柳传志哲学语录：
外国人是怎么赚钱的？他们将新产品投放市场时，先高利润地赚一把，差不多的时候再降价让大家去竞争，历来如此，尤其是卖到中国的机器。当我们的微机有了声誉之后，当我们的质量、性能确实不比外国差之后，我们大幅度地降价，外国人怎么办？它有几个难处。任何一家公司，其本土的代理价格肯定要比海外低，在中国也是如此。如果我们将价格一下子降下来，它也不得不降价，这样它就有可能比其本土的价格还低，否则就无法与我们竞争，这样它就进退两难，我们则可乘胜追击。
经典再现
对于企业而言不仅要在执行战略时抓住机会，更要在竞争中抓中机会。在与对手竞争时，企业只有把握好时机，时刻走在对手前面，获胜的概率才会更大。任何一家企业只有先做好市场定位，选择合适的竞争对手，才能在价格竞争中占据优势。
2003年，在联想集团内部员工大会上，柳传志对联想的竞争环境进行了客观阐述。
柳传志说：“目前，联想的最大竞争对手不是国內的企业，而是国外的品牌企业。因此，我们当前最需要做的是，对国外品牌企业的价格策略进行深入分析。
“国外品牌企业的定价策略通常包括以下两个步骤：第一步，以高价价格策略将新产品投向市场，稳定销售数月；第二步，当获得巨额利润后，便开始实施大规模降价销售，进而在整个行业掀起价格大战。”
在分析了国外品牌企业的价格策略后，柳传志补充道：“之前我们的产品质量与国外品牌产品的质量的确有很大差距，所以我们只好忍受这种不公平的价格竞争。但是现如今，我们的产品质量和性能等都达到了国际领先水平，此时，我们不能再坐以待毙了，而是要考虑主动出击，率先挂起降价大旗。”
那么，究竟什么时候才是联想新产品降价的最好时机呢？对此，柳传志说：“对于联想新产品而言，早期投入期是最好的降价时机。”
俗话说：“知己知彼，才能百战百胜。”企业在参与价格竞争前，只有先选准对手，并清楚地了解对手的降价策略，才能在竞争中占据优势。如果盲目地参与竞争，往往会让企业遭受损失，甚至会使企业在价格竞争后一蹶不振。
但是，降价也需要讲求策略。盲目的降价，不仅会让企业陷入被动，而且还会扰乱行业的竞争秩序。
1995年，柳传志与杨元庆开始研究产品的成本构成。通过研究，他们发现：一台电脑的成本，80％以上都是元器件的成本，但是这些元器件的成本从上市销售那天起就开始“缩水”，而且库存周期也会对元器件的成本造成很大影响。
得到这个分析结果后，柳传志与杨元庆便决定从供应链上寻找突破口，以求通过快速周转产品的方式来减缓元器件的贬值速度。
做出决定后，杨元庆便在全国范围内发起了降价活动。仅在1996年，杨元庆就连续降价六次。通过降价措施，不仅联想集团的产品库存周期缩短了近一半，联想产品的贬值速度也慢了下来。
降价不仅需要考虑成本因素，还要考虑到很多其他方面，例如降价后的定价水平等。
联想集团在得到英特尔公司的支持后，便率先将配置最高的奔腾系列电脑从1.5万元降至万元以下。
联想集团的这一降价举动，让国内的电脑厂商把“万元”作为电脑定价的极限。这样一来，很多万元以上的洋品牌电脑产品就出现了滞销现象。从此，洋品牌电脑的垄断梦就破灭了。
中国消费者因为电脑产品的价格剧降，纷纷开始尝试购买联想电脑，联想电脑也逐渐得到了广大消费者的高度认可。
“薄利多销”如今已经成了诸多商家屡试不爽的竞争手法之一，但是这一竞争方法也存在一定的隐患。长时间的低价销售，会对产品牌形成一定的冲击力。因此，企业领导者一定把握好降价尺度，这样才能真正实现品牌与利润双增长。
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《汉书·项籍传》：“先发制人，后发制于人。”战争中的双方，谁先出手，谁就能站于主动地位，而后出手的那一方，会被先出手的制约住。商场也是如此，在竞争激烈的市场环境下，谁主动出击，谁就能抢先占领市场，后出手的那个只能望洋兴叹了。
在20世纪初期，英国卜内门公司独霸了我国的碱市场，当时，我国的民族化学工业被冲击得很厉害，可以说是如履薄冰，经营上险象环生。如何将我国民族化学工业发展下去，成为了当时的首要问题。
