再造一个新中粮
“土狼”的一个核心标志就是能够将自己的眼光、胆识、智慧和坚毅等集于一体而形成核心竞争力，面对如林的强手而无惧怕之心，并占有一席之地。中粮无疑做到了这一点：以产业链为基础的核心竞争力逐步显现，并实现了向资本经营方式的成功转型。但已经成为“土狼”的中粮并没有停下自己昂首前进的步伐。
狮子虽是兽中之王，但好大喜功，本性懈怠，做事往往半途而废，不好进取。狼乃战神，具团队精神和家族责任感，乃智慧、凶猛、顽强和尊严的化身。因此，人们对外国公司进入中国往往以“狼来了”喻之。如果说那是“洋狼”的话，2002年底的中粮，已经从步履蹒跚的“狮子”转变成了一只作战凶猛、战术灵活、有着长远眼光的“土狼”。
在笔者看来，“土狼”的一个核心标志就是能够将自己的眼光、胆识、智慧和坚毅等集于一体而形成核心竞争力，面对如林的强手而无惧怕之心，并占有一席之地。中粮无疑做到了这一点：以产业链为基础的核心竞争力逐步显现，并实现了向资本经营方式的成功转型。
但已经成为“土狼”的中粮并没有停下自己昂首前进的步伐。
让我们先来看看当时中粮在人们心目中是怎样的。截至2002年底，中粮境内外总资产421亿元人民币，净资产126亿元人民币，资产负债率53%，资产质量良好；中粮已经连续8年被《财富》杂志评为全球企业500强，而在国家统计局发布的2001年中国经营规模最大的10家企业中，中粮排名第6；在中国企业协会评选的2001年中国500强中，中粮排名第9，列全国粮油食品行业第一位；在《远东经济评论》“亚洲企业200强”中榜上有名；在由中国食品工业协会推出的2003年食品工业前100强企业榜单中，中粮名列首位。
中国著名的财经媒体《经济观察报》特意撰文对周明臣所做的转型努力给予了高度的评价：“周明臣从1992年进入中粮集团起，就使出了他的‘铁腕手段’，将中粮集团从‘皮包公司’变成了拥有从生产到销售的完整产业链的新型进出口公司，进而将这艘巨舰开进了世界500强的队列，然后再用一系列的改革和创新让它在这个巨人的方阵中稳步前进了8年。他以‘继往开来创大业，和衷共济绘宏图’的雄心壮志将中粮集团这个庞然大物不断地推向前进。当然，在竭尽全力推动的同时，他的手里还拿着鞭子，因为他害怕停滞不前，害怕自己和员工在成功的安乐窝里永远睡去。”
正是如此，周明臣并没有放松中粮继续前进的步伐。他继续鼓吹着中粮转型和突围的号角。
在中粮的中层干部会议上，周明臣毫不客气地提出了一连串的问题：中粮还能存续多久？以目前的发展速度，有没有在10年后破产或是被人兼并的危险？要使中粮成为百年老店，中粮还需要做些什么？周明臣说：“毋庸置疑，中粮这些年的改革发展是成功的，一些行业和产品在中国已经处于领导地位或者龙头地位。但过去100次成功的经验，并不能证明101次还能成功，”所以，“不能把暂时的优势当成永远的繁荣，我们需要构筑的是持续竞争的优势和可持续发展的框架。”
周明臣说这番话之前，2002年十六大已经胜利闭幕。十六大报告站在时代和历史的高度，全面分析了党和国家所面临的新形势、新任务，科学地总结了改革开放以来特别是十三届四中全会以来党带领人民建设中国特色社会主义的基本经验，进一步阐明了贯彻“三个代表”重要思想的根本要求，对建设有中国特色的社会主义各项工作作出了全面部署，提出了要把发展作为党执政兴国的第一要务和全面建设小康社会的目标。
与1992年的十四大、1997年的十五大相同的是，2002年的十六大又给周明臣和中粮继续发展前进提供了开明的政治空气。他在这一年，对中粮的中层干部们这样表达了他的心理状态：
