柳传志哲学语录：
制定企业目标是一个反复讨论、琢磨的过程。在讨论中，每一个参与者都要将自己心中所想所愿陈述出来。然后，领导者再参考大家的意见，最终确定出一个能让大多数员工都认可的目标。
经典再现
哲学家马尔克林斯基曾说过：“智慧是不会枯竭的，思想和思想相碰，就会迸溅出无数火花。”意思是说，通过集思广益，领导者通常能够做出最明智的决策。
那么，联想集团在制定企业目标时是按照什么流程进行的呢？
对此，柳传志说：“首先，我会提出基本的目标意见；然后，让高层领导在此基础上提出疑问；最后，我会结合大家的意见，重新修正目标细则，并让所有高层员工通过投票来决定。如果一半以上的高层领导者都同意我的提议，那么，这个提议就会成为企业未来的发展目标。
“在目标讨论阶段，我不仅要求每一位高层管理者都要把问题讲透彻，而且还要求他们提出解决问题的办法。如果他们只是觉得有问题，却没有解决的方法，那么我会按照我的想法来确定目标细则。”
如今，联想集团的目标确定方法已经得到了诸多企业的认可。有一位企业领导者曾说道：“柳传志这种反复讨论，确定目标的方式，的确值得大家借鉴。采用这样的方式制定目标，不仅可以使目标更接近企业的现实，而且便于后期执行者的具体执行。”
企业领导者的共同愿望是让企业有更好的发展。但是，这并不意味着企业领导者可以随意夸大企业实力，盲目制定企业目标。在制定企业目标的过程中，领导者需要遵循几点规则，具体内容如下。
第一，循序渐进。企业目标必须呈递进关系，即在完成一个目标的基础上，才能实施下一个目标，所有的目标不能同步进行。
第二，外延式发展。每一个目标都是为了更好地开展某项业务。因此，在制定目标时，领导者必须考虑在这项业务体系之下，还有什么相似业务可以拓展，拓展的目标底线又是什么。
第三，目标确定坚决性原则。即在每一个目标确定以后，企业的所有人都要按照预期设定的目标一步步地走下去，绝不能因为途中遇到某些困难就选择放弃。
市场环境瞬息万变，因此，企业的目标也需因时而异。领导者在制定企业目标的过程中，需要根据时间来对目标进行细化，例如可以将目标分为近期目标、中期目标和长期目标。在确定好每一个时期的目标后，企业领导者还要制定出与之匹配的执行方案。只有这样，企业才能在目标的指引下顺利、持续地发展下去。
柳传志曾说过：“企业目标是企业实现价值的准绳。因此，企业在制定目标时，领导者一定要想清楚企业应该先做什么，再做什么，哪些人应该负责哪些事情，等等。唯有想清楚这些影响因素，目标才具可行性。”
2004年，联想集团确定了一个长期目标——10年内打入国际化市场。
在这个目标的基础上，柳传志又确定了两个中期目标，分别是并购IBM公司PC事业部和争取赞助奥运会的资格。在确定了这两个目标后，柳传志便委派杨元庆全权负责并购IBM公司的PC事业部事宜。同时，他还让其他高层员工组建了一支“007”奥运小组，专门负责申请赞助奥运会一事。
经过联想集团员工的努力，并购IBM公司PC事业部和赞助奥运会的目标都成功实现了。至此，柳传志对联想集团的所有员工说：“下一步，我们要做的就是进军国际化市场，请大家做好准备。”
爱因斯坦说：“要想实现一个崇高的目标，我们唯有先做好当前事情。”可见，人只有实现了诸多小目标后，才具备实现大目标的资本。企业同样如此，企业在制定目标时需要遵循一定的原则，按部就班、一步一步来实现企业的目标。
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一切组织行动的目标要符合经济发展客观规律，否则后果将不堪设想，对于企业来说更是如此。关于这一点，任正非的认识比较深刻，在华为的发展遭遇冬天的时候，任正非发表了一篇《华为如何度过冬天？》的讲话，详尽地说明了企业的发展必须符合客观规律，否则将会给企业发展带来困难。
当华为的发展遭遇冬天的时候，华为员工的士气也受到了影响。此时，任正非在讲话中强调，每个员工一定要充分认识到客观规律不是随人的意志而转移的。现在是一个前所未有的困难时期，但这个困难不是华为公司一家的，这是全行业的困难，是全球的IT业的冬天，包括国内外的运营商、设备商，所有的都包含进去了，可以说无一幸免。当然，华为只能讲自己的冬天，我们更多地讲自己存在的问题，因为我们是行业中的一部分，行业的大环境我们改变不了。我们没有资格对别人指手画脚，我们要集中精力把我们自己的事情办好。
