“十年磨一剑”，此时的中粮已非昨日之中粮。

    很多管理者显然在童年受到了青蛙王子故事的很大影响，故事中受囚禁的王子得到了美丽公主的一吻，因此摆脱了青蛙的形体。结果他们确信他们的管理之吻一定会使目标公司的收益率产生奇迹……我们已经看到了许多这样的吻，但是绝少看到奇迹。——沃伦·巴菲特

    为战略性重组做准备

    从1992年被朱镕基严厉斥责，到1997年底，历时5年多，周明臣说：“改革初见成效，为按照十五大的精神部署中粮的下一步战略奠定了重要基础。”1997年，中粮召开多次高层会议，认为股改上市是中粮进一步转换企业经营机制、建立现代企业制度的迫切需要，也是中粮调整结构，由商品经营向资产经营、资本经营转变，实行战略性重组的必然选择，也符合十五大的精神要求。

    1996年岁末，正当周明臣率领着中粮继续革新观念的时候，曾经一怒为中粮的朱镕基因为一场话剧潸然泪下。话剧的名字叫《商鞅》。商鞅以顽强的胆识和勇气力主改革，终为保守派所不容而受车裂之刑。中国也非变不可。当时朱镕基面临的一个重大难题就是国有企业改革的问题。1996这一年亏损企业的亏损总额居然是1985年的28.6倍，国有企业的所得税由于赢利每况愈下出现了负增长。

    另一种状况是“靓女先嫁”：到1995年9月底，外商实际向中国投入资金1100亿美元，使中国利用外资规模列世界第二，仅次于美国。而在大陆，引进外资的热情日高，人们都在喊“靓女先嫁”。同年10月，广州市长黎子流指出，广州在利用外资上要让市场、让股票、让利益，大家一起赚钱。但国有资产管理局却有不同的看法：有些国企为争取优惠政策，热衷于搞合资。根据对一些省市3万家合资企业评估，80%的中方企业丧失了90%的应得权益，国有资产流失近百亿。

    经过3年低缓地调整经济，中国迎来了1992年的列车加速，承受1993年年中的刹车与规范，1996年安全软着陆，1998年喊出了人民币不贬值的口号，直到现在关于人民币是否贬值的争论也一直没有停止过。从1988年到1998年的十年间，中国的国力大增，经济总量位居世界第7位，已经走出短缺经济，中国老百姓的生活开始得到改善。

    1997年9月12日，被后人称为第三次思想解放的中国共产党第十五次全国代表大会胜利召开。江泽民在报告中明确指出：“要着眼于搞好整个国有经济，抓好大的，放活小的，对国有企业实施战略性重组。”江泽民在报告中指出，要全面认识公有制的含义，公有制经济不仅包括国有经济和集体经济，还包括混合所有制经济中的国有成分和集体成分。要努力寻找能够极大促进生产力发展的公有制实现形式，股份制是现代企业的一种资本组成形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率，资本主义可以用，社会主义也可以用。

    十五大召开后，中粮先后举办了中层干部和3期科级以上干部培训班，全公司一百二十多名处以上干部和大部分科级干部参加了培训，进一步推动了中粮的观念革命。在周明臣看来，中粮无疑属于国有企业中“大的”一类，从1992年被朱镕基严厉斥责，到1997年底，历时5年多，周明臣说，“改革初见成效，为按照十五大的精神部署中粮的下一步战略奠定了重要基础。”

    初见了一个什么样的成效呢？1998年1月17日，中粮中层干部会议召开，周明臣首先回顾了中粮截至1997年的工作业绩。周说：第一是结构调整已见成效，不仅进出口贸易结构发生重大转变，而且赢利结构出现多元化趋势，实业投资收益增加，成为中粮新的增长点，同时金融业务在进一步拓展；第二是实业化、国际化经营健康发展，一批正在建设中的大中型项目基本进展顺利；第三是观念革新工作成效显著。在这次会议上，周明臣特别强调了中粮在制度层面上的突破。一是按照建立现代企业制度试点方案，中粮的改组改制改造工作进入了一个实质性的操作阶段，经外经贸部批准，中粮总公司董事会正式成立，由董事会、监事会和经营层构成的法人治理结构已经逐步形成；二是完善“三个层次、三个中心”的管理模式；三是与上海、山东等六家地方公司的产权关系逐步理顺，目标是由总公司实行人、财、物的统一管理。此外，在考核与分配办法、住房制度等方面的改革也取得了突破性进展。最突出的事实是中粮总公司股改上市工作正在紧张进行。1997年，中粮召开多次高层会议，认为股改上市是中粮进一步转换企业经营机制、建立现代企业制度的迫切需要，也是中粮调整结构，由商品经营向资产经营、资本经营转变，实行战略性重组的必然选择，同时也符合十五大的精神要求。