有的同志可能会说，你以前总是讲我们要与狼共舞，首先自己要成为一匹强壮的“狼”。现在，你又要我们成为“鲨鱼”。“狼”也好，“鲨鱼”也好，是不是太露骨、太“血腥”了？而且，“狼”、“鲨鱼”在一般人心目中的形象也不怎么好，都意味着较量，意味着厮杀，有的是看得见的“炮火硝烟”，更多的是我们看不见的“刀光剑影”。同一块蛋糕，你多切了一块，必然就会有人要少一块。我的市场占有率上升了一个百分点，对手的就必然要下降一个百分点。市场竞争不会有“嗟来之食”，不会同情弱者，对手也不会给我们任何喘息的机会。我们必须树立这样的“生存哲学”，树立这样的生存的危机感和发展的紧迫感。要跟“唧唧”和“匆匆”一样，把跑鞋挂在脖子上，时刻准备着“奶酪”被人拿走，时刻准备着去寻找新的“奶酪”。
在某种意义上，市场竞争就是速度的竞争。现在的市场竞争已经不仅仅是“大鱼吃小鱼”了，而且是“快鱼吃慢鱼”。如果我们的发展速度落后于我们的竞争对手，或者我们企业内部变革的速度落后于外界形势的变化，我们就会在竞争中处于劣势，甚至被淘汰出局。这就像美国西部片中的牛仔对决场面：两个人面对着面，就看谁出手更快，看谁掏枪更快。速度快的就争得了生存权，速度慢的只能一命呜呼。
虽然我们的重组改制工作取得了阶段性成果，但是展望未来，我们依然面临着严峻的挑战，依然任重道远。要把中粮建设成为国际知名的跨国公司，我们必须抛开过去的“功勋章”。经常与国际一流的跨国公司比，与国内优秀企业比，把自己摆在起跑线上，用更高的标杆激励我们向上跳跃，在更宽广的世界中去确定我们的坐标。我们在继续踢好“甲A”的同时，必须瞄准“世界杯”，在国际市场上与世界一流企业去同台竞争。我们要有这样的雄心壮志。
要实现我们的跨国企业之梦，用满腔的激情来开始每一天，比什么都重要。
2003年1月23日，在中粮的中层干部会议上，周明臣大声宣布了再造一个新中粮的战略目标，“建立与国际接轨的公司管治制度，规范企业管理；通过商品经营、资产经营、资本经营，突出主业，发展知名品牌，增强创新能力，进一步提升核心竞争力，使中粮尽快成为在本行业有影响、具有较强竞争力的知名跨国企业，推进公司长期稳定发展。到2010年，公司净资产在2000年121亿元人民币的基础上翻一番，达到242亿元人民币。即从2003年开始，在剩下的8年时间里，经过我们全体干部职工的共同努力，再造一个新中粮。这是一个令人振奋、令人鼓舞的发展目标，也是我们担负的一项十分艰巨而光荣的任务。”
在周明臣看来，解放思想、转变观念必须贯穿中粮发展的始终，什么时候都不能丢，否则将一事无成。前一段时间，国资委领导找到周明臣，希望中粮兼并另一家国字头的外贸总公司，这让周的心里一直不能平静。为什么？国资委提出让周明臣兼并的这一家“兄弟公司”，历史比中粮还悠久，也有过很显赫的功劳。1992年底周到中粮的时候，这家公司各方面的条件跟中粮都差不多，基本上在一个起跑线上。但也就12年的时间，已经“物是人非”了。
那些天，周明臣经常问自己一个问题：如果当年中粮不顶住内部外部的各种压力，不率先走出建立产业链这一步棋，2003年中粮中层干部会议文件而是跟这家公司一样，只是继续在外贸代理上做文章，恐怕中粮也逃不脱被人兼并的命运。
越想越怕，周明臣最终明白了一点：中粮必须继续求变，唯此才能通、才能久。
显然，周明臣带领中粮上下又开始起跑了，在中粮发展的快速路上。只不过，与1992年相比，这一次底气和信心更足了。
在由《21世纪经济报道》主办的21世纪经济论坛三亚年会上，中粮和华润集团一道被评为“中国最具革新力企业”。之后，“革新”二字几乎成了中粮专有词，2004年上半年周明臣被《亚洲资本》杂志先后评为“中国最具影响力的50名企业家”、“中国最具改革精神的企业家”等等。
