那个时候，中石化已经成功在国内发行了A股。之后，中国特大型企业如中石油、中海油以及中移动、中联通等公司纷纷掉转船头，打算回中国内地股市筹集资金。一种是以在内地注册的母公司为名义整体上市，一种是呼声很高但一直没有实际行动的CDR形式。
当时有这样的一组数据：沪深两市的平均市盈率达60倍左右，而H股在香港的市盈率约为10倍左右，红筹股的市盈率也不过20倍左右。与市盈率相适应的筹资资本，海外市场大概是国内市场的5到6倍，相比较，内地的发行成本更低。这是促使中粮及其他“中”字号企业由海外“回归”的重要动因。另一原因是，就像华润表述的那样：“香港股市低迷”。
尽管中国内地居民储蓄存款达7万亿元，这一数字支撑着中国股市的市场空间，但还是有人对红筹回归表示担心。一种担心是，效益不高的融资贷款是中国金融很大的问题，同时，开放以后外资银行也可加入竞争，中国人会选择效益好的外国银行，届时本土的银行可能面临危机。在这种情况下，股市表现到底如何还让人怀疑。这么多家红筹公司回归内地上市，中国股市的承载力到底能否受得住？是否会出现崩盘的危险？另外，中国股市的诚信问题，以及国有股减持等，都在困扰着中国股市的发展。
当上述争论还没有结果的时候，时间已经不知不觉地进入了2004年。这个时候，国资委已经在全国范围内开展了轰轰烈烈的央企重组风暴。而在这场风暴的背后，隐藏着李荣融的新国资布局逻辑。2005年初，一个消息开始私下传播，中煤国际工程设计研究总院（以下简称中煤设计院）很有可能并入中国中煤能源集团公司（以下简称中煤集团）。这两家目前同属国资委监管的大型国有企业。中煤设计院是由全国六家综合性甲级勘察设计研究院组建而成的大型科技型企业集团，注册资金3.07亿元人民币，总资产额为7.5亿元人民币，以提供工程咨询、勘察、设计、监理及工程总承包等综合性服务为主业。而在中煤集团的业务范围中，“科研、勘察、设计、工程和设备招投标、工程建设施工和监理”也是重要的一项。
在2004年年底召开的中央企业负责人会议上，李荣融强调要加快中央企业战略布局结构的调整，要将中央企业的数量减少到80~100家，并提出“在企业自愿基础上，支持和鼓励中央企业进行进一步联合重组，继续推进企业间非主业的同业重组，积极引导中央企业的并购活动，提出‘中央企业通过科工贸一体化等方式’，更好发挥整体优势”。
对于中煤设计院这类企业性质的科研院所和设计院，国资委的指导方针是将其并入主业相关的大型企业集团。知情人士称，重组的原则是先“自由恋爱”，央企之间先进行接触和谈判，如果进行顺利，再报国资委审批。
至于这些科研院所并入相关企业集团之后是直接以二级企业出现还是再进行内部的重组，则要“根据各个集团内部的情况而定”。有的集团本身有一些市场化程度比较低的同类性质的研究院所，可能也会进行内部重组。一种流传的说法是，类似的这些问题，在央企之间的重组谈判中都会共同商定。
在国资委2004年12月28日的重组公告上，中国建筑材料科学研究院已经并入中国建筑材料集团公司，成为后者的全资子企业。而2005年一开始，属于国资委的科研院所和设计院与相关企业集团的重组将成为央企重组的第二波。除了中煤设计院之外，一些相似的研究院等也在悄悄地进行着“自由恋爱”。
国资委2005年1月初发出通报称，又有5家中央企业开始重组，中国建筑材料科学研究院和中国轻工业机械总公司并入中国建筑材料集团公司、中国水利电力对外公司并入中国水利投资公司等重组事宜已经国务院批准，中国建筑材料科学研究院、中国轻工业机械总公司和中国水利电力对外公司将分别成为中国建筑材料集团公司、中国水利投资公司的全资子企业。这样国资委旗下的企业总数由181家调整为178家。而随着第二波重组的开始，国资委的企业将进一步大举缩编。
“大型国有企业在结构上将出现更加科学的战略分工和合作关系，在产业互补、经济互补的思路下，国有资产的一批‘巨无霸’正在有序地各自站位，国有经济的产业新布局将会出现”，民间资深评论家吴波评价说，“央企之间的资产重组，不仅是‘肥水不流外人田’，而且对于国资委来说，也确实是缩编整合央企的一个相对高效的选择”。
在一些学者看来，现在大规模重组这些企业是应该的，国资委为了将来增加市场融资，必须把企业变得更加有价值、更有竞争力。目前国资委面临的一个问题就是资产重复性问题，为了能够让国资更大化增值，就必须进行重组。而这次重组也是国资委对中央国企的最后一次整合。一个理由是，中国的经济转型历已经过了三个阶段：一是责任制的改革，即管理上的改革；二是抓大放小，即民营化的改革；三是国企改制。“从某种角度上来讲，现在小的国有企业接近完成改制，而大的国有企业也就是中央企业要开始进行改造了。”北京大学光华管理学院常务副院长武常岐教授表达了这样的观点。
中央企业大规模重组的目的是股份制改造，而股份制改造的目的则是为了推进整体上市的战略，从而达到国有资产增值保值这一目标。这一点从国资委宣传工作局的宣传资料中也可得以证实。国资委宣传工作局曾公开表示，自2004年以来，中国航空集团公司、神华集团有限责任公司、东风汽车公司等14户企业改制设立了股份有限公司，涉及国有净资产超过1200亿元。据不完全统计，截至2004年9月末，中央企业控股的境内上市公司168家，股本总额占全部境内上市公司总额的33.8%；在香港上市公司53家，流通股本总额占香港全部上市公司流通股本的18.1%。
无论是中粮集团，还是香港华润集团，都在有条不紊地进行股份制改造的同时，也在积极地推进整体上市的进程。这在本书中将有详细表述。此前，香港华润集团已经专门成立了华润股份有限公司。一组很有说服力的事实是，截至2003年底，中央企业所属三级以上子企业48%进行了投资主体多元化的股份制改革，其国有净资产占全部中央企业净资产额的36.7%，实现利润占中央企业利润的66.3%。
“进一步加快中央企业股份制改革的步伐，使中央企业的现代企业制度建设取得实质性进展，使股份制成为公有制的主要表现形式，一个主要方面是加快推进具备条件的大型和特大型中央企业境内外上市，实现股权多元化。”国资委表示，“另外一个路径是通过改革、改组、改造，逐步将集团公司优良资产择机注入上市公司，同时通过积极引进境内外战略投资者等多种形式，实现中央企业投资主体多元化。”
随着央企股份制改造和整体上市进程的推进，不可否认，国内的资本市场上将出现众多央企整体的身影。人们不能忘记的是，2004年，包括平安保险、中海集运、中国网通、彩虹集团、中国国际航空等公司在内的大盘股先后登陆香港主版以及美国ADR市场，演绎了国有企业的境外上市潮。而这种潮流的最大直接推动者无疑是国资委。“国资委提倡国有企业到海外上市，目的是使我们的企业从一开始就走上一条比较规范的股份制之路，有一个比较好的公司治理结构。”李荣融的一席话其实也是国有企业改制一直在坚守的一个路径，即通过境外的资本市场来使国有企业的治理机制得以改造。
但2004年发生的“中航油”事件无疑给这种改制路径浇了一盆凉水。进而，一种分析认为，从那时开始，国资委开始反思这种路径的必要性。其实海外上市并不能从根本上解决国有企业的改制问题，因为境外投资者所重点关心的并非是公司的治理结构，而是国有企业的政府背景和垄断资源。
虽然国资委大管家李荣融还在继续鼓励成熟的国有企业到境外上市，但他同时也开始提倡国有企业回到国内资本市场上来，而中国证监会也在不同场合上表明了自己的态度，即在正常情况下，本土企业应该首选本土上市，优质的大型国有企业不要着急“出海”。
这种态度的转变，是否表明国有企业的改制路线开始被修正？不管答案如何，一个事实是相当数量的央企在股份制改造的同时正在排队进行国内整体上市的进程，而这也恰恰是李荣融通过央企重组体现出一种新的国资布局逻辑。
张春霖，世界银行驻中国代表处高级企业重组专家，对国有企业一向有研究。他曾对《第一财经日报》的记者表示，业绩非常优秀的中国企业是不是一定都要到海外上市，这本身就是一个值得研究的问题。让张春霖难以理解的是，业绩非常好的企业为什么要到国外上市，而不在国内上市？“实际上都是拿利润来换投资，讲一个市盈率，差别之一是给美元还是给人民币，差别之二在国际上的声誉和信任度不一样，公司治理也不同，在国外上市公司治理要比在国内上市高的多，”张春霖说，“在海外上市可能会有利于公司改进治理，这是好的一方面。但是，如果好的公司都跑到海外去上市，国内的股票市场发展就会有问题，在海外上不了，海外不要的，再回到国内来上市，这对于国内资本市场的发展也不是一个长久之计。”
张的说法在某种程度上得到了上海证券所副总经理刘啸东的呼应。刘啸东有些激愤地表示，从上市的角度说，国内的能源、高科技、保险都走了，接下来是其他优质资产，“内地证券市场将成为残局”。
