从体制内走出来的努力
到2003年的时候，华润已经形成了这样的一个股权结构：一是全资，百分百国有控制；二是控股；三是参股。而“发展控股公司则是改革的重点”，这样做的好处，一是可以用相对少量的钱控制更多的资产，可以快速进入想进入的领域；二是在不改变国企性质的前提下提高国有资产的运营能力，实现产权多元化，完善法人治理结构，逐渐做到经营权与所有权的分离。而股权形式上的多样化，在相当程度上帮助华润能够更加以公司的态度和规则去经营管理。
华润是怎样变革的？她的转型模式是怎样的？华润的转型当是从她有着坚定的从体制内走出来的斗志开始，准确地说，应该是最大程度地突破体制性障碍。
2003年的华润是不甘寂寞的。不信？150亿挑战五大电力公司，10亿砸向证券业，欲并购北京丽都啤酒……2003年新年前后，有关华润集团的新闻集中地出现在各类媒体上，“再造一个新华润”的大战略正在隆隆前进。
华润内地战略的提出，绝对是一个“睡狮觉醒”的行为。任何觉醒行为，一般都是伴随着危机或是在事关生死存亡之际做出的决断。华润也同样如此。两种现实情况迫使华润做出改变：一种情况是华润在香港的业务已经进入非常成熟的阶段，增长潜力有限；另一种情况是随着国家外贸体制的改革，华润原先赖以生存发展的政策、信息、垄断资源等优势已经不存在了，华润面临着国内企业和国外企业的公开挑战和竞争。
仅仅一个细节，就能够体现出如华润一样的中国“恐龙”们的处境：国务院办公室颁发的一个文件让人们把目光集中在红筹大佬的身上。2002年9月，中国国务院办公厅下发了《关于妥善处理现有保证外方投资固定回报项目有关问题的通知》（国办发［2002］43号）文件，“就清理现有保证外方投资固定回报项目”向各地方政府发出了最后通牒。此举使在香港上市的大多数红筹公司受到了相当程度的牵连。中信泰富（0276）、北京控股（0392）、天津发展（0882）、上实控股（0363）、新世界基建（0301）等几乎所有的红筹寡头都面临这样的现实：
他们原先赖以生存和发展的政策优势、独有的专营权，正随着市场的进一步开放而丧失殆尽。
是继续体制内的挣扎，还是争取市场化的生存，曾是摆在他们面前的一个现实难题。而新的难题是，没有政策光环了，而他们仍然徘徊在旧体制的阴影中：人事任免、政策传导，以及产权制约等。然而，残酷的现实并不允许红筹寡头们再犹豫；他们所能做的，只能是尽最大所能地把自己融入到整个市场体系中，与民营、外资等企业展开一次更具有公平意义的较量。但首要的前提是，在体制内已经舒服惯了的他们，是否有足够的能力迎接这个挑战？
或者说，他们为此作好心理准备了吗？
其实，这些公司身上都存在下面的通病：一是资本市场上的形象差，需要再造；二是多元化风气重，没有核心竞争力；三是思想观念极其保守，躺在体制内睡“大觉”；四是公司治理结构不完善，执行力欠缺。
正是在这样的大背景下，华润在宁高宁的率领下展开了新的转型与突围。
宁高宁说：“从行业发展转变本身和地域发展转变本身，促使华润希望回到内地，过去华润集团叫背靠内地，我们今天要面向内地发展，这是比较大的战略上的转变。”
有人形容以前的华润说，“一头躺在体制内睡觉的狮子”。但这头“狮子”并没有完全地睡死过去。为了这一天的到来，华润已经整整“磨了十年的剑”。早在1990年代初期，华润当时就向国务院的主要领导提出这样的想法：可不可以通过华润在香港的地位，通过引入国际金融资本，来逐步以华润为主体改革国内的企业，从而为国企改革服务。这个想法立即受到了重视。
在那个时期，华润集团在香港资本市场上通过注资套现、分拆上市、收购合资、参股转让等方式，使自身的资产规模和资金实力成倍地增长，从1992年到1997年短短的5年里，华润系上市公司税前利润增长了13倍，营业额增长了23倍。由此，华润成为了拥有600亿盘子的大型公司。
在香港的磨炼，不仅使宁高宁获得了雄厚的资本，而且熟练掌握了一套资本运作的规则。这正是宁高宁所说的，“更多的市场压力和更多的市场经济环境下培养出来的这样一种商业氛围的‘触觉’”，或者更确切地说是一种经营管理能力。
但对于这个四十多年的老国企来说，宁高宁更重要的是在“根”上下功夫，这个“根”就是股权结构调整。不解决这个“根”，问题照样出现。华润集团董事长陈新华说：“华润集团是国家控股公司，是国有企业，既然是国有企业，就要改革。重点是在国有控股的前提下，积极推进股份制改造，发展混合所有制经济。”
认清了这一点，华润从1990年代就开始致力于此。到2003年的时候，华润已经形成了这样的股权结构：一是全资，百分百国有控制；二是控股；三是参股。而“发展控股公司则是改革的重点”，这样做的好处，一是可以用相对少量的钱控制更多的资产，可以快速进入想进入的领域；二是在不改变国企性质的前提下提高国有资产的运营能力，实现产权多元化，完善法人治理结构，逐渐做到经营权与所有权的分离。
在每次谈到华润啤酒的时候，宁高宁都必然会提到合作伙伴SAB（原南非酿酒集团），认为SAB帮助了华润整合内地的啤酒业。事实也证明了这一点，从酿造、包装、工程、原料到市场，SAB派驻华润十多名专家为其献计献策。
再一次重复宁高宁曾经说过的一段意味深长的话，“华润本身的国有企业背景，在某种程度上帮了它，也在某种程度上拖累了它。目前的问题是如何使其达到平衡，平衡到使它机制上灵活机动，在对中国国内的经济了解上比外来公司更实、更快，更符合中国国情。”
实际上，在宁高宁的心中，华润应该是锻造新国企的先行者，也希望为其他的国企改革摸出一条路子出来。当然，早在几年前，宁高宁是很忌讳向别人谈及华润是国企的话。
生意模型再造的路径选择
淘金香港市场备感乏力、政策资源优势的逐渐衰减和资本市场的连续责难，逼迫着华润不得不选择一条“突出重围”和再造的路。即使，在这条路上，布满着丛丛荆棘和杂草，甚至还隐藏着美丽的陷阱。从这个意义上说，华润无疑是勇敢的。但一个根本的疑问是：是扩张性再造，还是收缩性再造？宁高宁带领华润选择了前者。
（一）股价连续受挫之后
在接近2001年的时候，人们对华润的了解还仅仅局限于她在北京的地产业务公司，叫华润置地，是一家上市公司。而华润自己对外的说法是，华润（集团）有限公司（简称华润）1948年成立于香港，1983年改组并注册为华润（集团）有限公司，注册资本70亿港币，是著名的四大红筹股之一。目前华润集团旗下有三家香港联交所上市公司：华润创业（0291.HK）、华润励致（1193.HK）、北京置地（1109.HK）。而中国华润总公司成立于1986年，是华润集团在内地的挂牌公司，并于2000年底形成对香港华润的控股地位。
至于什么后来被媒体所热炒的华润啤酒、华润纺织等等，都还不为人所知，即使知道，也是皮毛而已。而我曾经在华润啤酒做了不到两年，对于一个大学刚毕业的年轻人来说，头一个工作能够做到这个时间，也算是一件不容易的事情了。其实，在我离开华润之前，已经有不少的大学生选择了“跳槽”。但我在华润的这段经历，让我亲身感触到了作为中资代表的华润既有老国有企业暮气沉沉的一面，也有跨国企业灵活多变英勇善战的一面。
说实在话，无论是我还是其他离开华润的人，对华润都是充满好感的。也常常有感叹，而感叹最多的就是她曾经的辉煌历史。华润的前身是联合行。1938年初，从前苏联学习回到延安的杨廉安（真名为秦邦礼，是博古先生的弟弟）奉党中央的指示来香港成立了联合行，以贸易公司做掩护，实际上是我党设在香港的一个秘密联络点。联合行当时的工作主要是联络同情我党、支持抗战的海外华侨，接收、保管华侨的部分捐款，并为根据地筹集经费，采购急需的各种物资和药品。1948年8月，联合行更名为华润公司。“华”指的是中华民族，“润”表示公司业务蓬勃向上，具有无限生机。华润公司于同年12月18日正式挂牌。中央任命钱之光为董事长，杨廉安为总经理。成立后，华润按照上级指示进行了三次机构合并，实力得到大大加强。1952年华润公司由外贸部赋予中国产品在港澳地区总代理的地位。1979年到1983年是华润公司进行经营体制改革的准备期。1983年迁址华润大厦办公，并顺利完成了自身的三次转型，开始进入第四次业务转型。这一年的9月，华润（集团）有限公司成立，下属公司以资本纽带被改组为华润全资拥有或控股的附属企业。集团的成立为华润按照香港资本主义市场经济的要求经营企业创造了重要条件。1984年华润提出了“依靠内地、立足香港、面向世界，把华润办成以贸易为主的多元化、国际化的大型企业”的经营方针。
截至1997年，华润集团及其属下控股企业的总资产值在67亿美元以上（包括动产、不动产），年营业额85亿美元，利润额较1978年增长了34倍。华润集团通过14家二级公司全资拥有或控股着154家企业，拥有上市公司5家，总市值337亿港元。
但几乎是连续两起突如其来的事件，不仅让根正苗红的华润上下感受到一种压抑和苦痛，而且也让我这个已经不是华润人但却始终关注着华润的年轻人一阵阵揪心。一起是2002年4月13日，是华润集团旗下主要上市公司华润创业（0291.HK）黑色的一天，在资本市场上的表现让人大跌眼镜。这在下文里有专门表述。但三个月后，华润创业在资本市场上的表现再受重创。还记得2002年7月10日，我已经从《21世纪经济报道》的广州总部请调到北京记者站工作了将近一年半，当时的工作地点就在位于白石桥的国家图书馆写字楼。那一天，我早早地从我临时蜗居位于丰台的一处居民楼里打车来到办公室，如往常惯例一样，我打开了电脑，首先敲进的网页就是华润集团的旗舰上市公司华润创业的公司内部网站。一进去这个网站，我就立即感受到华润创业出事了！只看见在灌水版上，大家讨论的话题都是291（华润创业的股票代号）在资本市场上遭遇严重挫折的情况，以及为何遭遇这种挫折。论坛上的发言，基本上都是一种气氛：伤心、失望和压抑。言辞之间，也隐隐透出一种从跌倒中爬起和不怕失败的气概。
到底是怎么回事呢？今天再回忆此事，也显得很有必要。今天我们才众所周知的事实是，华润在上个世纪90年代初，就开始在内地频频展开资本运作，通过并购整合方式进军地产、零售、纺织、压缩机、啤酒等行业，形成了多元化的投资格局。华润如此行事，在华润集团的领军人物宁高宁看来，其实是有着许多无奈，因为“单是一个啤酒或者单是一个零售、一个纺织，基本上不允许华润比较快地在内地展开这样的运作规模”。换句话说，到底是走多元化的道路，还是专业化的道路，这个问题一直就困扰着华润自己。
经过多次内部高层会议的研讨之后，宁高宁提出了一种发展模式——有限度的相关多元化，将原先庞杂的业务划分为分销、地产、科技与策略性投资四个方向。而2002年3月，华润更是组成了供应链整合小组，由助理总经理陈树林亲任组长，紧锣密鼓地进行华润业务整合。
但资本市场却等不及宁高宁和华润执行这一整合计划了。
就在2002年7月10日这一天，华润集团的旗舰公司——华润创业（0291.HK）的股票市值遭受重创，与一年前的高峰时相比，下跌近1/3。这次下挫引起轩然大波，资本市场质疑华润的焦点问题就是——发展欠重心，整合能力值得怀疑。
与资本市场对其他红筹股的批评一样，华润集团的多元化无核心竞争力的发展战略备受疑义。而一旦资本市场对此形成共识，那么对于上市公司来说则不亚于一场灾难。虽然，在那个时代，几乎所有红筹公司都遭遇过这样的批评之声。但投资者更想知道的是，作为四大红筹之一的华润，这次有足够的能力反击吗？有足够的智慧把资本市场搞定吗？
如果回答这个问题感觉到很费力的话，我们还是看看作为华润集团的旗舰公司华润创业在两年多后的表现吧：在2005年3月29日《亚洲金融》杂志公布的亚洲最佳管理企业年度调查评比中，华润创业获得“中国最佳管理企业”第三名，“企业管治水平”第二名，华创执行董事邝文谦蝉联最杰出投资者关系代表。该评选是《亚洲金融》杂志于2005年2月中进行，依据对超过200名区内基金经理及证券分析员的意见，推选出的在企业整体管理、管治水平、投资者关系及派发股息承诺等方面表现出色的公司。华润创业一直致力于提升公司治理水平及提高企业透明度，以为股东带来最具效益的投资回报为首要目标。她的努力获取了认可。而且，与《亚洲金融》杂志2004年公布的排行榜相比较，华创在企业管治水平方面有了明显进步，并受到资本市场的认可。
（二）供应链整合
2002年的8月1日，华创旗下的百适公司与香港百佳超市签署了一份配送协议，根据协议，百适由今年8月16日起负责百佳超市快流货物的收货和分派工作。在此之前，百适已经成功地向华润超市提供配送服务。这个细节足够表明百适向着探索出一条“公共仓储”、“配送中心”、“采购系统”相配合的新的物流业务模式迈出了成功的一步。而事实上，在我看来，这仅仅是华润集团进行供应链整合工作的举动之一。
即使是今天，我们似乎也不应该忘记在华润痛苦挣扎突围的历史中曾记录着这样的一笔：在“7·10事件”发生前的4个月，即2002年的3月，华润集团的旗舰公司华润创业专门成立了一个跨部门的供应链整合小组，由当时的华润集团助理总经理陈树林亲自任小组组长，这也足够表明华润集团对此项工作的重视程度。
陈树林在担当这一工作、临危授命的时候，或许没有想到过在三年之后，他会坐上华润创业总经理的位置。2005年3月8日，华润创业有限公司宣布委任原副董事总经理陈树林为华创公司董事总经理。陈将全权管理公司整体业务及策略的执行，宁高宁的继任者宋林则会留任主席一职，继续参与策略规划的工作。
宋林是这样表示的，“我们欣然宣布委任新董事总经理以实践提升企业管治的承诺。本人与陈先生共事多年，他具备丰富的商业背景及业务发展经验，尤其是在开拓内地市场方面。我们深信他将会进一步强化本公司的业务，带领公司取得更大的成就。”
而新任董事总经理陈树林则说：“本人对于获委重任感到非常荣幸。我们会继续推行零售带动分销的策略，并以加快投资于核心的消费品业务为首要任务。与此同时，余下的非核心业务将逐步重组或剥离。透过投放更多资源于核心业务及撤离非核心业务，将带动公司整体的业务发展及为股东带来更高的价值。”
当外界在宁高宁去职后表示出对华润战略是否有变的猜测之时，陈树林的话语似乎告诉我们他和华润还是一直监守着“分销战略”。而他在2002年接受华润集团的内部刊物专访时，就用这样的一段话表白了当时所成立的供应链整合小组的目的，“对华创和华润集团现有的供应链资源，其中包括对物流资源和业务进行整合，以便使其更好地发挥与零售业务之间的协同效益；同时，也可以解决与供应链和物流业务相关利润中心开拓内地市场的发展模式问题。”
在陈树林看来，供应链的整合将致力于内部联系的基本建立，即初期会选几十个大的品类来做。集中选取供应链中相关利润中心享有货源或品牌优势的产品（当然在质量和价格上也一定要有优势才行），而这几十个品类又正好是万佳百货、华润超市上货量比较大、周转比较快的商品。在这个过程中会非常重视华润自有品牌、定牌产品的生产和销售，使“华润”品牌或集团一些利润中心的产品品牌在市场、在消费者当中逐步建立比较高的知名度，逐步培育消费者的忠诚度。