那么，这场困难是如何造成的？实际上是美国的新经济炒得太热而造成的。大家想想当时的情况，那时好像钢铁玩完了，汽车玩完了，什么都玩完了，只有搞信息才赚钱，触网即“发”，无“网”不胜。所有的上市公司，不管是卖鸡蛋的、还是卖鸭蛋的，只要有一个“.com”，几百亿、几千亿就圈进来了。我当时就认为这是极不正常的，道理很简单，也很朴素：人们不能吃信息、穿信息、住信息。粮食不要了，房子不要了，汽车不要了，然后人们就富裕起来了，怎么可能？因此，在新经济理论虚拟财富的推动下，人们非理智的追捧，制造了整个世界对网络企业的大泡沫。
戈尔以他高度的智慧与概括能力把多媒体通信简单地归纳成为信息高速公路，这种简单的归纳使全世界所有的政府和人们清晰地理解了网络经济，把网络经济迅速地普及到大众，于是网络经济走下神坛，由精英经济，变成了大众经济。而先行的网络公司股价暴涨，又确实让人看见了财富。在示范效应下，大规模的投入就开始了，持续了十几年的繁荣，这种浪涌式的投资过剩大大超过需求，供求失衡的结果，产生了管涌和坍塌，最终因无力支撑而衰落下来。由于这种思想的推动和群体的无意识，大家对未来的估计过于美好。这实际上背离了社会发展的自然规律，也背离了企业生存发展的基本规律。
大家想想，光纤与芯片的原材料是河沙中提炼的硅。光纤与芯片的原材料资源是取之不尽、用之不竭的，大家都拼命地投资，就形成生产供给过剩。这种需求有限而生产过剩累积，必然导致行业的坍塌和困难，于是造成了今天的过剩和行业的困难。
我们从任正非的这段讲话中可以领悟到的是，企业发展最重要的是有规律地活着，而这个规律就是市场经济的客观规律以及当下的客观实际。由此可见，经营事业，企业家不仅需要过人的商业敏感，还要对市场进行充分调研，要有一双慧眼和一颗智慧的头脑。德鲁克认为，在产品或服务的价值认定方面，最权威的专家不是企业家本人，而是市场规律。企业如果想进军一个新的行业或在一个全新的地理区域安营扎寨，如果缺乏对市场的考察，无异于蒙着眼睛奔跑，最终必然在瞎跑乱撞中跌得头破血流。
2.寻找目标，首先做到认清自我
柳传志哲学语录：
“走出去”是必然的，其道路中“流血”也是必然的。所以，企业在走出去之前，关键是要对自已有清醒的认识，少流血。
经典再现
柳传志认为，在全球一体化不断加强的大趋势下，企业走出国门，到更广阔的国际市场参与竞争，将是企业做强做大过程中不可避免的选择。可以说，每一家企业在“走出去”时都会基于不同的情况。作为企业决策层，一定要认清自己所处的综合状况，这样的话，“走出去”时才不至于盲目。
在柳传志看来，企业“走出去”中的跨国并购大概有两种，一个是购买股票等财务投资，这种情况要选对企业，比如成立于1812年的美国花旗银行，存在了两个多世纪，典型的老牌公司，其在经营中或许会遇到困难，但总体上来看，它的品牌和实力決不可轻视，所以投资公司选择这样的企业来投资，长期来看应该会有回报。
还有一种跨国并购的方法是战略投资，比如控股某一个企业，联想并购IBM的PC业务便属于这种并购方式。相对而言，企业采用这种方式，需要做到文化的交融、管理层的磨合等，而要做好这些，需要企业付出一定成本。
所以，柳传志认为，企业做出收购的举动时，一定要看清形势，找准自己在行业中的地位，绝不能让收购来的企业成为烫手山芋。基于此，我们对跨国收购的企业能否实现掌控，以及收购时期是否恰当，都要做到心里有底。
柳传志曾在公开场合中说过：“2000年，IBM就来找过我谈收购的事，当场就被我回绝了。因为我清楚，我们当时还不具备掌控IBM的能力，而我们在行业中的地位也还没有大到那一步。”
到2003年时，联想在中国市场已经彻底击败戴尔等挑战者，牢牢捍卫了本土市场份额；在有了庞大的中国IT市场做坚固后方时，柳传志团队又经过反复论证，最终认为联想已经具备了收购IBM后的掌控能力。在这种情况下，联想正式启动了对IBM PC并购的进程，并在次年得以顺利完成。
