战略才是老板的头等大事
战略是老板们经常挂在嘴边的一个词，但究竟什么是战略，却很少有人能用简单的几句话说清楚。
其实用中国的一句古话就能说清楚，那就是“有所为而有所不为”。
◎ 何谓战略
老板的时间、精力和资源都是有限的，花在这里的多了，就意味着花在其他地方的要相应减少。把有限的时间、精力和资源平均分配到每一件事情上，不叫战略。真正的战略是根据目标做出取舍，把时间、精力和资源投入到最能帮助我们达成目标的点上，即“把钱花在刀刃上”，从而找到解决问题的最佳路径。
对企业而言，是要把有限的时间、精力和资源投放到产品开发还是广告推广上？是投放到加强对内部管理上还是投放到“跑马圈地”上？不同的选择决定了企业未来的走向，所以，战略是个方向性的问题。
说到“战略”，老板们经常会想到“效率”这个词。效率意味着在投入资源后能够产出效能的多寡。同样花了100万元打广告，前者产生1000万元的效益，而后者只产生了800万元，这就是效率的不同。而同样的100万元，到底应该用于打广告还是做公关，或者花到别的地方，则属于战略的范畴。
◎ 方向不对，努力白费
战略与效率有着本质上的不同，战略是方向性问题，而效率则是数量性问题；战略是前提，效率则是后续，没有前提，何来后续？但大多数老板并没有真正关心战略这个老板应该关注的大问题，却把时间精力浪费在提升“效率”上。
效率并非不重要，在提升企业的执行力、加强企业的销售力、优化企业的绩效考核制度以及提升企业的消费者体验等方面，效率都是不可或缺的一部分。但问题是，效率要发挥作用，必须是在正确战略的指导下，一旦战略出了问题，效率越高，企业死得越快。
大家都熟悉“南辕北辙”的故事：车夫的目的地在南方，却朝着北方走。如此一来，车子越好、车夫的技术越高超，反而离目的地越远。朝着错误方向跨出的每一步，都需要用双倍的时间、精力往回弥补。作为老板，对于方向性的战略问题，怎么能不谨慎、不深思熟虑呢？
作为老板，你有没有考虑过这样的问题：你把陪伴妻儿的时间花费在办公室和饭局上，可能得到的却是在未来的五年或十年后害死你的企业。要知道，方向不对，努力不仅可能白费，更可能产生副作用！
有一位很有实力的山东老板，他曾在20世纪90年代初研发过“冰红茶”饮料，却因为一个错误的观念，即“中国人爱喝热茶，不爱冻茶”而最终放弃该项目，并将大量的资源和精力投入到当时竞争已经十分激烈的矿泉水市场。苦斗十年，他熬白了头发，却终无所获；相反在冰红茶领域，后起之秀“统一”“康师傅”等个个风光无限。每谈及此事，该老板总是后悔连连。
另一位来自广西的老板同样令人可惜。他早在1995年就已坐拥500万元的资产，却因为两次错误的战略选择，浪费了大量的时间、精力和资源。十几年过去了，当年为自己打工的“小朋友们”一个个都成了身价千万的老板，而他却还在原地踏步，守着500万元的资产，进退失据、举步维艰。
上述两位老板的悲剧是因为效率问题吗？显然不是！我们在与他们进行深入接触，并对他们进行仔细的评估后发现，他们的产品、管理、营销、财务等每一项做的都不比对手差，其失败的根本问题主要在于：方向不对，战略错误！
企业的核心问题
做企业就像挖金矿。企业的核心问题，即商业战略，就是找到“哪里有金子”；而依附性问题则是在发现金子的地方，根据其地质特点，选择合适的工具进行有效挖掘。换句话说，商业战略的核心问题是“在哪里挖”，而依附性问题是“怎么挖”。在没有金子的地方，用铁锹还是钻井机的区别主要是后者需要付出更多的成本。
因此，商业战略才是老板们需要真正关心的，也是必须关心的问题。商业战略不清晰，员工就会感到混乱和迷惘，从而影响工作效率。即使效率不受影响，错误战略指导下的高效也只会引导企业走向绝路。