但按照华润集团的整体思路，其整合的目的并不仅限于此，更进一步的意义在于能有利于与供应链有关的利润中心发展。谈及这一点，陈树林举例说，比如轻纺业务，一年卖上千万件服装、几十万支纱、几亿米的布，但没有一件服装是在我们自己的商店卖的，也没有一米布能用在我们其他利润中心做的服装上。轻纺现在加工的服装也都是国际名牌产品，从技术上讲是完全符合国际标准的，可以看出，能力、基础、条件都已具备，内部的联系应该是很容易建立起来的，如果能发挥协同效应，对零售业务而言将大大降低零售的采购成本，而轻纺也就多了一位客户。
就此，我们也就有足够的理由这样认为：华润集团正着眼于构建一种新的生意模型。这种生意模型就是，将自己旗下的五丰行、啤酒、轻纺等制造业部分逐步向零售业渗透，形成生产、供应、零售，再到消费者终端的分销链条，并以零售为龙头带动整个分销产业的发展，同时，衍生出相应的生意，如选铺、财务、物流、培训等。
“本集团的零售业务配以其制造业务，将会形成一个纵向整合的经销网络，在采购、仓库及送货方面，可创造经营上的协同效益。我们将会重新设计整个供应链，辅以我们本身的物流服务，务求优化资源及提升本集团在议价及采购方面的能力。当中或会涉及重组部分现时的供应链资产及物流业务。”翻开华润创业2001年的年报，我从中看到了这样的一段话。
而陈树林本人则很清楚地告诉人们，供应链的整合将于2002年年底完成，到时也将形成第一方物流和第三方物流。“我们希望在整合工作小组的工作完成以后，能够将华创的物流资源、集团的各利润中心的物流资源重新组合，使得资产的分配更合理，业务更具规模，管理更集中。新组合的物流业务可以更好地为集团的零售以及集团其他与供应链有关的利润中心的物流提供服务。这就是我们说的第一方物流。”
陈树林说这段话的时候，我不知道他是不是一个很健忘的人。但我还清楚地记得，在2001年，华润创业突然放弃了重组物流业务的战略决定，这遭到了部分市场人士的质疑，而华创的股价也深受其累。事隔还不到一年，华润却半公开地进行着自己的供应链整合的工作，而物流业的重组无疑是其中关键的一环。
到底是什么原因促使华润有着如此反差鲜明的决定呢？在我看来，并不排除这样的原因：华润集团的分销业务潜力很大，过去各利润中心的物流业务都是自己做或外判，而外判给集团自己的物流公司做的很少，这无形之中导致成本增加。
另一个重要的原因是，华润旗下的部分业务由于国家政策的调整致使原先的经销网络受到了某种挑战，而重新寻找新的经销网络在某种程度上成为这些业务很急迫的任务。在利用华润自己的经销网络，还是构建新的网络之间，华润的天平无疑倾向了华润零售这一端。
从2002年1月1日起，中国对外贸易经济合作部取消五丰行在冷冻肉食出口至香港的配额的独家代理权，导致根据代理安排从中国内地进口的冷冻肉食的销量减少。华润集团已扩展由中国内地及海外进口的冷冻肉食贸易，其边际溢利相对较代理安排之边际溢利为高。
我的一个判断是，供应链整合工作已经标志着华润集团重组战略进入了第二个阶段，并且刚刚开始。在此之前，华润重组计划的第一阶段已大致完成，重组事宜计有收购石油经销业务、收购纺织品制造及经销业务，以及将五丰行有限公司（“五丰行”）私有化。而非核心资产均已出售，当中包括华润置地有限公司（前称华润北京置地有限公司）、华润励致有限公司及香港华人的股权。
但，整合流通领域的分销和物流业务，在我看来，肯定需要一个相当长的时间，而且注定要艰辛得多。并且，最后的结果还不知如何。
5个月后的2002年8月，华润创业公开表示，将重新启动收购母公司物流业务的计划，并借此形成整个华润集团的业务模型。而这个模型的理想形式就是：将旗下的啤酒、纺织、服装等制造业部分逐步向零售业渗透，形成生产、供应、零售到终端的分销链条，并以零售为龙头带动整个分销产业的发展，同时衍生出相应的业务，如选铺、财务、物流、培训等。
按照陈树林的说法，这样做不仅能发挥“协同效应”，而且也可以解决与供应链和物流业务相关的利润中心开拓内地市场的发展模式问题。这一模型确定了零售业在华润整个盘子中的核心地位，并有助于华润核心竞争力的打造。
那个时候，华润集团一直渴望着回归内地资本市场，并为此一直在密谋筹备着内地上市的项目。根据华润上市项目的一位知情人对我的透露，超市连锁业也将是华润在内地发展中具有全局意义的一个行业。此次华润回家，将“集中打造超市连锁业的行业领导地位”，并将其作为上市公司的核心资产。
当然，这与宁高宁提出的“5年内投资50个亿实现500个亿的目标”紧密地联系在了一起。
（三）500个亿，你相信吗？
人们普遍的一个分析是，华润在重组的第二阶段之所以把供应链的整合看的如此重要，就是清楚地认识到零售商是关系分销渠道的业务，将掌握流通的主导权，一般的制造商、批发商和代理商只有依靠和服务于连锁业，才能生存和发展，这在内地表现得异常地突出。
国内零售商，甚至是一些知名企业，都在采取通过拖欠供货商的钱作为股本金来做营业额，用免租期来做赢利的方式来做零售。这种做法问题很多，风险很大，基础不牢。而华润内部形成的供应链条无疑将风险降低到最小程度。但一个质疑也由此而来：华润零售业务有足够的规模和能力来支撑这一供应链条吗？
华润集团的领军人物宁高宁反驳说：“从供应方来看，我们生产的食品、纺织、啤酒、茶叶、皮鞋等等，可以进入华创的零售系统。即I可以向II供货。我们希望在发展成熟后，这些产品中10%～15%可以由华润零售销售。如果按这个比例测算，我们的零售规模就需要达到500亿。”他进一步解释说，“零售这个业务，如果不做到500亿的规模，就没有价值。
只有达到这个规模，我们才能整合整个供应链，整合整体的选铺网络，整合整体的品牌、成本，最后产生一个价值。500亿的企业也肯定和100亿的企业不一样，这里面带来的规模、效率会大大提高。”
但宁高宁所说的500个亿却还是遭到了人们的质疑，而质疑的焦点就是以当时华润零售近50个亿的盘子似乎很难滚到500个亿的规模。
华润及宁高宁对此却表示了足够的宽容，“客观地讲，零售业务难度很大，竞争也很激烈，我们也没有十足的把握讲在这方面一定能够成功。但对比竞争对手，对比我们做其他业务，难度不是更大”。“零售业的ROS（Return Onsales，净利润率）一般是2%，Wal-Mart做到了3.2%，我们把自己定为1%。到目前为止，中国内资企业，哪家做得比我们更快，我还没有看到。”宁高宁接着表示，言语之间可见一种霸气和自信。
让宁高宁能够满怀信心的，或许有这样的理由：在宁高宁看来，2002年的零售业务估计能达到90个亿的营业额，同时1元的股本金可以做10元的生意，再加上几个大规模的并购，就能实现在5年内投资50个亿实现500个亿的目标。
或许能够让股东与投资者们感到心理安慰的是，华润零售的内地增长速度是惊人的。华创2001年年报显示，仅超级市场业务录得的营业额增长就达20.2%，其主要原因是华创在当年内在中国内地增设了多间新店铺。香港及中国内地超级市场对超级市场业务营业额的贡献分别由2000年录得的76.1%及23.9%转变为2001年的70.5%及29.5%。而中国内地超级市场2001年的营业额急升47.9%。更让人满怀希望的是，华润零售在内地的投资还会继续。
还清楚地记得，我在2002年秋冬季节交替之时写下一篇文章，文章在提及宁高宁的“再造一个新华润”的目标时候，我这样写道：“无论市场上如何质疑，一个不可否认的事实是，唯有5年后才能证明宁高宁到底是在骗自己，还是在骗别人，一切都需要耐心的等待。”
谁会想到，两年后的2004年12月，一向在内地挥舞资本长袖的宁高宁还没来得及兑现自己的那个大的不能再大的“誓言”，就被中组部和国资委一纸任命状从香港调到了内地，坐上了已经是连续10年入主世界500强榜单的中粮集团董事长的位置上。人们评价说宁高宁又升官了，但个中滋味或许只有宁高宁本人体会得更是清楚。至于，备受我尊敬和佩服、中国为数不多的最优秀的国有企业领导人之一的周明臣则告别了他已经奋斗了12年的中粮。至今，我还能想起在2004年的夏天的一个阳光忽强忽暗的日子里，我跟周明臣面对面长谈三个多小时的场景，那时候的他也正在“再造一个新中粮”的征途上。他后来跟我动情地说：“这是我跟记者聊天时间最长的一次。”而自从那一次深谈后的几个月后，我就第一时间获悉了他退休而宁高宁接任的信息。我的第一反应是：是真的吗？因为，我的确还不相信这是个事实；因为，周明臣这个企业高级管理者似乎并不该就这么早地退下来，虽然他已经是一位63岁的老人。
与周明臣相比，宁高宁要高调和张扬得多，但其知识渊博，是一个有魅力的企业领袖；与中粮相比，华润似乎更容易被外界所提及和赞赏，虽然华润的转型在很大程度上要比中粮容易和到位。毕竟，一个是在香港这个成熟的资本市场上历经磨炼和熏陶，一个是一直在皇城根下曲折前行，必然要戴着镣铐跳舞。
但她们的一个共同点就是，淘金香港市场备感乏力和政策资源优势的逐渐衰减，逼迫着华润和中粮不得不选择一条“突出重围”和再造的路。即使，在这条路上，布满着丛丛荆棘和杂草，甚至还隐藏着美丽的陷阱。
从这个意义上说，华润无疑是勇敢的。但一个根本的疑问是，这个时期的华润，在外界看来，依然没有在多大程度上解决自己的根本问题：多元化业务的有效整合。因为，在“是扩张性再造，还是收缩性再造”这个问题上，宁高宁带领着华润选择了前者。
建立学习型的团队
国企搞不好的一个重要根源在于团队建设的乏力，并没有建立一个适应市场变化的学习型的团队，从而导致执行力的普遍薄弱，这无疑反映在市场把握与管理能力上。
作为超大型的国企，华润管理层很清楚这一点，并致力于此。
2003年2月9日到16日，深圳木棉花酒店，华润集团召开了高层管理人员培训班，由国家行政学院副院长陈伟兰主持。类似这样的培训，自从2001年以来，华润已经举办了很多次。事实上，“培训”一词已经成为华润使用频率最高的词语，2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。
众所周知，国企搞不好的一个重要根源在于团队建设的乏力，并没有建立一个适应市场变化的学习型的团队，从而导致执行力的普遍薄弱，这无疑反映在市场把握与管理能力上。
作为超大型的国企，华润的领导层很清楚这一点。
“战略的错误是可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功”，为什么？
宁高宁认为，成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都到位。如果说华润面向内地发展的战略是对了，那么就只能剩下一个问题：有没有执行力？靠什么？当然靠团队，一个学习型的团队。
华润集团成立了培训工作委员会，由董事长陈新华和总经理宁高宁分别亲自挂帅，并推出《培训政策指引》的纲领性文件，明确了建立学习型团队的目标。
不仅是在集团层面上再造团队，在子公司层面上也要再造团队。国企过去搞不好的一个重要原因就是人的问题解决不好，国企管理人员的人事问题容易受到政府干涉，带有浓重的行政命令色彩。而在华润，管理人员的任命、选拔、调用等问题都有了很大突破。
华润集团董事长陈新华说：“从理念和做法上我们已经跨越了国营、国有企业的理念。”
华润并购了纺织企业四川锦华后，烧的第一把火就是通过董事会重新聘任了高管层，打破了原来由地方政府任命的格局，不再纳入地方干部管理序列，割断了高管层的退路，增强了高管层对自身职业生涯的风险意识，从而强化了职业经理人的愿望与决心。接着中级职员公开竞聘，从而做到“能者上，庸者下”。
华润锦华董事会秘书张正斌就是竞聘上岗的中层干部之一。我在2002年的时候见过他，虽然很年轻，但做事很干练。他曾向我表达说，“我终于有了一个施展自己才华的机会。”
在以前论资排辈的环境里，他是无法做到这一点的。
“国有企业仅仅强调国家利益（股东利益），不重视员工利益，不强调个人价值是做不成事情的”，在华润集团董事长陈新华看来，不讲股东价值最大化，企业经营者就不负责任地吃光花光，而不讲员工利益最大化，就会有平均主义，员工不可能有搞好企业的热情。
不可否认的是，新国企团队的形成，虽然仍有行政任命的色彩，但更有企业家魅力的意味，企业领袖的创新精神时刻在感染和带动着周围的人们，从而能建立一个优秀的团队。
宁高宁这个行伍出身、从基层一步步做到总经理位置的华润战略指挥家，无疑已经成为华润的灵魂人物；而这个灵魂人物正试图通过再造一个新团队，使华润的内功修炼得更加符合华润的发展要求与市场挑战。遗憾的是，他还未来得及实现华润的再一次发展目标而被宣布调任。而接替他的则是宋林，原华创总经理，有着曾在华润集团内部做了一次深刻的自我检讨、来反省华创战略失误的魄力。
不过，华润在宁高宁的指挥下，特意在白洋淀这个有着太多革命传奇故事的地方建立了一处属于华润自己的培训基地，凡是每一个去过这个地方的人都感叹华润对“建立学习型团队”的精心投入，也渴望自己所在的企业能有这样一处融学习气氛和对企业忠诚的培训基地。其中，中粮集团的秘书行政部总经理殷建豪就曾去过华润在白洋淀的培训基地，回来后，殷建豪感慨万千，并在中粮的企业内刊《企业忠良》上写下了《白洋淀》一文。请允许我在没来得及告知作者本人的情况下，出于对“白洋淀”的尊敬也出于对作者本人能有如此感慨的尊敬，将这篇文章转录如下，也希望作者本人能够原谅我的唐突和冒昧。
文献链接6白洋淀
最近一段时间，周围一直有同事在谈论白洋淀。不是白洋淀的风景。是华润设在白洋淀的管理培训学院。意思是说人家的如何如何。我们的如何如何。我们比不上人家。我们应该怎样怎样。
耳濡了许久，终于有机会亲历了。那是史焯炜副总裁带着行政、财务、人事前去感受这个企业培训中心的氛围。
那天大风。当我们缩着脖子离开京城的时候，我还对此行心存疑问。在我的印象里，大抵中国企业的培训中心都是一个模式的。叫培训中心，实是接待中心。若干客房，自己用用，别人用用。平时空空，周末假日有些人气。钱赚不着，费用不小。最终是自己不去，别人也不去。没招了就往公关需要上一推了之。企业贴钱包养着一个培训中心用于对外服务，我实实参不透其中的原理。华润的又如何呢？
事实让我的惯性思维在华润的这个学院面前大打折扣。
不接待访客。只承担华润的培训任务。定位不俗。
几幢欧式风格的红褐色建筑在白洋淀边平面展开。学员宿舍、教室、图书馆、阅览室、报告厅、餐厅、娱乐区功能齐全。因范围较大，在学院内免费提供自行车。完完全全是个学校。
学院宿舍设计得舒适、亲切、现代、温馨，细节富有人性化。适合学习和思考。