1918年，我国第一家制碱企业永利制碱公司挂牌成立，这家公司的总经理范旭东十分有信心，觉得通过努力，一定能够打破英国人对碱市场的垄断地位，为我国民族企业争得立足之地。但已经占得市场的卜内门公司岂会任由市场被他人夺取，他们不会放任永利公司的发展，所以，利用技术上的优势，他们对制碱技术进行了封锁，不让永利公司的生产技术得到提升。
在范旭东去卜内门公司考察参观时，卜内门公司的负责人对他一点也不尊重，还将他带到了锅炉房，言下之意，中国人根本不配来参观。从卜内门公司回去后，自尊心受到伤害的范旭东发誓，一定要打破英国人的技术封锁。
在此后的8年时间里，他带领技术人员，克服了无数困难，终于在1926年独立研制出了优质的“红三角”牌纯碱，一经推出，就在市场上受到了广泛的欢迎。这是英国人没有想到的事情，他们十分愤怒。为了阻止范旭东，他们想出了一条计策，很快调集了一大批纯碱，用超级低的价格向我国市场进行疯狂倾销，妄图靠着自身强大的经济实力，打价格战来挤垮刚刚起步的“红三角”牌纯碱。
这个计划很恶毒，如果永利也降低价格，在实力远不如对手的情况下，根本无法与之对抗；但如果任其这样下去，公司积压的产品就会越来越多，好不容易赢来的一点市场，就会被英国人再次占领。
横竖都是死，干脆置之死地而后生。范旭东痛下决心，捍卫国内市场，不让英国人占领。一天，他打听来一个消息，得知卜内门公司在日本的纯碱销售量更大，收益也更多。这给了范旭东一个启示，既然英国人可以用低价格的纯碱来占领中国市场，那他也可以用低价格的纯碱去占领日本市场。
这就叫作以其人之道还治其人之身。
打定主意后，范旭东没有声张，他要杀对方一个措手不及。范旭东暗中调集了一批优质“红三角”牌纯碱，东渡日本，用低价格打击英国人在日本的纯碱销售，果然有效，很快抢占了日本的纯碱市场。
还在得意的英国人得知了这个消息大吃一惊，他们没有想到范旭东会来这一招，狼狈的英国人为了挽救日本市场，急忙应对，但日本市场的纯碱价格已经大跌，卜内门公司再怎么挽救，也难逃失败。而范旭东投入日本市场的纯碱分量很少，损失自然要小得多。
在这一次竞争中，卜内门公司元气大伤，不得不与范旭东谈判，范旭东规定：永利纯碱公司在中国市场占有55％的份额，而卜内门公司不得超过45％；如果卜内门公司想要在中国市场上进行碱价变动，必须事先征得范旭东的同意。
这份协议签署后，范旭东的能力赢得了英国人的赞赏，而范旭东也使自己的企业得到了极大的发展。在1927年，“红三角”牌纯碱在美国万国博览会上夺得金奖，永利的产品远销国外。
速度第一，完美第二，在激烈的商场竞争中，速度的快慢决定了企业的行动力、执行力的强弱。在信息化时代，靠速度先抢占了有利位置，就能够无往而不胜。
2.自己的创造才是竞争的保障
柳传志哲学语录：
联想集团一定会加大资金投入力度，全面保障企业的技术创新。只有这样，联想集团才能在未来的移动互联网市场中站稳脚跟。
经典再现
微软、苹果、谷歌、百度等世界500强企业，都是凭着自己的技术优势取得了成功，这些知名企业的成功都证明了技术创新才是企业持续发展的推力。联想集团也一直致力于技术创新。
在2010年联想移动互联网战略暨新品发布会上，柳传志说道：“联想集团一定会加大资金投入力度，全面保障企业的技术创新。只有这样，联想集团才能在未来的移动互联网市场中站稳脚跟。”
柳传志说到做到。没过多久，柳传志便组织公司研发部开始研发新产品——乐Phone。众所周知，在移动互联网市场上，苹果公司是最大的赢家。当时，任何一个企业都不可能超越苹果公司。面对当时的市场格局，柳传志说：“我承认，在产品技术方面，目前我们还无法超越苹果公司，但是我们也决不放弃进军移动互联网市场的想法。我们会通过不断进行技术创新，争取让乐Phone成为中国的iPhone。”
为了加快技术创新脚步，柳传志还主动与中国所有的服务商合作。终于，功夫不负有心人，联想集团的乐Phone产品最终变成了一款高科技含量的产品。在乐Phone上市之初，便得到了广大消费者的欢迎。
柳传志对技术创新的执着，值得所有企业领导者学习。企业要想走得更远，只靠“拿来主义”是不可行的，企业只有拥有自己的技术创新，才能在同行业中站稳脚跟。正如狄德罗所说：“拥有技术，就拥有了未来。”
《中国互联网状况》白皮书中写道：“如今，互联网正在加速向传统经济产业渗透，而且在这个过程中，很多新兴的业态也衍生了出来。”
对此，柳传志表示：“如今人们的生活已经离不开互联网了。企业要想快速进入大众的视线中，唯有借助互联网。”