虽然我们已经知道了商业战略的重要性，但问题是，如何实现正确、有效的战略？换句话说，我们要根据什么标准做出取舍？究竟哪里才是企业花钱的“刀刃”？哪里才是企业应当前行的方向？
要摆脱企业缺乏商业战略的困境，我们必须做出两种改变：第一，思维模式从企业导向转变为消费者导向；第二，企业运营结构从以成本为中心转变为以利润为中心。
◎ 从企业导向到消费者导向
作为老板，你是否经常在企业会议上提出过这些问题：我们究竟要生产什么样的产品？如何才能把我们的产品和服务做得更好？我们要与消费者建立怎样的消费者关系？我们要创造什么样的价值才能让消费者埋单……
如果你在会上提出的问题和上面的问题一致，那么证明你的思维模式仍然停留在从企业角度出发的“企业导向”上，而不是从消费者角度出发的“消费者导向”。如果是后者，你讨论的问题应该是：消费者究竟需要怎样的产品和服务？消费者希望与我们建立什么样的关系？消费者愿意为什么样的价值埋单？
这两种思维方式的差异绝不仅仅只是表述不同。
相信许多老板都曾有过这样的困惑：“我的产品比对手的要好，可为什么消费者就是不买账？”他们为此得出的结论是“不是我的产品不够好，而是消费者不识货”。要知道，同样的产品和服务，从企业和消费者的角度看会有极大的不同。“内行人看门道，外行人看热闹”：老板是内行人，他们看产品，主要看材质和工艺，消费者是外行人，他们看到的更多的是产品的外观和包装；内行人的工作都围绕着自己的产品，即使在生活中，他们也至少有1/3的时间在关注产品和所处的行业，而对外行人而言，产品只是他们生活中极小的一部分，在决定购买的一瞬间，产品的所有相关信息都只是在头脑中一掠而过，他们还要立即做出判断。
比如，一件衬衫，老板主要是看衬衫面料的好坏，纱织技术的高低，做工的精细程度，版型的优劣……，而消费者只能通过衬衫的款式、色彩、手感等得出结论。不同的消费者有着不同的标准，企业必须了解这些标准，才能对产品做出有效的改善。不少80后的消费者认为“衬衫摸上去厚重就说明面料好”，结果企业辛辛苦苦花高价做出来的高纱织、薄面料反而不受欢迎，此时再感叹消费者不识货有什么用？本来就是你没能站在消费者的角度进行思考造成的。
◎ 从以成本为中心到以利润为中心
要想使企业摆脱缺乏商业战略的困境，还需要改变企业的运营结构，即企业必须从以成本为中心转向以利润为中心。企业的一切运营都会产生成本，而企业的利润却只来自一个地方，即消费者的口袋。即使是那些由第三方支付或消费者端免费的商业模式，其利润来源仍然可以追溯到消费者。即使是企业提供价值而制造的产品，其利润来源仍是消费者。因此企业的运营始终是围绕消费者的口袋的。
企业的一切运作都会产生成本，成本连接成本，成本产生成本。比如对固定资产的投入，无论企业的运作如何精妙，这种投入本身并不会产生任何利润，它只会增加你的成本。利润来自于消费者的购买行为，而消费者之所以购买，并不是为了你企业的发展，而是冲着你能给他带来的价值、好处，或者能解决他的某种需要、问题。你的目标消费者群希望你能给他提供这个价值，这也决定了你的企业的最佳运作路径。
我们见过不少老板热衷于建立组织架构、梳理工作流、开发产品、推广渠道……他们将大把大把的银子撒出去，却极少想过到底在赚谁的钱以及怎么个赚法。事实上，只有先明确到底要赚谁的钱以及怎么个赚法，才能设定上面的一切。这才是以利润为中心的运营结构。
企业通过构建各种运营结构获得并服务于消费者，可很多时候企业的行为并没有服务于同一个目标，而是互相冲突，互相分散，自己打自己。
曾经有一位老板，他是做家居商城的。我发现他的家居商城的前门写着“某某家居，打造全新高端品位生活”，而后门写着“某某家居，老百姓买得起的品牌家居”。一句打高端，一句打低端，这就像开车时一脚踩着油门，一脚又踩着刹车。