图书馆藏书品类很全，经济管理类很多都是新书、力作，站在时代的前沿。选书的人一定下了不少的功夫。显示品位。
一些建筑以下属企业命名。研讨厅叫德信，报告厅叫万众，西餐厅叫置地，啤酒坊叫雪花，中餐厅叫五丰，咖啡厅叫万家，等等。体现了整体凝聚力，流淌出一股脉脉的人文关怀。
在雪花啤酒坊的后厨，墙上贴着一句话：“微笑面对每一天”。我受到震撼。微笑是对待生活的一种态度。但是这种态度传达出的自信豁达，传达出的向上精神，用于工作的催化，动力则无穷。一个底层餐厅的后厨有这样的理念，说明他所在的这个企业的使命引导、文化传播是成功的，这个企业的增长基础是扎实的。
漫步在学院里，没有喧嚣，没有奢华，没有浮躁，只有满院的书卷气和学习的好心情。
据接待的人介绍，管理学院开院以来，培训日程和课程安排得很满，华润系企业几乎都在这里举办过培训，并且成功地举行过多次华润集团的高层培训。随着华润并购步伐、发展步伐的加快，使来自五湖四海的人认同华润的使命，认同华润的理念，已经成为华润重要的日常工作，而培训是最最重要的途径和手段。于是，华润的使命从这里起航，执行力从这里发轫，团队在这里凝聚，文化从这里传播。在条件成熟时，学院还要开设自己的课程，使之成为中国乃至世界企业的教学培训基地。他透着自豪。
有一次和宁董（注：宁高宁）聊天时说起了白洋淀。他说原来兼任着管理培训学院的院长。学院一年四季非常美丽，每到晚上更是灯火通明，成为当地的一道风景。因为不接待游客，人们无从知道内部的详细情况，因此学院在当地显得神秘。但是学院里只喝雪花啤酒的习惯，却流传到当地民众中去了。于是当地人也就只喝雪花啤酒了，因为“那里面”的人只喝雪花啤酒。于是，雪花啤酒在当地的消费翻了好几番，雪花啤酒在当地成为了某种象征。
这个像故事一样的真实，谁说不是“与您携手、改变生活”使命的成功实践呢？
我终于理解同事津津乐道白洋淀的原因了。也许，中粮也需要自己的白洋淀。
宁董写过一篇白洋淀。我以此为题，没有任何别的意思，只是自己的一点感受，自己从白洋淀得到的一点肤浅感受。（载《企业忠良》创刊号，文/殷建豪）是的，宁高宁写过一篇《白洋淀》，文笔大气，思路流畅。说句实在话，我很愿意看宁高宁的随笔文章，让我佩服的是他能够将独到的管理理念和思想结合优美的文字和诱人的故事传给他的搭档和同事们。在我看来这也恰恰是另一种培训方式，能够起到“润物细无声”的效果。当然，这同样也是一种很好的建立和传递企业文化的纽带。
看罢上面的文字，想罢也与我一样，有着想去白洋淀看看的心情吧。不过，想起我还在华润啤酒的时候，记不清楚确切的日子了，只记得参加完华润一年一度的嘉年华后，从香港转道深圳。当时，在深圳也有一处培训中心，名字叫华创培训中心。我在这个培训中心里参加了关于人力资源的培训。那时候的感受是新鲜、刺激和有用。没想到，华润最终能把培训工作搞得这样有声有色。
在我看来，任何处于转型期的企业，团队建设的确是重中之重，因为这不仅涉及到战略的执行力，而且关乎企业转型的命脉和能否形成“一股气”。
因此，华润明显把这个工作放在了一个相当重要的位置上。在2005年的华润经理人年会上，董事长陈新华明确说：“要进一步加强团队建设，还要讲善于沟通，善于群策群力。
第一步是保证正常的工作交流，这是最基本的；第二步深入一些了，即能够进行工作方法与思想方法的交流；第三步是可以进行情感交流，可以说说知心话，是同志加兄弟式的交流，这就是较高境界的沟通了。”陈新华进一步指出，前一阶段集团培训工作在形成培训风气和掌握研讨工具、从负面事件入手分析问题等方面作用是明显的，下一步要重点抓培训效果。
培训效果不好，原因可能有三条：一是事前准备不好，没有找准问题，不是有的放矢，习惯于老经验；二是做表面文章，给领导看，应付上级；三是没有能力，没有认真掌握培训原理和研讨工具，因此不能有效组织团队进行高质量的研讨。培训绝不是讲课而已，要真正通过培训研讨，推动组织和经理人个人进步。宁可少点，也要好点。
正是秉持着这种精神和原则，华润上下展开了关于团队建设的思考。在众多企业的反思中，我以为尤以华润酒精有限公司最好。而我也以为这最能说明团队建设的重要性，也最能给我们的企业家们带来更多的启示。下面，我就把这家企业对团队建设的反思作为“团队建设”一节的案例来说明一下（原文刊发在《华润》，有删改）：
团队建设：从投资到1999年的几年间，华润酒精的前身公司亏损几个亿，企业经营陷入极端困境，管理失控，人心浮躁，更多的人在思考自己的出路。1999年10月，时任总经理的李福祚带来了华润全新的管理理念，同时也有了企业的近期发展目标。在处于离散盲目阶段、缺乏管理的核心思想、个人逞英雄、权力绝对垄断、注重短期利益、决策失误较多时期，华润开始抓团队建设的痛苦和艰难可想而知，旧的观念与新的观念冲突严重，步履维艰。华润适时制定《企业管理手册》，把华润文化渗透到管理中来，对团队建设也提出规范化的要求，管理人员逐渐走出误区，短期利益的“地方军”逐步向长期利益的“正规军”转变。这个发展历程说明了一个重要问题：管理进步核心是人的进步，人的进步取决于团队的进步，同时提升基础管理水平关键是抓好团队建设。从2001年至今，华润酒精围绕经营目标，开展了大量的培训，队伍建设再上台阶，有战斗力的团队逐渐形成，并真正意义的发挥团队的决策作用，个体在团队中的角色也愈加清晰，在战略制定、细化与实施、各项生产经营活动以及基础管理、企业文化建设中越来越重要地凸显团队的力量。
团队力量：2002年是华润酒精非常关键的一年，重组后的各项工作都面临着严峻的考验。到9月份，离预算目标还有1000多万没有完成，是预算目标的一半还多，而时间却过去了四分之三。如何在最后的四分之一的时间里完成一半的预算目标摆在了这个团队面前。经过成本分析会、经理办公会等多次研讨，发动全员想办法、出主意，制定了提前收购并使用潮粮、加大高利润市场营销、加大直销、加速回款保证原料收购、强化生产成本等策略，并落实责任人，高管团队提出“全员大战100天，完成利润1000万”的奋斗目标。在这次重大决策中，充分体现了集体决策的作用，大家讨论激烈甚至针锋相对，最后通过优选智慧形成了系统策略和行动方案。
团队内涵：华润酒精始终坚持从团队的八个内涵入手，这也是我所见过的对团队内涵分析和理解最透的，对任何一家企业的团队建设都会有重要的参考作用。
（一）“领导者核心”：就是体现一把手在团队中的位置和在集体决策中的作用。
（二）“共同的工作目标”：就是在战略方向的指引下工作。
（三）“分工明确并充分实施权利”：就是强调发挥团队成员特长，减少思维跨越，实现分管工作内容下的自主。
（四）“绩效管理”：就是明确了责任和个人价值，也体现激励作用和责任感。
（五）“建立沟通平台”：就是要充分发表个人观点并可以以任何方式表达。
（六）“同一层次的信息共享”：就是要求团队成员在个人决策和参与集体决策时都要有充分的科学依据。
（七）“细节决定成败”：就是说明千里之堤，毁于蚁穴的道理，凡事都应在细节上下工夫。
（八）“互相包容并取长补短”：就是一种能力也是一种要求，考虑性情、学识、经历、专业等不同，实现优势互补，共同成长并形成默契。包容能够使团队的取长补短更具活力。
战略执行力：决定企业的执行力有5个因素：战略目标、管理团队、协作精神、员工素质和制度约束，而管理团队是提高执行力的核心，建立团队共同的核心价值观是团队富有战斗力的基础。
（一）建立良好的沟通渠道，充分发挥群体智慧。古人已经总结出“未战而妙算者胜”的道理，强调发挥群体智慧。所以，华润酒精非常重视建立顺畅的沟通渠道，期望通过顺畅的沟通达到“仁者见仁，智者见智”。
（二）团队成员的忠诚度。在做人上强调以德为本，表现在做事上审慎细微，表现在处理人际关系上要平和近人，表现在学习上要懂得方法并永不满足。
（三）准确定位，超越自我。处理好个人成长与团队成长的关系，在团队中为自己准确定位。团队的每个角色都要通过理性思考而成为达成共识的团队一份子。也要处理好短期利益和长期利益、个人利益和团队利益的关系。在华润酒精这个团队里，为团队而牺牲个人利益是司空见惯的事。
（四）真正形成富有战斗力的团队必须经过一定时期的磨合，甚至是经历痛苦和磨难。有了磨合过程，有了生活的关心，有了好的处理冲突的方式，才会形成思想的理解和行动的统一。我们的高管团队由四个人组成，个人的思维方式、专业都有很大不同，管理事务复杂，思维跨度大，但华润酒精通过三年的磨合已达到默契，但还需经历更多的痛苦和磨难才会更加成熟。
（五）学习的氛围决定团队的成长，好的团队一定是一个学习型组织，也一定是推动组织开展学习的团队。通过讨论和学习逐步发现团队和组织存在的问题并改进提升团队的整体素质，不断纠正团队的失误和错误。
（六）华润酒精在团队建设上建立了一个良好的集体决策的平台，“群策群力”和“六顶思考帽”是提高集体决策效率的很好工具。无论是销售价格、玉米采购和其他重大决策，都要通过集体决策并保持透明公开。
（七）决策拍板要服从公司经营目标（包括预算目标）并掌握有益的方法。
在制定企业三年发展战略的时候，华润酒精高管团队四个人分成两组，分别带着部门经理的两组，利用“群策群力”方法研讨制订本组的战略目标，然后集中论述自己的观点，最终字斟句酌形成三年战略目标。
（八）集体决策一定要保证决策的效率。建立起同一目标下的群言堂机制，先民主后集中最后形成共识，以利益最大化、可操作性、责任承担原则保证集体决策的效率。
（九）一把手和团队成员都要保持谦虚和包容的个人品行。只有谦虚做事才能用心寻求不足，才能取得团队成员及员工信任，同时也体现“态度决定一切”。虽然，在2002年、2003年华润酒精都取得了历史性经营业绩的提升，正如宁高宁所说，“华润酒精真正站在了一个新的起跑线上”，但华润酒精上下却用“生死线”来表述对业绩提升和下一步发展的关系。在每次总结大会上，华润酒精都一直教导员工“生死线”的意义。就是要“立标杆找差距”，就要实现持续改进、持续提高。
（十）良好的团队还应有丰厚的企业文化底蕴做基础。华润酒精以“我们的家园”、“爱在家园”、“回报家园”的三年企业文化主题也使团队建设更具人性、更易普及。
重塑中资公司形象
对于在公众面前相当有影响力的华润来说，根本无法漠视一种外在健康形象的缺失，不仅是在资本市场上的良好表现，而且也要告诉公众“华润究竟是一个什么样的企业”。毕竟，随着政策和体制优势的减弱，华润本身为了生存与发展将不可避免地把自己尽可能地完全纳入到市场体系中去，而改变中资公司的老国企形象将是华润不得不着手去做的事情。
2002年，正当宁高宁踌躇满志地率领华润在内地大举并购的时候，香港资本市场的一段插曲让宁高宁不得不更重视华润的外在表现。
2002年4月13日，是华润集团旗下主要上市公司华润创业（0291.HK）黑色一天。这一天，华创的收市价为7.25港元，市盈率仅为8.73倍，而恒生指数的平均市盈率则为17.31倍。
华创的市盈率在33家蓝筹公司中倒数第二。“真的令人沮丧”，一位华润员工感慨良多。
华创的业绩真的那么差吗？2001年以香港为基地的恒指公司的业绩都不理想，华创自然也难独善其身，但其业绩表现仍算得上中规中矩，毕竟挣回了12亿港元。可为什么股市表现那么惨呢？华润常董办研究部在总结时写道，在企业重组和业务整合的过程中，华创将更多的关注放到了公司内功的修炼上，“崇尚实干并不是缺欠，不足的是多少有些忽略了适时向资本市场‘解画’，正是沟通管道和形象表现上的些微遗憾，导致了华创与市场逐步失之交臂。”
2002年4月15日的华创业绩公布会，华创高层用40页的平面资料详细陈述了公司的每项业务，透明度大大增加；同时，宁高宁、宋林等华创高层分别出面向57位基金经理和70个分析员解析业务现状，以求沟通。随后，华创高层分别邀请并带领香港20名分析员和基金经理到内地现实考察，这是华创买壳上市10年来首次之举，而这个时候，宁高宁已经踏上了欧洲路演的征程。
华润的良好沟通换回了回报：2002年5月中旬，对其市场评级荷银调高至增持、DBS唯高达调高至跑赢大市，而瑞士信贷第一波士顿则调高至吸纳。而这一时段华创的往绩市盈率增加到14.67倍，股价上升比同期恒生指数多将近10个百分点。这时的华润上下终于长长地舒了一口气。
一位华润人士用这样的话表达这段历史：“我们更加重视股市信息的透明与公开程度，也愿意亲近资本市场，就是善于沟通——这是国企以前所无法做到或从没有做过的，但我们却努力去做，效果开始显现出来。”
对于在公众面前相当有影响力的华润来说，根本无法漠视一种外在健康形象的缺失，不仅是在资本市场上的良好表现，而且也要告诉公众“华润究竟是一个什么样的企业”。毕竟，随着政策和体制优势的减弱，华润本身为了生存与发展将不可避免地把自己尽可能地完全纳入到市场体系中去，而改变中资公司的老国企形象将是华润不得不着手去做的事情。正如上文已经述及，正是基于这个想法，2002年初，华润选择了由奥美公关牵头，并结合专业市场研究公司和品牌定位公司作为顾问公司的组合，正式开展了集团的企业形象、品牌管理，以及对外传播的工作。华润这样形容这项工作，“这不是一次改良，而是一次革命”。
是的，的确是一次革命。原南开大学国际商学院工商管理博士后吴先明对此评论说，华润的过人之处就是“善于将实践中形成的成功经验上升到理性的高度，并通过在企业内外部的宣传和强化，使之成为企业全体员工的共同价值观和行为模式，也试图让公众接受”。
而近几年，华润也特别热衷于企业形象在公众中的传播。2005年的3月5日至8日，在香港展览中心，“2005华润助你上北大、清华暨北京大学、清华大学在港免试招生展览会”隆重开幕。华润集团常务董事、副总经理刘湖代表华润集团在展览会上致词。这次招生吸引了2100名学生和家长到场，共有162名学生报读两所学校。2005年是“华润助你上北大、清华”活动和“华润奖学金”项目成立的第二年，其宗旨是：鼓励本港优秀中学生升读北京大学、清华大学，勤奋学习，爱国爱港，继承弘扬祖国优秀文化，为“一国两制”的实施，香港的繁荣稳定培养人才。通过一年的成功实践，目前北大、清华已招香港在校生36名，此举在香港引起了广泛的关注。而华润的良好企业形象就通过这个公益活动而传播了出去。华润的行动，更使人们认识到，作为一个横跨香港与内地的企业，作为一个有责任感的企业公民，华润愿意服务香港社会，为香港各方面的发展尽一份绵薄之力。并希望通过这些活动，更好地承担作为香港企业的社会责任，立足长远，为香港的未来发展培养栋梁之才。可以说，华润的资本市场形象和公众形象越来越好。
改造“老国企”的矢志
