所运用。
二是，与外资合作，必须保证控股权，如果你不想做策略性股东的话。丧失了控股权，就意味着在合作中丧失了话语权、丧失了一切。这在其他行业中已有先例，最让人们痛心的是中国日化用品公司被某著名跨国日化公司并购后，丧失了控制权，也就丧失了自主民族品牌的维护权和经营权。
三是，与外资合作，必须全力抓住机会，任何机会都不能放过。否则，将付出很大的代价去获取先前就能够轻而易举获取的利益。
还好，经过努力，周明臣所率领的中粮在与可口可乐的合作中朝着越来越有利于自己的方向发展，不仅使之成为自己的重要利润来源之一，而且通过这种合作，也为中粮本身的经营管理思想带来了新鲜的变化和提升。
另外一个额外的启示是相对于外资企业来说的。综观可口可乐在中国的发展情况，本土化战略的成功无疑铸造了可口可乐在中国市场扩张的不俗业绩。《兰州日报》的记者对此有专门的报道分析，深以为精辟到位。
文献链接4本土化战略成就可口可乐
2002年3月22日，在兰州飞天大酒店举行了一场别开生面、气氛热烈的大会。此次聚会的主角既不是政府要员，也不是劳模英雄，而是年初落户兰州的中粮可口可乐有限公司甘肃分公司与本地经销商的一次沟通与交流。
作为销售企业，在成立之后和夏季旺季市场到来之前与经销商沟通本不算什么新闻，但是对有着116年历史的全球最大的饮料公司——可口可乐来说，这一次大会却有着不同平常的意义。它标志着可口可乐公司正式挺进西部，其成功的“本土化营销”经营策略在西部开始实施。
据介绍，在美国，可口可乐公司具有全国最大的分销网络，是仅次于邮政系统的分送系统，长久以来，可口可乐依靠如此庞大的系统，每天将产品销售到200多个国家和地区，每日饮用量超过10亿杯，相当于4000多万标准箱的分销量，是全世界饮料市场的48％。
全球著名的消费者行为与市场调查机构AC尼尔森发布的最新研究报告显示，全球市场共有43个超级消费者品牌，每年销售额超过10亿美元，达到了真正全球化。可口可乐在全球的销售额超过了150亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。
一位美国的经济专家指出，美国公司海外业务的成败取决于是否认识和理解不同文化之间存在着的根本区别，取决于负责国际业务的高层经理们是否愿意摆脱美国文化过强的影响。事实证明任何成功的营销经验都是地域性的，营销越是国际化，就越是本土化。
作为可口可乐在中国成立的第一家合资企业——中粮可口可乐饮料有限公司，其多年来的发展历程，就是可口可乐在中国本土化策略的一个缩影。中粮可口可乐有限公司甘肃分公司经理厉兵先生介绍说，可口可乐的本土化包括各个方面，从工厂、原料、人员到产品、包装、营销，99％都是中国的。中可甘肃分公司的成立，是从西部开发的战略高度去考虑的，因为兰州在西部大开发中的区位优势已是日益凸显，中粮可口可乐有限公司甘肃分公司预计在今后3年至5年间在甘肃建立一家可口可乐装瓶厂，届时将带动我省32个相关行业的发展。
可口可乐经营理念的精髓就是：一切从实际出发。成立不到半年时间的中粮可口可乐有限公司甘肃分公司根据西部市场的发展卓有成效地开展了工作，从建立公司开始，便利用批发商网络资源、交通资源、渠道资源，以最快的速度，将产品铺到了各个零售点，扩大了市场销售，批发商也获得了利益，消费者能在任何地方随时都能喝到可口可乐，创造了一个三赢的结果，让各方都受益。（载《兰州日报》2002年5月23日）不仅如此，金帝巧克力的辉煌也曾一度得益于中粮可口可乐公司。1990年6月6日，中粮、深圳宝丰公司、香港巧克力产品（中国）有限公司合资，并投资1500万美元，成立了深圳丰盛巧克力有限公司，分别占35%、35%和30%的股份，这其实是深圳金帝食品有限公司的前身。在上个世纪90年代中后期，高档食品市场产品不丰富，金帝巧克力借鉴可口可乐的营销模式，凭借中粮的销售渠道，比较容易地进入商场销售环节。当时，一种产品只要进入了商场，基本上就完成了营销的50%。所以，金帝一跃成为中国巧克力市场第一品牌。
除了上面所说的与可口可乐合作外，目前中粮旗下的凯莱酒店也得益于中粮对外资的利用。1988年，中粮以香港鹏利集团的名义，参股深圳香格里拉大酒店，间接拥有20.7%的股权，又陆续参股北京、曼谷等地的香格里拉酒店，并在这个基础上在香港成立了凯莱国际酒店有限公司。1992年3月7日，中粮以5700万美元收购天平利园，这是凯莱大酒店的前身。之后，中粮正式开始进军酒店业，并开始在全国进行扩张：大连、苏州、南昌和沈阳的凯莱大酒店等相继开业，截至2003年，中粮的凯莱大酒店进入中国酒店管理的前十强。
而借开放保险业之机，以及国家对合资保险公司的政策要求，中粮全面布局保险业。正如上面在“金融业：第五项修炼”一小节中所述，中粮并没有单打独斗，而是分别借力国外业内顶尖企业来实现自己的金融与产业相结合的梦想。《东方企业家》猜想说：“也许，不久的将来，我们会看到中粮的‘完整版图’。”
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源