似乎有这样一个事实，国资委和证监会面临两难的境地：一方面是境外上市非但没有促进改革进程，反而由于监督机制的乏力和投资者的关注点错位致使改制没有收到理想的效果，比如中航油事件；另一方面，随着国内的优质资产都相继跑到海外，内地资本市场也开始变得脆弱。在这两难之下，先前的改制路线在一定程度上给予修正：建议和鼓励国有航母开始回归内地资本市场。
“一个新变化是，以前是鼓励到海外上市，现在是鼓励到国内上市，我估计这跟国内证券市场和海外面临的形势有关，具体是什么原因很难分析。”尽管张春霖的话显得很谨慎，但他也认为国资委事实上在央企重组的背后已经开始折射出新国资布局的思维方式。
不过，让张春霖持怀疑态度的是，这种思维方式中有“造航空母舰”的思路。“中国最有国际竞争力的部分落在了国企上，所以用包括行政手段在内的很多手段打造航空母舰，是一个值得争议的东西。”到底能否把小帆板焊成航空母舰？张的质疑不是没有道理，因为在中国做大很容易，通过行政合并即可，但真正的难点却是在如何做强上。
事实上，中国企业一直没有解决“如何真正做强”这个问题，而这也恰恰是大型红筹国企的“软肋”。（注：本小节部分评论家观点为《第一财经日报》记者马晓华提供）作者和王石的对话王石：在国企改制的过程当中，民企根本没有做好准备。
他们又在一个场合上见面了，王石第一句话就对他说，怎么样，这几年华润并没有占中小股东的便宜啊。当时郎咸平笑了笑，说这是意外。
“国有资产的保值增值目标并不符合市场经济规律。”
“问题并不在于国有资产能否重新做强，而是在于在国企改制的过程当中，民营企业根本没有做好准备。”
一向快言快语的王石，对有关“国企改制”的争论保持着少有的沉默。但他却始终关注因为激烈的“郎顾之争”所引发的这场大争辩。
春节前夕，我在深圳采访了王石。令我感到意外的是，在两个半小时的对话中，王石跟我谈得最多的却是关于“国企改制”和“郎顾之争论”的话题。他向我一再强调的两个很鲜明的观点：一是“国企改制”是大势所趋，任何的迟疑和走回头路都是不行的；但“国企改制”应该是渐进式的。二是中国的民营企业还没有长大，无论是在战略目标、企业核心价值观还是方法上，都显得残缺和粗糙。它们应该摒弃浮躁，在规模化和集约化方面扮演更好的角色，并更好地承担起社会责任。“郎咸平的质疑是对的，但推导出的结论是错误的。”
在没有发生“郎顾之争”之前，王石这位中国商界知名领袖坦言自己对郎咸平的印象还是不错的。“我对他也不熟悉，只是从媒体和他写的书看，我觉得他有他的道理。”
王石说他第一次见到郎咸平，是几年前在深圳的一个研讨会上。当时这个研讨会邀请了三个人作讲演，北大周其仁教授、王石和郎咸平。郎咸平的演讲主题是大股东侵占利益，而且讲的案例就是华润，可王石讲的正好相反，是华润对万科发展的有力支持。因为当时郎咸平是代表中小股东利益质疑大股东，所以一见面，就对王石说华润这样的大股东难以信任。
因此当时他给王石的印象非常深刻。一晃四五年过去了，他们又在一个场合上见面了。王石第一句话就对他说，怎么样，这几年华润并没有占中小股东的便宜啊。当时郎咸平笑了笑，说这是意外。
去年六七月份，“郎顾之争”的时候，王石正好接受上海第一财经频道做一个节目，而郎咸平又恰恰是主持人。当时这个节目邀请王石做的是对房地产的看法。可谈完这个之后，却谈起了MBO的话题。
王石回忆说，当时和郎聊得特别的兴奋。因为，王石也认为，中国改革是自上而下的，而且国家有非常明确的政策限定，所以在改制当中出现了很多问题。“郎咸平的质疑是对的，当然他所列举的具体案例需要具体对待。”
在王石看来，郎的一些案例分析用数字说话，体现了专业精神，是有价值的。但是他的总体结论完全是错的。“企业家突然有钱，就一定是不合法取得的，这种观点从舆论上讲对企业家是非常负面的。而我特别不认同的就是国营不用改制就能做得很好的观点。”
做完那个电视节目之后，王石和郎咸平两人就再没有联系过。但王石却笑着对我说，郎咸平给他的困惑不小。王石说，郎咸平一直是维护中小股东利益的，一下子转变成维护国有企业大股东利益，这个转变有点机会主义的色彩。此外，郎的学术观点得到了网上这么大规模的响应，王石觉得这不是好事。也就是说，郎由质疑MBO所导出的结论迎合了中国传统的仇富心理。而且，“他带有商业操作的突然性，我们事后看这是一个精心策划的东西。”
假设明天有一个会，在会场上您见到郎咸平，您会跟他说什么？当我这样问王石的时候，王石耸了耸肩，笑着表示道：“我会把我跟你说的东西毫不隐讳地和他讲，但我们谈观点应该就观点谈观点，不要涉及个人的私生活、品质。这是不好的习惯，也没有真正的反驳力量。”
“国企改制应该有一个改革部门来推动，而不是运转的管理部门”将国有企业改制继续推进，王石认为这是改革开放的一个主流。
“国企改制是必然的。任何迟疑、走回头路都不行。而且，中国的改制是非常清楚的，自上而下的。没有上面的推进，要进行改革是非常困难的。所以，有记者问万科的成功经验是什么，我说成功的经验是政府支持。”
但在王石看来，国有公司现在这种改制应该有一个改革部门来推动，而不是运转的管理部门。
“原来的体改委对推动国有企业的改制就有很大的作用。比如万科，在上个世纪八九十年代中期，和体改委部门关系非常密切，所以改制才顺利进行。”王石毫无顾忌地说道。
王石接着批评道，现在国企改制有一个基本原则，即国有资产最起码要保值，不能低于原来的资产，结果资产就一直沉淀在那里，新的资金和非常好的资源都一直进不来。如果把它做减值准备，国有资产就面临所谓的“丢失”，谁也不敢承担这个责任。所以，王石认为国有资产的保值增值目标并不符合市场经济规律。
“你的账面资产有多少钱，这是你的事情，对投资人来说，重要的是它值多少钱。你不改变思路，就不可能谈成功。”
王石特意给我举了另一个例子：大概在六七年前，深圳政府就作了一个国有企业要有十家企业超百亿的目标，并通过行政管理达到这个目标。实践证明是非常失败的。
“民营企业还没有足够的能力来接国有资产，还需要做好准备。”
“即使我们完全放开了，让民营来接国有，民营也根本没有这个能力。如果全部放开的话，绝对是一个灾难。”
在王石看来，民营企业一直有几个先天的不足，一个是企业文化与核心价值感非常残缺，一个是接受市场经济方法论方面，经验也相当不够。正是如此，德隆和铁本都出现了问题。
王石说中国的改革向来是自上而下的，如果和自上而下的改革进行博弈，肯定会失败。
所以，民营企业家没有道理不开心，没有道理感觉压抑。而且，中国的民营企业家大多是上世纪80年代过来的，那个时候各方面的资源条件，与现在根本不能同日而语。
王石一只手轻轻地叩击了一下办公桌面，突然提高了自己的声音对我说：“如果德隆这样的企业不出问题，反而这个市场会更危险。事后就是让投资者的利益受损失，盲目搞一种想当然的组合。问题并不在于国有资产能否重新做强，而是在于在国企改制的过程当中，民营企业根本没有做好准备。”
王石的建议是，目前民营企业所考虑的应该是如何做好这样的接手准备，并把自己现有接手的业务做好。
“在国企改制的过程当中，民营企业的确要做好准备。虽然我们的架构、股权结构已经非常好了，可在人员整合、企业文化融合等方面还要几年时间作准备。”
“我的观点是，机会是摆在我们面前的，就看我们有没有这个承受能力。”一向硬朗的王石，话说得铿锵有力。（原文发表在《第一财经日报》，稍有改动）案例研究1讯宝科技：企业如何再造素有“发明工厂”之称的美国讯宝科技公司（symbol）一直致力于技术创新，并在自动识别和无线网络通讯领域做出了卓越的贡献。现已获得了875项专利，而且还以每年150个专利的速度在递增。并连续三年被《财富》杂志评选为美国最受敬仰和尊重的企业。
一系列成绩的取得，在讯宝公司总裁兼首席执行官Wililiam Nuti先生眼里看来，完全是创新精神和企业再造的结果。
2005年5月18日上午，在华润大厦29层美商俱乐部，我和《第一财经日报》的另一位记者专门就企业再造的话题与Wililiam Nuti先生进行了面对面的对话。
我想就企业再造的话题请教一下，去年一月份您担任了讯宝公司的总裁，就开始了一系列的讯宝公司企业再造的路程，我想就该话题，请教您几个问题。第一从宏观层面上来讲，您怎么看“企业再造”这四个字？它有没有普遍的一种模式或者是流程？一个企业的再造应该面临怎样的考验和风险？
Wililiam Nuti：就“企业再造”，我讲四个非常重要的点。第一个，我们所谓的公司文化，第二，我们所谓的运行方面的流程，运行方面的机制。第三，我们必须得有一个远景，有一个远大的理想，一个战略，指导公司向前发展的一个方向。
第四，必须有相应的一个组织机构，它能够把我们的想法付诸实施，然后加以实施。
如果这四个方面都做得很好的话，从财务的角度看，肯定会扭转局势，走向一个非常好的状况。
在您看来哪个是最核心的，或者是最致命的，最关键的？
Wililiam Nuti：公司文化是我强调的第一个非常重要的因素，也可以说是最重要的因素。