柳传志认为，移动互联网和云计算的发展会为IT企业带来二次成长的机会。因此，柳传志决定稳抓这两项技术，让联想集团率先进行产业转型。
在进行产业转型的过程中，企业领导者需要注意以下两点。第一，在进行技术研发的过程中，其他环节的工作都必须同步实施。第二，在进行技术研发时，一定要有所侧重，最好是专注于技术人员都擅长而市场又急需的技术领域。
对联想集团而言，云计算技术是一个值得重点探索的领域，柳传志对这种技术充满了信心。
柳传志说：“云计算技术一旦成熟，所有家庭的电视机就可以当电脑使用了。这样的话，所有家庭成员不仅可以借助声音来控制电脑，还可以借助云计算技术，让传感器和互联网之间形成一个全新的物联网，人们就可以坐在电脑前触摸网上销售物的质地了。”
如果联想集团成功研发出了这项技术，就会让企业的发展登上一个新的台阶。
由此可见，技术是企业的第一生产力。谁掌握了先进的技术，谁就拥有了竞争的主动权。
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对于创新来说，真正的创新要与众不同，只有形成自身的独特性，不走寻常路，才能真正走出一条创新的道路。马化腾深知这一点，所以在做腾讯SOSO的时候，他选择了不走寻常路，具体来说就是不走寻常“百度路”，结合自身QQ平台优势，打造了自己独一无二的搜索特性。
2005年之后，腾讯又是开门户网站，又是玩转电子商务，又是做网游，这一系列的举动体现出了马化腾构建庞大“腾讯帝国”的野心。2006年3月2日，马化腾推出腾讯旗下搜索网站SOSO网（www.soso.com），独立承载搜索业务，并致力于为用户提供丰富和有竞争力的互联网信息应用服务。其实，此番大张旗鼓进军搜索市场，马化腾早在2005年便开始有所筹划。2005年年初，马化腾便与Google开展业务合作，正式启用Google的网页搜索和在线广告等，利用Google的搜索引擎技术为腾讯服务。马化腾习惯后发制人，广大用户已经深刻理解马化腾的这一产品打造方式，所以，在腾讯推出SOSO之后，人们并没有表现出太多的惊讶。
腾讯推出SOSO在很大程度上表现出了马化腾的发展战略。马化腾一直致力于为用户打造满足各层次需求的在线生活模式，而归属于“信息传递与知识获取”的网络搜索正好能满足用户的这一基本需求。马化腾在这方面做出的努力就是上线SOSO网站，致力于为用户打造一站式、全价值链在线的生活。
腾讯SOSO的上线很大程度上源于百度在搜索领域的巨大成功。搜索领域的商机不断涌现，腾讯也想在搜索上发力，于是推出了腾讯SOSO。虽然腾讯是根据百度来做搜索的，但腾讯SOSO走的是不同于百度的路。
腾讯SOSO除了与百度等其他搜索网站的页面布局、基本搜索内容大致相同外，其最大的特色是集成和整合了腾讯的产品及服务，能够向用户提供对QQ群组、QQ空间等资源的搜索，并提供可通过QQ号登录的搜吧服务。此外，腾讯SOSO还可以通过关键词一次性搜索出符合条件的图片、网页、论坛、音乐等，这也是腾讯SOSO最具特色的地方。
腾讯SOSO更加专注于满足用户，尤其是年轻网民的实际需求，其独特竞争力在于它与腾讯公司产品及服务的整合创新。SOSO的综合搜索就是其与百度、Google的与众不同之处，对这方面功能的大力开发使腾讯的搜索产品有了迎合用户需求的独特性，从而极大地吸引了用户。另外，和“百度知道”一样，腾讯SOSO也有一个网络互动问答的“问问”。这种问答形式的存在为腾讯SOSO问问带来了数目庞大的用户。
腾讯SOSO做“问问”是正确的，它源自于一种在海量的网络信息里如何快速准确地获知自己想要了解问题的答案的需求。国内互动问答平台出现的时间并不长，但发展速度非常快。腾讯SOSO的“问问”仅仅上线两年多，已解决的问题就超过了6000万。现在，每天有超过600多万的网友在“问问”上寻找各种问题的答案。腾讯SOSO的成功之处在于53％的“问问”用户在线时长超过1小时，这是其他互动问答平台无法比拟的。