此外，柳传志基于联想诞生的特殊背景，在联想发展过程中积极推动联想的股份制改革，也为联想走出国门提供了有利条件。因此，柳传志对一些想要“走出去”尤其是想“走出去抄底”的企业，提出了中肯的建议：我建议想“走出去抄底”的企业，一定要事先认清自己。诚然，交学费是必然的，但尽量做到少交，千万不要因为并购别人，结果把自己內部全打乱了，如果这样的话，就会得不偿失。
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在商业竞争白热化的年代，稍不留神，一个企业就葬身于滚滚商海了。每个企业的发展水平及前景都不尽相同，不同的环境造就不同的企业战略、文化以及发展重点。这个世界上没有永远打不败和永远站不起来的企业，重要的是看你如何根据自己的特点，发挥自己的优势。
阿里巴巴就是一个典型的例子。在最初成立的时候，阿里巴巴并没有多少资金积累。但是十多年发展下来，阿里巴巴稳中求发展，一直到上市，这里面隐藏的商业精髓很深刻。古人说，与其羨慕别人，不如看看你口袋里装了什么。阿里巴巴与环球资源不同的经营模式也说明了这一点，环球资源开辟一个个新域名，而阿里巴巴则是根据自己的特点，集中在一个旗帜下发展自己的品牌产品。
如今，阿里巴巴已经成为一个庞大的商业帝国，有了淘宝网，收购了雅虎中国，在搜索和门户网站领域也有涉足。2007年，阿里巴巴又成立阿里软件，进入企业商务软件领域。而且各领域、产业链之间配合密切、协同匆发展，共同造就了如今阿里的广阔版图。
牛根生的蒙牛公司的成立过程也有相似之处。蒙牛创立初始，当时内蒙古除了伊利，再无大的牛奶品牌，一般的小牛奶品牌属于随意购买类，没有所谓的知名度、美誉度和忠诚度。伊利当时属于国内牛奶品牌老大，年销售额已经达数十亿元。
在对方这么大的品牌效应下，蒙牛没有把钱砸在企业宣传上，而是巧妙地通过“创内蒙古乳业第二品牌”的宣传和推出“中国乳都”等概念，打响了蒙牛自己的品牌。
此后，蒙牛把重点放在技术创新、寻找好的奶源上。蒙牛众多的产品上市后，反映都不错。就这样，蒙牛一下子从众多的小品牌中脱颖而出，获得了伊利之下、万众之上的品牌地位和市场关注度。
时至今日，蒙牛的品牌知名度已经丝毫不逊于伊利。用牛根生的话来说：“拼不过名气的时候，我只能专心做我的奶。能给全国人民喝上安心奶，就是我终生的事业。”这一席话使他赢得了更多的拥护者，使人们对蒙牛更认可。
从公司的长远发展来说，制定正确的、符合企业实际的战略规划是非常重要的。尤其是在如今日益激烈的市场竞争中，一个企业无论大小，其战略都不是一成不变的，也不要根据对手去制定战略，因为对公司来说最重要的不是战胜对手，而是赢得客户的忠诚。那些根据对手而改变战略的企业，会在市场竞争中失去发展的方向，从而错失机遇，甚至会为企业带来无法预料的后果。
因此，在管理中，企业家要学会忠诚于市场，着眼于客户需要，来制定企业的发展战略，不要因为对手的竞争而乱了阵脚。要知道，企业制定战略的目的不是打败竞争对手，而是让客户满意。制定企业的发展战略要着眼于客户需求，这样就不会迷失方向，从而获得长远发展。
3.不做好中长期目标规划，企业很快会“猝死”
柳传志哲学语录：
IT行业是一个更新换代非常快的行业。任何一家IT企业要想持续生存下去，企业领导者都必须抓紧时间，做好各项决断。
经典再现
比尔·盖茨经常说：“微软离破产永远只有18个月。”言外之意是说，如果企业领导者不做好中长期目标规划，企业很快就会‘猝死”。
2000年，柳传志召集了所有联想集团高管，一起来讨论联想集团未来五年的发展计划。
在讨论中，几位高管说道：“现在很多IT公司都开始做汉卡，并且获得了丰厚的利润。以联想集团现在的经济实力，完全可以考虑做汉卡。”
对此，柳传志说道：“别人都已经在做的东西，我们哪儿还有竞争优势可言？我们唯有做那些别人还没想到的、或者不敢做的东西，才有胜算。”
尽管柳传志的话很有道理，但是并没有得到高层的一致认可。几位德高望重的高管依旧坚持：“我们希望您再重新考虑看看。因为放着赚钱的生意不做，我们真的太亏了。”
听了这几位高管的话，柳传志立刻反驳道：“我们现在已经没有时间再考虑了。我们多考虑一天，对手抢在我们前面的机会就会早一天。我们今天必须确定出一个目标来。”