为什么要这样说呢？美国讯宝又是怎么看和做的？
Wililiam Nuti：一方面，我们从公司状况，从工程技术人员说，他们具有很高的职业水准；另一方面，我们看到在这个公司以前的高级管理层的管理之下可能出现管理不善或者不严的情况，造成了很多的一些问题，这些问题是需要解决的。于是，我们对公司文化做了很大的调整，并产生了很大的变化。在这方面，我认为应该强调五个非常重要的价值观：
第一点就是要保证客户能够取得成功，即要把强调客户取得成功和确保客户满意公司的产品和服务，提到重要的位置上。因为，如果说客户仅仅是满意，但是它没有取得成功的话，这种关系就不能建立一个具有长远发展的远景。所以，讯宝要了解客户的需求，然后拿出一个解决方案，或者说诸多解决方案，帮助客户最终实现他们的目标。
第二点是诚信，即做事情要遵守职业上的操守，要做正确的事情，即使是别人不监督我们的时候，我们也要把这个事情做好。
第三点是创新性，不仅讲到技术创新，还要讲到工作流程的创新。讯宝不断对我们的技术和流程进行评估，使我们的工作流程速度更快，使它的成本更低，质量更高。
第四点是要有一种矢志不渝的追求卓越的精神，精益求精，并让每个员工记住。
“是不是说我今天可以做得比昨天好一点，比如说0.1％”，然后不断地改进工作。
第五点是说话要算数，要兑现承诺。你讲些什么事情，一定要付诸实施。
这五个关键的价值观，在我们讯宝公司已经深入人心了，而且每一个员工都能以此为参照。只有这样，他们才能在做工作的时候，每天都做得更好一点。而且我们现在在做的事情，都是在不断改善公司运营的情况，提高公司的运转效率。同时，我认为公司的战略也不可忽视，它的作用非常重要。因为，过去有一段时间，作为讯宝公司来说，员工可能不知道将来公司朝什么方向发展。现在把公司的战略向大家讲清楚，即进入了下一个技术发展的时代，也就是革命性的移动时代。这样，公司所有的员工都知道公司发展的方向。
讯宝公司的再造究竟给讯宝公司带来了哪些有形或者是无形的转变，这种转变是否使您从开始临危受命到现在悬浮的心落地了，还是没有落地？
Wililiam Nuti：举例来说，我刚加入讯宝公司时候的营运收入，只有4亿美元，而我们现在却多了4亿美元。从毛利的角度来说，来自于移动时代的收入占到公司营运收入的百分比率，我刚加的时候是34％，现在已经达到了45％~46％。再比如说，1998年~2002年，讯宝公司的股票是不挣钱的，在2003年的时候，出现了转机，能够派的股利是1美分，2004年已经达到33美分，2005年我们预期比33美分还要高。再讲我们市值，在2002年秋天的时候，市值是10亿美元，而现在已经接近30亿美元。
事实上，我们发生了几个变化：一是我们花了五亿美元，对我们的产品线进行了改造；二是讯宝以亚洲为中心，或者以中国为中心的方面，产生了变化。我们把公司业务发展的重点放在了亚洲，而以前我们做制造生产的时候是在纽约或者是墨西哥。三是在公司的品牌形象方面，我们更多着力于强调我们同移动性的这种联系，而不是仅仅像过去说的，“是一个扫描技术”。
总之，这些成绩的取得来自企业价值观的力量，是企业再造的结果。
到现在为止，您对你主导的讯宝公司的工作是否满意，满意到什么程度，还有哪些工作需要补充和完善？
Wililiam Nuti：至于说我是不是满意我现在取得的成就，我晚上是不是能够睡得着觉，到目前为止，我还是满意的。但是我希望能够把这个事情做得更好一些，因为我们可以说是任重而道远，有很多事情还要做。晚上如果睡不着觉，我总是要考虑，我们前面面临的这些技术优势是否能够抓住。这是我所关注的。
案例研究2北控瘦身大运动
没有一家红筹企业不是进行多元化经营的，但缺乏有效整合和执行力，将会让她们输的很惨。其中北京控股有限公司（以下称北京控股或北控）的表现最让人伤心了。
北京控股经营范围广泛，但主要的营业额和利润来源业务集中于BISC、北京首都机场高速公路、自来水处理业务、啤酒业务和奶制品业务。其中啤酒业务、王府井百货和三元食品分列营业额排序前三名，合计占2001年公司总营业额的比例高达78.4%；北京控股最大的利润来自BISC、首都机场高速公路、自来水处理业务和啤酒业务，这四项业务占总利润的98.6%。
然而，2003年前后，北控引以为骄傲的四大核心利润源中有三块受到政策层面的狙击，这使得北控业绩直线下滑，也给北控的长远发展蒙上了一层厚厚的阴影。这三块业务就是BISC、首都机场高速公路和自来水处理。
这个时候，胡昭广还是北京控股有限公司（简称北控）的董事会主席（现已离职）。他是一位政府官员出身的“红顶商人”。他经常往返于香港与北京之间，不仅仅因为北控的业务主要集中在中国内地，更重要的是他会积极利用自己的政府资源为北控争取到更多的政策环境。无论是自来水还是国际交换机，或是首都机场路，无一例外地都与政策的调控紧紧地联系在一起。而对于北控最现实的考虑来说，这些业务也都无一例外地为它带来了相当可观的收益。
1997年5月29日，对于胡来说是一个难以忘却的日子。
在这一天里，一连串的数字让“北控”两个字深深地留在许多股民的记忆中，也让胡昭广在5年后对外界慨叹北控曾“有过辉煌的过去”：那一天，北控（0392.HK）在香港刚一上市，就创造了20世纪的一项股市上的“吉尼斯”纪录，超额认购倍数达到了1276倍数。而当时的发行价是12.48港元，开盘价40港元，最高摸到65港元。北控无疑创造了一个股市神话。
更让人无法相信的是，北控居然安全度过了亚洲金融危机，这也让北控成为最受股民追捧的一支股票，奉其为红筹英雄。
可英雄毕竟难当。从2001年开始，这一切的光环似乎在逐渐地远离北控，证券市场对北控诟病的声音也开始渐多起来。汇丰证券发表的一份报告对北控的评价是，“建议减持，目标价9.3元”。
如果与具有中国地方政府窗口背景的公司比较，北京控股的往绩市盈率和2002年预期市盈率仍然只有9.1倍，仅高于天津发展。因此从市盈率的角度分析，北京控股目前的价格偏低。有证券人士认为，北京控股的二级市场估价在同类型公司中偏低。实际上，从年初到目前，北京控股在二级市场上的表现也弱于同类型公司，期间跌幅8.85%，高于平均跌幅3.65%。
“北控到底怎么了？它对于资本市场来说，还能有当年的魔力吗？”
我早在2002年底即向北控抛出了这样的问题，并指出了北控问题的症结所在。不到两年以后，有“郎监管”之称号的郎咸平才在其作品《整合》一书中这样写道：“北京控股在1997年到1999年间进行了一系列的兼并收购以拓展原有的业务，使得总资产由120亿元提升至接近180亿元。但是，公司资产规模的扩大却带来了资产质量不断下降的问题。根据分析，北控资产质量下降的原因是由于扩张过速而造成成本失控。但是北控所谓的重组并不是针对成本的问题进行重组，而是将资产规模进一步地补充。这种单纯扩充而不针对问题的简单思维实在令人不解。”
面对郎咸平的指责，接替胡昭广出任北京控股主席一职的衣锡群非但没有生气，反而高度评价了郎咸平：“我所认识的郎咸平不仅是一位学者，也是具有真知灼见的预言家。郎咸平先生是最早预见北控即将发生变化的专业人士，预言演变为现实或许就是指日可待的，我正以最大的兴趣期待这一结果的出现。”
半年之后，北控就轰轰烈烈地启动了蓄谋已久的“大修正路线”。这是后话。
还得回到2002年底的北控。那时的她，正处于被资本市场所唾弃的时候。痛苦和彷徨可想而知。我恰好用我手中握着的笔比较完整地记录了这段历史，虽然没有太多的感性故事，虽然必须用十分枯燥的数字来表达，但这并不影响我们对北控的真正认知，当然还有我对她的相关判断和分析。
2004年底，北控终于把锋利的手术刀对准了自己庞大的身躯：在大修正路线的指引下的“瘦身运动”，尽管还不算彻底，但也有成功。
（一）灰飞烟灭的鸡肋重组
“但现在，我们对北控的赢利前景持一种观望的态度，最主要的原因是北控的业务似乎太过复杂，还没有打造出核心竞争力”，2002年7月9日，我还在《21世纪经济报道》供职时候，香港的一位券商在电话这样对我说道。而在此之前，汇丰证券发表报告就北控的评价是，“建议减持，目标价9.3元”。
资本市场对北控之所以失去信心，根本原因就在于她的多元化之过。按资本市场上人士的说法是，北控的重组一直“未见成效，业务整合还需进行”。
随后北控所做的一系列突围行动都没有见效，也不可能见效；因为，她的用药并没有用到真正的病根子上。
2002年10月，我欣喜地发现，这个红筹大佬终于行动了：旅游业务重组。同年10月17日，由北控、首旅与和黄（中国）合资成立的旅游公司，在香港挂牌成立，开始筹划上市的有关事宜，并进行资本并购。当时，《21世纪经济报道》商业版面的头条刊发了长篇报道《北控重组：红筹寡头的最新一次呼吸》。多经典多形象的几个字：“最新一次呼吸”！