很多企业都不是被对手打败的，而是被自己打死的。企业的每个单一模块都只关注效率，而不关注战略，结果就是单一模块做得越好，企业死得越快。就像上文的案例，如果这位老板的消费者群是高端消费者，那么那句“老百姓买得起的品牌家居”的广告语越吸引人，被越多的人看到，就越不会有高端消费者愿意来这里消费，因为他们觉得这个家居商城的档次太低。而被吸引来的低端消费者群又发现产品的实际价格太高而拔腿就走，最终谁也满足不了。
唯有找出适合企业的单一模块，我们才能发现属于企业的商业战略，找到企业的核心问题，否则，一切都不过是镜花水月的空谈而已。
商业战略的核心问题
商业战略的核心问题是搞清楚企业的目标消费群是谁以及他们想要什么，然后再考虑企业要如何围绕他们的需求配置资源。
因此，了解消费者的需求就成为企业的当务之急了。消费者需要什么？他们为什么而辗转反侧？他们的痛苦和焦虑是什么？只有了解这些，老板才能制定出适合自己的商业战略。
在今天的商业环境下，消费者面临的困境可以简单地用四个字来总结，那就是“选择太多”。正是因为这一点，使得消费者不可能大量、集中地购买某一家企业的产品。
20年前，你要买一瓶啤酒，弄堂门口的小杂货铺最多给你两种选择；而今天，当你走进沃尔玛、家乐福这样的大卖场，啤酒品牌有几十种：喜力、贝克、嘉士伯，百威、麒麟、科罗娜，朝日、虎牌、三得利……而且每种啤酒还有多种口味：清爽、超爽还是冰爽。
这些还只是洋啤酒的品牌，国内的啤酒品牌更是多得不得了。目前，在国内的啤酒行业中，规模较大的企业早已超过600家，各地啤酒品牌总数更是超过1500种！即使你每天品尝一种，也要用整整3年才能尝遍，而这个数字还在不断增加中！
资料来源：《2013—2017年中国啤酒行业品牌竞争与消费需求投资预测分析报告》
选择已经成为一个难题，很大的难题！
选择是如此之多，这对消费者来说是天堂，但对大部分企业来说却是地狱。如果你是啤酒厂商，那么如何让消费者选中你这1/1500？不要以为这只是啤酒行业的事情，事实上，选择的问题早已渗透到我们生活的方方面面。
矿泉水：仅国内的矿泉水品牌就大约有1200家，而生产能力在万吨以上的企业仅占10%左右。
足部按摩：据非官方统计，我国目前从事足部按摩的人员约有1200万人，并且这个数字还在以每年15%的速度增长。
美容：美容机构的从业人员约为1600万人，其中女性占绝大多数，约为78.58％，平均从业人员的年龄为25.7岁。美容机构的保有量约为172万家，年增长率约为5.84％，其中近51%的美容机构是近5年开业的。
感冒药：目前我国有6000多家制药企业，其中有1000多家在生产不同种类的感冒药。激烈的市场竞争使感冒药的生产企业不惜在广告上投入重金，其促销手段也多种多样，但能被消费者熟知的感冒药品牌只有二三十种。
资料来源：国家工商行政管理总局网站 http：//www.saic.gov.cn
如果这些数字还不能让你感受到危机的话，再看看以下数据：根据全国工商联2012年发布的《中国民营经济发展形势分析报告》中的数据表明，中国民营中小企业（包括个体经营者）的数量已达到4500万，并仍以每年10%左右的速度持续、快速地增长。这意味着每30个中国人中，就要诞生一家企业参与竞争。结果消费者的选择越来越多，你的企业被选中的概率变得越来越小，你也越来越累，而没有商业战略的企业正一步步走进危机中。
◎ “选择太多”成了一种难题
消费者选择太多的根本原因，是产品同质化过于严重。
