柳传志哲学语录：
不管行业的利润有多高，我都要稳步前进。
经典再现
柳传志曾在企业家年会上说：“联想集团的经营战略是‘以稳为主，稳中求快’。”对于这项战略，柳传志解释道：“领导者只有沉稳做事，企业才能长久活下去。”
20世纪末，电脑行业还是一个暴利行业，很多人都抱着赚一单是一单的想法在做生意。对此，柳传志却说：“不管行业的利润有多，我都要稳步前进。”
首先，柳传志选择做内地市场。经过几年的运作，內地市场终于稳固下来了。这时，柳传志便拿着挣到的钱到香港去建立生产基地。之所以要到香港去建立生产基地，是因为他想为联想集团打造一个稳定发展的贸易链条。
几年后，柳传志建立的贸易链条也逐渐稳定下来了。此时，柳传志又开始进军制造业，生产自主品牌的产品。
功夫不负有心人，联想牌电脑终于成了国际知名品牌，而柳传志也成了集财富和名誉于一身的成功者。
当柳传志获得成功时，当初那些抱着赚一单是一单想法的生意人大多早巳退出了电脑行业。
德谟克利特曾说过：“一切都靠一张嘴来做而丝毫不实干的人，是虚伪和假仁假义的。理想的实现只靠干，不靠空谈。”这句话的意思是说，一个人要想获得成功就必须走稳每一步，一步步来，如果好高骛远，注定会失败。
企业领导者只有认清企业发展现状，并制定出与企业发展匹配的经营战略，企业才能持续发展下去。
初建联想集团时，柳传志只有20万元资金。资金的缺乏使得他不会乱花一分钱。正如柳传志自己所说：“我太穷了，每次花钱之前，我都必须考虑半天。”
正是因为这样，柳传志养成了一种谨慎做事的习惯。在后来的工作中，当制定相关执行战略时，柳传志都会问：“在公司现有的水平下，我们能做什么事情？”
联想集团的“技工贸”战略决策给很多人留下了深刻印象。
当时，以联想集团技术总监为首的一些员工都认为联想集团应该专做技术。对此，柳传志却极力反对。
柳传志说：“联想走技术发展之路太冒险了，毕竟联想现有的技术水平、资金实力等各方面与那些纯粹做技术的大公司还是有很大差距的。如果联想盲目做技术，无异于在悬崖峭壁上攀行，随时都有丧命的可能。
“但是，如果联想先做好贸易生产，积累充足的资金，而后再做技术，那么成功的几率就会高很多。”
听了柳传志的分析后，大家逐渐认清了集团的实力，最终放弃了“技工贸”战略。
事实也证明了柳传志对“技工贸”战略决策的正确性。
纵观当今市场，虽然拥有宏伟战略计划的企业不胜枚举，但是最终能够获得战略成功的企业却少之又少。那么，究竟是什么原因导致了企业战略失败呢？对此，柳传志提出了自己的看法。
企业战略之所以会失败，最根本的原因就是企业领导者没有制订出一个行之有效的战略执行计划。
既然战略执行计划如此重要，那么，如何才能制订出一个有效的战略执行计划呢？柳传志对此做了具体说明。
首先，企业领导者要确定长远的战略目标；
其次，在确定战略目标的基础上对其进行阶段划分；
然后，找到当前最重要的目标是什么，要采取何种方式实施；
最后，在实施过程中，领导者需要考虑是否要适当地调整战略方向。
爱默生说：“行动是原料，智力将这原料塑成华美的物品。”可见，唯有将计划付诸实际行动，目标才能变成现实。对于企业而言，要想让员工高效工作，领导者就必须提前制订出一个合理的执行计划。只有这样，员工才会知道该怎么去做。
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地产行业是一大块肥肉，商人们都想吃，竞争也就十分激烈。李嘉诚进入地产业时，房地产虽然还算不上是特别热的时候，但已经成行成市，里面有很多房地产高手在进行市场运作。作为一个新入行者，李嘉诚十分冷静。
当时有很多地产大亨都已经在地产业做出了不俗的成绩，比如祖籍广东番禺的霍英东，他在1954年首创卖楼花的销售高招，令很多商人佩服。所谓的卖楼花，就是一反原来地产商整栋售楼或者是据以出租的做法，而是在楼房还没有盖起来之前，就将楼里的房子一个单元一个单元地分别出售，得到预付款之后再动土兴建。