近年来，中国搜索引擎市场垄断的趋势越来越明显，而腾讯SOSO是后来上线的，在搜索市场中从一开始就处于二线运营商的境地。面对国际巨头Google，国内搜索老大百度，以及中搜、新浪、网易等众多强手，SOSO要想突围并不是一件简单的事情，而要想真正实现这一目的，腾讯SOSO就要不走寻常路，显示出其能够吸引用户的与众不同之处。马化腾在打造腾讯SOSO的时候做到了这一点，基于腾讯用户的社区化、个性化、精确化乏个需求而形成了自身的特性。
依靠这些有针对性的创新，腾讯SOSO在二线运营商成长空间都被压缩的大环境下，搜索请求量出现了持续增长，并在2008年第一季度突破了10亿次。
腾讯SOSO的成功之处在于，马化腾在打造搜索引擎的时候做到了不走寻常路。这样能够形成企业产品自身的独特性，同时这种独特性又能够很好地吸引用户，那么，用户就会成为产品的粉丝，认可产品，从而给企业带来利润。马化腾的成功经验告诉企业经营者，在打造产品的时候要做到创新，并且是独无二的创新，以便对用户形成巨大的吸引力，促使用户进行消费。特别是对于互联网企业来说，如今的竞争是异常激烈的，产品的同质化现象更为严重，要在这种环境中做出成绩、做出特色，就要敢于创新。
3.产品不仅要好，更要低廉
柳传志哲学语录：
当大家都不认识我们的产品时，我们不妨以低价渗透的方式来吸引消费者的眼球。
经典再现
如今，很多IT企业都采用优质低价的竞争策略来增强自己在国际市场上的竞争优势。联想集团也不例外。
1989年，柳传志带着联想集团的优质产品“286微机”远赴德国，参加全球电子技术博览会。
在博览会的第一天，很多国外客户到联想集团的展厅中体验“286微机”，很多客户体验后认为“286微机”是一款优质产品。但是，因为“286微机”的高价格，很多客户放弃了订购计划。
这让柳传志看到了中国电子产品在国际市场竞争中缺乏价格优势。在综合考虑后，柳传志立刻调低了“286微机”的产品单价。
在展览会的第二天，很多体验了“286微机”的客户看到产品单价降低了，便纷纷下了订单。借助优质低价的竞争策略，联想集团成为那次展览会上最耀眼的一颗新星。
马基雅维利说：“能随着时代和世事而改变他的本性，命运就永远掌握在他手中。”柳传志能够及时认清自己的现状，适当调整竞争策略，所以他能获得成功。
早期销售“286微机”时，联想集团采取的是低价渗透策略。柳传志回忆说：“当时，联想品牌的知名度很低，很多人甚至还没有听说过联想品牌。因此，我只能采取优质低价渗透的策略来参与市场竞争。
“为了保证产品的质量，我要求台湾的生产商使用最好的原材料组装产品。等组装好高质量产品后，我却定了普通质量产品的价格，这样一来，平均一台‘286微机’，我要赔1美元。”
当时很多人都不能理解柳传志这种赔钱销售的方式。但是，柳传志却乐在其中。他说：“虽然每台‘286微机’我赔了1美元，但是我却因此卖出去了8000多台微机。这样一来，很多消费者就会看到联想品牌的身影。这是一次多么难得的宣传机会啊！”
事实证明柳传志的做法是正确的。继“286微机”后，联想集团很快又推出了“386微机”。“386微机”在“286微机”已有的影响下，很快就被预购一空。
对于企业而言，如果没有知名度，产品难以销售出去，此时，在保证产品质量的前提下，可以采取低价销售，来帮助企业打开知名度，这也是有利于企业长期发展的一项销售措施。
柳传志经常说：“质量不但是企业生存的保障，而且是产品参与市场竞争的根本。如果产品的质量出了问题，一切努力就将前功尽弃。”
20世纪末期，我国的农业部和交通部分别向联想订购了500台PC电脑，并且要求联想集团在半年內交货。联想集团签订完合同后，便立刻安排生产部门订购各种电脑零部件。
但是，提供插槽的合作单位，为了在规定时间内给联想集团供货，用了很多不合格的产品来以次充好。联想集团在农业部和交通部的催促下，只得先将这些不合格的插槽装进PC电脑中。
在交货时，柳传志承诺说：“联想集团不久就会给你们換一批新电脑！”
柳传志回到公司后，立刻找法律界的朋友帮忙。在诸多朋友的帮助下，联想集团将那家提供不合格插槽的单位告上了法庭。最终，法院判决对方给联想集团一定金额的经济赔偿。拿到这笔补偿款后，柳传志便立刻命人到各地采购合格的插槽。
在三天的时间里，联想集团便将采购回来的1000个合格插槽装到了新电脑中。当组装完成后，柳传志便亲自带领公司的工作人员将合格的电脑送到了农业部和交通部，并把之前装有不合格插槽的电脑回收到了厂里。