    如今回过头来再看中粮的发展，有两点值得玩味：一是周明臣上任之年中国正处于第二次思想解放热潮，借十四大的东风周明臣发起了包括观念革命、拓展融资渠道与培养新型人才队伍三个核心内容在内的中粮第一次创业，这次创业的核心在于在打造好企业发展根基的同时，建立起产业链条的雏形；二是1997年十五大的胜利召开以及由此带来中国第三次思想解放热潮的时候，也恰恰是周明臣率领中粮通过向制度层面建设的过渡准备第二次创业的时候。一环扣一环，在周明臣这位始终有清醒头脑和深谋远虑的企业家的带领下，中粮这头曾经一度在体制内大睡安稳觉的狮子终于醒了过来。

    但当时的中国，正遭遇一场严峻的事实：就业问题极其突出。虽然软着陆令人兴奋，但“下岗”一词成了流行词，其背后透露着国有企业改革的艰难。据统计，在中国国有企业和城镇集体企业中，减发工资的职工人数为1096万人，停减发离退休金的离退休人员为227万人，下岗职工1100多万人。1998年3月，朱镕基出任中国国务院总理，他的一段话至今还让人记忆犹新：“不管前面是地雷阵还是万丈深渊，我都将一往无前，义无返顾，鞠躬尽瘁，死而后已。”

    一个国家的总理如此，一个国企的老总亦如此。

    “第二次创业”的提出

    从1998年开始，中粮总公司进入第二次创业时期，即中粮公司以商品经营为特征、以完成进出口贸易任务为目的的第一次创业期已经结束，从现在开始置身激烈的市场竞争，以实业化、国际化、集团化、综合化发展为特征，以商品经营、资本经营为手段，以实现国有资产保值增值、获取资本利润最大化、提高企业竞争能力为目的的第二次创业阶段……“狮子”醒了，然后拿起了“手术刀”。

    1998年，国有企业改革成了中国这片古老土地上改革春风的一个的“风向标”。

    人们丝毫不怀疑这一点：江泽民在十五大报告中关于社会主义初级阶段、关于调整和完善所有制结构以及关于加快推进国有企业改革的一系列论述，突破了阻碍国有企业进一步改革的思想束缚，明确了改革的大政方针，对深化像中粮这样的国有外贸企业的改革不仅具有深远的指导意义，而且更预示了那个时候加快改革所面临的历史机遇。从中央的总体要求看，打好国有企业改革的攻坚战、改善国有企业经营状况已经成为那个时代经济体制改革的中心环节。工农业生产持续发展、银行利率再次下调、国家放宽对银行贷款规模的限制、出口关税降低等等，无疑都为中粮的进一步“爬山”提供了难得的机遇。

    接着，备受人们关注的中央经济工作会议也在1998年的年前召开。这次会议的精神就是继续推进经济体制和经济增长方式的根本转变，进一步加强农业基础地位，加快国有企业改革步伐，加大经济结构的调整力度，加强和改善宏观调控，提高对外开放水平，安排好群众生活，实现国民经济持续、快速、健康发展和社会全面进步。

    这个时候的中粮面临着国内的大好形势。但与此同时，与中粮发展息息相关的两个微观环境却不容忽视：一是大宗商品如小麦、玉米等经营形势不容乐观；二是十五大之后，生产企业的外贸经营权进一步放开，对内贸部门和民营企业外贸经营权的审批在加紧进行，外贸经营主体多元化的时代已经到来，中粮的“垄断时代”被终结。但从中粮当时所经营的商品来看，还是粮油食品行业的几个大类，但上规模的并不多，有些商品受政策影响较大，一旦出现政策性变化，将直接影响中粮的经营。一个谁都不可忽视的事实是，中粮还是着重停留在外贸领域，虽然当时的中粮也已经投资100多亿大约250多个实业项目，但总的经济效益不理想，并没有做大做强。