“实施股份制改造，引入战略合作伙伴，推进管理体制和运行机制的创新，是加快公司改革发展的必然选择。这是继2000年重组改制上市之后，我们实施的又一次大的变革。这会是中粮能否彻底实现由传统国有企业向适应市场经济体制要求的跨国公司发展的关键，将是中粮发展历史上一个新起点。”
当然，再造一个新中粮，一个更为重要的内容是要进行股份制改造，因为，只有产权方面的突破才能为中粮的转型和发展带来真正的实惠，并创造更为宽松的环境。
再让我们回顾历史：从历史发展来看，中国的国企改革事实上已经走过了两个阶段：
1993年以前注重“搞好搞活国有企业、发展壮大国有经济”，1993年后注重的是“国有企业建立现代企业制度”；1995年则提出“抓大放小”的国企改革战略。目前正在进行的国企“第三次革命”，实现的将是国有资产“质”的突破——在国资管理体制上突围，明确国资管理权限，并突出其市场属性。十六大报告提出的有关国企改革的大政方针，已为国企改革实现“质”的突破树立了标准：寻求国有资产增值保值。这种突破既包括上述的宏观层面，也包括微观“要求”。就后者而言，国家将支持具备条件的国有大中型企业重组上市，通过中外合资等多种形式，实现其股份制改革、投资主体的多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。
接着再让我们看看周明臣在过去的十多年里又是如何顺应时势、抓住时机、带领中粮求变求发展的：一是周明臣借十四大的东风，发起了包括观念革命、拓展融资渠道与培养新型人才队伍三个核心内容在内的中粮第一次创业，创业的结果是打造好企业发展根基的同时，建立起产业链条的雏形；二是1997年十五大的胜利召开以及由此带来中国第三次思想解放热潮的时候，也恰恰是周明臣率领中粮通过向制度层面建设的过渡，准备中粮第二次创业的时候，结果是一个新国企孕育而生；三是2002年十六大的召开提出了国有资产增值保值的新任务。周明臣提出了再造一个新中粮的战略目标，并玩起了新“魔方”，结果是构筑了第五业务链条，并为回归国内资本市场作好了充足的准备。
说到这里，我们自然会联想到国有资产管理委员会的成立，以及新的国企改革在产权制度层面上的破冰之势，周明臣将带领中粮何去何从呢？
大家自然能从大势中寻求战机。向来如此的周明臣又怎能轻易放弃任何一次大势所带来的战机呢？
没错，他不能！看看他在2004年1月12日对中粮的中层干部所说的话吧：“实施股份制改造，引入战略合作伙伴，推进管理体制和运行机制的创新，是加快公司改革发展的必然选择。这是继2000年重组改制上市之后，我们实施的又一次大的变革。这会是中粮能否彻底实现由传统国有企业向适应市场经济体制要求的跨国公司发展的关键，将是中粮发展历史上又一个新起点。”
中粮此次实施股份制改革的总体目标是：进一步完善法人治理结构，实现体制改革的新突破；建立中长期激励机制，实现机制改革的新突破；实现强强联合的倍增效应，加快培育中粮的核心竞争力，放大国有资产的功能。
有什么具体设想吗？周明臣的回答是：一是在中粮总部层面以增资扩股形式进行股份制改造，引入大型国企、国内银行、基金等作为发起人，引入发起人所持股份不超过中粮全部股权的20%；二是各主要发起人派代表进入董事会，完善法人治理结构；三是建立包括中高层管理人员持股、员工激励计划在内的薪酬制度，深化人事制度改革；四是在中粮下属的各经营层面引入战略合作伙伴，共同发展现有核心业务。