华润集团小试国企改革，不仅仅局限在水泥、纺织这两块业务上。最近几年异军突起的华润啤酒，旗下的企业有2/3之多都是老国有企业，而其中的大部分企业运作两到三年后基本都是赢利的，目前投资30多亿，已经做到了10%的净回报率，对改变中国啤酒工业小、散和乱的局面起到了相当的作用。而接下的事实也足够表明，华润集团已经把自己敏锐的触角更多地伸向国有药业公司、钢铁公司、电力公司等，而华润集团凭借着自己丰富的资本运作经验，最终实现了自己电力业务的上市。关于用新国企的经验改变老国企，我认为恰恰是新国企存在的意义。
“我惊异于在短短的一年时间里，一个国有企业经历了由亏损、重组、调整、阵痛到赢利、发展的一个迅速的变化过程。”2002年12月28日，是广西华润红水河水泥有限公司成立一周年的纪念日。在这个特别的日子里，原老国企广西红水河水泥厂的一名叫龙万阳的老员工用这样的语言来描述对红水河水泥变化的感受。
要知道，广西红水河水泥厂是一家1983年投产的老国有企业，年设计生产能力为120万吨。虽然比较具有知名度，但由于国有企业的通病，导致企业经营管理不善，发展陷入困境，最终被资本雄厚和管理经验丰富的华润集团收购。华润并购之后，不仅让她与东莞的水泥厂能够发挥协同效应，而且华润集团最终将自己的水泥业务在香港主板上市，成功地走进资本市场。而一旦进入香港成熟的资本市场后，就必然在公司治理、成长方式，以及融资渠道方面有很大的改观，并为迅速抢占同行业前列的位置打下坚实的基础。
事实也是照这样的趋势发展的。2005年1月14日，华润水泥控股（712.HK）宣布3，800万港元向华润东莞水泥厂控股有限公司（下称华润东莞水泥）另外两名股东宇部兴产及住友商事购入其等共持有之华润东莞水泥25%股权，有关代价全部以发行新股支付。华润水泥控股共需配发1900万股新股，每股作价2港元，较1月12日即停牌前最后一日的收市价1.81港元溢价10.5%。华润水泥控股本次向日资宇部兴产及住友商事配售的股份，相当于现有已发行股本的5.2%及发行代价股份后之经扩大已发行股本的5%。交易完成后，华润东莞水泥将成为华润水泥全资附属公司。
作为一家投资控股公司，华润东莞水泥由华润水泥、宇部兴产及住友商事分别持有75%、12.5%及12.5%股权，该公司拥有东莞华润水泥厂有限公司100%的权益，东莞华润水泥厂有限公司主要从事水泥产品的生产和销售，年产能100万吨水泥。
不难想像，完成此并购后，华润的水泥业务将“如虎添翼”，真正地能够实现做强的战略目标。
事实上，有着与龙万阳同样感受的人还有很多。2002年6月28日，党的生日前夕，四川华润锦华在公司的大礼堂举办了一次别开生面的员工联欢晚会。礼堂还是那个陈旧的礼堂，但人的心情却要好过以往——在晚会上，原华润锦华的总经理陈伐和董事会秘书张正斌等一干中高层与员工一道唱起了“华润之歌”，画过淡妆的脸上布满浓浓的笑意，嘹亮的歌声则透过玻璃窗的缝隙溜到了街边。
“这是一种久违了的欢笑！”事后，在一家宾馆内，陈伐坐在床上，面对面地对我动情地说，他从来没有像那天那样感到由衷的高兴和对未来的信心。原因很简单，华润给锦华带来的并不是丁点的变化：2002年1～9月公司利润总额为1162万元，同比增长104%，净利润1056万元，同比增长38.5%。这样的数字，在锦华还未被华润并购之前，陈伐是想都不敢想的。也难怪陈伐在2002年华润总经理特别奖颁奖会现场，几乎是泪流满面。
陈伐的感动应该还缘于一种对未来发展的兴奋，因为他强烈地意识到华润雄厚的资本与产业化战略能让锦华这个区域性国企有着更长远的发展前景，而不是单纯局限于遂宁地区的发展。
这样的梦，陈伐以前也做过，而且不只做过一次。但惟独有了华润的支持，这样的梦想才有可能实现。事实上，这个梦正在逐渐地接近现实：虽然华润进入纺织业务并不长，而且当初并购的全是国有企业，但投入的1个多亿，已经增值超过了5个多亿，赢利近2亿港币。
目前，华润的纺织业务从规模上已经在全国排名第3位，投资将近10个亿，预计今后再投25个亿左右。也难怪那个时候还任华润集团助理总经理的陈树林在内部会议上如此直言不讳地表示，华润对国有纺织企业的改造“小试牛刀”。
还清楚地记得，2002年的6月28日的遂宁，天空万里无云，天气有些炎热，而华润锦华的揭牌仪式在华润锦华的一片广场空地上隆重而又热闹地举行。四川遂宁的大部分政府要员无一遗漏。
其实，这个揭牌仪式的背后，却潜伏着一个并不为人知的秘密。在2002年，我在华润锦华见到了华润轻纺集团的总经理傅春意。他是一个性格开朗性情和蔼的人。据他介绍，1990年代中后期，华润将山东、江苏、河北、深圳、上海、北京等地十多家国有纺织企业悉数纳入到自己的领地。虽然规模上去了，但区域分散和“群龙无首”的状态迫使华润必须寻找一个好的整合平台，而锦华无疑扮演着这样的一个角色。具体的想法是，以中国华润总公司的名义并购国有纺织厂，交由华润轻纺集团对其改造培养一到二年，然后将其优良资产注入华润锦华这个上市公司中，从而打造以华润锦华为旗舰企业的全国最大纺织集团。
揭牌仪式后，在赶往成都的火车上，我和傅春意就坐在一间软卧的包间里。早在从1969年就沉浸纺织业的华润轻纺集团的总经理傅春意感触良多：在90年代中后期，纺织业正处于低谷，但华润却作出了进军这个行业的战略，原因无非有两点，一是收购成本会降低，二是随着中国作为全球制造业基地趋势的明显，纺织业将大有作为。在这个战略的引领下，华润在纺织板块将山东、江苏、河北、深圳、上海、北京等地十余家地方纺织企业悉数纳入自己的“领地”。虽然规模暂时上去了，但区域分散和“群龙无首”的状态并不能显现出华润在纺织业上的核心竞争力，要想改变，就必须进行整合，而这恰恰需要一个很好的资本平台。
“收购锦华后，我们有了一个很好的资本与整合平台，不仅通过其融资能力使华润纺织业务有了一个跳跃性的发展，而且能借助这个平台，把我们分散的资源整合起来，形成华润纺织业务的核心竞争力与品牌。”傅春意说。
同时，华润也在悄悄地利用重组来构造自己的产业链条。2002年3月，日本厚木株式会社与香港华润纺织原料有限公司，在山东省烟台经济技术开发区共同兴建的烟台厚木华润有限公司正式成立。该项目投资总额为2800万美元，主要生产棉袜、连裤袜及相关产品，产品主要用于出口。
事实上，华润轻纺已经形成了可以提供全面纺织、染布及制衣的纵向整合公司，逐渐形成一条龙式的行业架构，并发挥出合力与协同效应。
然而，这仅仅是华润轻纺集团内部的一个链条，而一个更大的链条正意欲待现，那就是轻纺将借助华创的分销优势打造标准的产业链条。2002年2月，华润集团的纺织业务全部并入华润创业，以不超过9.44亿元的价格，向母公司收购华润轻纺的所有已发行股票。
而在此之前的2000年，华润重组的一个核心内容是将华润集团的经销及物流相关业务转让与华润创业，从而使华润创业转型为亚洲区内首屈一指的日用消费品和工业原材料经销公司。
华润创业近年在中国与世界鼎级品牌经销商积极合作开拓中国内地市场，迅速成为主要的高档消费品零售经销商之一，现已发展成为一个拥有超过350间经销“ESPRIT”等高档品牌的连锁店网络，专门经销奢侈品、时装、衣饰及化妆品。与此同时，与国际公司强强合作。有消息说，华创与佐丹奴国际公司共同投资1亿港元成立合资公司，将首先在北京、上海、广州以及中国一些人口最密集的大城市开辟销售渠道，以分销佐丹奴旗下另一个品牌的成衣，但最后未能成行。
虽然如此，但有一种分析认为，华润轻纺将借助华创分销和物流的优势，形成由原料采购到生产、经营和销售的一体化业务。
当时，华润轻纺将运作成立生产、销售与管理三大中心。操作办法是，实行垂直管理，其中生产中心直接管理属下工厂，分销中心主管销售，管理中心对财务、人力资源和信息统一管理，突出财务管理功能。特别是营销中心的建立大大加强轻纺的分销能力，通过整合内地企业现有的营销网络并结合香港总部强大的外销能力，轻纺建立起远远大于现有生产规模的分销体系，从“卖产品”转向“为用户提供解决方案”，最终形成以客户和利润为中心的分销新模式。
“目前，华润纺织业务从规模上已经在全国排名第3，投资将近10个亿。预计，在今后的3到5年中，再投25个亿左右”，“华润锦华的目标就是在3～5年时间里成为国内一流的接近国际水平的纺织企业”，时任华润锦华总经理的陈伐这样毫不掩饰地说。
2002年华润的纺织业务主要集中在山东地区，当时傅春意的想法是，由于享受西部大开发的优惠政策，在2002年度按15％的税率征收企业所得税，华润从2002年开始在西部地区实施并购。而在傅春意看来，华润纺织业务的做强，必定要经过三个阶段。首先是打造规模优势，并且要做到并购一个赢利一个，然后发挥锦华的平台作用；其次是积极打造企业的核心竞争力，关键是在技术上下工夫，保证在相对低成本下技术的绝对领先；三是做到差异化发展，由技术领先向综合领先转变，从而引领市场潮流。“但目前主要的工作就是第一步，即打好基础，做到资本运作与消化整合的同步”。
一组参考的数据是，纺织业的正常利润率是5％～6％左右，好一点的是8％。而华润的利润率接近正常状态。资料表明，华润轻纺一开始投入的1个多亿，早在2002年就已经增值超过5个亿，赢利1.6亿港币。
“一是要掌握时机，一是不要被假信息所迷惑，所以，我们需要平稳的心态，不能冒进。”
喜欢钓鱼的傅春意的话，意味深长，“毕竟我们收的全是国有企业，还有很多的艰难需要去克服。”
华润集团小试国企改革，不仅仅局限在水泥、纺织这两块业务上。最近几年异军突起的华润啤酒，旗下的企业中老国有企业有2/3之多，而其中大部分企业运作两到三年后基本都是赢利的，目前投资30多亿，已经做到了10%的净回报率，对改变中国啤酒工业小、散和乱的局面起到了相当的作用。而接下的事实也足够表明，华润集团已经把自己敏锐的触角更多地伸向国有药业公司、钢铁公司、电力公司等，而华润集团凭借自己丰富的资本运作经验，最终实现了自己电力业务的上市。
关于用新国企的经验改变老国企，我认为恰恰是新国企存在的意义。这在下文里将会以丰富的案例作专门的表述。而到2004年的时候，已经有地方政府开始重视新国企力量并依靠这种力量来推动国有企业改革的步伐，深圳就是一个典型。
文献链接7招商引资的新思路：中资巨头探路深圳国企改制深圳市政府已成功与中国光大集团、香港中旅（集团）有限公司等签订了加强长期战略合作的框架协议，希望这些公司能积极参与市属相关国有企业的改革与改组工作。
从去年10月起到目前，深圳市政府在4个月的时间内便成功与中国光大集团（下称“光大”）、香港中旅（集团）有限公司（下称“香港中旅”）及香港招商局集团（下称“招商局集团”）签订了加强长期战略合作的框架协议。
加上2003年底的香港华润（集团）有限公司，深圳与四大集团的合作正式步入“全面的、战略性的、互惠的和高层次的”阶段。
据深圳市国资委一官员透露，协议中要求企业“应积极参与市属相关国有企业的改革与改组工作”。
四巨头成功进入
2月22日，深圳市政府与中国光大集团签署了一份旨在加强长期战略合作的框架协议，重点加强金融、投资、市政基础设施建设、环保、会展等领域的合作。而就在2月18日中午，深圳市政府刚与香港中旅（集团）有限公司完成了合作框架协议的签订。
按照相关框架协议，香港中旅、华润、光大都将进一步加大在深圳的投资力度，而招商局集团更决定在港口物流、金融、高新技术、地产等多个方面与深圳广泛合作，计划在未来3至5年内，在深圳再投资100亿港元发展以交通设施和技术为基础的物流业务。
招商引资新思路
“加强与香港中资企业的合作是深圳市政府近期的一个主要现象，这对深圳来说将是一个转折”，深圳综合研究开发院宋丁教授说。据他介绍，改革开放二十多年来，深圳的招商引资取得了重大成就，但以前对一些大型服务性企业的进入则相对比较谨慎。
“与香港中资企业战略框架协议的签订表明深圳对大型服务性行业也逐渐开始放手，这有利于减少政府的运作和投资成本，政府可以集中精力做好配套服务及对投资环境的改造。”
宋丁说。对此，深圳市社科院院长乐正也认为深圳政府正在逐渐实现这一转变。
“深圳有这一系列的重大举措是必然的”，深圳社科院院长乐正说，深圳现已基本具备了作为一个经济中心城市的基础条件，更强调经济资源的整合和辐射能力。而这除了由政府进行区域整合之外，更依赖于由一些具有较强实力的大公司来完成，尤其是那些在某个区域或行业具有优势地位的公司。“比如华润、中旅等香港中资企业本就立足香港，有着国内国际市场的双重身份，对资本的运作及市场调控能力较强。”
“在如今外资大规模进入国内市场的形势下，深圳若继续单纯以争取跨国公司的进入，是不明智的”，宋丁强调说，“因此深圳将目光指向了港资企业，尤其是具有中资背景的大型公司，而由于地缘的接近降低了运作成本，港资也乐意进入深圳。”
国企改革契机
“由于是框架协议，因此其中条款都是原则性的，并不涉及具体的合作项目”，深圳市政府金融发展服务办公室副主任肖志家告诉记者。他同时强调，在框架协议下，双方的合作必将更加深入。
深圳市国有资产监督管理委员会规划发展处一官员介绍说，虽然双方合作协议是框架性的、战略性的，不涉及具体项目，其中一条却明确规定：应积极参与市属相关国有企业的改革与改组工作。“至于该条款如何落实和落实到什么程度，协议中并没制定相关具体细则。”
该官员告诉记者，深圳目前对国有企业改革思路基本未变，即重在战略性布局调整，实行投资主体多元化，集中力量发展基础设施和公用事业领域的国有企业。
“这也将为深圳国有企业的改革与改组带来新的契机”，乐正分析说，在国企改革与改组上，深圳一直以来都在试图探索一种新的途径。他告诉记者，国企改革过去强调在经营业务、市场拓展等方面做大做强，但现在更应注重在产权关系上作出重大调整。“华润、光大等香港中资企业本身就属国有企业，相对于纯粹的跨国公司来说，他们更了解内地国有企业的经营模式和其中存在的问题，更容易把握症结所在并进行有效控制。”乐正说。
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中国光大集团是一家以金融业为重点，以投资管理公司和香港上市公司为两翼的特大型国有企业集团。香港中旅则是一家具有77年历史的以旅游为主业的综合性企业集团。早在1985年就在深圳投资开发建设华侨城，先后兴建了“锦绣中华”、“中国民俗文化村”和“世界之窗”三个大型文化旅游景区，开创了中国主题公园的先河并取得了巨大的成功。
而招商局集团则是中国较早引入国际先进的第三方物流服务的企业，并已培养出总部在深圳的招商局物流等国内物流知名品牌，旗下的房地产开发核心子公司招商地产，2002年名列深圳市房地产行业综合实力第二名。在金融业务方面，招商局集团发起创立了目前仍为其最大股东的招商银行，旗下的招商证券亦位列中国主要券商之列。（载《第一财经日报》，记者章正义）
携资本整合行业的战略
华润早在上个世纪90年代初就开始在香港做资本市场的运作，比较早地看到了国际资本的力量。1994、1995年左右，华润向国务院主要领导汇报，想通过华润在香港的地位，引入国际金融资本，而不仅仅是工业资本，来逐步改造国内企业。