    就制度而言，1998年初的中粮，仍处于变革初期，激励机制、约束机制、运行机制和管理机制都还不成熟，依然处在由计划经济向现代企业制度运行机制的转轨时期、经营结构调整时期和经营方式过渡时期。1998年1月17日，已经清醒地看到这一点的周明臣在中粮第一个中层干部大会上再次举起了“鞭子”向中粮“抽打”过来。他掷地有声地说：“从总体而言，我们离十五大精神的要求，离建立现代企业制度的运行机制还有较大差距，思想还不够解放，观念还有待于进一步转变，对市场经济的认识还仅仅是初步的，对改革和经营机制转换的心理承受能力还很脆弱、很不适应，企业的应变能力还很脆弱，还不能适应日益激烈的市场竞争的要求。”

    当时的周明臣切实感受到了东南亚金融危机的“威力”。在这次危机中，日、韩两国的许多大商社相继倒闭或裁员，如日本的东食公司倒闭，韩国的三星、大宇等大企业也以大幅度裁员而过关。周明臣告诫中粮的员工们说，中粮虽然拥有了350多亿资产，国内净资产在全国外经贸行业排名第一，但与国外大的跨国航母相比，充其量还只是一只小炮艇。

    “中粮还经不起大的风浪”，具有浓厚危机意识的周明臣直言不讳地说，“市场经济是无情的，市场竞争是无情的，要想在变化无常、激烈的市场竞争中站稳脚跟，唯一的出路就在于改革，就在于提高我们自身的实力和竞争力。”

    也就是在这次会议上，周明臣又拿出了他那种不破不立的“狠劲”，郑重宣布：从1998年开始，中粮总公司将进入第二次创业时期，即中粮公司以商品经营为特征，以完成进出口贸易任务为目的的第一次创业期已经结束，从现在开始置身激烈的市场竞争，以实业化、国际化、集团化、综合化发展为特征，以商品经营、资本经营为手段，以实现国有资产保值增值、获取资本利润最大化、提高企业竞争能力为目的的第二次创业阶段。

    “狮子”醒了，然后拿起了“手术刀”。

    没人会想到，五年后从“手术室”里走出来的，却不再是一只“狮子”，而是一只凶猛的“土狼”。

    “有着恐龙身躯的中粮在它的局部显出了土狼的肌肉”，一向以政经报道著称的《南风窗》杂志在2003年的一篇文章里对中粮转型做了这样的评价，“虽然大部分从垄断中走向竞争的原来国有体制之下的公司在速度和控制力上都有因为习惯于原有体制下的丰厚利润而有反应迟缓的特点，但中粮却有一个反例，在它投资的另外一个半实业半贸易的领域——中粮期货中，我们初步看到了土狼的特性。就在前不久，中粮期货凭借着自己在大豆上巨大的现货交易量，在期货市场上呼风唤雨，打了一个大胜仗，虽然有操纵市场的嫌疑，但我们却看到了中粮在它木桶的最短板上速度和控制力的改变。”

    选择到香港去

    “我们当时放弃A股上市，选择香港股市，关键是想利用香港成熟的资本市场管理经验与监督机制，推动我们中粮集团更深层次的改革，把我们的法人治理结构、现代企业制度落到实处，使我们公司真正进入利用机制推动公司稳定、规范向前发展的良性轨道。如果公司管理体制、运行机制能和国际接轨的话，我们就能在今后参与国际竞争中取得主动权，有利于公司长期稳定地发展。这不是我们在A股上市的圈那点儿钱所能取代的。”

    也就是在这次会议上，周明臣对中粮的中高层干部们斩钉截铁地说：“总公司股改上市工作是一项艰巨的任务，工作量大，政策性强。目前总公司股改上市工作小组正在紧张工作。

    我们现阶段的口号是‘一切为了上市、一切服从上市’，要争取使总公司股票在年内上网发行并正式挂牌上市。”

    周明臣说这番话的时候，还没有意识到中粮有一天也必须把自己的整个触角“伸到”香港的资本市场上去，并借这种方式给中粮一个翻天覆地的变化。

    这次会议后的六个多月，也就是1998年的8月，周明臣与中金公司接上了头。那个时候，方风雷还在中金做副总裁。周明臣等一行7人，在凯莱饭店，与方风雷进行了私人会晤。

    会晤的主题很简单，就是周明臣想听听方风雷对资本市场的看法，以及说说中移动的上市故事，以此来作为中粮下一步战略执行的参考。周明臣回忆说：“这一次彼此谈得很热烈，我也深深感触到中粮上市的紧迫性。”