2004年1月12日，周明臣在中粮中层干部会议上表达了中粮股份制改造对企业本身引起的三个变化：
变化之一：公司股权性质的变化。这次股份制改造，中粮不仅要引入国外大的跨国企业、基金，同时还要吸纳优秀的民营企业作为公司的股东。这并不会改变公司国有企业的性质。
在全国范围内，国有企业股份制改造的进度将大大加快。
说到这里，让我们回忆一下2004年初中国国有企业股份制改造的相关进度和背景：当时，四大国有商业银行股份制改造上市工作已经展开，国有保险公司也将引入外资和社会资本进行股份制改造，有家名为中航技的军工企业已经完成了股份制改造并成功地在香港上市。北京医疗机构宣布要全面加快产权制度改革步伐，实现投资主体多元化。有资料表明，当时混合所有制经济已经占中国经济总量的40%，预计5到10年后，这个比例将达到80%。
因此，我们可以这样说，国有企业经过股份制改造后，在股权上可以是100%国有，但能够以60%控制100%，甚至能够以10%控制90%，这样的以小控大是一个真实的目标。因此，股份制改造，不在于股权百分比多少的形式，而在于控制力和发展力，在于国有资产能否得到保值增值。
变化之二：公司治理结构的变化。股份制改造之后，法人治理结构将会进一步完善，公司董事会、经营层以及下属各经营单位，都会有股东方甚至外聘的人员参与决策与工作。
变化之三：业绩考核和经营理念的变化。股份制改造后，业绩至上的理念将进一步强化，这个理念的根本就是破除大锅饭。首先是同一个级别，薪酬是不一样的。同样是业务单元，一年贡献200万元利润的业务单元和一年贡献2个亿的业务单元，所得到的薪酬是不一样的。
其次是薪酬和评级不是一成不变的，更不是一次定终身，而要看你的增长如何。今年利润100，明年成了90，级别就得降低。今天是“软卧”，明天可能就是“硬座”，也可能“没座”，关键看你的业绩，关键在于要用实际行动去体现和证实自己的价值。按照周明臣的设想，从2004年开始，中粮每年都要按考核得分、贡献大小进行强行排序，每个人都可以清楚地知道自己处在哪一个级别，应该拿什么样的薪酬。第三是同样是一个单位的副职，级别也可能会不一样，你的级别取决于你的利润贡献率。第四是考核要进一步强调基础指标的科学性，这个基础考核指标不能老是围绕着一个基数波动，今天上去了，明天下来，后来再上去，这是不允许的，而一定要在这个基数的前提下强调增长。第五是要逐步引入引咎辞职制度，完不成任务的，不存在异地安排的问题，要主动让贤。
周明臣说：“为了推进这项工作，中粮已经成立领导小组并在小组内成立专门工作小组，还聘请中介机构共同设计和组织实施，预计用一年半左右的时间基本完成这项系统工程。”
2004年1月14日，《经济日报》发表署名文章评论，“中粮此举可视为中央企业整体改制的破冰之旅。”
此前2003年11月7日，周明臣参加“世界经济发展宣言”系列活动期间，就向《南方都市报》表达了股份制改革的心愿：“我们要搞股份制改革。如果不这么做，就很难在体制上取得突破，就等于在鸟笼子里做文章。我们会尽快引进战略合作伙伴，搞股份制改革，这是我们集团下一步首要做的也是最主要的工作。我们会通过兼并、并购和品牌建设等方面的改革改制来进行，抓住了股份制改造，才有可能做强做大，使得中粮有能力与世界级的同行业强手抗衡。”
在接受该报记者采访时，周明臣也流露出一丝无奈：中粮的很多设想还需要政府的支持和帮助，因为在政策的具体执行方面，中粮不能像民营企业那样灵活。比如民营企业要挖人，或者是开投资公司，他们会有自主权，但国有企业就有很多束缚，“我们的每一个动作都可能需要打报告申请批准，至于何时可以批下来，我们自己不清楚。我们要求能与民营企业一样参与竞争，关于这一点，下一次我在向李荣融汇报时，还得向他提出来。”