是啊，一直郁闷的北控也该使出浑身解数让人们惊喜一把了。她让人们等的时间太长了。正如我在文中的开头这样写道：“用‘只闻雷声，不见雨点’来形容北控分拆上市其旅游业务并不为过。”
早在2001年10月24日，时任北京控股的董事会主席胡昭广就在香港宣布：北控将与首都旅行社及和黄（0013.HK）合组一家综合旅游公司，并会在香港分拆上市。我当时所了解的情况是，首旅注入的旅行社把客源从下游拉动到中游带即旅行社，然后，再由中游带把客源带到上游带即饭店处，从而保证客源的衣、食、住与行的一体化，真正实现服务的一条龙。在股东安排上，北控将占大股，然后是首旅、和黄。
一种合理的分析是，如果分拆上市成功的话，北京的酒店旅游业开始打造“三位一体”的产业链条，即消费者——旅行社——酒店，从而实现酒店业与旅游业双赢的发展趋势。
但北控后来的表现无疑让更多的人感受到了一种遗憾和失望。2002年6月13日，原北控执行董事兼副总裁白金荣对外界宣布，分拆计划虽仍按原来的安排进行中，但“2002年分拆上市的难度比较大”。而在此之前的1月，胡昭广透露，“分拆上市的时间表还未落实”。
还记得我当时就此咨询了一直做红筹研究的张文先先生，他是国泰君安证券（香港）公司的研究员，对北控有过专门的研究。他当时提供给我的一份最新研究报告表明，旅游业务并非是北控的核心业务，“赢利能力有待提高”。
看了这份报告后，我又把自己收集到的其他资料大致看了一下，尤其是着重查了一下北控三年来的年报，这才意识到这个红筹大佬又把人们耍了一下：作为鸡肋的旅游业怎能实质性地解决北控的问题呢？
说旅游业是北控的鸡肋并不过分。当时北控的旅游服务包括北京八达岭长城和龙庆峡两个旅游景点，分别拥有上述两家公司75%的权益。2001年，前者的税后利润为1231万港元，后者的税后利润也仅有257万港元，两者加在一起仅接近1500万港元，而当年的纯利润却达5.78亿港元。可见其所处的位置并非重要。
既然如此，为何北控还紧紧抓住旅游业不放呢？这就是“鸡肋”的无奈：食之无味，弃之可惜。在北控看来，“鸡肋”还有大用处呢。至今，我还记得其在2001年年报“展望与策略”一段话中表达出有这样一个意思：目前北控已经初步具备了旅游类等奥运概念项目基础，“旅游业务板块资产重组进展比较顺利，重组完成后对捕捉因北京申奥成功带来的巨大商机将十分有利”。
是啊，看了下面一组数据谁不动心呢？2000年中国旅游收入160亿美元，有研究机构预测，2008年这个数字将变为600亿，年平均增长率为18%，这将成为继纺织、电子消费品之后的第三大出口产品，地处北京具有优势的北控，显然可以大有作为。
但仅仅如此吗？我当时的一种猜测是：北控借此可以完成自己四大业务之一的服务业的重组工作。目前北控通过拥有50.5%权益的旗下附属公司建国饭店经营酒店业务。但让北控比较闹心的是，建国饭店的业绩并非理想，2001年客房出租率及平均房价分别为74.5%和549港元，比2000年下降1.5%和0.9%，而全年的净利润为1013万港元，较2000年下降38%。可值得玩味的是，2000年饭店的业绩也同样不遂人愿。这样的状况，必须迫使北控采取有利的措施。所以，北控将自己旗下的旅游与饭店资产进行重组自成必然。今后，如果新公司的经营状况良好，并不排除北控将自己旗下的所有服务业务完全注入的可能。
然而，一向苛刻的分析师和基金经理们对此并不看好。当时瑞银华宝的一份分析报告说，北控旅游业务的资产不到3亿元，而分拆的市盈率估计都不会超过北控，同时也不会带来显著的特殊效益。
北控借势奥运加强自己的旅游业务无可厚非，但值得注意的是，奥运促进宾馆旅游业的需求增加及由此拉动的消费产品与服务需求的大趋势，对北控的利好将主要在2004年以后体现出来，在此之前，北控必须及时作好准备。可现实是，北控在旅游业务重组上一直徘徊不前，这不能不让人怀疑北控的业务整合能力。
一个月之后，我终于有机会与当时北控高层之一的白金荣面对面长谈了3个小时之多。
他很直白地对我说，旅游业务的挂牌上市还需等待，原因一是旅游公司的资产收益率、行业竞争力等还有待于提高；二是当前港股市正处低迷期，“还不是上市的最佳时期”。至于说到上市时间，白金荣说起码在一年之后。
但是一年之后的2003年秋季，北控将旅游板块推向资本市场的梦想也未成行；不仅没有成行，最终的结果是北控彻底抛弃了这个梦想。
（二）我和白金荣的对话
当《北控重组：红筹寡头的最新一次呼吸》这篇文章在《21世纪经济报道》发表以后，我立即接到了许多资本市场人士的电话。具体的细节如今已不记得，但他们都表达了出了一个意思：北控还有没有希望？北控的“雄起”究竟还能等到何时？
2002年10月，我再次联系北控，希望能跟其高层人士面对面交谈。在我努力之下，北控的执行董事兼副总裁白金荣终于答应见我一面。他同时也是当时可以代表北控进行发言的为数不多的老总之一。
还清楚地记得我们见面的时间是2002年10月24日。那一天的北京，风和日丽，暖暖的阳光让我舒服得直犯困。当时《21世纪经济报道》正在钓鱼台大酒店办公，而我与白金荣见面的地点是通泰大厦。
其时，刚从欧洲进行完非交易性路演后的白金荣先生，一回到北京就开始忙乎着好几摊子的事情。其中，最重要的就是进一步筹划北京发展重组工作向纵深方向发展的事宜。
北京发展是一家在香港注册成立上市的公司（0154.HK）。2001年3月29日，北京控股有限公司成功持有北京发展的53.93%的股权，成为北控系的一员。而白金荣当时兼任北京发展的董事总经理。
一走进通泰大厦17层北控的内地办公室，首先映入我眼帘的是一个宽大无比的办公场所，但让我奇怪的是在此办公的人却寥寥无几。我当时只看见门口有个前台，有两个女士跟我打招呼。我说是某某报社的记者，已经跟白总提前约好的。其中的一位女士说，哦！那您跟我来，白总正在办公室里等您。
在去白金荣办公室的路上，我在脑子里飞快地运转着：人为什么这么少？怎么一点人气都没有？怎么跟北控在资本市场上的表现似的。正想着的工夫，我的一只脚就踏进了白金荣办公室的门，一个身材高大魁梧的男人出现在我的面前。他就是白金荣。
白金荣面容和蔼，言谈举止透出一种儒雅之气。他给我的一种很强烈的感觉就是特别健谈，并且思路活跃清晰。他向我详细透露了北京发展的最新重组内情，而这恰恰是我所关心的一个主题。因为，在此之前，我一直在琢磨着如果北京发展挑北控的大梁的可能性。
“我们正在做将北控直接持有的交通一卡通注入北京发展的前期准备工作，力争在年底或明年初将此项工作完成。”白金荣开门见山地说。
成立于2000年10月23日的北京市政交通一卡通公司，注册资本5000万人民币。北京控股有限公司是大股东，持有38%左右的股份，同时有公交、地铁、巴士、华讯、京东方参与，从事地铁、公交、巴士的电子票据工作。经北京市政府授权，进行北京城市建设一卡通IC卡的制作、发售、结算、系统管理和使用。
到2002年10月24日，该公司成立整整两年。在这段不长的时间里，该公司完成了“一卡通”工程的总结算中心，系统实现调通，以及公交总公司、巴士公司分结算中心建设并调通；同时，制作完成了10万张交通卡，70个发卡、充值点系统基本完成安装调试工作。
在白金荣看来，交通一卡通正在积聚力量只等一搏。“而前景十分地诱人”，白金荣进一步解释说，香港有“八达通”，与一卡通的功能相似，目前有700多万张的销售量，总计35亿多的现金回收。与香港相比，北京经调研论证，明显有两个优势：一是北京的常住与频繁来京的人口有1500万之多；二是北京的公交车辆也有1.2万左右，每天有700多万人次的流量。按照交通一卡通的计划，仅此就能带来50个亿的现金流量，“这只是个保守数字”，白金荣掰着手指头对我说，“这还不算在城市轨道交通、出租车、高速路及停车场等领域的收益”。而按照市政交通一卡通工程的总体目标，还要将此业务逐步扩展到市政等公用事业的使用。
交通一卡通还得到了中信实业银行的青睐，“如果能发行38万张交通卡，将无偿注入5000万的资金，以支持此业务的发展。”
不难看出，交通一卡通正在利用政府、社会与企业资源，有效地发展壮大，从而使自己的资产分量由轻到重。这种情况下，善于资本运作的北控，显然不能把这块吸引人眼球的资产丢在股市大门之外。而定义为高科技服务业的交通一卡通，整合进北京发展中则是最好不过的了。因为，北京发展恰恰是北控资讯科技服务业的旗舰企业，并且正急迫地需要相关的资源支持，以使自己的资讯服务主业做的更大。
白金荣当初的说法是，电信通则是北京发展资讯服务类业务的另一底牌。2001年10月31日，北京发展分别向北京控股（占51%股权）及其他五位人士（总占49%股权）收购其拥有的“网络卓越”。而“网络卓越”透过其全资附属公司——北控电信通，从事两个业务：
一是提供系统集成服务；二是提供互联网和通讯相关服务。这样，北京发展开始被北控定义为资讯服务旗舰企业，并实践北控所提出的科技战略。