那时银行的按揭制度已经日趋完善，购房者只要付得起楼价的10％或者20％首付，就可以向银行按揭，将自己所要购买的房子抵押给银行，在未来的日子里按照约定每月还贷款和利息就可以了。霍英东这样卖楼可以加快楼房的销售，加快资金的回笼，是个不错的办法，一时之间，众多地产商纷纷群起而效仿。
但李嘉诚却并不认为这个办法保险，他认为过多地依赖银行未必是件好事。如果售楼花的话，地产商将和银行一荣俱荣一损俱损。受制于银行，李嘉诚不愿意。虽说高风险高收益，可是，李嘉诚决定稳中前进，资金再少也绝不卖楼花或按揭建房，尽量做到不向银行抵押贷款，以免客户挤兑，因为一旦发生挤兑，不但有损企业声誉，还可能将企业带入险境。
总之，李嘉诚的投资原则就是谨慎入市，稳健发展。不久，房地产市场果然出了问题，1961年6月，香港廖创兴银行便出现了被挤兑现象。廖创兴银行是由潮籍银行家廖宝珊创建的，为了快速发展房地产业，廖宝珊孤注一掷，几乎将所有存户的存款掏空，投入了房地产开发，这次挤兑竟然将“西环地产之王”廖宝珊逼得脑溢血猝死。这证实了李嘉诚的理念是正确的。
后来，在1965年1月，明德银号又因为投机房地产业而发生了挤兑，最终宣告破产。这之后全香港的挤兑风潮开始爆发，整个银行业被一扫之前的风光无限，变得一片惨淡。广东信托商业银行关闭，就连实力雄厚的恒生银行也不得不卖出股权给汇丰银行，才避免了破产的灾难。银行自身难保，和银行绑在一起的房地产业自然也好不到哪里去，房地产业一落干丈，房价暴跌，那些投资房地产的商人赔得血本无归，很多地产商、建筑商破产，景象非常惨淡。
李嘉诚虽然在那时不算地产界的大亨，但他却能始终坚持稳健步伐，在那次大危机中，他的损失几乎可以忽略不计。李嘉诚总善于从前辈身上取经和吸取教训，看到了地产与银行的风险。他很想赚钱，却也时刻提防着一夜暴富后的朝不保夕。地产界和股市的规律是如此相像，李嘉诚始终保持着稳健的步伐前进。
在稳中求胜的大方针下，李嘉诚始终坚持以眼前利益换取长远利益，不一味地贪心，被眼前的利益套牢，否则将来出现危机的时候再想跑就来不及了。
李嘉诚认为，作为一个企业的管理者，在商业投资的方面一定要谨慎客观，不要被表面上的“好处”蒙蔽了。他认为：“作为一个庞大企业集团的领导人，你一定要在企业内部打下一个坚实的基础。未攻之前，一定要先守，每一个政策的实施之前都必须做到这一点。当我着手进攻的时候，我要确信，有超过100％的能力。换句话说，即使本来有100的力量足以成事，但我要储足200的力量才去攻，而不是随便去赌一赌。”
为了继续说明这个道理，李嘉诚拿游泳举例，提出一个“游泳哲学”：“这个道理就像游泳一样简单。我的泳术很普通，扒艇也很普通。如果我要到达对岸，我要确信我的能力不是仅可扒到对岸，而是肯定能扒回来。等于我游泳去对面沙滩，我不会想着游到对面沙滩休息，我要确定自己游到对面沙滩，立即再游回来也有余力，我才开始游过去。在事先，我会常常训练自己，例如记录钟点和里数，充分了解了自己的能力后才去做。”
可见，在投资方面，如果没有绝对的把握，李嘉诚是不会贸然行动的。为了稳妥，他通常会做出细致周密的规划。李嘉诚曾这样表达自己在投资方面的思想，他说：“中国古老的生意人有句话，‘未购先想卖’，这就是我的想法。当我购入一件东西，会做最坏的打算，这是我在99％的交易前所做的事情。只有1％的时间，是想会赚多少钱。”
在一些人向他请教如何在房地产业如鱼得水时，李嘉诚想了想说：“不能说是心得，或者我告诉你们我的做法。我不会因为今日楼市好景，立刻买下很多地皮，从一购一卖之间牟取利润；我会看全局，例如供楼的情况，市民的收入和支出，以至世界经济前景，因为香港经济会受到世界各地的影响，也受国内政治气候的影响。所以在决定一件大事之前，我很审慎，会跟一切有关的人士商量，但我决定一个方针之后，就不再变更。”
正是因为凡事都有了充分的准备后才去做，李嘉诚的生意才能一直稳赚不赔，蒸蒸日上。在投资过程中始终坚持稳健的管理策略，是李嘉诚的成功之道。