不知道后来周明臣有没有跟李荣融说。但一个事实是，周明臣说这番话的一年后就退休了。大业未成身已退，周明臣在内心深处留下了深深的遗憾。
金融业：“第五项修炼”
一个企业的经营，不是百米赛跑，而是马拉松，是没有终点的拉力赛。因此，一个好的企业，不能只有年度计划和短期目标，而必须要有中长期的发展目标和发展战略。一个好的企业领导人，不能只考虑自己任期内的工作，做一些急功近利、甚至寅吃卯粮的事情，而必须把眼光放的尽可能长远一些。
中粮大规模进军自己并不熟悉的金融业务，这大大出乎人们的意料。
先让我们看看周明臣带领中粮在金融领域里的一系列行动：2002年9月，中粮财务公司宣告成立，分别在同年的9月和12月在香港成功发行3年期1.5亿美元商业票据和5年期2亿美元的银团贷款，周明臣的说法是“有效改善了公司的债务结构，降低了公司运营成本”。截至2003年底，已经有七十多家单位在财务公司开立了结算账户，而2003年财务公司累计发放贷款近70亿元，为中粮节约融资成本5000多万元。2003年4月，中英人寿在广州正式开业，并在这一年共推出险种近30个，全年保费收入4000万元。至于中粮期货，2003年的成交额则突破千亿大关。同年的1月，中粮获保监会批准，与美国怡安保险集团公司筹建第一家中外合资保险经纪公司，公司注册资金3000万人民币，双方各占50%的股份，并于2004年初取得营业执照，在上海顺利开业。
要知道，美国怡安保险集团公司是世界上第二大保险经纪公司、世界最大的再保险经纪公司。她之所以放弃保险业同行而选择与中粮合作，最根本的原因在于中粮的活力。美国怡安保险集团公司总裁不无坦诚地说：“我们本心是希望跟一家保险公司合作，但我们不希望这家公司是个没有活力的公司。至于中粮，我们看中的是它的发展速度和现状。我们认为中粮是一家有发展前途、有活力、有朝气、善于学习、有潜在创新能力的公司，是一家拥有与国际跨国公司成功合作经验的公司。这是我们选择中粮的原因。”
同时，与第一美国契约保险公司、中国人民保险公司合作成立中国第一家产权保险公司的工作也在有条不紊地进行中。与香港名力集团合作成立的中外合资信托公司也取得银监会的批准并进入正式筹建阶段，成立后的信托投资公司将致力于国外高新技术的引进与培养，为中粮的核心业务的发展提供技术支持。
从上面的事实不难看出，周明臣是想借用“第五项修炼”的同时，实现中粮产业资本和金融资本的有效结合，而这也恰恰是周明臣“再造一个新中粮”的核心所在。他在企业内部说：“发展金融业不仅仅是在公司现有的基础上再增设一个经营中心，而是通过金融业务与食品加工、贸易的结合，进一步打造中粮核心竞争力。因此，金融业务的发展对于中粮公司加快裂变，对于我们实现再造一个新中粮的发展目标，十分必要。”他接着说：“投资金融不仅可以获得很高的利润，能为我们开辟新的产业，而且对于促进食品加工、粮油贸易都有新的推动作用。一个大的企业，如果在金融上没有作为，或者在金融上滞后，那么其他业务就会失去发展的后劲。”
但周明臣是孤独的，很少有人能够理解他的“苦衷”，尤其是公众。人们经常问他两个问题：保险业务并不是中粮的本行，为什么还要搞？保险公司前几年都是往里面赔钱，中粮有没有思想准备？其实，不光是公众不理解，就连周明臣身边的人，以及一些朋友也都给周吹“凉风”：“搞保险公司，且不说有没有风险，即使很顺利，赢利也是5年、7年后的事情，你早退休了。你都63岁的人，安安稳稳地退休多好。”