    此后，双方又进行了第二次亲密接触，地点同样在凯莱饭店。这一次，周明臣不再让方风雷泛泛地讲述外面的精彩世界，而是直接请方风雷说说对中粮上市的看法。也就是在这次会晤之后，周明臣下定了关于中粮必须到香港上市的决心。

    人们普遍认为，一个企业上市最大的目的就是“圈钱”。但视野面越来越宽的周明臣却有自己的打算。周明臣说，中粮并不缺钱，一是中粮通过在香港的两个借壳上市方式已经解决掉了资金的问题，而且中粮实业回报已经稳稳地使中粮的现金流做到了流畅和安全；二是中粮已经是3A信用企业，银行都愿意贷款给中粮。所以，周明臣说：“虽然，我们在1998年就已经获准到上海A股上市，但我们放弃了。”

    当时的香港对红筹可以说是青睐有加。早在1994年，资本市场就开始对红筹股产生浓厚的兴趣，同时由于中资公司相继在香港设立办事处，从而使红筹的认知度大大增强。特别是在1996年下半年到1997年香港回归中间期间，红筹股涨幅几乎达到两倍，红筹股成交量在挂牌上市公司日渐增加下快速成长，一度达到市场交易额的60%左右。北京控股的表现可以说是这种高峰期的一个经典说明。在1997年5月29日这一天里，一连串的数字让“北控”两个字深深地留在很多股民的记忆中，也让时任北控领导人的胡昭广在多年之后还能慨叹北控曾有过的辉煌：那一天，代号为0392HK的北控刚一在香港上市就创造了20世纪的一项股史上的“吉尼斯”记录，超额认购倍数达到了1276倍数，而当时的发行价是12.48港元，开盘是40港元，最高摸到了65港元。北控无疑创造了一个股市的神话。

    上市的一个基本功能就是融资，这谁都不能否认。但上市还有一个隐性的目的，就是在公众投资者的监督和压力之下，能够使企业的运作和经营体制朝着更好的方向提升和改造。

    由外力的推动而到内力的自觉，这是任何一个上市公司都必须面对的事实。而这也恰恰是周明臣所愿意接受的。正如他在接受公众媒体采访时直言道：“我们当时放弃A股上市，选择香港股市，关键是想利用香港成熟的资本市场的管理经验与监督机制，推动我们中粮集团更深层次的改革，把我们的法人治理结构、现代企业制度落到实处，使我们公司真正进入利用机制推动公司稳定、规范向前发展的良性轨道。如果公司管理体制、运行机制能和国际接轨的话，我们就能在今后参与国际竞争中取得主动权，有利于公司长期稳定地发展。这不是我们在A股上市的圈那点儿钱所能取代的。”

    事实证明，中粮成功地借香港成熟的资本市场，对管理机制和运行机制实施了一次大的变革。

    朱镕基的四次圈阅批示

    2000年2月15日，国务院负责同志召集有关领导部门听取了中粮的汇报，协调有关政策，并于3月16日发布会议纪要。值得一提的是，时任总理的朱镕基就先后在中粮重组改制上市的文件上做过四次圈阅和批示。

    想好了就做，周明臣把中粮到香港整体上市的计划写成报告呈交给国务院。

    没想到，在这个节骨眼上，国务院正在就广东国投、粤海投资的问题进行讨论。一切似乎表明，中粮选择这个时候进行整体上市，必然触及一些敏感问题。果然，当朱镕基获悉此事后，大为光火，以为中粮要把资产搬到香港去，便指示有关人士立即调查中粮。与此同时，李岚清指示其秘书问周明臣中粮到底是上市还是有其他的目的。周明臣的回答是中粮要借上市促使企业的彻底变革和改造。

    其中的很多细节已经无人提及。但一个结果是，中粮上市的计划也因此而搁浅。周明臣的心情很不好受，事情还没有起跑就被迫中断。从1999年的2月份一直到5月份，周明臣都在眼巴巴地等待有关部门的正式批示，结果都是失望。这时周明臣找到了时任中国建设银行行长和中金公司董事长的周小川。周明臣把自己的想法跟周小川说了，并请周小川在中间再做一下沟通工作。6月18日，周小川给吴仪写了一个有关中粮到香港上市的报告。后来，朱镕基的批示是“拟同意”，中粮终于拿到了上市的“路条”。