2.出击之前要先瞄准定位
柳传志哲学语录：
一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
经典再现
联想在刚成立的时候，并没有明确的方向。柳传志曾领着创业的10个人卖过电子表、旱冰鞋，还倒腾过布匹，这些小生意不仅累人，还挣不到钱。经过一段时间的徘徊，柳传志意识到必须要找到适合自己的领域，也就是要确定自己的方向。当时中国刚刚进入计算机市场，柳传志认为这是一个机会。联想在进入计算机领域的时候，对其甚至是完全陌生的，但是正如他所说：制定战略时，专业知识并不是最重要的，关键的在于要摸清基本规律。计算机行业当时做为中国的新生行业，可以说有着良好的发展前景，柳传志投入这个行业也是顺应了市场的发展。
在联想集团刚创立时，仅中关村一个区域就出现了5000多家像联想集团这样的IT企业。可是，到了1988年，90％以上的企业都倒闭了。
那么，是什么原因让这些企业纷纷倒闭了呢？对此，柳传志解释道：“导致这些企业倒闭的最重要原因是企业的领导者不知道自己到底应该干什么。换言之，他们没有一个清晰的战略方针。这些企业的领导、者总是抱着‘什么好做什么，什么需求旺盛做什么’的想法来经营企业。举个例子来说，盗版光碟有需求时，他们就都开始做光碟，到国家开始大力整顿时，这些企业便没有活路了。”
20世纪末，在IT行业中，芯片是最挣钱的。那时，很多人都感到疑惑：为什么联想集团不做芯片呢？
对此，柳传志的解释是：“我知道核心部件的生意是最赚钱的，可是，联想集团目前根本不具备这样的实力。如今的联想集团，最需要考虑的是如何生存下去。只有活下去，我们才有机会考虑赚钱的事情。如果联想集团不考虑现状，盲目进行核心部件生产，这无疑会加速联想的衰亡。就像我们与人打架一样。在打架前，我们总应该先考虑一下能不能打贏这场架。如果打不赢，就会有生命危险。目前，我们只有选择暂时休兵不打，因为保存实力是再战的资本。”
正如培根所说：“我们要时时注意，勇气常常是盲目的，因为它没有看见隐藏在暗处的危险与困难。”由此可见，一个企业要想走得长远，必须认清现状，稳步发展。如果盲目冒进，只会让自己陷入无尽的灾难之中。
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从1994年开始，顺驰作为中国房地产行业的一匹黑马，异军突起，爆发出井喷式的增长速度。2003年7月，顺驰召开蟒山会议，决定要成为一家全国性的房地产公司。从当年9月起，顺驰在华北、华东和华中等城市疯狂拿地，以速度与大手笔获得“天价制造者”之称。
2003顺驰提出年销售额40亿元的计划，目标是当时房地产行业的龙头万科；2004年，顺驰又提出年销售额100亿元的目标，当时的万科与富力地产加起来的年销售额还不到100亿元；2005年，顺驰的目标是比2004年翻一倍，达到190亿元；2006年则为400亿元；2007年要达到800亿元。
顺驰的目标就是3—5年做成一个千亿元级的企业，5—10年成为中国10强、世界500强，有这样的想法，顺驰是疯狂的。
现实中，顺驰的扩张速度甚至比自己的规划更快。2004年，顺驰在天津、北京、上海、南京等16个城市同时开工，并计划进入西安、昆明、杭州、广州等主要城市及周边二、三线城市。此时的顺驰占地面积已达1347万平方米，建筑面积近1450万平方米。数字是抽象的，如果具体一点儿来说，拥有这么多的土地，即使是一个大型房地产公司，也要10年的时间进行开发。
劲头十足的顺驰，在当时受到很多企业的追捧，甚至有人称顺驰为“发展中房地产企业的希望”。但是，顺驰超速扩张的背后存在很大的隐患。
有这么多的地，就要投入大量的资金，然而筹集如此多的资金十分困难。为此，公司提出所谓“缩短从现金到现金”的商业模式，通俗一点儿来说，就是用一个项目的回款来补另一个项目所需的费用。这种融资方式可以缓解资金压力，但稍有不慎就会给企业带来灭顶之灾。