据北京发展2002年中报显示，北京发展上半年营业额为16270万港元，比2001年同期上升了99%，而且“有小额赢利”。这么高的增长率和扭转连续六年的亏损，白金荣认为“电信通功不可没”。而实施国家“校校通”计划，开发建设北京交易信息网平台，北京发展已被北京市教委选定为200家学校建设系统和网络设施的独家承建商。2001年电信通利润2000万左右，白金荣表示2002年的目标是“保3000万争4000万”，信心自然来源于此。
那天的白金荣高谈阔论，信心百倍，表情特别地放松。与此相比，资本市场人士却保持着足够的谨慎。后来张文先对我表示，预期上述科技业务开展后，“将为北京发展（香港）2002年营业额和利润带来明显改观，并在未来具有高速成长的潜力”。但张文先同时认为，由于收购产生12250万港元商誉，将在10年内予以摊销，实际带来的利润需扣除此项摊销。因此，“北京发展收购科技业务后能为母公司北京控股提供的营业额和利润影响仍然较小，不会带来实质性变化。”
尽管北京控股宣布了一系列高科技投资项目，如北控高科等，但如何有效利用公司资源，整合现有及新的科技项目才是问题的关键。虽然，北控相继把电信通、交通一卡通等注入或即将注入北京发展中，但“整合的力度不强，仍需继续加大力度，才能保证未来继续维持增长潜力”。从这个意义上讲，我当时很固执地认为，北控与北京发展的“革命”还要继续。
但我也有一种猜测：北控并不排除在时机成熟之际将其他的科技业务整合到北京发展这个良好的投资与管理平台上，以使北京发展成为一家名副其实地代表北控实践科技战略的专业性公司。
当我把这种猜测跟白金荣做交流时，他表现出了特有的狡猾，“电信通与交通一卡通毕竟显现出北京发展的资讯科技服务类业务的雏形，我们会利用包括北控在内的资源使这一雏形尽快成熟起来。”白金荣一语双关。
但在我看来，与她的“老子”北控一样，北京发展也犯了多元化的毛病，没有突出自己的核心竞争力。早在北控将北京发展作为实践科技战略的领头羊之前，北京发展就开始进行了把原来的纺织业务资产剥离出去的工作，并与2004年年底完成。然而，与资讯科技服务“风马牛不相及”的业务，北京发展并没有全部卖掉，惟独保留了这样两块：酒楼与物业投资。
而这一度被证券界人士所诟病。
“我们不能在北京发展还没有长大时候，就把翅膀给砍掉了，”显然，白金荣有自己的想法，“毕竟这两块业务每年能给我们带来将近2个亿的现金流量。”
北京发展2002年中报显示，2002年上半年仅酒楼营运的营业额就达9462.3万港元，而整个公司的同期营业额才是16270万港元。此外，物业投资业务的收益也比较平稳可观。不难看出，在北京发展的成长期内，这两块业务的确在很大程度上支持北京发展飞的更高一些。
但作为非核心资产的这两块业务是否也有与纺织相似的结局呢？“今后北京发展不再投资专门发展酒楼与物业，只是维持现有的水平。”白金荣的话里话外，分明隐藏着另一种深意：北京发展对此早有计划。这两块的业务主要集中在北京、香港与新加坡等地。
但我还是对此表示怀疑，怀疑的理由就是北京发展不能再重复走北控的路子，所以早晚要把这两块业务砍掉。白金荣显然早有盘算，他丝毫不回避我的疑问，直截了当地回应说，关于这两块业务的何去何从，北京发展有两种计划：一是分拆上市，专门发展餐饮业务；二是把这部分的股权转让出去。无论怎么处理，都依据一个条件：这部分业务的盘子能否达到2000到3000万港元，而目前是1000万。
在北控北京发展来挑科技大梁，并为这个目标而努力重组的同时，另一块业务也对当时的北控很重要，那就是北控通过联营公司——北京国际交换系统公司（BISC）经营电信交换类产品、接入类产品、网络管理类产品和融合语音与数据的SURPASS以及系统集成方案等业务。
北京国际交换系统有限公司成立于1990年，由北京控股等四家中资企业与西门子合资，北京控股间接持有其中40%权益。2001年公司营业额达到38亿港元，税后利润4.08亿港元，分别较2000年增长30%和12%。但主要由于中国电信业的重组，致使北控上半年的收益下滑得厉害。据北控2002年中报批露，在这方面的订单及营业额均下挫70%，净利润同时下跌66%，致使北控中期业绩遭受重创。
但在白金荣看来，业绩下滑还有另一个方面的原因：对新科技以及新产品投入的不足，毕竟交换机市场的竞争越来越激烈。因此，北控目前正与西门子公司进行紧张的谈判，同时身为北控执行董事副总裁的白金荣任北控方首席谈判代表。白金荣还特意向我透露说，为更好地鼓励西门子公司对BISC有更积极的投入，北控计划将原持有BISC40%的股份减持，使西门子公司的股份增到50%以上。
但那时候的我，或许还有白金荣本人，都无法预料到此后的结果：北京发展放弃了对BISC股权的争夺。北京发展最好的一块业务也被人家抢了去。这自是后话。
白金荣跟我聊得最多的就是北京发展。除此之外，也顺便提到了北控的发展。当时的北控业务群里，动作最大的应该是燕京啤酒，除了发行可转股债外，还有股权回购计划。此外，于1994年5月在上海证券交易所上市、1997年5月加盟北京控股有限公司并实现香港上市的王府井百货，在资产重组于2001年初基本完成后，正在处理有关苏州资产的问题。
另一个备受人们关注的就是三元的上市问题。正如历史所发生的那样，三元最终如北控所愿，上市成功。但历史也同样会与人开玩笑，北控辛苦一番把三元扶进资本市场之后不到两年的光景，就把三元卖了。
与白金荣的一番长谈，我亲身感触到，北控已经开始进行了全面的重组运动，而最大的动机与目的无非是，作为一家综合性的集团公司，如何将分散的资源整合起来并交给专门的人与公司去打理，这才是北控求得更大发展的必然之路。或许，北控的故事才刚刚开始。
正如我当年所预测的那样，北控的好戏还真在后头！而在后头的这场好戏，恰恰是对此番重组运动的一次彻底否定。不，准确的说法是，一次彻底的“大修正”。
（三）北控大败局细解
见过白金荣一个多月后，我就离开了《21世纪经济报道》，到了《今日东方》杂志任职。
这时，我开始思索北控的败局究竟源自哪里。其时正值杂志编辑部确定要做“红筹之死”这个栏目，并由我来执行。我选择的报道对象之一就是北控，因为她太典型了：大起大落后的失落和痛苦。
也正是借这个机会，我仔细梳理了北控截至2003年1月的表现，并结合此前的报道，专门撰写了一篇《北控股市神话的破灭》，发表在《今日东方》杂志2003年第1期上。这是当时国内针对北控的报道中最系统也最有怀疑精神的文章，具有强烈的批判味道，当然，也有一种替北控感到无奈和失望的心情在里面。
（四）“瘦身运动”进行时
真的是计划没有变化快。2004年12月北控所展开的一系列动作，让所有的人都感觉到北控似乎又一次重组了！与上次大规模的重组所不同的是，主张重组的主角不再是“红顶商人”胡昭广，而是上任不久的北控新董事局主席衣锡群，也就是以溢美之词盛赞郎咸平的那个人。而重组的性质也来了个360度的大转弯，其核心只有一个字：“卖”！
卖，就意味着北控的多元化脚步不但开始停止，而且开始了“瘦身运动”。这恰恰也是资本市场所期望的，所愿意见到的实质性举措。在我以强烈批判精神对待北控历时将近2年后，这个身躯庞大的红筹企业终于开始主动“减肥”了。
这期间的白金荣，已经离开北控去了一家名字叫北京基础设施的公司做总裁，再后来去了北京市国资委。2004年12月的一天，我在自己的业务日记里写下了这样的文字：曾拼命地打造的旅游业务却已经在淡出，曾下大力气分拆的三元最终却一卖了之，国际交换系统公司为科技业务主赢利来源而放弃，时隔北控于2002年开启的重组大战两年后，北控的新管理层对此来了个大修正。而修正的目的就是聚焦“基建和公用事业”。
当我写下这些文字的时候，我已经到由上海文广新闻传媒集团主管主办的《第一财经日报》做北京新闻中心的负责人。这是《第一财经日报》三大新闻中心之一。原先在《21世纪经济报道》供职的老师王长春也因为个人职业发展的原因加盟《第一财经日报》，成为这支新锐媒体队伍的编委。他一直念念不忘我对红筹国企的跟踪报道。当时正值李荣融在全国上下刮起了一场国资风暴。在这场风暴中，红筹企业的新趋势自然成为我关注的重点。虽然，北控并不是一个“中字头”的国有企业，一直在北京市国资委的监管范围之内，但她的历史和特点仍不失为红筹企业发展的一个风向标。所以，我自然不想也不能放弃对北控的继续跟踪。
正好我手头上有张虹海的电话号码。张虹海是北京控股有限公司（0392.HK）的副主席、执行董事兼总裁。我几次把电话打过去的时候，都是他的秘书接的电话，说张虹海这些日子在香港真的很忙。一直忙于公司的业务重组战略的实施。
这个时候，我便知道，北控真的动作了！果不其然，2004年的12月16日，红筹大佬北京控股的重组步伐又向前迈进一大步。这一天，北京控股旗下的零售业上市公司北京王府井百货（集团）股份有限公司（600859王府井）与北京王府井东安集团有限责任公司签署协议，以零价格收购了资不抵债的王府井东安集团旗下的东安市场。同时购得中国广大投资管理公司持有的北京双安商场有限责任公司50%的股权。双安商场是北京的大型综合百货公司，净资产3.5亿元，股权转让之前，王府井与光大各持有其50%股权。