其实，消费者感到迷茫的原因，不是产品的种类繁多，而是各种产品之间没有区别。A啤酒说它的啤酒好喝，B啤酒说它的更好喝，C啤酒说它的比A和B都要好喝，于是消费者头晕了，不知道选哪个才好。最后，消费者可能会选择最便宜的那种。
这就是产品同质化带来的恶果：当产品没什么区别时，消费者选择的唯一依据就只剩下价格了。因为消费者会选择价格最低的那个，所以为了生存，只能拼命降价，于是企业被拖入了价格战中。
价格战，刀刀见骨，打到最后企业陷入了“提价没人买，降价没钱赚”的困境中。原本企业能得到的利润就已经十分微薄了，新的《劳动法》一出台、人民币一升值，企业就只能在亏本经营和无人问津之间做痛苦的选择了。
要停止价格战，首先就要解决产品同质化的问题。
◎ 别把对手当榜样
老板最容易犯的一个错误就是把竞争对手当榜样。很多老板都很爱学习，深知“他山之石可以攻玉”的道理，恨不得把别人的优点统统揽到自己身上，但是这样做会产生以下几个问题。
首先，单纯的模仿最多只能让你成为行业第二。“王老吉”凉茶成功了，若你马上推出一款无论是味道还是包装都与“王老吉”十分神似的“李老吉”凉茶，然后说“喝李老吉也不上火”，这能成功吗？这样的事情不是没有发生过，想想当年“老干妈”红遍大江南北的时候，超市货架上布满的都是“老干娘”“老干爹”“老干姐”……好笑吗？但有些人确实这样做了。
这样模仿的后果是显而易见的，到今天为止，“老干娘”们并没有替代“老干妈”，因为在消费者心中，模仿者永远不可能超过被模仿者，即使你真的超过了也没用，因为消费者不认可。迈克尔·杰克逊舞跳得再好，全世界有那么多模仿者，难道就没有一个比他跳得更好吗？可能有，只要他是在模仿杰克逊，那么他就永远不可能超过杰克逊。没错，“一直被模仿，从未被超越”，这就是大家对杰克逊的评价，也是消费者对市场老大的感觉。
其次，“他山之石可以攻玉”这话没错，可是他人的优点到了你的身上未必还是优点。西施是美女，生病了不舒服，皱着眉头、捂着胸口，大家觉得她太美、太迷人了。如果换成个丑八怪呢？大家都被吓跑了。这不就成了“东施效颦”吗？
最后，模仿的结果是强化了你的对手在消费者心目中的地位。“老干娘”们的不断涌现其实是在为“老干妈”打广告，这只会让消费者相信“老干妈”只有非常好才会出现这么多的模仿者。你可以学习别人，但是永远不要想成为别人。“学我者生，似我者死！”
把你的竞争对手当做榜样，这就是“标杆法”，也是许多老板最喜欢用的方法，但这只是企业在创业初级阶段的做法，并不适用于企业发展的所有阶段。
如果扩大了“标杆法”的运用范围，其结果就是削弱了自己的能力，增强了对手的影响力，更可怕的是会把自己拖进同质化的价格战。我模仿行业标杆，你也模仿行业标杆，他也模仿行业标杆，结果大家做出来的东西都差不多。通常标杆可以活得很快乐，因为它是老大，消费者只认它。市场上的模仿产品再多，老干妈还是卖得很火；“老干娘”们依旧只能靠价格战拼个你死我活，这些模仿者花了大价钱却只是在给老干妈做免费的广告。
一个个经典理论，一个个专业名词搞得老板们头昏脑涨。每次参加完各种课程都觉得老师说得很有道理，可是回到企业还是不知道要如何操作，只好继续重复压成本、降价格……那么如何才能走出价格战呢？
答案其实很简单：走出产品同质化的方法，就是要让自己跟别人不一样。有时候，换个方向，就是第一。
“同质化”其实是个伪概念，现实生活中，并不存在真正一模一样的产品、企业和品牌。任何人或者事物都有其独特之处，之所以给人“同质化”“差不多”的错觉，其实是企业的经营出了问题。
可口可乐和百事可乐有什么区别？很多人闭上眼睛喝一口，根本分不出哪个是可口可乐，哪个是百事可乐。如果百事可乐也用标杆法，模仿可口可乐，打价格战，那么今天我们肯定看不到百事这个品牌了。
品牌定位——让你的企业走出同质化