然而，顺驰为了拿地，不惜抬高地皮价格，导致土地成本不断上升。为了收回成本，顺驰就走高端路线。“世纪城”“蓝水假期”“半岛蓝湾”等多个高档项目同时亮相，产品价格比周边地区每平方米高出1000—2000元。如此，利润虽然提升了，但是资金周转的速度也降了下来，这样一来顺驰的资金链更加紧张。
最终，到2006年，尽管到年底公司就有30亿元的销售回款入账，但仍拖欠10亿元的土地出让金和工程欠款。为了补上这个资金缺口，孙宏斌不得不以12.8亿元的超低价把55％的控股权卖给香港路劲基建公司。
由此看来，顺驰的问题不在资金上，而在于没有把握好企业扩张的速度，没有掌控好企业发展的节奏。任何一个企业的发展都是这样的，不能片面地求快、求速度，进而丧失企业发展的本来节奏。就像河南建业CEO胡葆森说的那样：“企业在做百年老店的过程中是不需要冲刺的，当然遇到机会的时候需要加速一下，但从心态上来讲一直要保持匀速前进。”
3.想要走出去，先需做好充分准备
柳传志哲学语录：
中国企业要走向国际化必须做好充分的准备工作，把并购的目的、战略步骤以及可能出现的问题考虑清楚，周密计划，控制风险，才能在经济全球化浪潮中成功实现“走出去”战略。
经典再现
在联想确定要走国际化道路之前，柳传志就去台湾进行了全面的考察，而台湾品牌电脑宏基就是柳传志设定的参照对象。更早之前，宏基“决战”美国市场惨败，给柳传志留下来很深的烙印。但当时联想在中国的发展已是如日中天，如果仅限于国内，很难再有新的发展。所以国际化道路就成为一种必然。
在联想并购之前，柳传志就和《中国经营报》的记者探讨了联想的国际化战略，善用军事用语的柳传志提出了“四快一慢”的战略来表达自己对联想国际化战略的思考。在走国际化路线这样大是大非的问题之上，柳传志始终坚持的观点就是“四快一慢”，而且这种战略在联想内部也曾多次提及。柳传志的行事风格是“走一步、想两步”，这也成为了联想国际化的重要保障。
1994年，联想仅占国内市场PC业务的3％。但是在和“洋品牌”决战了7年后，即2001年，联想PC在国内市场的占有率上升到了27.5％。不仅是中国市场当仁不让的冠军，同时也是亚洲冠军。“然而这又怎样？并不怎么样。我们的理想是联想品牌国际化。”面对这样的业绩，柳传志如是说。按照张瑞敏的说法“如果不国际化，风险会更大。”因此，联想国际化无论从哪个角度来讲，都是一种必然。只是在实现国际化之前，先要制定战略，然后再有计划有部署的一步一步走向国际市场。
然而，联想的国际化道路一开始也并非那么顺畅。2001年9月21日，联想与香港丰泽电器合作，正式在香港市场推出首部家用电脑。当时的丰泽是香港的电器“大鳄”，不仅代理多个国家级电器及电子品牌，而且其分店超过50家，主导着香港的电器市场。联想与丰泽合作，更加完善了自身的销售渠道，预计在很短时间就获得香港庞大的消费群。这对于想拓展海外市场的联想来说，绝对是理想的一步。但是结果却出人意料，联想在香港市场引起的反响并不热烈，甚至联想的股价还出现下跌现象。究其原因，主要是由于香港作为国际化的城市，其家用电脑竞争激烈。联想品牌尚未成熟，就想与占据香港市场的IBM、康柏、戴尔相抗衡，无疑是鸡蛋碰石头。联想想利用丰泽的品牌效应为自己提高知名度，此举只能以失败告终。
企业如果想要实现自己的目标，就要先衡量一下自己的能力，做好万全的准备之后，才能走出第一步。而且企业领导在这时也要做出正确的判断，以免决策失误，使企业陷入困境。
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今天已经是全球一体化的时代了，市场竞争非常激烈，企业如果想在新的市场中站住脚，就要充分地了解它，用不同的角度去审视它，最后选择用“缝隙产品”进入新的市场，进而赢得知名度。寻找缝隙产品的过程也是一个开发市场的过程，凡是经典的营销案例，无一不是因为找到了缝隙产品。