会后，很多人都问柳传志为什么要那么快就确定出一个目标。柳传志回答道：“我绝不能让自己有‘出师未捷身先死’的下场，我可以死在战场上，但绝不能输在犹豫中，因为犹豫只会让我错失更多发展良机。”
很多企业领导者认为，市场环境变化太快，没必要提前确定中期目标。其实，这种想法是错误的。
柳传志说：“虽然市场环境是变化的，但是企业的实力也在不断变化。任何一个企业都不可能估算出这些变化与确定的中期目标之间的偏差值到底有多大。因此，企业领导者不能因为市场环境的变化，就放弃设定中期目标。即使企业制定的中期目标与企业实际情况有偏差，也比没有目标强得多。”
柳传志经常告诉下属：“犯错并不可怕，可怕的是不敢犯错。犯得错越多，成功的几率就越高。”
柳传志曾对互联网之事进行过反思。柳传志说：“我当时看到互网行业的潜力，便想着尝试去做。然而，我却忽视了对联想集团现状的考虑。那时，联想集团的技术水平较低，人员储备也有限。最终，联想集团的互联网事业失败了。
“因为我的主观臆断，联想集团蒙受了两亿损失。但是，我不后悔。因为我不仅花钱买到了教训，而且还学到了经验。我相信以后联想集团一定会在互联网事业上大有作为。”
罗素说：“一个没有目标的人，就如同失去双眼的雄鹰，永远也找不到前方的路。”简而言之，有目标，才有希望，对于企业而言更是如此，因为目标对企业的发展有着重大的作用。
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追求利润是每个企业的目标，但企业不能一味强调利润，领导者管理企业就必然要平衡各种需要和目标，利润只是一种比较重要的目标，企业为了战略需要、长远发展，不会把利润作为第一目标。所以，企业经营者要立足长远，不能只顾着眼前利益，否则，最终会阻碍企业的发展。
俗话说：“人无远虑，必有近忧。”企业的发展也一样，管理者只有目光长远，才能使企业长盛不衰。
马化腾深知这一点，所以他强调腾讯不能将利润放在账面上，而是要投入到长远的发展里。2005年，腾讯开展“在线生活”战略，并且围绕这一战略进行了大笔投资，这次投资给腾讯的发展带来了很大的推动作用，推动了腾讯在游戏、门户、互联网增值服务等领域的快速发展。
2005—2008年是互联网进入快速发展的几年，互联网的发展给企业带来了更多的机遇与挑战，企业经营者要善于拥抱这些机遇与挑战，因为这预示着互联网已经进入一个新的投资周期。在这个投资周期，腾讯抓紧布局投资，而不是仅仅谋求短暂的利益。腾讯长远投资的理念在2008年体现得较为明显。
2008年是全球金融危机爆发的一年，当时，大多数企业都在追求眼前利益上不断发力，腾讯却希望借助各个业务的高速发展，能够立足长远，正如马化腾所说：“我们并不希望腾讯把利润放在账面上，我们更加希望把很多利润投入到长远的发展里。”最明显的事件是在2008年9月中旬，腾讯率先展开校园巡讲，同时决定从全国17个城市40余所高校招聘700名新员工，这次挑选人才是腾讯与微软、Google等“抢人”，腾讯此次招的岗位涵盖软件工程、网页及UI美术设计、产品策划、专利管理等，“抢人”的目的是满足更多市场领域扩张的需要。
腾讯在投资方面的立足长远理念不仅体现在招人上，还体现在对于微博、电子商务、搜索及网络安全等一些新的战略领域进行大量的资本投入。这新一轮的投资为腾讯的发展带来了非常大的好处，让腾讯可以轻松面对金融危机，并为腾讯取得长期利润打下了良好的基础。
从中我们可以看出，马化腾没有计较暂时的得失，而是立足长远，依靠长远的眼光思考问题。马化腾的做法给企业经营者提供了很好的经验。当一般的企业经营者被问到什么是企业时，他们的答案通常是企业是赢利的组织，同时会把企业的眼前利润放在第一位。然而，这种短视的做法是不利于企业发展的。所以，企业经营者应避免为了追求短期利润而失去绝佳的商业机会。
4.执行能让规则变得更有效
柳传志哲学语录：
一件事情有100个环节，如果一个环节出了差错，那么这支队伍就不能在规定的时间到达规定的地点，在战役中就会全军覆没。
经典再现