华润利用资本市场是很多，但是华润为什么可以利用资本市场？是因为华润用了资本市场的思维来进行业务的整合，而不是靠什么资本运营。利用资本市场不能靠骗，高盛、摩根士丹利这些顶尖投资银行，在里面工作的大部分都是剑桥的学士、哈佛的硕士，这些人非常聪明，你是骗不了他们的。但是，我们可以借用他们的思维来利用资本市场为企业服务。怎么借他们的思维来做？做行业、做产业、做增长性、做团队、做品牌，做一个市场领导地位就是他们的要求，那么，我们就按照这个要求来经营企业，如果我们手中什么都没有，业绩一直下滑，发展模式也不对，资本市场是不会接受的。——宁高宁
（一）一个典型案例
华润啤酒旋风在华润的众多投资并购业务中，其中最为热闹最被媒体追捧的就是华润啤酒业务。而华润啤酒在内地的纵横捭阖和掀起的啤酒业资本大战狂潮以及对整个行业格局的影响，无一不体现了华润的“资本长袖擅舞”这个鲜明特点。因为，随着以擅舞资本长袖并强势介入啤酒业著称的华润走上前台，啤酒业的青岛燕京的“双雄会”变成了“三国演义”，国产啤酒业的战局大幕重启，而且市场竞争变得比以往要更加激烈。
2002年1月3日中央电视台《经济半小时》评选出的“2001年中国十大经济人物”中，宁高宁榜上有名；美国《财富》杂志评出中国上市公司百强企业，华润集团旗下上市公司华润创业有限公司名列第九。宁高宁一时吸引了众多媒体的目光。
这个时候，人们才对宁高宁有了基本了解。1983年，宁高宁从山东大学经济系毕业，随即作为美国福布莱特基金会（FUL-BRIGHT）资助的第一批中国留学生，被选送到美国读MBA，主修财务。1986年，宁高宁学成归来，进入华润，从最基层做起。几年后，华润抱着试一试的心态，请宁高宁主持改造旗下一间上市公司永达利。结果宁高宁在这个近乎“烂摊子”的项目上为集团赚回4亿多元港币。
1992年，华润注资永达利，并改名为“华润创业”，年仅34岁的宁高宁也成为华创的董事总经理。出于一种特别的激情与使命感，宁高宁在华润一干就是18年，其中的艰辛可想而知。但宁高宁没有轻易放弃自己的使命。用他的话说，这种使命就是“为国有企业改革趟出一条路来，试出一种成功模式，不要在我们手上弄砸了”。
作为一家老牌的国有企业，面对政策与市场环境的急剧变化，华润如何能够继续立于不败之地，这成了宁高宁必须面对的现实问题。“应变、求变、前瞻、发展，有危机感和使命感。”在2001年华润集团的一次高层工作会议上，宁高宁语重心长地说。这也是华润新的发展理念与追求。
正如上文所表述的那样，2001年，华润集团终于公开了大举投资内地业务、再造一个“新华润”的发展战略。被我称作是“华润的资本长袖擅舞”。
还是在2001年在《21世纪经济报道》做资深记者的时候，我以一篇《啤酒业群雄逐鹿资本战谁能通吃》描述了那个时候华润的资本利器的作用，暗示了华润一旦投资某个行业就势必要做强做大的战略目标。
文献链接8啤酒业群雄逐鹿资本战谁能通吃
5月1日，在沈阳东宇书店门口，记者见到了华润啤酒集团财务部经理助理党。刚刚从黑龙江一面坡回来的党略带疲惫地说，在那里整整呆了一个月，才终于把华润并购新三星的事搞定。
党现在是华润啤酒集团主管收购的人员之一。半年前还身材微胖的他现在面盘清瘦，对此，党不经意地说：“资本运作也不轻松。这样的拼死累活是形势逼出来的，因为啤酒业的竞争已经展开了激烈的资本角逐。”
华润被迫提速
仅在今年上半年，华润啤酒一口气就把辽阳美月、大连棒槌岛、四川乐山和黑龙江的新三星收入囊中。这样，自1993年底，香港华创与南非SAB合资成立华润创业啤酒有限公司并斥资近3亿元成功并购了辽宁省第一大啤酒厂雪花啤酒厂后，华润在数年之间，已经相继收购了内地13家啤酒厂，生产能力由原来的仅30多万吨，猛增至近200万吨，并在去年以120万吨的产量压过珠江啤酒，跻身国内三强。
有意思的是，就是这样一个大型的啤酒集团，到去年底，竟还未被业界与世人所熟知，而华润啤酒本身也未作过一次全国性的媒体推广。
其实，在华润啤酒高层眼里，自己出道晚，属于年轻后生，没有必要为自己张扬什么。
更重要的是，兵不厌诈，华润啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免树大招风”，华润啤酒某老总如此道白。
然而，啤酒业日益激烈的竞争已经无可避免地将华润推到了前台。尤其是去年来青岛啤酒加紧了对东北市场的攻势和燕京啤酒偷窥沈阳市场，使华润啤酒被迫浮出水面，以行业老三的姿态示人。
同时，燕京啤酒一鼓作气并购了山东三孔和无名，把华润啤酒既定的南下发展战略有所打乱，而四川蓝剑集团的毅然绝情，更让华润啤酒欲称霸西南的计划一度受挫。连一直在黑龙江称王的哈尔滨啤酒集团也跳了出来，不仅大规模地抢滩新民等沈阳周边市场，而且抢先收购吉林的银瀑啤酒，并继续在东北有所动作，危及华润的根据地。
一位不愿透露姓名的华润高层对记者说，华润啤酒已经意识到自己的并购步伐太慢了，丧失了一些抢占市场制高点、连接东北、长江三角洲和西南市场战线的绝好机会。据可靠消息透露，华润啤酒已经作好了加快并购步伐的各种准备，将兵分三路，寻求更大的突破性动作。在此前不久，香港华润集团总经理宁高宁也直言不讳地表示，今年华润啤酒将有50万吨左右的厂子收入账下。而绵阳华润啤酒的老总黄历更是声言要继并购乐山之后，继续投入巨资，在成都将建立一个具有30万吨规模的啤酒厂，对蓝剑啤酒实施毁灭性打击，以完成用3到5年时间一统川啤的目标。
资本战全面展开
有心人不难发现，尽管早在几年前，中国的啤酒业就已经开始了兼并重组，但毕竟还是“小打小闹”，青岛啤酒所搞的并购基本在山东区域，而燕京啤酒即使在湖南湖北等地有所动作，也依然是没有走出北京的架势。其他如珠江啤酒、哈尔滨啤酒均是相安无事，东西南北，群雄割据一方。
但随着根据地市场的日渐饱和，几大“百万吨轮”开始扬帆远征，南征北战。如青啤杀出山东，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢——在北京收购了五星和三环，而燕京则施以报复性行动——并购山东三孔和无名。而华润的崛起和今年的连环并购行动则使分析人士进一步确认：啤酒业大规模的兼并重组浪潮已开始涌动。
在这种大浪潮下，就连实力稍逊的哈尔滨啤酒、蓝剑啤酒和珠江啤酒等第二集团军也纷纷地加入了资本战的行列，前者欲全盘接手粤海的家底，中者拥兵自重西南称王，而后者则忙着稳固自己的广东老巢。可见，中国啤酒业的资本战已全面升级——由原来的仅是第一集团军如青岛在唱独角戏，发展到包括第二集团军在内的全面加入；由原来的单纯抢夺地盘彼此相安无事，演进到开始有市场策略的相互牵制之争。
业内人士表示，经过初级的资本运作，青岛等啤酒巨头不仅很好地巩固扩大了自己的根据地，而且也基本开拓完了比较容易占领的市场。同时，巨头们通过兼并，已获得了相当成熟的资本运作经验，对兼并企业的管理也有了自己的特色。所以下一步，要想谋求更大的发展，就必须到别人家的门口抢市场，战事升级在所难免。
因此，处于第二集团军中的哈尔滨啤酒等企业也自然成了被第一集团军打击和并购的对象。哈尔滨啤酒等企业因此也纷纷挥舞起资本运作的大旗，在“领地”附近实施并购。这样做的目的，无非是与三大啤酒巨头拼死一搏，即使打不过，也可以增加谈判的砝码。
以西南市场为例，一直希望一统川啤的华润，按照既定目标，将并购蓝剑啤酒，而且，华润已就此与有关方面进行了磋商。但作为民营企业的蓝剑并不甘心把自己“卖掉”，于是就在今年华润兵临城下之时，相继收购了9家啤酒企业，把持四川东西南北四大门，并形成从“根据地”向云、贵、藏、陕、渝四面辐射的态势。另据最新消息称，蓝剑还将与日本一家著名的啤酒品牌进行合作，引入“洋”品牌。同时，蓝剑斥资2.7亿元进口的第四批高档啤酒生产设备即将运抵四川。而华润方面并不罢休，声称要投入巨资围攻蓝剑，仅在乐山厂子上，就计划再投3个亿进行扩建改造，将生产能力提高到30万吨。同时，计划在成都再设一个30万吨的厂子，再加上绵阳华润原来的30万吨，总计近百万吨，以打破蓝剑的四川防御阵营。
赢家通吃？
如果说以前所发生的啤酒大战，都还只是停留在彼此寻找市场空白点上，那么，此番大规模的啤酒战的特点将是：形式上表现为遭遇战和肉搏战，实质上是一场以资本力量为平台进行资源整合的策略战和消耗战。
华润啤酒日前并购的辽阳美月啤酒，一方面连接了大连、鞍山和沈阳的整条战线，控制住了沈大高速公路沿线，另一方面的目的是配合前述几家公司形成对青岛啤酒鞍山公司的合围之势。而青啤进入北京，自然也可以视为将来大举进军北京市场的“演习”。随后的燕京啤酒山东大并购，则将两大巨头的相互牵制的市场战略表现得淋漓尽致。
但无论如何施展市场策略，没有足够资本做支撑是万万不能的。所以，从某种程度上讲，谁握有雄厚的资金，谁就能取得充分发挥自己市场策略和营销网络的空间。就目前而言，燕京啤酒（0729）的实际融资能力要比青啤（600600）强很多。有分析人士表示，尽管二者都是上市公司，青岛啤酒还有H股在香港挂牌，但青岛啤酒由于净资产收益率不能满足配股的要求和股本结构的原因，自上市以来就没有配过股，而H股的市场极其不景气。虽然又增发了A股，但所募的资金也顶多八九个亿。至于燕京啤酒，上市5年来，几度配股，特别是其间接控股的北京控股在香港直接挂牌上市，融资能力不可小看。
相较而言，华润的资本实力也是有目共睹。据不完全统计，华润啤酒自进军中国啤酒业以来，已经投入了30亿元巨资，今后还将继续加大投资，进行并购和扩建。
青岛啤酒是国有企业，燕京啤酒是民营企业，而华润啤酒则是具有中资背景的合资企业，可以说，啤酒业的资本角逐是这三面大旗在争相挥舞，而三者都想一统中国的啤酒市场，到底谁能赢者通吃呢？
从近期的形势看，由于第二集团军的积极反抗和主动迎击，说中国啤酒业已经进入“三国演义”的确还言之过早。中国目前依然有500多家啤酒企业，其中年产量少于5万吨的占了80％，这些企业不仅仅为三大巨头所垂涎，也同样为众多实力不小的地方诸侯提供了兼并扩张的机会。所以，更准确地说，啤酒行业目前仍然处在“春秋争霸”的时代，新一轮战局的大幕已然开启，而谁也难以独霸天下。
下一轮竞争，品牌争霸
4月16日，华润啤酒集团的主打品牌雪花啤酒在安徽华润公司所在的合肥市场雷霆上市。此前，华润啤酒在四川、吉林、天津、辽宁等地的公司均在做雪花品牌。按该集团市场部某位管理人员的说法是，将雪花变成全国性品牌的条件已经成熟。华润啤酒已经开始意识到品牌的重要性，并有老总明确表示：让华润啤酒的“品牌在市场上发出声音”。
其实，对于中国啤酒业来说，资本的角逐还仅仅是个平台，在这个平台上最终将是品牌的角逐。因为，只有品牌的最大化，才能提升产品的非价格竞争能力，如果品牌竞争力弱，产品在市场上的非价格竞争力就会很容易被竞争对手的价格优势所打倒。
记者在采访中了解到，华润啤酒至今还没有在全国叫得响的品牌，一旦与全国性品牌交锋，劣势自现，华润啤酒在鞍山被青岛啤酒夺走一部分市场份额就是明例。而与此相反，青岛和燕京，都是全国性品牌，并借此积极开拓自己的中高档产品市场。有资料表明，青岛啤酒在以大众产品占领和巩固市场的同时，又积极推出青岛清爽型、青岛暖啤等中高档产品，适时地抢夺竞争对手的中高档市场，而燕京啤酒也一改往日大众的面孔，开始陆续推出以冰啤酒、纯生啤酒为典型代表的产品，积极抢攻啤酒的中高档市场。
华润人士表示，“竞争对手很强大，局势不容乐观”，如果再没有强大统一的品牌，没有形成品牌的规模优势，将对华润啤酒的进一步发展产生不利影响。所以，华润啤酒“下一步的目标是以强势资本为后盾，做全国性的大品牌”。
可以预见，伴随着激烈的资本角逐，啤酒业的竞争将走向品牌间的竞争和产品间的竞争，资本加品牌才能造就最大的赢家。（原文刊发在《21世纪经济报道》）这之后，我一如既往地关注啤酒业的资本大战状况。在2003年下半年的时候，我突然发现，啤酒业的格局已经开始发生了变化。如今，时间已经过去一年半之久，中国啤酒业的行业状况也发生了重大的变化。但再次把那个时候啤酒业的状况展现在我们的面前，我认为更有利于我们对第四种力量，对华润啤酒纵横捭阖的手段的捕捉。
真的是应了那句老话：“三十年河东，三十年河西”。当人们还在津津乐道于青岛啤酒、燕京啤酒与华润啤酒这样依次的啤酒业格局的时候，事实上这样的格局早已经在2002年年底被颠覆，而我的预见是到2003年底则要加上“彻底”两个字。在这种新的格局中，一向被人所诟病的华润啤酒，已经把所有不幸的竞争对手全都笼罩在她的阴影之下。眼下，她已经牢牢坐稳中国啤酒业第一把交椅的位置上。而青岛啤酒和燕京啤酒则分别落在了第二名和第三名的位置上。
啤酒业的争霸事实上已经走过了一轮。已经故去的彭作义先生曾在2001年的这个时候预言三大啤酒巨头应该在3到5年的时间里才能分出胜负。然而，让彭大将军也无法料到的是，一向被他认为只有凶猛资本而无专业经验的华润啤酒居然这么早地就坐上了啤酒业第一把交椅。
但对于这样一个结果，华润自己似乎并不感到惊奇。早在1993年原华润创业（0291.HK）总经理黄铁鹰单枪匹马地开始展开啤酒业务的时候，华润就作好了“当啤酒业霸主”的心理准备和战略规划。按照华润集团总经理宁高宁的说法是：“我们是必须做到行业前三名的。”而当宁高宁把啤酒业务完全交给王群，一个似乎在业界里名不见经传的人手里的时候，华润啤酒的发展就如同一台刚刚翩翩起舞的舞蹈家一样，在做大与做强两个点上平衡地舞蹈着。根据华润创业2001年年报显示，华润啤酒业务在营业额、净利润、产销量三项指标上均已经超过青岛啤酒与燕京啤酒，而那个时期也恰恰是华润啤酒狮子口大张、抢占市场制高点的时候，利用雄厚的资本将众多的啤酒厂并购于自己旗下。
在一些分析人士看来，华润啤酒之所以能成为啤酒业的一匹黑马，是因为有华润集团和SAB两大巨头雄厚的资本支持。但并不尽然，一个鲜为人知的事情是，1993年底，华润正式接盘了原沈阳啤酒厂，成立沈阳华润雪花啤酒有限公司，拉开了华润进军啤酒业务的序幕，但能发展多久，其实在当时的华润管理层心中并没有多大的底，很大程度上是抱着“试一试”的想法。但到了1999年这种想法却来了180度的大转弯，华润上下一致认为“啤酒业务大有作为”。这一年，恰是华润接盘原大连渤海啤酒厂的两年后，华润大连啤酒公司的市场占有率从15%升到了70%，而对手原大连棒槌岛啤酒从70%变成了15%。更让所有人惊奇的是，在竞争如此激烈的市场，华润大连啤酒公司成为华润十几个啤酒厂中投资回报率最高的工厂。2001年4月，华润啤酒全面收购了五年前曾大它五倍、每年赚几千万利润但五年后竟无力经营下去的原大连棒槌岛啤酒厂，按照原华润创业总经理黄铁鹰的回忆：“奇迹般地完成了中国啤酒史上最经典的蛇吞象一战。”而这一战也恰恰使华润啤酒在沈阳、吉林、大连三地的业务发展区域有机地联系成一体，从而奠定了华润啤酒的东北霸主地位。