常年生活在北极圈内的因纽特人因为没有泥土和沙子，不得不将冰块切割成砖来建造房屋，建好的房屋可以抵御寒风的侵袭。
冰房子外面，寒风凛冽，滴水成冰，温度一直在零下50多摄氏度，而冰房子内却可以保持零下几度到十几度的温度。这样的温度对于因纽特人来说显然是暖和多了。可无论怎么“暖和”，北极的寒冷也是毋庸置疑的，爱斯基摩生活的房子就像一个天然的冰库、巨大的冰箱。
因纽特人在北极地区已经生活了很多年，没有人对他们的生活产生过质疑，然而当美国旅行家沃特森目睹了因纽特人的生活后，却冒出一个惊的想法：把冰箱卖到这里！
当人们听到沃特森的这个想法时，没有一个人不哈哈大笑。大家纷纷嘲讽他：“他们还用买冰箱，他们就住在冰箱里。”
面对大家的嘲讽，沃特森一笑而过，但以后发生的事让他们大吃一惊。当冰箱运到北极因纽特人的居住地时，沃特森向因纽特人演示冰箱的作用。他将自己带去的啤酒和矿泉水，以及因纽特人刚刚捕获的猎物，一起放入了冰箱。他将冰箱的温度调到了4℃。第二天，当因纽特人打开冰箱时，发现那些东西并没有结冰，一切食物都非常新鲜。因纽特人第一次发现了冰箱在这里的用途。
原来，因为北极地区的特殊气候，常年的天寒地冻，因纽特人储存食物的方法很简单，他们不分场所，往往把食物一丢，自然会冻起来，根本不必担心食物会变坏。但当想吃这些食物时就要花费很大的力气了。为了那些冻硬的食物化开，他们常常点燃动物的皮毛或者脂肪，在屋外架起大锅，烧一锅开水来解冻。这样既费时又费力，很多时候因纽特人都不愿意花费这么大的力气来解决看似简单的问题。有时候赶上大风的天气，在外面根本立不起灶台来。
有了冰箱，原来的问题都迎刃而解了。冰箱不仅可以用来冷藏食物，而且也可以防止食物冰冻起来，它省了做饭前繁杂的解冻程序，因纽特人着实体验到了冰箱带来的好处。
沃尔森之所以能将冰箱卖给因纽特人，就是因为他找到了“缝隙产品”，进而让冰箱一举进入了市场。当然如果想让因纽特人真正接受冰箱这一产品，还要企业必须细分市场，然后再根据消费者的要求，成批量地生产，继而占领市场。
用户资源来自企业在市场上对用户需求满足的程度和快速反应的能。企业的决策依据全部来自市场，出现问题也要在市场上找解决方法。所以说，企业的第一功能应该是开发市场。而开发新市场的步骤就是：先要了解市场，做好充足的准备。
4.本土不可放，拼尽全力决一雌雄
柳传志哲学语录：
联想要和iPhone背水一战！这一看似不搭调的挑战，却让人备感悲怆。时至今日，联想依然深陷在路径依赖的困境之中。
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1994年，国际大品牌电脑进军中国，由于当时中国的实力相对较弱，中国电脑行业土崩瓦解，惟一撑下去的联想也仅保住3％的市场份额。“不入虎穴焉得虎子”，柳传志深知，要想中国品牌在中国电脑市场上有立足之地，就必须奋力一搏。
对于目前与苹果的较量，同样也是如此。柳传志以一个故事比喻：古希腊，一个小孩和一个巨人展开搏斗，两个人实力悬殊。但小孩有一个优势，大地是他的母亲，每当他处于困境时期，他就会跪下来，亲吻它的大地母亲，亲吻一次，他的身体就会长大、强壮许多。最后，他将巨人打倒在地。柳传志认为，iPhone就仿佛是那个巨人，联想就像是那个小孩，毫无异议，联想的客户、合作伙伴、政府领导，就是联想的大地母亲！当联想这个“小孩”亲吻大地母亲时，用户、合作伙伴、政府社会就会赐予它力量。获得了这种力量，“小孩”就会变成“巨人”。此时，笨拙的苹果“巨人”会发现，自己并没有想象中那么强大。
在移动互联网时代，联想首批推出了智能手机乐phone、上网本Skylight和笔记本IdeapadU160，其中以乐phone为重头，它承担着抵抗苹果智能手机iPhone的重任。