很多管理者会为企业设定宏大的发展目标，却在目标的执行上不敢大步前进，不知该从哪些方面去实现目标。对于企业而言，如果不付诸行动，再远大的发展目标都是毫无意义的。
柳传志说：“联想的成功虽然跟我有一定的关系，但不是全部。首先，我给自己树立了一个高远的目标，并坚定不移地向这个目标前进。接下来是执行，对于执行，我是非常重视的，打个比方就是‘船和桥’，如果过河是目标，就要想清楚是需要造桥，还是以造船作为手段，这实际上就是执行方面的事情了。”
杨元庆说：“制定正确的战略固然重要，但更重要的是执行。”执行是现实与目标之间的桥梁，它既是实现目标的手段，又是检验目标合理性的方式。
如果企业管理者只是拿着企业未来规划的蓝图，简单地指派任务等待验收成果，那么企业的未来规划蓝图是不会实现的。对于企业而言，要想获得成功，还要将执行贯彻到底。
柳传志说：“不要以为召开会议或进行了培训，问题就解决了；不要以为规章制度或文件下发了，流程就理顺了；不要以为亲自沟通或安排部署了，执行就到位了；不要以为看到问题提出问题就完事了，知道不等于做到！好的执行力就意味着管理者的紧盯和基层的实干。执行需要贯彻，应该保证针对目标的计划都能够落实。”
在柳传志看来，执行需要领导者亲力亲为，不浮于表面。对此，柳传志还举了这样一个例子。
20世纪80年代，打电话是一件很麻烦的事情，要先拨电话号码，再由接线员转接。电话打不通一般有两种情况：线路忙和号码不对。如果是号码不对，那么就会永远拨不通。
执行有些像拨电话，如果认准目标是对的，就要坚定不移地执行，不能有丝毫犹豫。
贯彻执行并不是要管理者亲力亲为去抓细枝末节，而是要管理者将企业的执行文化传递给员工，并切实做好执行工作。
执行不是纸上谈兵，而是要使目标达成。对于企业而言，贯彻执行需要激发员工的执行力。
在联想集团的成立大会上，柳传志发表了这样一段讲话：“联想集团有句著名的口号：把5％的希望变成100％的现实。公司在制定目标、计划时，要慎重小心、稳打稳扎。一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀的精神，不达目的绝不罢休。公司号召大家既然上了大船，就要断绝后路，拼命前进。”
柳传志之所以这样说是为了鼓舞艰难创业时期员工的士气。因为有从军的经历，柳传志把军人的高度执行力带到了工作中，那是一种为达目标不畏困难的精神。企业对员工的执行能力的培养和锻炼，也应贯彻这种精神。
首先，企业的领导者要用各种方法调动人员的积极性；其次，要通过持续的练兵提升人员的综合素质和专业化素质；最后，企业领导者还要训练企业团队作战的有序性。队伍只有训练有素在投入战斗时才能不乱阵脚、进退有序，才能成为战无不胜的铁军。”对于企业而言，激发高强度的执行力就是为了建立一个勇往直前、将执行贯彻到底的团队。只有拥有这样一个团队，企业的执行才会更有效。
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柳传志有一句名言：“爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。”他的意思是：企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。
业务员小张，被公司派往联想集团工作一段时间。第一天，刚进公司的时候，一位部门经理接待了她。寒暄之后，他郑重地告诉小张：“你虽然是公司之外的人，但既然来到本公司，在此工作的这段时间里，一切就按联想公司的人员看待，因此也希望你遵守公司的一切规定。”部门经理介绍了一些规定，最后提醒小张：“联想有开会迟到罚站的制度，希望你注意。”他的语气很严肃，但小张没有太在意。
一天下午，集团办公室通知所有中层干部开会，也包括小张这些驻外业务代表。小张临时接了个电话，忘了时间，等想起来时，已经迟到了3分钟。她刚走进会场，就发现会场上出奇地安静，这让她有点不自在。她看见会场后面有个座位，就打算轻手轻脚地进去，以免打扰大家。