更換电脑时，农业部的采购主管说：“其实，插槽不是什么重要的零部件，只要你们后期上门维护时，换掉就可以了。”对此，柳传志坚定地说：“产品质量是企业生存的根本，掺不得半点假！”
的确，企业只有把好质量关，才能在竞争中占据优势。如果企业在产品质量上作假，也不会有长久的发展。
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质量是企业管理的基础，也是企业存亡的决定性因素。要想获得消费者的支持和认同，对企业而言关键是产品的质量。“纯天然、无污染、高品质”，内蒙古草原得天独厚的自然条件使蒙牛牛奶醇厚浓香。为了保证其优良品质，蒙牛创造性地采取了两项举措：一是着眼“净”，在国内第一个建起奶车桑拿浴车间，奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都在高压喷淋设备下进行酸、碱及蒸汽和开水清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了草原牛奶的原汁原味；二是着眼“稠”，即着眼香浓，公司在产品生产中添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶的基础上去掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香、饮更浓。
除此之外，蒙牛还成立了质量控制中心，对产品质量进行全方位、全过程控制。在原料控制中，凡检验不合格的原辅料全被拒于车间之外；在生产过程中，蒙牛制定了高于国家标准的企业标准，将严格的过程质量管理和过程质量控制细化到每个人、每台机器、每个操作规程；在终端控制中实行自检、专检、互检的“三检制”原则，并形成一个层层检验、环环把关的控制网络，确保产品出厂合格率100％。
蒙牛液体奶事业部的王丹讲述了她最初的质量管理体验。王丹进入蒙牛一段时间后，一天班长让她去帮忙摔包。看到一箱又一箱牛奶就那样被倒掉了，王丹觉得可惜，就间摔包的原因，一位负责质检的人员告诉她这批鲜奶有问题。她喝了一口没感觉出来，质检员说：“你不是专业人士，当然尝不出来。”她说：“消费者大多不是专业人士，再说了，又不是牛奶坏了，摔包多浪费？”“可我们要对消费者负责。”另一位参与摔包的员工说。
还有一次，蒙牛冰品尝试延长产品线，委托某厂生产速冻水饺。第一批几百箱水饺试生产出来后，于春节前投放市场。但是，牛根生在看市场时买回3种水饺，结果发现，蒙牛的水饺皮厚馅少，味道也不地道。为了确定自己的个人感觉，牛根生搞了一次盲测，将3种水饺标上号码，也不告诉参与测评人员分别是哪家的水饺，尝过后让大家投票。结果蒙牛出售的水饺得票率最低。牛根生当即下了三道命令：
第一，蒙牛水饺立即停售！把投放市场的300余箱水饺全部从经销商、零售商手中返购回来。
第二，今后开发的新产品，不是最好的，未经团队品尝认可的，一律不准上市。同时，有关部门要立即制定严格的《新产品上市流程》。
第三，水饺不挂蒙牛品牌，另外创一个牌子。
半个月后，新产品出炉，再搞盲测，蒙牛速冻水饺夺得第一名。
蒙牛因为注重产品质量，所以获得了广大消费者的青睐，“中国驰名商标”“国家免检产品”等就是最好的证明。
质量是企业的生命线，面对竞争日益激烈的市场环境，企业管理者必须树立客户利益至上的观念，尽可能满足客户的需求和期望。这就要求企业尽一切可能提高产品质量，对产品的品质追求零缺陷。因为“差不多就好”、对产品质量妥协，都可能对顾客造成100％的损失，而这也会对公司的信誉造成巨大损失。
4.竞争离不开不断的学习
柳传志哲学语录：
中国企业要想做大、做强，企业领导者首先要学会低头学习。
经典再现
企业和人一样，只有不断学习，才能进步。正如柳传志所说：“任何一家企业学做‘大饼’都需要经历长时间的探索过程。企业领导者只有学会低头向别人求教，才会缩短探索的过程。”
20世纪90年代，国外品牌电脑纷纷进驻中国，这使得国内的电脑企业感受到了一种前所未有的压力。联想集团也不例外。
为了在竞争中存活下来，柳传志决定向国外企业学习。
柳传志的第一个学习对象是戴尔公司。戴尔公司进入中国市场后，创造出了一个全新的商业模式——直销模式。这种模式很受中国消费者的欢迎。柳传志决定在戴尔直销模式的基础上，创造一个独属于联想集团的商业模式。