由东北而向西南，这是华润啤酒谋求全国霸主地位的既定战略。但，实行这个战略的一个绊脚石就是蓝剑啤酒。从2000年开始，华润啤酒的掌舵人王群曾多次从东北启程南下成都，寻求与蓝剑集团曾清荣合作，但每次都无功而返。那个时候的华润啤酒不禁大为光火，“先打市场再说”。双方激战的情形与当年的大连战役基无差别，最终的结果是2001年华润啤酒如愿以偿地把蓝剑并购到自己旗下，实现了打造西南大本营的战略构想。
“我们成功的关键在于并购战略与整合市场的成功”，有华润人士这样总结道。没错，仔细梳理华润啤酒整整10年的发展轨迹，我们不难发现，华润并购的啤酒厂几乎都是重量级的企业，只要理顺了体制问题，潜力将被大大激发出来。而青岛啤酒与燕京啤酒所并购的企业规模参差不齐，有大有小，潜力发挥不平衡。更重要的是，在抢占市场制高点方面，华润牢牢把握住了东北和西南两个主阵地，并通过天津、安徽两个布局点将两大主阵地有机地联系起来，同时有效地牵制住青岛啤酒与燕京啤酒在华北与华东两块区域的发展，并避开了与两巨头的火拼。与此相比，燕京啤酒在京外的并购显得有些不成熟，表现有三：一是在山东的并购直接引发了与青岛啤酒的恶战；二是在山东、湖南等地的并购并没有对北京大本营的业务发展提供有效的支持与补充，反而由于并购半径不合理的因素导致了山东“内耗”。
这也就是燕京啤酒2001年有5000多万亏损的最关键原因，丧失了继续发展的先机。这在本书的前文部分已经有所叙述。
有人会说，华润啤酒是靠有钱收购别人才成为第一大的。“错！世界上大啤酒商都比华润钱多，可他们有多少在中国以折戟沉沙？美国的米乐走了，英国的巴士走了，澳洲的富士达也走了。为什么？因为他们没有华润这只中国最优秀的土生土长又看到了外部世界的专业啤酒管理团队。”黄铁鹰这样激动地说。事实上，华润啤酒拥有一批专业人才，这从高级管理人员的履历状况可以看出端倪。同时，也可以看出华润啤酒在大连的“良苦用心”。
那么，华润啤酒就真的所向披靡，没有任何忧虑了吗？有，那就是她的品牌。按照华润啤酒的说法是，他们所实行的品牌战略就是“蘑菇”战略，也就是使自己的子品牌都打造成为当地区域最牛的，然后在从这些品牌中选出一到两个作为全国性品牌来推。就华润啤酒的实际状况来看，沈阳的“雪花”、大连的“金狮”和“凯龙”、吉林的“华丹”、武汉的“东西湖”、鞍山的“瑞德”、黑龙江的“新三星”、辽阳的“美月”、四川的“雪花”与“绿叶”、安徽的“零点”，以及天津的“莱格”等品牌基本上都在当地区域独占鳌头。但没有全国性品牌就意味着中高档市场的缺失，而这一档的利润是比较丰厚的。从2004年开始，华润啤酒就开始把“雪花”品牌当作全国性品牌来推，不仅请球星杨晨做品牌形象代言人，而且在自己旗下的十多家子公司里纷纷建造专产“雪花”啤酒的生产线。同时，又在央视及地方台上轰炸性地广告推广。我们期待着华润啤酒在这方面有更好的表现。
对于华润啤酒来说，你不会忧虑它的品牌广告如何，而是何时能在中高档场所见到它的影子。这样的忧虑很快就被华润所扭转了。2004年初的时候，华润啤酒专门重金请了世界著名的营销机构——科特勒营销——给华润啤酒旗下的“雪花”品牌进行诊断，最后定位于“享受成长”的概念，并赋予了这个在东北土生土长的品牌以现代、故事的内涵，一时间成为媒体界乐于谈论的话题。更让华润喜出望外的是，原本属于东北区域的品牌“雪花”几乎在一夜之间被国家有关机构评为“中国名牌”，“丑小鸭”变成了“金凤凰”，既为华润啤酒展开品牌行销攻略解决了障碍，也封住了那些以“华润啤酒没有全国性品牌”为理由的批评声音。同时也打消了我对华润啤酒能否有大发展的疑虑。
但这个时候的华润啤酒并不会感觉到丝毫的放松，虽然她已经在资本和品牌两端都取得了优势。
抛开青岛啤酒与燕京啤酒不说，摆在华润啤酒前进道路上的另外两个劲敌是哈尔滨啤酒与重庆啤酒，两者分别处于华润啤酒在东北与西南两大本营的腹地，不可不虑。
2002年7月，哈尔滨啤酒在李文涛的掌舵下，一口气把华润啤酒本想接盘的粤海啤酒在东北的三家厂子并购到自己旗下，直接向华润啤酒叫起了板，令华润措手不及。其实，早在2000年的时候，华润啤酒就计划并购哈尔滨一事进行尝试，而当地政府也愿意推动这一事情，但遭遇到哈尔滨啤酒管理层的反对。从此，两家就暗中较上了劲。2001上半年，华润啤酒通过成功并购黑龙江新三星啤酒，将尖刀插到哈尔滨啤酒的腹地。并通过大连、吉林与辽宁三地绝对势力优势狠狠地敲打哈尔滨啤酒在这三地的业务。可以说，2001年下半年与2002年是华润啤酒与哈尔滨啤酒激战最激烈的时期，激战的结果是哈尔滨啤酒的市场份额在逐渐地萎缩。就在这个时候，坊间传来青岛啤酒与哈尔滨啤酒秘密洽谈的消息。这并非空穴来风，在青岛啤酒看来，如果能够搞定哈尔滨啤酒，自然就有绝大的机会与固有的黑龙江鸡西、辽宁的鞍山两地业务联手打击华润啤酒的东北大本营。
关键时候，华润啤酒的合作伙伴SABmiller俨然成了救美的英雄。6月29日，SABmiller以6亿7千5百万港币（8700万美元）的价格从中企发展基金（CEDF）手中收购了哈啤集团29.8%的股份。同时，SABMiller与哈啤集团还将签署一个策略投资协议（SIA），该协议将具体阐述赋予SABMiller的权力，包括向11人的董事会派驻至少两位董事，提交具体的利益分成框架和企业过渡计划，哈啤集团和SABMiller将在这个协议的约束下共同探索在营销、零售乃至代理销售等领域的合作可能。SABmiller并购哈尔滨啤酒的成功，在当时看来无疑稳固了华润啤酒的东北业务，正如SABMiller的首席执行官格拉汉·迈凯说：“与哈尔滨啤酒这样的成功且利润丰厚的企业达成策略性收购计划我感到非常荣幸，这代表我们在推广本地化品牌和巩固我们的区域性地位方面又更进了一步。虽然这个合同中华润啤酒公司没有参与，但是我们仍然保留向这个合资伙伴的应尽的权利和义务，在此次的收购计划中他们也给了我们诸多帮助和支持。”
但当时人们的一个疑虑也由此而生：SABmiller是否会另起炉灶？因为，该项收购合同直接促成了Gardwell有限公司，SABMiller，一个全新的子公司的诞生，哈啤集团现有的管理团队中的管理层拥有5%的Gardwell股份。要知道，SAB与华润于1993年联手成立华润啤酒有限公司（前者占49%的股份），一同做大了华润啤酒。但双方的合作避免不了文化与管理上的冲突。一个鲜为人知的事实是，华润啤酒的掌舵人王群本来话就少，再加上英文不好，在同SAB用英文开的董事会上话就更少了。因此董事会其他成员对他的接受有个很长的过程，特别是那些外国董事。有一次，外方的人说了两遍华润的管理很messy，他翻了字典，才知道messy是差的意思。
虽然如此，我还是坚持认为，SABmiller这个全球第二大啤酒巨头并不轻易地放弃与华润的合作。因为，他们的心中很清楚，华润啤酒之所以有今天的发展，关键的原因是背靠华润集团这个既有雄厚资本又有深厚政府关系的大公司，同时华润啤酒的战略制定与执行几乎都是靠华润自己培养的本土人才去推动的，SAB从一开始接没有介入管理，只提供技术支持与市场咨询。所以，一旦放弃合作，SAB在中国的利益无疑会大受影响。
一个大胆但又合乎逻辑的猜测是，SAB方面之所以成立一个新公司，很大程度上是为了并购的需要。我们的计划是将哈尔滨啤酒的业务最终能整合到华润啤酒这个盘子下，而且我们正在做相关的准备工作。
宁高宁的话更加让人们相信这个猜测：“现在SABMiller在哈尔滨啤酒和华润啤酒公司都占有重要股份，我相信这将在中国东北地区的啤酒市场开创一片新的利润空间，我期待与这两个公司的更多的合作。”
猜测的理由不仅如此。其实，类似这样的合作早有先例，只是不为人所知而已。在华润啤酒并购蓝剑和武汉东西湖两个事情上，都是由SAB这个华润的铁杆伙伴去谈判的，并促使并购成功。而在并购哈尔滨啤酒之前，SAB也试图与珠江啤酒的合作伙伴INTERBREW洽谈合作的有关事宜，从而为华润啤酒顺利进军华南市场做好铺垫。
于是，人们有理由问：华润与SAB在东北的利益将如何平衡，至少现在应该着手去做的是如何使华润啤酒与哈尔滨啤酒“两虎不再相斗”。因为，这的确牵涉到华润啤酒的全盘利益。
从今天看来，这样的猜测和担心无疑是多余的。因为，计划没有变化快。2004年青岛啤酒的亲密合作伙伴成功溢价并购了哈尔滨啤酒，而华润啤酒的亲密合作伙伴SABmiller则被迫退出收购战。由于华润啤酒的亲密合作伙伴SABmiller的大败，华润啤酒所赖以起家的东北大本营并没有消除一直就想消除的隐患。
所以，我们不能说啤酒业争霸的游戏结束了。即使是雄心勃勃的华润对此也不认同，“游戏才刚刚开始”。其实，业界也不会承认“游戏”结束的说法。
“华润不可能吃下重啤！”重庆啤酒集团的掌舵人华正兴言辞铿锵有力，没有一丝妥协的味道。早在2001年10月华润并购蓝剑的新闻发布会上，宁高宁这个资本风云人物就迫不及待地向外界释放了华润啤酒的计划：并购重啤。但在华正兴看来，重啤还不是投降的时候，面对华润啤酒在西南的重兵相压，重啤2002年开始了突围战役：一是实行长江东扩战略，一是与外资啤酒巨头英国纽卡斯尔公司进行合资计划。
在华润啤酒的既定发展战略中，西南霸主地位必须彻底稳固，而这就要不惜代价拔掉重啤这坐“碉堡”。正是因为如此，2003至2004年啤酒业的西南战事如火如荼地进行着，而一个重要的变化就是重庆啤酒终于与外资啤酒纽卡斯尔有了实质性的合作。
其实，开始觉醒反击的不仅仅是重啤。燕京啤酒的并购题材不多一向被业界人士所质疑，从而不仅导致其股价一直拉动不大，而且也丧失了抢占市场制高点的机会。一个事实是，燕京啤酒曾有过相当好的机会并购原珠海斗门啤酒厂与三水强力啤酒厂，从而进军华南市场。
但放弃的结果是，却让青岛啤酒很轻松地进入了华南市场，并将这块市场打造成贡献利润最多的区域。这不能不让燕京啤酒后悔不迭。或许，亡羊补牢，未为晚关。从2002年12月份到今年3月中旬，燕京啤酒高层集中对江西吉安啤酒、湖南衡阳啤酒、广西桂林漓泉啤酒和福建泉州惠源啤酒四家企业的销售市场区域的重新划分和组合，进而完成对广东市场的四面合围。与此同时，燕京啤酒再次张扬起并购的大旗。2003年7月，燕京啤酒斥资3.624亿元并购福建惠泉啤酒的38.15%股权，成为惠泉啤酒的第一大股东。这表明燕京啤酒不仅将尖刀插到福建市场，而且也对大举进攻华南市场起到了有力的支持作用。除了燕京啤酒，华润啤酒于2003年也设立了办事处，对中高档市场进行渗透。而且要在华南建立一个新厂，其力度和气魄不容置疑。就在这个节骨眼上，已经悄悄地排名于世界第一的啤酒商英博集团开始在中国树立起了张扬的大旗帜，并从与珠江啤酒资本合作开始。可以预料的是，华南市场将出现青岛、华润、燕京与珠江四大啤酒巨头对决混战的局势，同时夹杂着广东生力、蓝带集团、深圳金威、广东嘉士伯等众多强势品牌的市场对决。应该说，华南市场将成为中国啤酒业各大巨头展开全面对抗的主战场。
与此同时，燕京啤酒在2002年加大了对京外企业的整合力度，尤其是对山东等地的战略与市场调整，相信与青岛啤酒在山东市场上的激烈对抗将持续进行。同时，随着燕京啤酒在浙江布局的开始，将与先前的湖南、湖北公司形成有力的互补，向东必将与重庆啤酒、掌控长三角势力的日本三得利等发生冲突，向南必将与青岛啤酒、地处安徽的华润啤酒发生激烈的角逐。而有意思的是，2003年初，华润啤酒悄悄地把北京丽都啤酒收入囊中。同时，华润啤酒集团也把自己的中枢指挥机构牵到北京，战略发展部、市场部、高层管理机构等均随牵于此。其中的意图相当明显：利用天津市场的优势以及原丽都的网络形成对北京市场的渗透，同时利用东北与安徽的两大布局将燕京啤酒困于北京一隅。更让燕京要命的是，2004年冬季，一向修炼内功的青岛啤酒开始反击，而反击力度最大的就是对北京市场的争夺。再加上喜力和金威的联盟以及在天津建厂的举动，一时间，京津啤酒市场暗流涌动，还真是应了那句古诗，“山雨欲来风满楼”。
而从上个世纪90年代到本世纪初十年的光景里，中国啤酒业基本上呈现了这样几条脉络：一是外资在上演集体大逃亡的同时，一些聪明的外资玩家基本有两种玩法：一种是如SAB一样的全球啤酒巨头由台前走入幕后，利用与本土企业的合作赚足了利润；另一种是如AB一样，在做好既定中国业务的同时，开始采取或技术合作或股权买卖等手段为大规模渗透到本土企业做好准备。二是以青啤为典型代表的企业，开始收复失地，从而引发了啤酒业并购大战；而华润啤酒这匹黑马的诞生让啤酒业从简单的地盘战升级到资本战，相应伴随的则是三大集团军的生死博弈。三是与并购相对应的就是整合：主要啤酒企业都开始了管理架构、营销模式以及品牌打造、维护等方面的整合，从而提高自己的核心竞争力。这样的趋势还将在相当一段时间内存在。
如果说，用“外资的‘以退为进’和本土企业的并购资本战”来描述中国啤酒第一阶段发展的话，那么，啤酒业的下一步将会走向哪里？我在2003年8月的时候，做过分析，当时认为至少有三种趋势可以预见：
一是，外资由幕后走向台前，而必杀技同样是雄厚的资本。但，与上次相比，这次的外资显得更加成熟与理性。它们将在很长一段时间内继续维持与本土企业的合作，但这种合作中会或多或少地带有冲突的意味，比如SAB与华润的合作、AB与青岛啤酒的合作。
二是，并购战将大规模升级，主要的特点是并购将集中在第一、二集团军中展开，一些规模与实力都比较强的企业将被并购，同时，随着外资资本的强有力介入，行业整合速度将因此而大大加快。
三是，三大啤酒巨头将展开大规模的面对面的比拼与市场争夺，这种争夺将更多地体现在两个方面：品牌战与通路战。
而由这三种趋势可以产生出两种结果预测：一是中国啤酒业格局将发生变化，有二次变局的可能，而这些都将因为AB、SAB、INTERBREW等一些著名全球企业的参与而埋下神秘的伏笔；二是在品牌上有德国模式的影子，在产销量上显现美国模式的影子。理由是，根据不完全统计，仅啤酒业三大巨头2002年的产销量就占当年全国产销量的30%份额以上。
而业界前十大企业的产销量至少占到60%以上。但，品牌与之相比，数量之多足可令人瞠目。比如，仅华润啤酒旗下，各种品牌加在一起不下20个。
如今看来，我在2003年做出的判断和分析，很多都是一一应验了。我想，无论今后的啤酒业格局还将发生怎样的变化，一个不可否认的事实是，中国啤酒业已经开始进入“摩根时代”，而华润所投资的啤酒业务将成为一个不可或缺的主角。更重要的是，我们从华润啤酒的身上更能清楚地看到华润是如何利用资本的力量去一步步实现自己的整合行业的战略的。
（二）与宁高宁的对话