“请留步，按规定你要罚站一分钟，就在原地站着吧！”会议主持人站起来向小张认真地说道。小张的脸顿时一片潮红，只好原地站着。等小张总算熬过世上最难熬的一分钟，会议主持人说：“时间到了，请回到座位上去。”接着大家继续开会，就像什么也没发生似的，而小张如坐针毡。
会后，部门经理找到她：“小姑娘，罚站的滋味不好受吧！你也别太在意，以后注意就行了，我也罚站过，柳总也曾经罚站过。”“老总也罚站啊？”她有点惊讶。“自联想创建以来无一例外都要遵守这个规定。有一次电梯出了故障，柳总被关在里面，那时手机还不流行，没有人知道他被困，他叫了很长时间才有人把他弄出来，就算这样他也只能认罚。‘开会迟到罚站一分钟’也算是联想独有的一种企业文化吧。”部门经理对她说。柳传志在很多场合说过：“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人！……在某些人眼里，开会迟到看起来是再小不过的事情，但在联想，这就是不可原谅的事情。联想的开会迟到罚站制度，20多年来，没有一个人例外。”柳传志认为，立下的制度就必须遵守。
不以规矩，无以成方圆。所有的企业组织，都应当有自己的制度，不仅要有制度可依，还应有制度必依。制度不是用来给人看的，而是定来遵守的。无论是谁，只要是这个企业组织的成员，就应该受这个制度的约束，这样才能发挥制度的作用。
管理企业最需要的是制度与民主，而不仅仅是人情。作为企业管理者，必须学会平衡人情和制度。不管是实行人情，还是制度，目的都是为了调动员工工作的积极性。企业要想良好地发展下去，要靠制度管理。制度苛刻，则需要人情的软化，只有人情和制度配合得恰到好处才是最完美的。
企业管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言传再多也不如身教有效。行动有时比语言更重要，领导的力量，往往不是通过语言而是通过行为动作体现出来的，老板的表率作用尤其重要。
5.不登高山，不知天之高也
柳传志哲学语录：
做企业就像打桥牌一样，叫得越高，胜算越大。
经典再现
“心有多大，舞台就有多大。”企业领导者要心存高远目标，做常人不可做之事，这样往往能够获得成功。
在联想集团出现巨额亏损后，柳传志决定再次出山。在出山的新闻发布会上，柳传志信誓旦旦地说道：“三年之内，我一定要让联想集团扭亏为盈。”
听了柳传志的话，很多人都认为他定的目标太高了，根本不可能实现。就连IT行业的资深评论者也说：“联想集团亏损那么多，岂是三两年就能填补得了的？此外，因为亏损事件，联想集团未来很可能还会遇到更大的难题。说不定三两年以后，联想集团就不存在了。”
面对大家的质疑，柳传志说道：“目标越高，希望才越大。我相信我们会成功。我一定会拿事实来证明我所说的一切！”
为了将目标变成现实，柳传志费尽了心思。首先，他给各部门都安排了详细的事务，并且还对每项事务进行了时间限制；其次，他带领高层主管四处奔走，进行融资，以确保联想集团内部能够正常运营；最后，他利用所有销售渠道，大力推行促销活动。
联想人在柳传志的指引下，有条不紊地做好自己分内的工作。仅仅一年半的时间，联想集团就扭亏为盈了。
由此可见，高目标往往可以更好地激发人的潜能，更有助于企业获得成功。
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互联网时代是一个机遇与挑战并重的时代，网络科技的发展颠覆了许多传统的思维和经营模式，新产品开发的时间和产品的生命周期大大缩短，同时，多姿多彩的虚拟世界也创造了许多新的商业机会。这个时代，吸引着众多企业通过各种方式大踏步地迈开全球化的步伐。因为市场情况瞬息万变，网络科技的发展渗透到各个行业的各个方面，所以，企业面临着前所未有的竞争与挑战。
十年前，传统IT企业如金山或金蝶，其软件开发工作的实施通常以年为单位：年初，由产品经理写好一份大需求，经过各方评估后启动项目；几个月后，由设计、开发等各部门进行软件提测，之后缓慢迭代。
而现在，互联网企业的生产则是完全不同的一番景象：一款产品，一个月甚至更短的时间就会推出一个版本！1—2周的时间做界面设计，并且进度大部分与开发重合；产品经理（如果有的话）需要随时根据用户反馈和竞争对手的情况做需求，界面设计和开发更要同步跟进，测试时间更短。