经过多番学习和论证，柳传志终于确定了联想集团的商业模式——直销+分销模式。在这种模式之下，联想集团很快打开了自己的销路。
柳传志的第二个学习对象是IBM公司，柳传志决定参考IBM公司的品牌营销策略来宣传自己的品牌。柳传志经过研究发现，IBM公司展开的品牌宣传活动的针对性很强。在这种启发下，柳传志开始对联想集团的客户群进行细分。最后，联想集团细分出了交易型客户和关系型客户两大客户群体，并开始根据这两大类客户群体的消费特征实施有针对性的宣传活动。
半年后，联想品牌得到了交易型客户的高度认可。自此，联想集团打开了PC电脑市场的销售大门。
俗语说：“虚心竹有低头叶，傲骨梅无仰面花。”竹梅尚且懂得低头学习的道理，更何况人呢？因此，企业领导者一定要懂得适时“低头”学习，只有这样，企业才能在未来的市场中决胜而出。
柳传志认为，向国外企业学习并与之合作是企业进步的表现。学得越多，进步得越快。
如今，品牌已经成了企业间竞争的一大杀手锏。简单来说，品牌影响力越大的企业，在市场中的竞争优势就越强。柳传志深知这个道理。
2000年，联想品牌的知名度还很低，自然竞争优势就比较弱。为了改变这一现状，柳传志决定以并购IBM公司PC事业部的方式来增强联想集团的品牌竞争力。
经过多番努力，柳传志得偿所愿，顺利并购了IBM公司PC事业部。在并购后，柳传志借着IBM公司的品牌影响力，顺利进军国际市场。
经过三年的运作，联想品牌在IBM公司品牌的带动下，得到了全球消费者的高度认可。
可见，企业领导者要善于选择合适的机会与国外品牌合作，这样往往能够迅速扩大企业的影响力，使企业得到持续发展。
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闭门是绝对造不出好车的，要善于学习同行的竞争者，为我所用，哪些地方做得不好，我们可以利用这个短板自己做好，完善自己。比如做衣服鞋子，企业应该常常问自己：“一样的价格，为什么销量却有高低之分？”
迈克尔·戴尔从小就非常有计算机天赋，戴尔曾经在自己15岁生日时买了一台苹果II庆祝，并把它拆开了。通过拆装不同的电脑，戴尔开始分析各大厂商的优劣。经过深思熟虑之后，1984年他开始从事商业，他改进了IBM的计算机，并且能够以低于IBM的收费做相同的事。戴尔利用IBM销售的不合理性以低于IBM经销商的价格购买库存过剩的PC。他升级了这些计算机，然后销售它们，直接和其进货的销售商竞争。通过这种方法戴尔的公司不断发展壮大。
然而当时戴尔公司的头上有两座大山——康柏和IBM，戴尔不断地分析这两大公司的优缺点，在不同时刻的不同走向，戴尔要求员工“我们的目标是被客户谈起，就像对康柏和IBM一样。”戴尔最早的职员说：“这个观点从来就没有动摇过。”
2007年，惠普凭借着庞大的零售合作伙伴网络，抢占了戴尔多年来“直销”方式的巨大份额，迈克尔·戴尔随即宣布与全球零售业巨头沃尔玛合作，“用超市销售PC”。戴尔表示，为了帮助公司恢复销售额增长，他将向竞争对手借鉴经验，“就像是从前的戴尔公司一样。”
企业想要在竞争中占得先机，就要寻找与对手有差距的原因，对手做得比你好就要改进，将之做得更好，在千变万化的市场竞争中，吸取竞争对手的成功经验，加以移植、改良或创新，就能使自己的企业不断壮大，立于竞争的不败之地。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·伦纳德培训中层干部，使他们成为零售业务和竞争分析方面的专家、成为胜者的方法很独特，其做法就是访问竞争对手。他经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为造访对象。去访问时，无论远近，即使是几百公里以外的地方，他也会带上15个下属一同前往。
为此，他还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”，将接受斯图·伦纳德对他们的挑战：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想？能不能保证自己至少提出一条新思想？