苹果是一家创新能力极强的公司，它于2007年在美国推出iPhone，把手机和电脑合为一体，以美国为基础、以技术和业务模式的创新席卷全球。面对劲敌iPhone，联想知道只靠自己是很难打赢这场战争的，还需要集结本土力量。众所周知，iPhone之所以跟所有客户谈判都很强势，是因为iPhone做手机强如诺基亚，做电脑强如戴尔，其实iPhone的优势就在于它的全方位和品牌效应。但是在柳传志看来，iPhone没什么可惧怕的，因为这里是中国，首先这就是联想的一大优势，对于进驻中国市场的iPhone，柳传志表示要背水一战，把中国市场抢回来。
中国市场确实有其独特之处。IT业是中国罕见的“本土完胜”行业，因为国内企业更能理解本土的文化和需求。因此，柳传志相信乐Phone在中国市场定会成功。
和iPhone——决雌雄，是出自联想创始人柳传志的心声，他提出了哈姆雷特式的问题：“生存还是毁灭？”2010年4月19日，已有66岁高龄的柳传志在联想移动互联网手机“乐Phone”的宣布会上，表情凝重。从来不拿演讲稿的柳传志一改往日作风，拿起了演讲稿对大家讲联想今后的发展战略。柳传志明白，如果企业没有长远规划就如温水煮青蛙一样将在IT领域里猝死。所以联想要先在传统领域做好中期的战略规划，柳传志认为现在不计划好每一步在未来是没法生存的。
iPhone在全球所向披靡，联想要和iPhone背水一战，需要承受巨大的压力是无可厚非的，但是柳传志表示，联想将不顾一切的投入，不但步步为营，制定战略还得环环相扣。必定要占住（移动互联网）这个手机充值卡批发市场。要想在一个新领域占领一个主导地位，就要有不同于其他品牌的特征，要有绝对吸引入的亮点。这些环节必须紧扣相接，不能有一点的缺陷，不然都会影响到联想最终的成败。
只有具备独自开发手机操作系统的能力，掌握在运营方面的技巧，再加上自己精通的硬件设计，和多年做手机的经验，就能够设计出绝对吸引大众的手机，如乐Phone就是其中的成果。但是联想向移动互联网的转型还有一段距离，要有宏大的市场发展，还得有精确的战略规划，每一步的战略都得环环相扣，要想挑战成功，就得有密不透风的连环战略。
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近年来，“本土化”这个说法不绝于耳，成了当今时代的强音。本土化思维、本土化营销、本土化人才、本土化管理模式等都是企业所必须思考的，尤其是那些跨国企业。所谓的“本土化”实际上就是当事双方所寻求到的一种战略协调模式，其实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等因素全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
纵观跨国企业在海外的发展，取得成功的都是本土化搞得非常出色的企业。肯德基在全球有32500家连锁餐厅，每个国家、地区、民族都有自己的文化背景和消费习惯，如果用完全相同的美国模式来服务散落于全世界的居民不可能成功，因此他们认真学习异国文化，因为营销越是国际化，越该本土化。
很多中国人都很喜欢吃肯德基的食品，也都品尝过它的“新奥尔良烤翅”。为什么名字上一定要多个“新”字呢，这就是肯德基本土化的体现。“新奥尔良烤翅”是一款符合中国人口味的食品，与它的拳头产品辣鸡翅不同的是，新奥尔良烤翅是选用二节翅一起用新奥尔良腌制料腌制、烘烤、速冻，然后经烤箱直接烤制而成的非油炸类食品。这款新产品一经推，立刻受到了中国消费者的喜爱。
除了新奥尔良烤翅，肯德基推出的“老北京鸡肉卷”、“粟米棒”、“榨菜肉丝汤”、“四季鲜蔬”、“番茄蛋花汤”、“川辣双层鸡腿堡”等等。这些产品都在有意无意间地围着中国人的口味打转，证明了肯德基走的是本土化路线。
难怪有人说，如果哪一天听说肯德基做起了包子、面条，大家也不用感到奇怪，因为随着中国加入WTO，肯德基本土化进程已经明显提速了。