    同年的11月15日，周明臣带病进行全公司的重组改制并整体上市的战前动员。与此同时，周明臣与中金拿出上市初案，并聘请麦肯锡等国际知名咨询公司根据初案要求拿出重组改制的具体方案，前前后后历经六十多次讨论修改。

    当时的周明臣对中粮上市的设想和意义考虑得很清楚。在他看来，国有企业迅速转换经营机制、加快自身内部改革，是国有企业改革的要求，也是十五届四中全会的要求。而中粮实施重组改制上市，是中粮第二次创业的核心工作，是把中粮推向市场、把员工推向市场，全面提高中粮适应市场经济的应变能力和竞争能力的需要。这不仅有利于中粮发挥整体优势，避免国内外资产经营与管理的“两张皮”，而且有利于中粮培养和发展核心业务、放大国有资产功能、实施主业和相关业务相结合、国内外市场相结合、贸易和产业相结合的战略思想。这些设想和方案得到了上级领导的同意后，周明臣等人又及时向有关领导部门反复地请示、协调。

    2000年2月15日，国务院负责同志召集有关领导部门听取了中粮的汇报，协调有关政策，并于3月16日发布会议纪要。值得一提的是，时任总理的朱镕基就先后在中粮重组改制上市的文件上就做过四次圈阅和批示。

    周明臣再次深深感觉到中粮在国家中的地位和自己肩上担子的重量。

    大战前的准备

    “人活在世上，到世界上走一遭，总得干点事情，成就一番事业……重组改制上市是公司历史上前无古人的破冰之旅，也是全国外经贸行业的第一家。在市场经济体制还有待完善，各方面还不规范的情况下，问题多、困难多、矛盾多、情况之复杂是显而易见的。我们就是要在这种环境下去工作，去奋斗，去发展中粮的事业。

    我们就是拓荒者，我们也坚信，中粮人一定会经过自己的努力与奋斗，将发展的主动权和竞争的决胜权牢牢掌握在我们自己手中。”

    这是一场大战，是中粮历史上的头一遭。因此，准备程度如何显得尤为重要。

    几乎在整个2000年，中粮都为这个准备而忙碌着。

    2000年6月，中粮开始了逐步完善法人治理结构的工作，公司党组、董事会、经营班子正式分设成立。8月，国务院下派监事会正式进驻公司。而中粮董事会按照国际惯例和建立现代企业制度的要求，成立了战略预算、投资审查、人力资源薪酬、审计四个委员会。同时，按照麦肯锡设计的方案，结合公司实际，中粮对二级机构进行了大幅度调整，形成了中粮粮油、中粮国际、鹏利国际、中粮发展四大经营中心。而香港鹏利集团于2000年8月改组为中粮香港公司，主要负责中粮国际、鹏利国际等上市资产的运作与划拨资产的管理，同时作为中粮公司在香港地区的日常经营管理平台。而中粮也逐步取消了原二级公司的法人地位，实行集中财务管理。

    在资产化转方面，中粮完成了对所属300多家企业和170多宗土地的评估，基本完成与天津、辽宁、吉林、黑龙江四个地方公司的脱钩手续，并推进薪酬、定级制度的改革。

    根据中粮的有关资料记载，截至2001年1月中旬，中粮上市的准备工作有条不紊地进行着，第一批上市的油脂、酒类业务资产审计工作已经完成，而第二批拟注入的粮谷食品贸易、饮料等资产正在紧张筹划中。

    除了实打实的准备外，还必须有一种心理准备。从重组改制上市的酝酿、构想得到国务院主要领导的批准，期间还受到了误解和责备；从重组改制上市方案数易其稿后的确定到国务院协调会的召开；从国务院的会议纪要的下发，到纪要内容的具体落实；从有关政策的不配套，到去国家各部门的拜会与协调；从资产评估、划转、审计中发现的问题，到逐步按监管要求规范中粮的经营与管理，其中的艰辛或许中粮的掌舵人周明臣体会得更加深刻。