斯图·伦纳德这样做的目的，就是让每个访问者都能至少找到一处竞争者比斯图·伦纳德商店做得好的地方。
斯图·伦纳德说：“我们应当尽量找出一些竞争对手比我们做得好的事，很可能那只是些小事，但只有这样你才能不断改进自己的工作。”
学习竞争对手，进而赶超竞争对手，是每一个企业管理者和员工的必修课。在千变万化的市场竞争中吸取竞争对手的成功经验，加以移植、改良或创新，就能使自己的企业不断壮大，立于不败之地。
企业管理者应该将目光和终点放在如何提升自我能力上，多一份脚踏实地的勤勉，少一些争斗的狂妄，多着眼于自己，那么必然不会在竞争中落伍。
5.吃着碗里的，也要看着锅里的
柳传志哲学语录：
无论外部环境如何变化，吃好碗里的饭才是企业生存的关键。
经典再现
市场瞬息万变。作为企业的领导者，只有适应市场的变化，才能带领企业走得更远。在柳传志看来，只有企业的技术水平、库存成本、销售渠道等方面都适应了市场的变化，企业才能稳步发展。
2002年，戴尔公司以直销模式打入了中国市场，并很快从联想集团手中抢走了大部分PC市场客户。面对这种状况，柳传志感到忧心忡忡。
为了扭转竞争局面，柳传志决定重新调整商业模式。他把联想集团所有高层管理者都召集到一起。经过管理层的激烈讨论，最终决定采取“直销+分销”商业模式来打开销路。
为了保证这一商业模式能够全面实施，柳传志还在联想集团建立了完善的服务系统。
当一切准备工作都就绪后，“分销+直销”商业模式便开始运作起来。经过大半年的“激战”，联想集团终于把流失了的客户重新“找”了回来。
每当回忆起此事，柳传志都会感慨地说：“我们只有先学会吃自己碗里的饭，让企业更加适应市场的需求，才有资格去抢锅里的饭。否则，我们就相当于以卵击石，自寻死路。”
柳传志认为，企业领导者不仅要吃着“碗里的”，更要时刻关注“锅里饭”的发展动向，及时做出战略部署，才能提高企业获胜的可能性。那么，企业究竟应该如何做好战略部署工作呢？对此，柳传志给出了一些建议。
第一，企业领导者要认真关注当前政治、经济等宏观政策的变化，例如汇率的变动、区域经济优惠政策等。
第二，企业领导者要高度关注同行企业的技术创新。面对同行企业的各项新技术，企业领导者要做好预测分析。比如说电脑行业的移动互联网技术，在这项技术的支持下，未来手机可能会跟PAD合为一体，电脑会与电视结合。在面对产品的融合态势时，企业领导者一定要提前做好人力、物力、财力等方面的筹备工作。只有提前做好了筹备工作，企业才能在未来的竞争中占据优势。
第三，企业领导者要留意同行业中的黑马型企业。在当今社会，很多企业是凭借某项先进技术“横空出世”的，针对这样的竞争对手，企业领导者一定要提前做好相关准备工作。
柳传志还一直强调：“要想把碗里的和锅里的饭都安全送到自己嘴边，选对人才是关键。”
2000年，柳传志将自己的大部分精力都放到了投资上。为了确保联想电脑事业能够持续发展，柳传志决定选择一位新的管理者来负责电脑事业部。
经过多轮筛选，柳传志最终决定将联想集团电脑事业部交给杨元庆来管理。杨元庆在接过帅印后，便开始精心谋划。杨庆元谋划的最重要一件事就是并购IBM公司PC事业部。
起初，杨元庆并购IBM公司PC事业部的提议遭到了诸多元老级员工的反对。可是，杨元庆并没有因此而放弃。在听到反对声后，他开始对元老级员工一一进行游说。
在游说过程中，杨元庆不仅对未来的投资回报率进行了深入分析，而且还向每一位反对者说明了自己的具体执行计划。最终，那些元老级员工都同意了杨元庆的提议。
杨元庆也不负众望，终于顺利拿下了并购案。至此，联想集团不仅成了亚太地区最大的PC生产商，而且还借着IBM公司的知名度在市场上站稳了脚跟。
在杨元庆努力的这段时间里，柳传志也在投资领域取得了佳绩。后来很多业内评论者说：“柳传志选对了人，才让联想控股集团成了双丰收的大赢家。如果当初把联想的帅印交到别人手中，那么联想可能就不会有这么令人羡慕的成绩了。”
延伸阅读
信息科技的发展让市场在干变万化中充满了需求，而市场的需求也让市场充满了财富，让商机无处不在。但是要想抓住这些商机，获得财富，那么就需要我们能够充分地获取有价值的市场信息，并从这些信息中分析出市场发展的趋势，从而得到并把握市场的需求。