肯德基频频在中餐上亮着儿，不甘寂寞的麦当劳也从未放弃过研究我国消费者的口味。麦当劳从“蔬菜海鲜汤”到“粟米汤”再到“香芋派”、“苹果派”轮番推出，两大洋快餐企业的“本土化”的脚步你追我赶。
很多企业在国际化进程中采取了本土化策略，然而为什么结果不尽相同，原因就是本土化的程度不同，如果企业要在海外市场获得成功，就要看谁更本土化，谁更能征服当地消费者的心。
今天，很多中国企业在国际市场上频繁地遭遇到反倾销的问题，如果中国企业能够做好本土化的工作，就能避免这些问题。除此之外，对消除本土消费者的抵触心理，躲避非关税贸易壁垒、聘用国际商务人才都能起到积极作用。
5.为了目标，战略也可适当调整
柳传志哲学语录：
市场环境是不断变化的，因此，企业必须不断调整战略，以顺应市场的变化。
经典再现
人们常说：“以变应变才是发展的硬道理。”企业要想取得更高的成就，就要时刻调整战略方向，从而实现企业发展战略与市场需求的高度匹配。环境是动态的、变化的。企业要想在动态变化中生存下来，唯有不断适应环境的变化。对此，柳传志给企业领导者提出了一个建议：“企业领导者一定要适时地调整战略思想，以确保企业发展能够顺应市场的需求。”
每当谈到企业战略调整，柳传志都会提到在创办联想集团初期的一件事。
1984年，柳传志决定下海创业。当时柳传志不仅需要面对商业风险，还需要面对不可估量的政策风险。柳传志回忆说：
“当时，联想集团也刚刚建立起来，我们每天都需要面对各种敏感的问题。当时很多人都盯着联想集团，他们总想着从我这里找出些毛病来。因此，我每天都是心惊胆战地活着。
终于有一天，我想通了。与其这样被动害怕，还不如主动出击。于是，我决定让集团的一切事务均按照国家政策执行。即使我不挣钱，我也要顺应国家的政策形势。就这样，我坚持了下来。也正是我的坚持，让联想集团在市场上站稳了脚跟。”
人与环境是互相维护、互相成就的关系。人只有与环境保持协调一致，才能做成大事，社会才会和谐。可见，面对环境的变化，企业只剖顺应环境的变化，才有生存下来的机会。
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很多人都有这样的疑惑：制定企业战略，就是为了稳固企业的发展，既然要稳固企业发展，为什么战略还要一变再变呢？对此，柳传志解释道：“市场环境是不断变化的，因此，企业必须不断调整战略，以顺应市场的变化。”
乐凯胶卷公司原来一直是同行业中的领军企业。但是2000年，乐凯胶卷公司却受到了重创，也就是从那时起，乐凯胶卷公司开始走下坡路。
那么，是什么原因导致乐凯胶卷公司走向衰落呢？有人说：“因为柯达、富士的技术遥遥领先，乐凯无法与之抗衡。”还有人说：“乐凯内部的管理问题是导致它走向衰落的主要原因。”
当然，上述原因都有可能使一个企业走向衰落。但是，乐凯胶卷公司衰落的最主要原因却是企业领导者对市场环境变化的反应极为迟钝。
2000年，数码技术已经风靡全球，很多数码相机已经开始在市场上露面。更重要的是，数码相机上市后不久，就改变了大众的消费理念，人们开始纷纷选择快捷的照相产品来满足自己的消费需求，这无疑给传统相机企业带来了致命的冲击。但是，乐凯胶卷公司的负责人根本没有意识到这种变化，仍旧继续专心做传统生意。
就这样，乐凯胶卷公司成了大众眼中的过时品。
从上述案例可以看出，企业要想寻求到新的利润增长点，必须要时刻洞察环境的变化，并根据环境变化及时调整企业的战略方向。只有这样，企业才能在竞争中出奇制胜。
在接受媒体采访时，柳传志曾说道：“我在实施企业战略时，总是小心翼翼、轻手轻脚地往前走。而且每往前走一步，我总是会先想一下，应该如何走下去。”
桓宽说：“明者因时而变，知者随事而制。”由此可见，能够顺应环境的变化，并根据环境需求做出相应行动的人，才是真正的智者。企业领导者要做企业的智者，要根据市场环境的变化对企业进行战略调整。
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