    时至今日，他在回忆起这些的时候，仍不由自主地对我慨叹说，中粮资产化转后，如何才能继续经营进出口贸易，与其他外经贸公司一样，享受国家有关政策优待呢？如何集中缴纳所得税？是按外资企业的标准还是按内资企业的标准？工商变更后，如何保持业务的连续性？还有，商标问题如何处理？上市资产如何作价？薪酬体系如何配套？等等这些都得与有关部门去反复沟通和协调。据不完全统计，仅2000年这一年，中粮上市工作小组，平均每周去财政部三次，每周去外经贸部两次，每周去工商管理局一次，频率高的时候几乎是天天去这些部门“报到”。同时，中粮的重组改制必然带来机构调整、业务重组、干部员工重新聘任上岗、管理模式和运作模式更新的阵痛，这种阵痛怎么承受？怎么才能更好地化解？

    2000年1月25日，原外经贸部副部长孙振宇特地赶到中粮，在中粮中层干部会议上这样说：“在一体化过程中，你们要抓住机遇，加紧工作。全体干部职工要统一认识、统一思想，上下拧成一股绳，确保一体化工作的顺利进行。同时，对一体化过程中可能出现的困难要有所准备。往往是大的方向定了，但要真正落实，还需要做大量艰苦的工作。这是一个浩大的工程，涉及的面广，难度也大。大家要有充分的思想准备，把问题想得复杂一些，过程考虑得周到一些。这样遇到问题时才能冷静地对待，工作才能做得细致、耐心、扎实。”

    此外，还有一个特别的准备，那就是人的问题，毕竟任何改革都是靠人去做的。2000年，周明臣带领中粮推出了两项特别的改革：中层干部男性55岁以上、女性50岁以上，不再担任实际职务。同时，对所有的干部职工重新评定岗位级别，在评定过程中不论资排辈。

    周明臣说，这么做主要有两个考虑：其一，中粮在大转型，中粮的业务领域和管理模式都发生了很大变化，对管理干部的素质、能力和知识结构相应提出了新的要求。年轻干部思想新，闯劲足，学习能力和创新意识更强，应该给他们提供更大的舞台，充分发挥他们的能量，推动公司更快地变革。其二，公司的管理人员年龄结构上有一个“断档”，35岁以下的年轻人占员工总数差不多60％，35岁到50岁之间的员工较少。如果按正常年龄交替，几年后就会出现一个“断档”。从公司的可持续发展考虑，需要建立一个比较合理的干部梯队，让德才兼备的年轻同志早日得到锻炼，接好接力棒。这样的改革必然触及一些人的利益，处理不好势必影响大局，这是周明臣提前考虑到了的。这两项改革措施出台后，一批老同志因为年龄原因退居二线，一些老同志则由年轻人的领导变成了他们的副手。有的老同志对此想不通，特别是给年轻同志当副手的老同志。他们说，他进公司的时候，我就已经是副处长，甚至是我把他从学校招进公司的，现在他反过来成了我的上司，心理上无论如何难以接受。发牢骚的有，哭鼻子的有，骂大街的也有。周明臣很理解这些老同志的心情，但是他坚持认为，如果大家都抱着“官本位”思想，抱着级别、名分、论资排辈的旧观念，如何让优秀人才脱颖而出？如何增强企业的活力？尽管遇到了不少阻力，但是周明臣还是没有做退让。

    周明臣始终认为，转变思想观念是推进企业改革、加快企业发展的最难也是最关键的一个环节。而他又何尝不知道其中的艰辛？他在中粮重组改制上市的动员大会上语重心长地说：

    “人活到世上，到世界上走一遭，总得干点事情，成就一番事业……重组改制上市是公司历史上前无古人的破冰之旅，也是全国外经贸行业第一家。在市场经济体制还有待完善，各方面还不规范的情况下，问题多、困难多、矛盾多、情况复杂是显而易见的。我们就是要在这种环境下去工作，去奋斗，去发展中粮的事业。我们就是拓荒者，我们也坚信，中粮人一定会经过自己的努力与奋斗，将发展的主动权和竞争的决胜权牢牢掌握在我们自己手中。”