这仅仅是一步棋而已。在我当时看来，北京控股的动作，已经向人们显示了她这个红筹巨头全面重组的决心。而并购东安与双安两商场只是其全面重组的既定战略步伐之一。
如我在上文中所描述，在北京控股的业务构架中，共有四块领域：基建投资、消费品、服务业以及科技业务。其中，服务业有两块：零售业务是王府井百货，旅游业是建国饭店、八达岭长城、龙庆峡旅游等。
2004年9月，北控在新重组方面迈出了第一步：淡出旅游业。她以1.53亿港元向首都旅游集团出售旗下北京建国饭店50.5%的股权。对此张虹海公开的说法是，和公司的其他产业相比，该部分业务的回报率较低，所以出售其部分股权。同时声称，出售建国饭店股权不会影响到北京控股的赢利表现。
没错！旅游业务板块谋划了那么多年的上市构想终于还是流产。但无论是我还是资本市场，都应该为这次“流产”而欣喜。
其实张虹海本人也没必要解释什么，因为有这样的结果并不让人感到奇怪。早在2002年7月11日，北控就发表公告称：与和黄、北京首都旅游集团组建北京旅游发展有限公司，其中北控占40%，为控股股东。北控前任董事会主席胡昭广的设想是，北京旅游发展有限公司将会到香港分拆上市。同时，北控的思路是，将以此来实现北控旅游业务的重组目的。
“北控已经初步具备了旅游类等奥运概念的项目基础，重组完成后对捕捉北京奥运所带来的巨大商机十分有利”。正是鉴于这样的希望，北控一直致力于把旅游业扶到北控系的“新太子”之位。怎奈，旅游业如同阿斗一样，其连年的表现让北控大失所望。
一方面，北控欲分拆旅游发展公司的计划一次次搁浅；另一方面，旅游业务的业绩也的确不佳：根据北控公布的2003年全年业绩显示，北控的旅游与酒店业务在该年度的第二及第三季度整体营业额下跌至1.75亿港元，较2002年下跌28%。而2004年上半年股东应占溢利也只为303万港元。
在这里，请允许我重复一下先前所说的话：旅游业务就好像是北控的“鸡肋”，吃也吃不得，丢也丢不得。但随着新任总裁张虹海的出现，这种状况开始改变：旅游业不再是北控的宠爱。按照北控的说法是，把北京建国饭店50.5%权益转让给首都旅游集团，“体现了本集团重组低回报资产的策略”。
在我看来，北控对其旅游业务必定给予进一步的重组调整，但具体的计划与时间表还不清楚。或许，北控新管理层也未必清楚。
在废掉旅游业务这个“新太子”之位的同时，北控加大了对零售业务的投资力度。这也难怪，北控旗下的王府井百货一直是北控系的招牌上市公司之一，表现也是可圈可点。北控2004年上半年业绩公告显示，王府井此间的营业净额增长29.4%到13.5亿港元，“王府井百货的主营业务持续扩展”。而购得双安商场，也将给王府井带来实惠。一组扎实的数据可以证明这一点：2004年1到9月，双安商场实现营业额6.2亿元，净利润3786万元。拥有双安商场的全部股权后，王府井可合并的双安商场净利润将增加超过2000万元。
但与重组旅游业务力推零售业务相比，北控卖掉三元食品却大大出乎人们的意料。
同年12月3日，北控发表公告，将其所持的北京企业食品公司的100%股权作价5.61亿元出让给三元集团及其控股股东京泰实业集团。北京食品的唯一资产是北京三元食品股份有限公司（600429三元股份）55%的股权。交易完成后，北京控股将不再持有三元股份的任何权益。
北控的如意算盘在其公告中一览无余：“交易事项是一次良机，可以使北京控股执行业务重整计划。交易完成后，三元股份的亏损业务无须再与北控业绩综合计算，有利于提升北控的财务表现。”
有数字表示，三元股份2004年前九个月营业收入同比下滑17.6%到6.1亿元，但营业费用与管理费用却比去年同期上升2500万元。公司净亏损5269万元，净资产收益率降至-6.28%。
三元的如此表现，无疑影响到了北控的整体赢利形象。早在今年中期，北控就公开表示，北控管理层已经清楚地认识到三元食品的严峻情势，并已经开始实施业务重整计划。但没有想到的是，迫于市场的压力一下子把三元给“砍掉”了。
有意思的是，在2002年，北控还在为分拆三元上市大费周章，并且还在2004年初信誓旦旦地表示，“自（三元）首次公开招股筹集资金后，三元应可占稳有利位置，与国内庞大的奶制品市场的竞争对手一争高下”。然而还不到一年，三元就被北控毫不留情地卖掉。这样一来，北控的消费品业务只剩下燕京啤酒一枝独秀。其表现很让北控满意，“燕京啤酒通过并购的战略在发展上持续取得了成果，2004年上半年销量达到138万吨，同比增长32.7%，营业净额与股东应占溢利分别增长35.6%及29.9%”。
而在此之前，被北控宣扬的新核心业务即科技业务也在不同程度地被清盘整理。北控表示，北控已经完成向西门子集团出售国际交换系统的20%股权，并取得将近2200万港元的收益，北控“科技板块的资产及业务结构出现了根本性的变化”。
曾拼命打造的旅游业务却已经在淡出，曾下大力气分拆的三元最终一卖了之，曾以国际交换系统公司为科技业务的主赢利来源而被放弃，2002年开启的重组大战时隔两年后，被北控的新管理层来了个大修正。而修正的目的就是聚焦“基建和公用事业”。北控的基建业务包括三个方面：首都机场高速公路、自来水特许专营权以及深圳石观公路。三块业务一直为北控带来可观的收益。
我所了解的情况是，北控计划用3至5年时间重整集团业务架构，集中资源发展公开设备及基建项目。而北控正在研究向北京市政府购入项目，包括首都机场10公司新高速公路等项目，预计2006年可以完工。与此同时，北控计划投资由东直门往机场的铁路项目，总投资额55亿人民币，并有意投资水厂及燃气项目。
“伴随着国有资产管理体制改革的进展，北控的业务发展主线是积极参与北京市国有资产管理体制改革进程，全力推动战略研究向纵深发展，以基础设施和公用事业为主导方向。”
张虹海的话再明白不过。
修正后的北控正朝着这样的运营模式迈进：以基建业务为“牛头”，以啤酒业务和零售业务为“犄角”，构成牢牢的三角之势。而一种猜测是，北控目前所有的科技业务经过孵化后有可能注入北控系的另一家香港上市公司——北京发展（0154.HK）里。
1997年5月29日，对北控来说这个难以忘却的日子里：北控（0392.HK）在香港刚一上市，就创造了20世纪的一项股市上的“吉尼斯”纪录，超额认购倍数达到了1276倍数。北控无疑创造了一个股市神话。
类似的神话，还能重现吗？或许能够让张虹海欣慰的是，随着北控接二连三的重组，北控在股市上的表现开始一步步上扬，并开始受到吹毛求疵的股评家和基金经理的肯定。
2005年1月8日，由京泰实业（集团）有限公司和北京市燃气集团有限责任公司联合重组而成的北京控股集团有限公司（简称北控集团）正式揭牌，并以资产总额近370亿的规模成为京城最大国企之一。
京泰实业（集团）有限公司是在香港注册成立的国有企业，是北京市最大的海外综合性企业集团，旗下有多家海内外上市公司。而北京市燃气集团则是国内最大的从事燃气供应的企业，拥有国内规模最大的燃气输配管网。截至2003年，拥有燃气用户362万户，天然气销量达19亿立方米。
北控集团董事长衣锡群介说，新成立的北控集团是由北京市政府授权，北京市国资委监管的国有独资公司，拥有这两家国有大型企业的国家所有权益，并成为首都基础设施和公用事业建设的主导公司。同时也以资产总额近370亿，占北京市国资委监管下的经营性国有资产1/4的规模，成为北京市经济发展和城市建设中首屈一指的“国企旗舰”。这同时也强有力地标志着北控集团及其上市公司北控已经把主营业务定位在了首都基础设施和公用事业建设上。
文献链接14北控重组：红筹寡头的最新一次呼吸（部分）消费品业务喜忧参半仅三元，在2001年为北控带来的纯利润就有6640万港元，比整个服务业创造的利润还要多。
“三元食品已经正式向中国证监会申请A股市场进行首次公开发售。发售新股所得资金将用于拓展三元的生产设施及销售网络，其策略是发展成为全国奶业制品商的市场领导者”，北控就三元重组及未来发展目标作出了明确的说明。
早在2000年，北控就开始了三元的重组，为上市做准备：11月将所持有的三元95%权益中的23%转让给国内其他企业；12月16日，燕京啤酒以2645万元人民币受让三元5%的股权。北京麦当劳食品有限公司的中方权益是三元的另外一个重要资产，三元拥有北京麦当劳50%的股份。去年1月，三元又以990万美元代价收购了广东麦当劳的中方权益，占50%的股份。而到今年1月，三元以总代价9953万元人民币收购了北京卡夫全部股权。至此，三元拥有奶业制品与麦当劳两大业务。