“华润垄断的、受保护的时代已经过去——我们受保护的时候，别人一样羡慕，有几个老外贸公司的人就跟我讲，你们在香港盖章就收钱，收2%。现在没有了。华润目前到内地来发展新行业，不可能再受到政策性保护。我们进入的行业是全面公开的行业，是激烈竞争的行业。所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。”
还是在2002年的时候，在北京召开的“华润啤酒现象研讨会”上，宁高宁就华润集团的发展战略、投资战略等问题，与北京的众多媒体进行了深入对话。我当时所在的《21世纪经济报道》也在受邀之列。我觉得宁高宁与媒体的对话可以更好地让我们了解到华润转型和行业整合的思路和想法。而这部分对话摘录后经宁高宁本人的同意刊发在《21世纪经济报道》头版的“第一访谈”中：
最近，华润以深圳开发华润新城项目为契机，在深圳逐步形成了地位和规模仅次于香港华润的第二总部。这意味着华润已经致力于中国业务的大拓展，在内地打造一个“新华润”。
宁高宁：华润集团是一个国有老企业，在香港已有五十多年的历史。相对内地的国有企业来讲，华润要承受更多的市场压力，也培育出了规范的市场经济环境下一种更灵敏的“商业触角”。
亚洲金融危机后，华润集团认识到它目前在香港的业务，已经进入了一个成熟期，即通常所说的现金流大，增长潜力却很低的时期。这就需要华润思考寻找还能够继续“掘金”的市场。华润集团过去是一个典型的贸易公司，在香港代理内地各个进出口总公司产品的贸易。随着国家外贸体制的改革，华润集团逐渐全部转让了十年前所做的贸易业务。
过去华润集团背靠内地，今天面向内地发展，这是一个大的战略转变。华润已经有了一个非常强的战略规划，即5年内投资150~200亿在内地再造一个华润，形成内地、香港齐头并进的规模。而华润的核心竞争力在于如果能拿进股本金200亿，就可以形成500～600亿的资产。
到目前为止，华润已经在内地投入几十亿资金，并购了24家啤酒厂子，产能达到300多万吨，进入啤酒业前三强，形成了“华润啤酒投资现象”。
宁高宁：从华润集团的内地投资和长期发展经验来看，我们首先提的就是做产业，不做单一产品。华润集团过去做的几个行业，比如啤酒、地产等等，在国内投资都比较大。最近做的零售超级市场投资也比较大，包括纺织业、玉米加工业，我们都在做很大的投资。只要市场有容量，有增长性，我们就希望能够做大这个行业，并在短时间内取得江湖地位。做啤酒也是这个道理。
事实上，华润啤酒已经形成了行业领导地位，但这种地位似乎被理解为单纯靠资本取得，华润运作啤酒业务没有专业水准，没有整合能力。甚至有媒体解读啤酒业务上“华润就是中策”。您的评价是？
宁高宁：收购沈阳雪花啤酒后，华润当时就觉得自己确实不懂啤酒，于是就找专业啤酒公司谈合资，条件是要控股。从百威开始，华润跟全球几个主要啤酒公司都谈了一轮，但它们都要求控股。后来跟全球第四大啤酒企业SAB（南非啤酒集团）谈成了。与SAB的合作，明显增强了我们的专业实力。
从原则上讲，我们希望做并购，借助现成的行业基础来迅速整合，取得相关行业的领导位置。1993年首先投资了沈阳雪花啤酒以后，也是沿着并购、整合，统一管理文化，统一发展战略的轨迹，从而这个行业取得市场地位。继与蓝剑合资后，今年或者明年初华润还有两三个比较大的并购动作公布。
换个角度看，华润啤酒的发展，完全是靠钱买厂子，然后达到一定产能，看上去只是简单地追求数量。
宁高宁：其实，华润啤酒投资内地这么长时间，一直坚守一个原则就是股本金回报率不低于10%。如今这个数字已经超过10%，整顿得比较好的企业甚至达到15%。
这都是在稳定的业务基础上发展起来的，不是单纯追求数量。
啤酒具有很强的地域性消费特点，这决定了消费者对地方性强势品牌的普遍认识度。华润啤酒并购地方性强势品牌，形成从区域王再到全国王的市场战略，原因当基于此吧。
宁高宁：当时我们对华润啤酒的发展战略有两种意见，一是走百威路线，依靠大量广告推广，把品牌做出来。但SAB的人分析，当时华润啤酒在中国只有一家沈阳雪花，如果投入巨额广告费用，一段时间内市场份额不够理想的话，董事就会怀疑，员工就会沮丧。再则，中国啤酒消费的一个重要特点就是“退瓶子”，这决定了啤酒消费的地域性非常强。华润啤酒应该从区域性垄断做起，发展蘑菇战略，在东北作一家，在四川作一家……到适当时候，再全国连起来。
华润听从了SAB的建议，开始在各区域收购，对收购目标设定的一个基本底线是年产能10万吨以上。每次实施收购的团队里，都会有SAB的专业人士，对收购对象的价值作出判断。在收购蓝剑之前，华润收购的14家啤酒厂中只有两家是原本赢利的，不过华润对付亏损企业的一套模式已经成熟：收购——扩建——销售增长——赢利恢复。今年上半年，华润啤酒创造的利润是4800万港元，比去年同期增长了10.1%。等到在华南、上海一带再买几个厂，华润啤酒的全国布局就能完成。届时华润啤酒年产能上了500万吨，对成本的控制和效率的提升就会得心应手。
华润最近投资了很多纺织业务，华润也想在这个行业做大做强吗？
宁高宁：目前国内纺织业陷于低潮，厂子运作困难，供应商也日子难过。从去年开始，华润在山东和河北一带收购了三四个纺织厂，整顿完了，这几个厂子加起来有一亿的赢利。华润要做纺织行业的主要经营者，并正在为之努力。
华润在内地的投资对象几乎都是国有企业，华润集团是否扮演了一个“国企拯救者”的角色？
宁高宁：华润早在90年代初就开始在香港做资本市场的运作，比较早地看到了国际资本的力量。1994、1995年左右，华润向国务院主要领导汇报，想通过华润在香港的地位，引入国际金融资本，而不仅仅是工业资本，来逐步改造国内企业。
当时和华润接触过的各大资本，总计有1.5亿美元。这类资金有几个好处，第一是不受国际经济环境的影响，因为这个资金实际上是闲置的国际资本，对国内不会产生大的冲击；在管理上，外部财务投资者同华润自有资金融合在一起，就变成一个强大的合作可能，再加上像SAB这样的产业投资者，就可以完成华润为主导的产业整合任务。
目前来看，华润在国内的业务整合还是不错的，啤酒当然是其中一个。华创投资北京华远地产，很快也会分拆上市。
华润在这个项目投资只有4000万美元，但企业现在有四十多亿资本金。华润的沈阳压缩机，明年的赢利估计也有2.5亿。其他如服装等等，表现都不错。
华润集团在内地投资业务很多，如啤酒、地产、日化用品、超市、石化等等，这种多元化的局面有无风险？想没想过向专业化方向发展？
宁高宁：历史条件形成了华润多元化的局面。从专业化角度来说，在整顿过程中如果把太多精力专注于一些非主业行业的话，会影响我们发展，这已是共识。专业化的好处是财源集中、容易管理、容易形成核心竞争力。目前我们基本上没有受财力束缚。从管理来讲，专业化和多元化问题和地域性是有联系的。我们现在往内地投资比较多，这也形成了一个香港行业与内地行业的重叠和区别。从现在开始，进入任何一个新的行业，我们都会非常小心。另外，只有规模上去了，多元化的优势才能发挥出来。这点应该向通用电气、和黄这类的企业学习。实际上，我们过去没有系统地研究、学习一个互相关联的多元化企业，应该怎样来定位、来管理，怎样真正把多元化为优势。
华润在啤酒、地产等行业发展都有做行业领袖的“野心”，这是华润的真实想法吗？
宁高宁：套用通用电气公司前CEO韦尔奇的话：No.1、No.2、Fix、Sell、Close。
要么第一，要么第二，要么你就把它整好，要么就卖掉，要么关了。我们之所以这么提，就是希望做行业的领导者。接下来的问题就是，什么样的行业才适合？怎样做才能成为行业领导者？比如在某个行业，什么样的市场份额、什么样的利润率、什么样的投资规模，才是行业领导者。这就要将战略地位数量化，由此来要求我们所进入的每一个行业，在相对中长期、特别是中期发展阶段，都要具备核心竞争力。
如果没有，就不是集团想要的行业。华润董事长曾跟我讲，我们搞的东西都是竞争激烈的。实际上，也有很多人问过我这个问题：华润这么大的公司，为什么不做点好做的事。我的理解是，华润垄断的、受保护的时代已经过去——我们受保护的时候，别人一样羡慕，有几个老外贸公司的人就跟我讲，你们在香港盖章就收钱，收2%。现在没有了。华润目前到内地来发展新行业，不可能再受到政策性保护。我们进入的行业是全面公开的行业，是激烈竞争的行业。所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。
6S：一种有效控制模式
华润集团通过连续的资本并购来达到对行业整合的目的，至少有两个重要问题需要解决：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对于第一个问题，无论是在华润自身还是在外界看来，显然都不是问题。所以，最重要的疑问，就是华润通过一个什么样的机制能够形成对旗下那么多资产那么多公司有效的控制呢？
早在1999年5月19日，在华润集团的常董会上，已经出任华润集团总经理的宁高宁提出了“对集团业务管理和发展的初步设想”，被华润内部称之为“宁高宁的施政报告”。就是这个报告，首次提出了华润今后的管理控制模式是“6S”。
宁高宁在这份施政报告中，首先分析了华润集团当时的状况，并犀利地指出：华润面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是多元化，而是要下决心专业化；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有赢利的业务。据此，宁高宁认为，华润未来的发展都是以现有业务的有效整顿和管理为基础的。今后华润集团管理的精力和方法应该随着业务和资产配置的转变而转变，跳出原有主管二级公司的圈子，要管主要业务、主要资产；跳出原有管理贸易公司的方法，建立一套管理多元化控股企业的体系。
正是这份施政报告，奠定了华润自1999年开始到现在五年时间的管理模式。也是这份施政报告提出了华润初步的基础管理体系，即6S体系。这个体系以管理会计理论为基础，以财务问题为切入点，但要解决的却不仅仅是财务问题。这6S体系分别简要介绍如下：
利润中心号码管理制（Profit center number system）：把集团及其属下所有业务及资产在管理会计的原则下分成多个利润中心和分支利润中心，并逐一编制号码，使管理排列清晰，报告体系完整。
利润中心报表管理制（Profit center management account system）：在利润中心号码管理制的基础上，每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报表，具体格式由集团财务部统一制定并不断完善，最终汇总为集团总体管理报告。
利润中心预算制（Profit center budget system）：在利润中心分类的基础上，求得管理层对自身业务有较长远透彻的认识，不断提高、修正、改进方法，预算的方法要自下而上，结合业务，给集团整体预算提供依据。
利润中心评价体系（Profit center measurement system）：根据不同利润中心的业务性质和经营现状，该体系要公平合理，可以促进管理，并提高赢利能力。评价体系中不确定部分集团有最终决策权，对下属公司的资金使用和派息政策，由集团根据业务发展方向统一决定。
利润中心审计制度（Profit center audit system）：利润中心制度建立后，由集团财务部提出有需要审计的利润中心名单和审计要求，由审计部进行不定期审计，确保报表、经营情况的准确性及对集团经营、财务政策的遵守。
利润中心经理人评核制度（Profit center manager evaluation system）：对利润中心的负责人，包括二级公司及主要营业部门、主要投资项目等，进行最少每年一次的评核。奖罚分明，不断调整。对利润中心负责人实行考核上岗制，建立选拔管理人员的科学程序。工资档次逐渐拉开，视经营情况提取奖金。
华润集团属下利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整，但当利润中心的业务定位清晰后，号码的管理要求已经显得落伍。2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确。在6S战略化方面，将战略管理作为主线贯穿6S始终，并加入两个创新：一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系，同时，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。
经过创新后，1999年华润集团提出的6S体系已经变成如下：
利润中心业务战略体系（Profit center business strategy system）：在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元，这些业务相对统一的战略业务单元设为利润中心（称为一级利润中心）。每个利润中心再划分为更小的战略业务单元（称为二级利润中心或利润点），并逐一编制号码，使管理排列分类有序。这个体系能清晰地反映集团主要资产，便于按行业进行整合，并对每项业务实行实时监控，同时使各利润中心对自身的管理也有清楚的界定。这样任何一项业务经营的好坏都能按业务战略进行检讨，不会因为关系不清而使做得好的业务被做得差的所混淆，也不会因为层次差别而将战略性的业务及资产被非战略的部分所掩盖。
利润中心全面预算体系（Profit center master budget system）：在利润中心战略细化的基础上，推行全面预算管理，将战略目标通过预算落实到每个利润中心及利润点，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，从而使管理者对自身业务战略有较清晰和长远的认识，同时还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。全面预算以战略为导向，由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后形成战略业务单元的全面预算报告，并汇总分析形成集团整体的全面预算报告。全面预算报告包括营业预算、资本支出预算和财务预算，通过这几部分预算规划业务安排、投资决策和资源配置等管理过程，实行结果导向下的过程控制，最终落实战略目标。