相比较之下，后一种做法更能抓住用户需求的变化，有更大的机会不断地瞄准目标，也有更多的机会尝试创新。马化腾用“互联网竞争是生死时速，从不论资排辈”来告诉企业经营者，在互联网时代任何企业都有做强做大的机会，都可以在竞争中取得胜利。因为在这个时代，任何一家企业，不论大小都有挑战大企业，甚至是互联网巨头的能力。同时，马化腾还认为，在这个不论资排辈的时代，企业要想在竞争中取得胜利，就要有敢于挑战的勇气，正如他所说：“人往往习惯于进入自己熟悉、擅长的领域，而对陌生领域，持一种恐惧的态度。其实每个人都具有无限的潜力，勇于挑战自己的不足，敢于主动创造变化，就能将自己的潜力转化为实力。”在竞争面前，腾讯从来不惧怕挑战，这一点在其与联众的竞争中被充分体现了出来。
2003年，联众是世界上最大的休闲游戏平台，它拥有2亿注册用户，月活跃用户1500万，最高同时在线人数60万。同时，联众在中国、美国、日本、韩国架设有服务器，这样一个强大的游戏公司在当时是难以被打败的。然而，马化腾没有被联众的强大吓倒，而是决定与联众展开竞争，于是在2003年，QQ游戏推出了拥有打牌升级、四国军棋、象棋三个游戏的版本。
这个版本的游戏并没有引起联众创始人鲍岳桥的重视，他亲身体验了腾讯这个版本的游戏，感觉没有什么特殊的，于是决定不再更新原有系统，而是将研发重心投入到新的项目——“联众新世界”中去。
2004年，联众被韩国最大的网络游戏集团NHN收购，成为其旗下的子公司，此时联众的势力更加雄厚，因为它可以大量移植韩国网游资源，同时，还能得到资金与人才的支持，这些都是腾讯所没有的。但是，此时的腾讯仍旧没有害怕，并且逐渐超越了联众。此时的联众把精力转向大型游戏市场，而休闲棋牌游戏不再更新，一些BUG长期存在，这些都给用户带来了不好的使用体验，最终导致老用户流失。与其相反的是，腾讯在产品上快速更新，打造更精美的界面，相对联众游戏而言，更具竞争力。除此之外，腾讯游戏的操作细节更加人性化，具体体现在QQ可以自动加入，自定义查找趣味相投的网友，而且这些都是免费的。
腾讯游戏之所以能够打败联众游戏，就是因为腾讯在面对游戏巨头的时候没有胆怯，而是勇于挑战，依靠自己不断创新与完善来逐步赢得用户，最终形成了对联众游戏的绝对优势。
由此我们不难发现，互联网竞争正像马化腾所说的那样不会论资排辈，勇于挑战的人就有可能取得胜利。这一点在马云的身上也得到了很好的体现。
6.实现远大目标，需要精心的战略做保障
柳传志哲学语录：
企业要想实现某个大目标，领导者必须提前做好相关准备工作。只有这样，在执行过程中，执行者才能做到心中有。
经典再现
在一次演讲中，柳传志曾说：“企业实施远大的战略目标，需要精心的战略策划做保障。”
那么，联想集团为了实现国际化品牌战略目标，又做过哪些战略策划呢？对此，柳传志给出了解释：“联想集团的战略轨迹大致是这样的。我们先出卖劳动力，在挣到钱以后，转做汉卡，然后，我们将汉卡插到微机上卖微机。等到PC市场打开后，我们便开始自主研发自己的微机，做国际化品牌产品。”
为了让联想集团的国际化战略目标尽早实现，柳传志还设计了一条“拐大弯”路线。
传志首先到香港去做贸易流通，等集团积累了充足的资金后，他便开始四处运作，争取生产许可资格。得到国家相关部门的生产批文后，他立刻开始实施大规模生产，并将产品运回内地进行销售。
在销售期间，柳传志进行了大力度的品牌宣传。经过几年的品牌运作，联想品牌拥有了一定的知名度。这时，柳传志才开始安排进军国际化市场。
正是柳传志的精心策划，使得联想集团的员工时刻都能明确自己的前进方向。自然，联想集团获得成功也成了意料之中的事情。
2008年，美国《财富》杂志网站公布了世界500强企业的名单，联想集团名列其中。在看到这个消息后，联想集团的员工都欢呼雀跃起来，对此，柳传志却镇定自如，因为在他看来，这是意料之中的事情。
正如柳传志所说：“为了登上这个荣誉巅峰，我们做了很多努力。为此，我还制定了‘目标三部曲。第一步，我要求联想集团2000年的销售额达到30亿美元，利润l亿美元，并且要进入到计算机行业百强的60名之内；第二步，我要求在2005年时，联想集团的销售额达到100亿美元；第三步，在2008年之前，联想集团跻身世界500强企业之列。”