按照北控的既定重组战略，今年4月1日正式完成三元分拆并在国内A股上市的申请，预计公开发行1.5亿A股，每股面值为人民币1元。由于上市计划仍有待于中国证监会批准，目前具体的发行价格尚未确定。
张文先认为，北控分拆三元上市，除了可为三元筹集资金，用于支付业务发展和进一步收购外，并可为北控带来一笔可观的特殊收益。如果按照中国近期新发行A股约20倍的市盈率水平，初步推算如果此次发行1.5亿A股成功，融资额约为4.35亿元人民币。按北控目前持有三元72%股权计算，北控可预期获得特殊收益约1.48亿港元，如按北控间接持有74.77%股权计算，可获得1.54亿港元。“中国乳业正在进入黄金发展时期，我们预期三元食品将成为北控消费品业务未来的主要增长点。”
“三元独立上市能为本身提供不同资金来源，以应付目前经营及未来扩展所需。此外，三元独立上市能增加增值潜力，最终对股东有利。此外，三元上市后，能透过举债及股本集资途径取得独立资金来源，因此更容易进入资本市场。其中最重要者，乃分拆完成后，三元仍为本公司之附属公司，其经营业绩及财务业绩将计入本公司业绩之内。”浩华融资于今年5月16日发布的意见书中的这一段文字写得相当直白。
但北控的消费品业务并非一帆风顺。一向被北控引以为自豪的燕京啤酒却在2001年遭受到了严重的资本尴尬：虽然2001年北控的赢利增长10%，其中国际交换系统、首都机场高速公路和王府井均表现良好，但三者的贡献却被燕京啤酒的京外业务的亏损所拖累，去年燕京啤酒在山东、湖南等业务相继录得亏损，虽最终净利润为1.9亿港元，但比2000年下降23.4%。
也难怪胡昭广急迫地公开表示，在啤酒业务方面，计划减少3500万元人民币的亏损，要进一步整合有关业务，以改善啤酒业务。有准确消息表明，目前已经成立了专门小组来对啤酒业务进行整合。
啤酒业务的表现低迷，有成本控制的原因。但一个关键的因素是，啤酒业竞争开始白热化，资本战与价格战不绝于耳。事实上，中国的乳业也开始有这种趋势。尽管乳业已经出现了光明、三鹿、伊利等一批有相当实力的企业，但总的状况是企业规模不大，地方品牌割据市场，而要想取得强有力的地位，就必须实施资本运作，打造规模经济。所以，才有了光明、三元等极欲上市的势头。不难想像，随着融资的成功，乳业的资本大战将急剧大面积爆发，处在其中的三元，无疑将面临着更为严重的考验。是否步燕京啤酒的后尘，也未可知。
北京发展挑大梁
虽然目前北控已经确立了服务业、消费品、基建业和科技等四大块业务，而其中的消费品和基建成为北控重要的利润来源，但在证券人士看来，这些业务还处于分散的状态，缺乏足够的核心竞争优势，从而导致盈利空间在某种程度上出现下滑的趋势。这就要求北控必须进行业务整合，并把其交给专门的公司去运作。
就在北控提出重组战略的同时，也相应地提出了科技战略。“以构筑高科技产业旗舰为突破口，以资讯科技和生物工程及新医药为重点方向，加大在高科技领域的投资力度，努力实现产业化”。显然，北控已经意识到相关方面对其的诘问。
2000年3月北控成功持有北京发展（0154.HK）53.93%的股权，同年10月北京发展成功收购北控旗下的电信通，继而力图把其打造成资讯科技的旗舰公司，核心业务包括网络基建设施、网络建设、网络系统集成和互联网支援相关服务。
目前北控的科技业务除了北京发展外，还有北控高科和北京国际交换系统等。但张文先认为，尽管北控宣布了一系列高科技投资项目，但如何有效利用公司资源，整合现有及新的科技项目才是问题的关键。因为，在北控目前的运营模式下，控股公司与旗下企业并未形成紧密协作，监管力度不足，导致“业务分散”，必须加强整合。
整合，需要一个资本与管理的平台，而北京发展作为一家良好的上市公司无疑为北控重组科技业务提供了条件。“展望未来，北京发展将一方面积极拓展现有的电信通业务”，“另一方面，本公司将积极寻找新业务的发展机会，从北京控股手中注入其他高科技项目和物色有潜力的公司进行收购”，北京发展董事总经理白金荣的坦言多少让人们知道了北控在科技业务上将何去何从。同时，也发出了一个信号：北京发展将成为北控的大梁。
然而正如一位资深证券人士的说法，北控缺的不是平台，而是力度和魄力。
一个事实是，2002年，北控将面临一个艰难的处境：BISC程控交换系统销量由于电信业重组将出现大幅度下降，预计全年销量比2000年下降28%，这将对北控的业绩产生较大的影响。
CDR，北控的又一个希望？
据了解，北控是已经提出申请发行中国存托凭证（CDR）的四家红筹股公司之一，目前仍等待中国有关监管部门的批准。北控已经确定中国国内的中信证券公司作为发行CDR的主承销商，预期筹资25亿到30亿元人民币，以投资2008年奥运会有关项目，其中主要将投资于净化水处理、环境保护工程、收费公路以及其他项目。
但由于红筹股公司目前仍被法律定义为外资公司，按照证券法规不能在国内证券交易所直接发行上市。为加快资本市场的开放及拓展红筹公司的融资渠道，监管部门目前正在研究发行CDR的可行性。
但持有不同意见者认为，发行CDR将导致国内证券市场进一步分割，增强红筹股公司的圈钱动机，可能损害国内投资者利益以及市场套利空间存在诸多负面影响，同时，人民币还不能自由兑换，所以，此事应谨慎而行。
“我们认为，北控发行CDR目前仍存在相当多的不确定因素”，张文先分析道。
“我在市里做行政领导的时候，更多的是要研究政策法规，研究大政方针，去推动一个事业的发展，承担很大的政治责任。现在管理企业也要决策，但它的决策当中更多的是经济行为，因而在这个过程中要担负很大的经济风险，所以感受是不一样的。而且这种经济上的决策给你的压力更大，因为你不知道这个钱投进去以后会有什么结果，何况你又负有一个国有资产增值、保值的责任，所以，压力非常大。”曾做过北京市副市长的胡昭广，对外界媒体（《英才》杂志）的这一番话，不难表明他内心中对北控成长与发展的忧虑。曾从亚洲金融危机中摸爬滚打出来的北控，在新的形势下，能否摆脱困局，依然走好，想必这是胡昭广时刻挂在心头的一件大事，也是业界所瞩目的一件事。（原载《21世纪经济报道》，2002年9月）北控股市神话的破灭淘金公用项目表现乏力首都机场高速路和北京市自来水处理系统是北控的“聚宝盆”项目。高速路2001年的营业额和净利润高达3.15亿港元和1.7亿港元，而北京市于2000年11月调升自来水价格的举措，也使公司净利润因此增加1800万港元。
但“首都机场高速路和自来水处理业务均属于公用事业，利润来源稳定，但容易受国家和北京市对公用事业定价管制的影响”。国泰君安（香港）公司的研究员张文先在接受记者电话采访时这样表示。
证券人士的担心在某种程度上已经成为现实。由于首都机场高速公路收费标准相对偏高，国家计委已于2002年4月发出通知，要求北京市将首都机场高速路车辆通行费标准由每辆小汽车15元降至10元；其他车型收费标准也相应降低。“新收费计划已于2002年9月1日起生效，来自小型汽车的收入将会受到影响”。北控在其2002年中报中这样表示，“2002年下滑5%到10%，2003年将下滑15%左右”。
张文先认为，2003年以后，在交通流量逐步增长的情况下，通行费下调的负面影响将逐步减弱。但其中也还存在诸多不确定因素。
让北控得以慰藉的是，北京市自来水价格的调高，使自己受益不少。2001年公司自来水业务营业额为3.2亿港元，税后利润1.45亿港元，分别较2000年增长62.6%和14.2%。
而在此之前，水源九厂项目，北控以BOT的方式投入了15亿人民币收购一期经营权，为北控带来每年两亿元人民币的净现金流入。2002年，北京市对自来水再次做调价方案，使北控自来水业务营业额和经营利润得到增长。但有知情人士向本刊记者透露说，北控从水业务上所获的丰厚利益是靠14%的固定投资回报率支撑的。而目前对北控一个很不好的消息是，从2001年开始，国家计委已取消固定投资回报率，而2002年将对此严查，这对北控意味着什么？从北控近三年自来水业务经营状况来看，贡献净利润的增长率是一年不如一年，这让人怀疑，北控吃自来水这块蛋糕还能吃到多久？
张文先认为，政策变化对北控业绩的影响还要看北控与政府的合同会做何具体修改而定，但回购或用项目置换的方式可能性较大，因而对北控业绩影响会比较小些。
或许，作为北京市政府窗口企业的北控，与其他公司相比依然能够享有优越的政策优势。
因此，从综合角度而言，基建业务仍将是北京控股最稳定的核心赢利来源。
但问题是，已经入世的中国，还能在多大程度上给北控可以利用的政策空间呢？诚然，政策的变化并不足以影响北控的全盘业绩表现，而且在未来的两三年内依然能够给其带来一定的利润，但毕竟北控已经显示出对政策把握和利用的乏力，最重要的是，它对政策变动的反应也不那么迅速了。
科技业务前景不明
除了公用项目让北控业绩摇摆不定外，同样与政策有很大关联的BISC业务也成了北控的一块心病。