面对这样的问题，周明臣坦言自己也不是完全没有考虑过。但是，他依旧固执地认为，一个企业的经营，不是百米赛跑，而是马拉松，是没有终点的拉力赛。因此，一个好的企业，不能只有年度计划和短期目标，而必须要有中长期的发展目标和发展战略。一个好的企业领导人，不能只考虑自己任期内的工作，尽做一些急功近利，甚至寅吃卯粮的事情，而必须把眼光放的尽可能长远一些。
事实上，周明臣自有一套“算盘”：中国保险领域还是一个薄弱环节，发展比较滞后，尤其是人寿保险更为滞后，在一个拥有13亿人口的国家里，人寿保险现状与发达国家相距甚远。有人说再过20年中国的老年人将占到20%以上，这就告诉人们一个巨大的保险市场在等待着开发。所以，中粮必须去争取做第一个占领桥头堡的人，必须借助手中的“杠杆”把资产经营、资本经营和商品经营有效地结合起来，从而实现新的飞跃。
从中粮金融业的动作来看，周明臣并没有把宝仅仅押在保险一个“单枝”上，而是三驾马车并肩作战互补有无：寿险、契约险和保险经纪，这构成了中粮新一轮再造的巨大“平台”。
正如周明臣自己所说，中粮第五业务群——中粮金融中心的成立，标志着中粮金融管理与运作迈上了一个新台阶，为中粮的资产经营、资本经营创造了新的平台。
就在2004年3月周明臣在中国的最高学府北京大学做演讲时，他再次提到了这一点，并感慨良多地说：“中粮虽然这些年发展势头不错，但不能光吃老本。中粮进军包括保险在内的金融服务业，是公司领导班子审慎做出的重大决策，是为公司今后的持续发展所做的中长期投资，目的是为公司未来的发展提供后劲和新的利润支撑。现在不铺路，将来怎么走车？
现在我们不抓住机遇，让公司向前跑的更快一些，将来后人肯定会骂我们这些老家伙的。”
老家伙？没错，姜还是老的辣吧。即使你不同意周明臣这位已经63岁老人设计的未来远景，你也不得不佩服他的坚忍不拔和对“下一个”的永远追求精神。想一想，还有多少人能够像他这样“胆大妄为”呢？
2004年春节前他在企业内部强调说：“要充分发挥金融中心的资源优势，在各项金融业务包括资金管理、保险经纪业务、人寿保险业务等方面进行集中管理，统一业务渠道，实现资产业务、资本业务双赢的最佳局面。”
众多媒体的报道都不约而同地把中粮的动作看作是向GE靠拢。《上海证券报》网络版的一篇文章详细阐述了这种看法。
文献链接3中粮集团向GE靠拢
最近几个月，中粮集团成为市场颇受关注的一家公司，无论是重组上市公司，还是进军金融产业，或者是集团整体上市，几乎都少不了它的身影。而这些举动似乎都在向着一个共同的商业目标迈出：打造中国的GE。
重组上市公司做强实业
日前，深宝恒发布关于控股股东转让国有股的重大事项公告，中粮集团成为这一股权转让的受让方。该公司第一大股东深圳市宝安区投资管理有限公司将所持有的占深宝恒总股本59.63%的国有股权全部转让给中粮集团，转让价格以每股净资产值为基础，溢价25%。中粮集团表示将支持深宝恒的长期发展，优先考虑利用深宝恒的现有土地厂房资源把其在深圳设立的粮油食品、包装等产品的生产贸易加工基地以租赁深宝恒厂房或其他合适形式给予支持。
就在此前不久，当德隆系资金链危机爆发时，中粮集团又参与了ST屯河的重组。中粮集团通过委托贷款的方式提供给ST屯河最高额不超过4亿元的资金支持，专项用于公司收购番茄以及番茄酱的生产销售。
通过中粮集团在短短两个月中先后出手参与重组两家上市公司的举动，人们不难从中感受到中粮集团对进入资本市场的思路。市场人士表示，虽然中粮这两次介入的上市公司其性质和背景有诸多不同，但对中粮集团而言，这两家公司有一个共通之处，即对中粮打造一个更具实力的实业平台有所帮助。