在现在的市场经济竞争中，可以这么讲，谁掌握了第一手信息，谁就将可能收获巨大的财富。因为掌握了第一手信息，就相当于掌握了市场变化的需求，而剩下的就是利用信息，满足市场的需求，将源源不断的财富收入自己的囊中。
和索罗斯一起创立量子基金的吉姆·罗杰斯是世界上最潇洒的投资家，有着“金融界的印第安纳·琼斯”之称。罗杰斯曾两次环游世界，途经一百多个国家，并创下吉尼斯世界纪录。
罗杰斯喜欢一边旅行一边投资，对他而言旅行更是为投资实地考察，投资是旅途中必要的冒险经历。罗杰斯常说：“我们在每到达一个地方后，都会选择与当地人一起吃住，学习用他们的生活方式感受生活，这让我获益匪浅，包括对投资机会的发现。”罗杰斯也结合旅行，用投资家的眼光认为，在进入一个国家后，只要这个国家的货币在兑换后可以正常使用，这个国家的道路在开车过程中状况良好，那么这个国家就有投资的潜质。
有一年，他在非洲旅行，途经博茨瓦纳时，他发现这个非洲小国的城市里到处都是高档轿车，而且当地的货币兑换也很自由，政府更是备有三年的外汇储备，外贸和国家预算也都是顺差。这让他感到很惊讶，但是更让他意外的是当地的股票市场却只有7只股票和7名工作人员，而且股价不仅低廉，还有现金红利。罗杰斯感到很兴奋，当即便购买了博茨瓦纳的全部股票，并找了一名经纪人，委托他买下以后所有当地上市的股票。而事实也证明了罗杰斯眼光的独到。2002年，博茨瓦纳被评为过去10年世界上经济增长最快的国家。
环游世界对很多人来说都是一件充满浪漫色彩的梦想，而金融投资考察却是一件很严谨无趣的工作，罗杰斯巧妙地将两者实现了天衣无缝的连接，这让很多人都对他感到羡慕，就连他自己也说：“能把赚钱和理想融合在一起，真是世上最美妙的事情啊！”
罗杰斯用他传奇的旅行投资人生，向我们诠释了什么叫在市场需求变化中寻求财富，什么叫商机无处不在。只要肯用心在市场变化中寻求市场需求的信息，那么就可以发掘到无处不在的财富。就像有句话说的那样：“财富一直都在，但是财富是给有准备的人的。”
中国在决定实行改革开放之初，曾派领导人到很多国家，尤其是发达国家表示友好的意愿，希望外商能对中国市场经济的转变提供一些帮助。因为当时的中国工业设备和先进国家的设备比起来已经十分落后，有的甚至还是蒸汽时代的机器，早被西方国家所淘汰。运用这样的设备来开展改革开放，自然无法取得大成就，中国的工业水平提高也变得遥遥无期。
中国是个巨大的市场，很多外商对中国潜在的市场甚是看好。但是社会主义国家和资本主义国家制度上存在的本质差异，还是让很多人望而却步了。即使有些国家领导人表示出了强烈的意愿，他们也知道一旦合作成功，中国的市场打开，巨大的财富就会滚滚而来，但仍采取了观望的态度。
然而，德国的大众汽车在这个时候领先一步，进入了中国市场。先是和上海汽车合资，用先进技术来帮助其改造旧的生产链。“文化大革命”后的中国甚至可以用积贫积弱来形容，因此国民的购买力很低，要打开这样一个市场谈何容易。即使有些人想买车，也要受到政策的严格管制，当时中国很多物资上的供应还是由国家统一分配的。
也就是这样的困难，让美国的福特等一些大公司暂时没有打入中国市场。而中国市场经济的发展，改革开放取得的成果，远远超出了他们的预料。几年之后，中国已经富起来了一部分人，他们的消费能力提高，对物质的欲望自然增加。经过几年的发展，大众汽车公司在中国的年产量达到了6万辆，是新中国成立后中国这些年的汽车消费总量。
提前几年的进入，使大众在开放后的中国市场抢得了先机。社会主义向市场经济转型的过程中，必然会产生新的消费需求，中国80年代出现的富翁也都是抓住了这种新出现的消费需求才成就了亿万财富。因此，八九十年代的市场需求成就了很多人的财富梦想。生活的各个领域都存在着巨大消费需求，只需要注意到其中的一点，发展起来就会达到一定的规模。
市场需求的变化，很可能就催生出新的产业，来满足民众的消费需求。市场需求蕴含的商机是巨大的，尤其是涉及民生的一些产业，要观察民众在实际生活中的具体需求。
民众的实际需要就是商机所在，是事业取得成功的突破口，真正的市场需求当然是来自公众的。产品都是为了满足消费者的需求，只有真正契合了消费者的心理，满足了他们的实际需求，产品才具有了竞争力，才能占领市场。
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