BISC全称是北京国际交换系统公司，成立于1990年。由北控等四家中资企业与西门子合资，北控间接持有其中40%权益，主要经营电信交换类产品、接入类产品和网络管理类产品等业务。
据北控2002年中报批露，BISC的订单和营业额均下挫70%，净利润下降66%。这种惨状，是北控历史上从来没有过的。据张文先研究预测，2002年BISC收益将下滑50%左右。
导致这一结果的直接原因就是中国电信业的重组。
5月16日，分拆重组之后的中国电信和中国网通正式挂牌成立。至此，近一年以来困扰中国国内电信设备行业的最大的不利因素基本消除，行业的发展环境趋于好转。这对北控来说，无疑是一个利好。但问题是，北控与此同时将面临两个现实：一是BISC产品的主要销售对象此前曾集中于分拆前的中国电信，并有约85%的营业额来自中国电信，而在分拆之后，BISC产品的销售对象将发生变化，北控对销售对象是否还能像以前那样把握得了？二是有实力的企业如华为、上海贝尔等均已瞄着这块市场，更加市场化的中国电信业能否给北控特殊的关照还不一定。也就是说，投资的启动将增加对电信设备的需求，但北控是否能抓住机会仍未为可知。
10月24日，北控执行董事、副总裁白金荣先生在北京通泰大厦对记者表示，为了鼓励外方能够更积极地投入新科技和新产品，北控决定牺牲自己的部分股权，将原持有的40%股权减持，从而使外方的股份增持50%以上。目前这一事宜正处于谈判过程中。
除此之外，北控的科技战略包括旗下附属公司北京发展（香港）实施全面转型，将其发展成为资讯科技领域的旗舰；积极推进生物工程和新医药项目；通过新投资项目使公司高科技业务进一步壮大。但研究人士的评价是“计划难以令人激动，业务整合才是关键”。
北京发展（香港）在2001年有160万港元亏损，已较2000年大幅收窄93%。于2001年10月完成收购网络卓越集团以及北京控股计划注入北京交通智能卡38%权益后，可以预期北京发展（香港）在2002年将实现扭亏为盈。此外，北京控股旗下的北控高科2001年继续保持良好稳定的经营状况，全年实现投资收益1747万港元，比2000年增长3倍，并实现税后净利润1400万港元。但由于联营公司BISC程控交换系统销量在2002年大幅回落，其营业额和净利润将减少约30%。因此，2002年北控的科技业务营业额和经营业绩可能受BISC拖累，出现总体下降的态势。
同时，在目前的运营模式下，控股公司与旗下企业并未形成紧密协作，监管力度也有所不足，导致业务分散，缺乏拥有核心竞争力优势的科技业务。尽管北控宣布了一系列高科技投资项目，并把北京发展定义为旗舰企业，但如何有效利用公司资源，整合现有及新的科技项目才是问题的关键。正如研究人士认为，北控科技业务的整合仍需继续加大力度，只有这样才能保证未来继续维持增长潜力，并形成合力作用，而不单单是对政策的把握。
押宝奥运，多大的机会？
处于尴尬中的北控，无疑把奥运商机看作是有所作为的机遇。
2002年10月17日，由北控、首旅与和黄中国合资成立的旅游公司，在香港挂牌成立，并开始筹划上市的相关事宜。这表明，北控为了捕捉北京成功申奥带来的巨大商机已开始有实际动作。
经过大量项目的筛选和储备，北控对项目开展进行了初步整合，目前已确定了项目基础和发展定位。其奥运项目计划主要包括四大类型——环保类项目：包括中央液态冷却源、浮法玻璃等项目；高科技类项目：包括GPS、公交一卡通、电信、生物工程及医药项目；基础设施项目：包括中关村信息工程业务以及未来的磁悬浮列车项目；旅游类项目：包括公司现有旅游业务与资产的重组以及成立新的旅游业务合营公司。
据透露，北控为了把奥运蛋糕做大，目前至少囤积了20个亿的资金，只待一搏。
但值得注意的是，北京控股的上述奥运项目计划绝大部分处于前期规划阶段，能否实现公司所希望的15%投资回报率仍存在诸多不确定因素，其中包括北京市政府是否提供投资回报承诺、参与奥运项目的合适切入点以及可能面临的激烈竞争都将对未来盈利前景产生重要影响。
张文先认为，随着距离2008年北京奥运会时间的逐渐临近，公路交通流量的增长，宾馆旅游业需求的增加以及由此拉动的消费产品与服务需求，都将导致北控的现有业务直接受益，但这一切利好因素预期将主要在2004年及以后体现出来。北控要想从奥运商机中淘取真金白银，至少还需要两年时间的等待。
新的突破口，一个现实难题
作为一家经营业务广泛的综合类公司，虽然北京控股的经营业绩在保持持续增长，但由于业务分散，缺乏足够的核心竞争力优势，而且许多战略都还处于“画饼”阶段，因此张文先预期，未来北京控股的总体赢利空间仍将表现出轻微下降趋势。北控2001年的EPS值是0.93元，而据预测，到2004年，EPS值将下降到0.81元左右，每年下滑的速度是4.2%左右。
在研究人员看来，北控必须寻找新的突破口，以避免政策性业务的风险，而这个突破口无疑是把目前的消费品和零售业务做得更好。对于北控来说，这是一个“画饼”与做足实业的选择。
2002年11月，北控分拆三元上市终于获得证监会的批准，此举不仅能够给北控带来1.5亿港元的收益，而且也有助于三元实现成为中国奶制品业领导者的目标。
10月16日，燕京发行总额为7亿元的可转债。据透露，其中的一部分资金将用于发展饮料业务。目前，已经获得180亩的用地，专门用于“燕京”品牌茶饮料的生产和开发上。
对于前景，白金荣只是表示，有决心做大茶饮料。
但正如业界人士所表示的那样，在消费品和零售业务竞争更加激烈的市场上，北控能否使自己稳操胜券还很难说，毕竟连一直表现优秀的燕京啤酒也在2001年遭遇到了发展困难。
“我们目前的精力主要放在如何减亏和扭亏上”，白金荣急迫地对记者说，“燕京啤酒的目标是今年至少减亏3500万，并且通过并购方式实现全国市场布局”。燕京啤酒2001年在山东的三孔、无名和莱州的业务亏损在5000万左右。
毋庸质疑的是，在2~3年里，北控将度过一个漫长的调整期。而政策性业务的不确定性和传统产业发展的乏力，都迫使北控必须尽快找出自己新的核心竞争力和新的赢利突破口。
“我在市里做行政领导的时候，更多的是研究政策法规、大政方针，去推动一个事业的发展，需要承担很大的政治责任。现在管理企业也要决策，但它的决策中更多的是经济行为，在这个过程中要担负很大的经济风险，所以感受是不一样的。而且这种经济上的决策给你的压力更大，因为你不知道这个钱投进去后会有什么结果，何况你又背负着一个国有资产增值、保值的责任，所以，压力非常大。”曾做过北京市副市长的胡昭广，对媒体的这番话，表明了他内心对北控成长与发展的焦灼。
从亚洲金融危机中跌打滚爬出来的北控在新形势下能否摆脱困局、一路走好，这是胡昭广时刻挂在心头的一件大事，也是投资者未来瞩目的一个焦点。（原载《今日东方》，2003年1月）跋几乎都是在晚上挑灯写作，直到后半夜，原本很瘦的身体又被硬生生地减掉了近十斤之多。也因此而真正感触到写字的一种艰辛。
我书桌上方悬空的书架上，零乱地摆放着各种国内外的财经书籍。每当我抬头望去，那本《在不确定的世界》总是第一个映入我的眼帘。这本书是由前美国财政部长、现美国花旗集团董事长罗伯特·鲁宾所撰写的。他在该书中讲过的一段话给我印象极其深刻：“一旦你进入或然性王国，任何事情都不再是简单的了。一种真正的生活或然观迅速让人认识到，几乎所有重要问题都是极其复杂的，要求人们探讨这些复杂性，认识各种相关因素，并不可避免要进行衡量。”
《宁高宁空降北京前后的中粮命运》这本拙作，是不是也能够给人在研究思考国有企业改革、企业再造转型等方面提供一种衡量和比较的研究样板呢？
或许也正是由于那种“复杂性”，再加上我的学识浅薄，必然导致这个研究样板有这样或那样的纰漏，甚至还缺乏一种缜密的系统性。
这本书是在很多亲人朋友的鼓励和支持下完成的。与我亦师亦友的王长春先生（现《第一财经日报》编委）、田毅先生（现《第一财经日报》高级记者）一直给予我很多帮助，每当我有所懈怠的时候，他们都鼓励我坚持下去，并经常关心这本书的进展情况。而我的爱侣则给了我无穷的力量和无形的支持。同时，我要感谢的是北京洋洋大观文化公司的林总，他为本书的出版事宜付出了很多的心血，并对本书的内容提出了热情的修改意见。
本书引用了诸多记者和媒体的报道，以及中粮、华润等企业内刊的资料，能够注明出处的我都一一做了注明，并在此表示感谢。而书中的一些附件，除特殊注明外，均是我所写或者摘编自我本人在《21世纪经济报道》、《第一财经日报》和《今日东方》的新闻报道作品。
本书能够得以顺利出版，得益于当代中国出版社的大力支持和悉心指点，个中教益铭心难忘。
要感谢的还有《第一财经日报》。这家中国首张全国财经日报，有着鲜明的成长文化和自由探索的空间，得以让我在工作之余潜心研究著作。
本书定有诸多缺点和不足，请随时给予批评和指正。
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