中粮集团董事长周明臣一直称中粮集团多年来做的都是皮包商的买卖，只做外贸进出口，而缺乏实业支撑曾经成为中粮集团高层最大的一个担忧。为此，早在上世纪90年代，中粮集团便开始大举进军实业投资领域，先后以参股、控股、独资等多种方式，建立自己的实业平台。在这一过程中先后创立了包括长城葡萄酒、福临门食用油、金帝巧克力以及凯莱酒店等多个知名品牌。
目前中粮集团旗下的实业包括房地产与酒店、粮油贸易及粮油食品加工。因此以房地产为主业，并具有物流及CEPA概念的深宝恒和拥有丰富番茄生产资源的ST屯河，对于中粮集团做大其主业平台，自然具有相当吸引力。
频繁出击保险银行信托业
在做强实业平台的基础上，建立一个金融帝国，从而实现产融结合，已成为中粮集团一个众所周知的梦想。
保险业首先成为中粮大施拳脚的领域。中粮集团自1993年开始介入保险业，当年收购了新西兰保险公司，其后以战略投资者身份参股华泰财产保险公司。2003年，中英人寿开业，与美国怡安组建的中国首家合资保险经纪人公司获准筹建。
除了保险业，中粮集团目前已成功参股了交通银行、招商银行以及中信、广东证券。今年9月，中粮集团高层在中英人寿分公司开业仪式上表示，目前中粮集团正在通过并购方式进入信托和证券业，并将实现控股的目的。
中粮集团正在经营着一个日渐庞大的金融帝国，这个帝国最终将涵盖保险、银行、证券、基金、信托等各个领域。中粮集团的目标是，到2010年，中粮来自金融业务的利润将占到整个集团的30%以上。
周明臣表示，发展金融业是任何跨国企业不可回避的问题，中粮要向GE学习，在产业资本中嫁接金融资本将是中粮的发展方向。
向GE靠拢
作为国资委直属的大型国有独资企业，中粮自1983年成立至今，已发展成为总资产460亿元、净资产141亿元，集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体，跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域的中国最大的粮油食品进出口企业，并已连续10年入选全球500强企业。但是这距离中粮集团定下的向GE学习的目标，还有很远的距离。
为了向GE靠拢，中粮集团今年进入了发展提速的轨道。2004年7月，中粮对外宣布，集团已正式获准重组中国土产畜产进出口总公司。中土畜成立于1949年，是中国最大的农产品进出口企业之一，同时也是中国原八大外贸集团之一。中土畜总资产60亿元，中粮与中土畜合并后，其资产规模将超过500亿元。
在资本市场上，中粮集团整体上市的消息已经传出。中粮高层透露，中粮集团打算引进外资战略投资进行股权改造，改制完毕后将考虑整体上市。目前，中粮的清产核算工作正在进行，与国际战略投资者的入股事宜也正在洽谈中。（载《上海证券报》网络版2004年10月，记者童颖）事实上，中粮在积极发展金融业务的同时，也向人们证明了自身的实力。至于洋保险之所以选择跟中粮合作，权威的《人民日报》在2002年5月27日经济周刊版面上有篇评论。该评论明确指出：被洋保险选中作为合作伙伴的国有企业，都是具有相当规模、实力雄厚、在国内颇具知名度的行业“龙头”。这些大国企经营经营管理比较规范，经济效益好，市场经验丰富，而且在百姓中有着良好的口碑。对到中国出来乍到的洋保险来说，找这样一个合作伙伴进行“强强联手”，不但能在经营管理和经济实力上得到支持，还可以借助对方的声誉，增加中国百姓对自己的认同感，有利于迅速打开局面。
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