    话，说得铿锵有力，也充满感情。万事俱备，只欠东风，周明臣等待着那一刻。

    历史上最大的一次变革

    周明臣率领中粮成功完成了中粮历史上最大的一次变革。但这种变革并非一帆风顺，尤其是面对能够呼风唤雨的基金经理和分析师们的刁难。

    中粮变革的每一步努力应该说，2000年是中字头公司的“资本年”。这一年里，由中央所管理的四家超大型中字头企业纷纷通过重组、改制、整体上市，走向国际市场。它们分别是中石油、中石化、中联通和中移动。对于它们来说，整体上市是一次脱胎换骨的变革，不仅使它们成功地筹集到进一步发展的资金，而且为初步建立适应市场经济的新体制、新机制开辟了道路，取得了进入国际市场的通行证，迈出了企业改革发展的关键一步。

    就在中粮热火朝天地准备上市的时候，中组部企业干部办公室副主任时希平于2001年春节前夕来到了中粮，重点讲述了上述四家企业的上市难的问题，以此来鼓励中粮要迎难而上，不要懈怠。时希平说，上市难，这些国有企业走向国际市场确实是大姑娘出嫁头一遭，而国际市场的门槛很高，并非轻易就能进入，投资者的钱也并非轻易就从口袋里掏出来。在路演的过程中，不是什么苏小妹三难情郎，而是八难、九难，可以说是过五关斩六将。时希平还说，上市难，难在上市后能否很好地搞好经营、搞好企业的改革与发展，压力之一来自投资者的希望，压力之二来自股市，压力之三来自国内外企业的激烈竞争。

    做好准备的周明臣带着自信终于奔赴了战场。2001年2月21日，他带着手下所有的高层管理人员来到香港，向基金经理和媒体宣布中粮集团一揽子的重组改制上市方案：将除粮油糖等政策性业务以外的其他资产一次性地并入它在香港的子公司——中粮香港，再分批注入在香港的两家上市公司“中国食品”（后更名为“中粮国际”）和“鹏利国际”，前者成为中粮食品业务的旗舰，后者成为中粮的地产投资、酒店经营与物业管理业务的旗舰。

    在这一年，中粮完成了对中粮国际的两次注资：第一次注资范围包括油脂、酒业资产，对价11.08亿港元；第二次注资范围包括巧克力和一部分贸易资产，对价7.08亿港元。通过两次注资，中粮国际的市值由6亿港元上升到21亿港元。截至年底，中粮国际的总资产为50亿港元，净资产30亿港元，每股净资产3.51港元。“9·11”事件造成全球股市普遍下跌，但中粮国际的股价却逆市上涨了14%。而同样截至年底，鹏利国际的市值为12.4亿港元，净资产46.8亿港元，每股1.75港元。

    不难看出，周明臣率领中粮已经成功完成了中粮历史上最大的一次变革。但这种变革并不是一帆风顺的，尤其是面对能够呼风唤雨的基金经理和分析师们的刁难。至今还让周有着深刻记忆的是，当他和中粮的高层们在做路演的时候，这些基金经理和媒体记者似乎并没有对周明臣所公布的重组改制上市案表示出浓厚的兴趣，当时他们最关心的却是中粮与可口可乐的12家合资厂子是否也会注入上市公司。本该满脸笑容的周却遭遇了冷遇：他们没能了解中粮重组的目的，不相信中粮在做一件伟大的事情。

    失望归失望，但正如时希平所说，上市难，既然难就要去克服。3个月后的周明臣脸上又挂满了笑容，这一次他把将近40位香港的基金经理和分析师们请到北京，向他们介绍最新注入中粮国际的以“长城”葡萄酒为主体的葡萄酒业务和以“福临门”为主体的油脂业务，请他们到张家港参观亚洲规模最大、技术最先进的粮油加工基地“东海粮油”，到河北昌黎参观数以千计储藏“长城”干红的木桶。结果是，那些人最终还是买了周明臣的账。

    此后，中粮国际的表现一直大大强于市场，与1993年买壳上市时相比，2003年底的总股本由2.666亿上升到17.5亿股，市值由6.95亿港元上升到91亿港元，增加了12倍。2003年，中粮国际成为香港恒生红筹指数成分股之一，是唯一入选的食品成分股，并被摩根士丹利公司吸纳为综合指数成分股。而在《财富》杂志中文版2003年度中国上市公司100强中，中粮国际名列26位，为中国食品上市企业第一位。

    一场史无前例的硬仗以圆满的胜利宣告结束。但另一场战役似乎已经悄悄地拉开了帷幕。

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