庄子说：“水之积也不厚，则其负大舟也无力。”意思是说，如果积水不够深，那么船就不能在上面行驶。由此可见，任何的成功都是由无数个小成功积累而来的。管理企业同样如此，企业领导者只有沉下心来，脚踏实地做好每一件小事，企业才会有持续发展的可能。
在联想集团，柳传志一直要求高层员工做好目标分拆工作。柳传志认为，只有将目标分拆细化，执行者才明白要怎么去做。
那么，联想集团是按照怎样的流程对目标进行分拆的呢？
第一步，领导者要确定长远目标。简言之，领导者需要考虑企业最终要达到什么发展目标，是要做一个百年老店，还是一个短期可以实现高利润回报的企业？
第二步，领导者要确定中期目标。中期目标一般是指未来五年，企业将要达到什么样的发展水平，例如营业额实现10亿，或是市场份额达到30％，等等。
三步，领导者要根据中期目标，确定一套执行方案，即企业要采取何种方式实现中期目标。
第四步，领导者要确定当前的目标何时开始实施，以及由何人负责实施等。
在分拆目标时，企业领导者需要特别注意以下三点：第一，每个目标都要量化；第二，母公司与子公司之间的目标要明确地划分开来；第三，在确定相关的执行方案时，领导者要对可能发生的情况提前做好预案准备。
延伸阅读
俞敏洪是一个善于将大目标分解为许多小目标的高手，他认为，如果将创业目标比作大房子的话，那么达到终极目标的路程就是一个建造大房子的艰难过程。漂亮美观的大房子，就是由一块一块砖头垒起来的，这一块块的砖头就是一个个被细化了的小目标，没有它们，作为终极目标的大房子就不可能建造起来。
俞敏洪的父亲是个木匠，在家乡一带小有名气，所以在村子里，只要有人家盖房子，一般都会请他的父亲去帮忙。
俞敏洪从小就发现父亲有一个奇怪的爱好，喜欢捡拾碎砖头。因为他父亲常帮别人建房子，每次建完房子，他都会把别人丢弃不要的碎砖乱瓦捡回来，或一块两块，或三块五块。有时候在路上走，看见路边有砖头或石块，他也会捡起来带回家。
这样久而久之，俞敏洪家的院子里就多出了一个乱七八糟的砖头碎瓦堆。在俞敏洪看来，这无异于一个累赘，没有用处的砖头碎瓦堆在家里，只会让原本不大的院子显得更加狭小和凌乱。
然而，等砖头碎瓦堆积到一定的高度后，俞敏洪的父亲开始在院子一角的空地上测量、开沟挖地基、和泥砌墙，用那堆碎砖左拼右凑，一间有模有样的小房子拔地而起。房子建好后，父亲把养在露天到处乱跑的猪和羊赶进小房子，再把院子打扫干净，干净漂亮的房子和院子形成了一个和谐的整体。俞敏洪的家就有了全村人都羡慕的院子和猪舍。
父亲做的这件事给俞敏洪留下了深刻的印象，在当时小小年纪的他看来，父亲就像一个魔术师，竟然把一堆无用的碎砖瓦，变成了一间美丽的房子。他觉得父亲很了不起，这件事也深深影响着俞敏洪此后做人做事的态度，无论是在上大学的日子里，还是在新东方的创业历程中，这种精神力量一直激励着俞敏洪，也成了他做事的指导思想。
俞敏洪认为，“从一块砖头到一堆砖头，最后变成一间小房子，我父亲向我阐释了做成一件事情的全部奧秘。一块砖没有什么用，一堆砖也没有什么用，如果你心中没有一个造房子的目标，那么拥有天下所有的砖头也是一堆废物。如果只有造房子的想法，而没有砖头，目标也没法实现。当时我家穷得几乎连吃饭都成问题，自然没有钱去买砖，但我父亲没有放弃，日复一日捡砖头碎瓦，终于有一天有了足够的砖头来造心中的房子”。
因此，俞敏洪在做事之前，一般都会间自己两个问题：“一是做这件事情的目标是什么？因为盲目做事情就像捡了一堆砖头而不知道干什么一样，只会浪费自己的生命。二是需要多少努力，才能够把这件事情做成？也就是需要捡多少砖头才能把房子造好，之后就要有足够的耐心，因为砖头不是一天就能捡够的。”
做任何事都要先明确自己的目标。正如俞敏洪所说：“把所有的小目标加起来就是一个大目标，就像搬砖头一样。你搬一辈子的小砖头，你就永远办不了大事，但是你有一个目标，要造房子，你就能成功。”
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