利润中心管理报告体系（Profit center management reporting system）：在利润中心全面预算的基础上，每个利润中心按一定的格式和内容编制管理报表，并进行管理分析。管理报表不同于对外的财务会计报表，而是一个层次清晰、内容直观的内部报表，能够反映每一个战略业务单元的业务特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债以及其他关键的个性化指标。各利润中心报表按行业进行分析，监测业务战略的执行，最后通过汇总分析，形成集团的管理报告，监测整体战略执行情况，由此解决了财务报表过于概括因而难以适应管理需要的问题。
利润中心内部审计体系（Profit center internalaudit system）：战略的执行力、预算的完成度、管理报告的真实性以及集团统一管理规章的遵循情况，都需要通过审计进行再认定。内部审计是战略管理的监督环节和管理控制系统的再控制环节，集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，提高管理信息的质量，从而支持管理决策的有效性。
利润中心业绩评价体系（Profit center performance system）：业务战略和预算完成情况需要进行评价，而评价体系需要适应利润中心的业务战略，并按战略驱动因素进行构建，战略由此就被转化成了财务、顾客、流程和学习等几个维度的关键业绩指标。每一个评价维度主要是通过个性化的量化指标进行综合评价，同时为了兼顾到不同利润中心的实际情况，也可以设立一些非量化指标作为补充。各利润中心的评价结果是检讨战略和事实奖惩的主要依据，通过业绩评价促进战略执行与经营目标的实现，从而使评价成为战略执行工具。
利润中心经理人考核体系（Profit center manager evaluation system）：战略执行和经营责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人身上。利润中心经理人考核体系主要是在业绩评价的基础上再加上经理人标准的考核，两方面共同构成经理人考核的结果。其中华润经理人标准包括无形和有形两个层面，具体是指激情、学习、团队、诚信、创新、决断、学历、智力、表达、体质、环境等12个方面。根据考核结果，决定经理人的奖惩以及进一步的任免使用建议。
目前，华润集团已经有九大利润中心。而管理模式无疑来自于上述的6S体系。正如宁高宁所言，华润的业务发展是没什么大的担忧的了，所进入的产业，商业模式都已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大的问题。
但摆在宁高宁面前的一个现实难题是：因为多元化因为不断的并购所带来的有效整合，尤其是文化整合的挑战。他曾对国内媒体沉重地说：“华润未来最大的挑战会来自于文化。”
这恰恰也是新国企的一个最大的挑战。
而与中粮的周明臣相比，宁高宁在华润所做的努力却始终获取不了人们的完全信任。著名的门户网站新浪网以“宁高宁——悬崖边的巨象之舞”为题，做了一个大的专题，对宁高宁表达了强烈的质疑。在这个专题中，新浪网质疑道：“宁高宁自称‘推崇杰克.韦尔奇’，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组GE之风格。不过，宁高宁觉得‘更近似和黄’，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他会毫不犹豫卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意‘必做什么或不做什么产业’。宁高宁到底是追求‘产业领袖地位’还是‘公司根本价值’，他的回答是‘公司价值’。”
其实更多的人们并没有认识到6S是华润集团的核心管理体系，而这个管理体系也恰恰将多元化与专业化有机地联系在一起。因为，6S是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和检讨的一整套管理体系；6S涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润集团管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力和形成行业领导地位。
文献链接9800亿元资产的华润要不要继续相信宁高宁？
3月9日结束的这场收购大战中，几乎所有你能想像到的大玩家都在这里相遇，而宁高宁和华润啤酒的总经理王群笑到了最后。
此次收购华润将出资3500万美元，收购钱啤70%的股份。
而此前不久的华润新春酒会上，宁高宁宣布的数字一样令人欣慰：2003年华润集团营业额达467亿港元，同比增长24%，经营利润比2002年增长37%，总资产达807亿港元，同比增长16%。各项经营指标全面超过2002年。重要的是，内地业务的营业额比重第一次超过了香港业务。
然而，质疑的声音仍然大过期待中的掌声。华润集团在2003年将主营业务划分为地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子九大行业，25个利润中心。
早在2003年2月21日瑞士信贷第一波士顿的报告就指出“红筹巨头需要专业化”，而在一连串的质疑名单中，华润集团首当其冲。
瑞银华宝中国研究部主管张化桥说，从3月份起他们不再跟踪华润，不是华润业绩不好，而是这种红筹身份难以评价、业务不清晰、管理复杂，在国际市场很难被理解和认可，他们更愿追踪和分析具有更多市场灵活性的民营企业，如中国铝业。
在全球化的市场上，已经不太可能再出现1900年前后权倾一时的摩根财团，宁高宁在世界上唯一可以学习的目标只剩下GE。而GE大胃口的采购已经被讥笑为“为双位数的生长继续唐吉诃德式的搜寻”。去年，GE10年来第一次无法达到它双位数的利润预期。今年它将再一次失信。
新华润
宁自己坦承，华润的内地业务最长的比如啤酒也只有10年，而电力是最近两年才有较快的发展，相对来说都是新业务。
华润的投资手法一是由做贸易转为做实业，进而做产业形成的生意模式；另一类是从没有任何行业经验做起，由策略性投资项目发展起来的业务、形成的产业。前一类的代表是纺织和水泥行业，后一类的代表是啤酒和电力行业。“收购就是一个平台”，宁高宁对《环球企业家》说，“收购到一定程度，今后就可以有自建能力，比如啤酒。”
宁高宁正走在悬崖边缘，但他知道在这个行走过程中必须抛弃一些东西。华润曾经拥有过金融公司“华人银行”，虽然在香港排在十几位，也能每年带来几亿的利润。但是华润分析后认为做金融不会做得比中银更专业，本着GE式的“数一数二”原则，卖掉了华人银行。
如果严格按照这一原则，华润目前的业务群中除了啤酒、零售、纺织、地产以外，都没有太大可能进入行业前三。那么宁高宁是不是打算先圈地，待时机成熟再引进战略伙伴，或者干脆出售给国外公司。尤其是华润各业务旗下的公司大多已经打包上市，更有利于待价而沽。
易凯资本的首席执行官王冉评价：“作为红筹窗口公司，华润走了一条用控股公司方式进入不同市场的道路，不是传统的把一个行业从零开始做大，直到向相关行业扩张的道路。
而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。目前的半导体、万众电话也类似，每一块业务都是从投资培育起来的。”但是，他不排除华润采取这种高风险做法可能具有一定的合理性——“中国市场处在高速增长的阶段，可能有其他成熟市场没有的窗口机会”。
不妨看看宁高宁的成绩单。
掌握半导体业务的华润励致宣布截至2003年12月31日，营业额20亿4400万元，赢利1.88亿元，比去年同期分别增长了71%及12%；并且引入了战略伙伴。
华润万佳超市加上新收购的江苏苏果超市营业额将达到100亿元，国内零售最大的企业联华不过120亿，马上有赶超之势；并购钱江啤酒之后，华润啤酒已拥有36家啤酒生产企业，在全国的产能已经达到456万吨，产能最大的青岛啤酒（资讯行情论坛）是460万吨，从理论上说，华润啤酒离行业龙头只有一步之遥。
2003年，华润电力和华润水泥在香港上市，基本补上内地收购造成的资金窟窿。而华润持股54.5%股权的万众电话和华润上华也将于今年陆续上市。按照宁的计划，13个业务群每个都要有一个上市公司。
尽管2003年华润集团营业额等各项经营指标全面超过2002年，但数字并不是故事的全部。
宁高宁在2004年的总经理会议上直言：“集团整体的赢利能力和资产回报率提高仍然较慢。从实际情况来看，很多利润中心营业额的增长不是因为自身经营能力产生，而是通过并购来实现的增长。”
先后共斥资5.57亿元全盘收购的万佳超市，2003年经历了整合的阵痛。原总经理徐刚在年初辞职，在深圳创办了一家新超市，成为华润万佳的竞争对手，一时人心浮动，直到5月，华润万佳才迎来新的总经理。9月，“华润万佳有限公司”正式更名为“华润万家有限公司”。可以说，2003基本上是华润万佳的人事年，即便收购了苏果，亏损也不可避免。
普遍猜测徐因为两点挂冠而去，一是对华润超市“四个五”发展目标——5年时间，投资50亿，做500亿的营业额，赚5亿利润——失去信心。零售业净利润率一般是2%，Wal-Mart是3.2%，华润把自己定为1%。二是与华润派到万佳的董事长宋林不和。
宋林承认徐刚出走与自己有关：“去年华创在全国全面推行零售战略的执行，做得不够好，真正的责任在我。回想起来华润万家前一段有很多教训。”“凡是教训，都是花了钱才买来的。”董事长陈新华说。
而宁高宁坚持不承认万家的风波带来负面影响。“按照其他国内公司的财务方法计算，万家已经赢利了。”他对《环球企业家》说，“我们几千万元的装修和开店费用严格按照香港要求5年折清，成本相当大，而国内企业有几个这样做的？”
“再造”梦
读过美国的MBA，宁高宁却不是一般意义的职业经理人，他曾经是行伍中人，喜欢读书写文章。出了校门就进入华润，从最基层做起，一干就是18年，现在他的职务体现的更多的不是身份，而是使命感。
宁高宁多次在公开场合宣扬“新国企”的概念。华润是百分之百的大型国有企业，实现国有资产保值增值是任务和使命，不仅仅是绩效、指标。所以他们提出用5年的时间，在中国内地再造一个500亿资产的“新华润”。
因此，宁高宁不得不交两份工工整整的答卷：要给国资委看一张不断增长的资产表，还要给提供资金的资本市场看一张良好的现金和利润表，因此他只能摒弃那种谨小慎微的“先走再跑”的模式，而是先跑（投资迅速进入某个资本市场看好的热门产业），再走（从资本市场获得资金进行行业的投资），即推进“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略，要当“行业领袖”，荷兰证券分析员范卓云认为。
但综观华润所涉及行业，都属于高度竞争性行业。由于人力和管理资源跟不上，基本上只是通过财务整合、理念带动的方式去管理新的企业，并未发挥出并购的协同效应。以啤酒为例，华润至今没有打造出一个全国性品牌。2003年华润新组建6个管理团队，任命了6位正职、21位副职经理人。而其中不少并非所在行业的专家，只是被认为对企业忠心而被委派。
“华润转型是从外贸企业转型到一个能够适应现代经济运行的现代国企的过程，”宁高宁说，“这是个求生存的过程。”
宁高宁告诉《环球企业家》，最近一本《宗教史》给他很大启发。他在会上对经理们说，宗教和企业文化有三个基本的共同点——感恩（gratitude），要感谢老板、客户、股东；欣赏（appreciation），人与人互相欣赏合作；还有非常重要的一点，相信（believe），有了战略目标后就不要再争论，成功本来就是梦想中，一起相信我们的事业能成。（载《环球企业家》2004年4月总第97期，文/鲁娜）
确定经理人标准
人们都说国有企业没有经理人，有的只是官僚，有的只是干部。其实，这是大错特错。
至少，在华润不是这样的。
在华润6S的管理体系中，经理人评价体系是重要的一环。正如上面所说，华润经理人标准包括无形和有形两个层面，分别如下：
无形层面
激情：坚毅、顽强、投入、目标性强、坦率、容易激发、冲锋、不计较、敢牺牲、求胜；主动性强、推动性强、责任心强、不推委、价值观透明、敢于面对自己、面对困难、自信心强。
学习：理性思维、领悟力、观察力、自我反省能力；适应环境、变通自我；行业洞察力；有意识的学习、自我完善、总结、回顾。求甚解、不断推动进步、与新的世界同步。逻辑分析及推理能力、战略思维、前瞻性。
团队：领导能力、用人、选人、发展人的能力。性格完整健康；领导风格、团队一致性、分权能力；团队威信、团队互补、调动人的积极性、团队气氛与文化；评价奖惩的能力、团队的组成与调整、组织建设；制定目标、率领团队努力、自己与团队的关系；民主与独断、团队的活力、团队的激情、襟怀宽广；团队整体的竞争力；吸引他人的能力、有亲和力、包容。提供支持给员工。
诚信：言行一致，前后一致，上下一致，情况好时坏时一致。对股东、对员工、对公司、对客户公开透明，坦诚，讲求商业道德和为人原则；自律；对家庭，对朋友忠诚负责，不谋额外私利；平实，不夸大；处事公正，无私欲。
创新：改变现状，突破框子，有不断超越的意识，对原有业务的改善；业务不同层面创新；敢冒险，有灵感；有在对现有事物深刻了解下的求变，以变创新，来带动发展；智力发展推动，不仅是资产推动；不甘守现状。
决断：制定方案，执行能力，实际完成、有真的发展，不找借口，不退缩，有决断能力，在大战略下有果断的执行力，充分利用各种资源，完成任务，敢承担，少顾虑。执行方法有力度；重结果，重目标。
有形层面
学历：教育背景，系统训练，专业资格，基本技能，如专业、外语等。学术研究的兴趣，理论功底等。
经历：工作经历，地方，层次，责任，难易。工作中的竞争性，市场环境，锻炼层度。业绩的取得，成功与失败的分析，个人的成长，成熟。过往经历使专业技巧形成。
智力：聪慧，悟性，数字的敏感性，判断力，反应能力，智商，文字能力，谈判能力，分析争辩能力。
表达：沟通能力；表达力，感染力，鼓动性，对团队的影响力。
体质：身体，年龄，心智健康，对生活环境的适应，对艰苦工作的承受。
环境：家庭环境，父母，子女，配偶。成长环境，生活环境的稳定和个人工作动力。
华润的转型并不是一个收缩性的转型，而是扩张性的转型，所以总的员工数量是增加的，而不是减少。宁高宁说，华润在转型的时候可能根据某一个人的特点，某一个业务的特点，要相对变得年轻化一点、专业化一点。这是在比较激烈的转型过程中的一个非常必要的要求，“转型是一件很难、风险很大的事，不是平稳的工作，心态一定要转变，对人员不管怎么安置，我们都强调与人为善。”
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