让消费者感到产品的与众不同之处，并在消费者心中形成一种固定的印象，就好像看到苹果公司你就会想到时尚，看到奔驰你就会想到高贵。一家懂得如何定位的企业必然能够通过给予消费者特别的印像，走出同质化误区，并获得稳定的利润。
◎ 建立品牌特质
世界上那些凭借成功的商业战略，建立有效的利润中心的知名品牌，几乎都有自己独有的特质。只要一说起这个品牌，你就会想到它的特质。
奔驰=高贵，宝马=驾驶舒适，
保时捷=个性，法拉利=速度，
高露洁=防蛀，佳洁士=洁白牙齿，
戴尔=直销电脑，SK-Ⅱ=美白，
联邦快递=隔夜送达，NIKE=世界上最好的运动员的选择，
……
这些品牌都有非常明显的战略定位，当消费者需要这些效果或体验的时候，首先想到的就是这些品牌。它们已经脱离了被选择的境遇，成为消费者的唯一选择。
老板们，你们的企业在消费者心中等于什么？
如果你不能回答这个问题，那么你应该感到庆幸，因为你正在看这本书。
无论你是供应商、生产商还是代理商，无论你是生产型企业还是服务型企业，要想最终摆脱恶性竞争，走出同质化，就需要建立属于自己的品牌形象。而建立品牌，最根本的就是要围绕产品在消费者心中的印象来配置资源，形成一套企业独有的、有效的商业战略。
◎ 拥有消费者印象，才能瓜分市场
在许多行业中，拥有成功商业战略的企业，主要是通过各自在消费者心中的印象瓜分市场的。
在繁忙的工作、生活中，每个人都难免会得一些头疼脑热的小病，于是，感冒药就成了人们生活中的必需品。当你在生活中需要买感冒药的时候，你会根据什么做出选择呢？
看看市面上我们所熟知的几大感冒药品牌有怎样的战略定位：
泰诺=30分钟见效，
新康泰克=12小时缓解感冒症状，
白加黑=白天、黑夜分开给药，
感康=抗病毒，治感冒，
康必得=中西药结合，
三精双黄连=流感季节别感冒。
不同的人在感冒后会有不同的症状：有些人觉得感冒后很难受，希望能够尽快减轻不适，那么他就会选择泰诺，因为泰诺的战略定位是见效快，30分钟内起效；有些人觉得持续缓解症状比见效快更重要，那么他会选择新康泰克，因为它的战略定位是效力持久，12小时缓解感冒症状；有的人不喜欢感冒药嗜睡的副作用，所以他们会选择白加黑，因为白天、黑夜分开给药会减轻这种副作用；还有的人觉得感冒时，吃西药副作用太大，吃中药效果又太慢，那么他会选择康必得，因为康必得是中西药结合，疗效好；春、秋季感冒有时候会令人特别不舒服，那么有些人就会选择三精双黄连，因为这是春、秋季感冒时专用的感冒药。
精明的你是否已经发现，以上企业在通过正确的品牌定位在消费者心中留下不同印象的同时，基本上已经将整个市场瓜分干净了？通过满足不同需求的消费者的要求，品牌的固定印象决定了产品是否会成为消费者的首选。如果你是一家制药厂的老板，当你贸然进入这一市场会有怎样的结果呢？你说你见效快，消费者会说我们已经有泰诺了，你说你效力持久，那么消费者会说我们已经有新康泰克了……结果你发现你的感冒药没有任何特质，或者说没有任何可以满足消费者需要的特质。此时，如果你还要继续参与竞争，那就只有一个办法——降价。这正是很多老板每天在做的事情。
◎ 一点决定一切
消费者的价值引导着公司资源的投入方向和顺序，他们在购买你的产品时，是冲着产品的什么价值去的，这个价值就是你获得利润的中心点，也就是企业的商业战略的根源！企业的一切运作都会产生成本，即使企业的各个模块、各个部门运作得再好、再顺畅，企业本身也不可能产生利润。只有当消费者购买企业的产品时，企业才有可能产生利润。那么，你的产品能吸引消费者购买的原因，以及与同行不一样的价值点到底是什么？这一点将决定着企业的后续投入。不同的点会改变整个运作体系，这就叫做“一点决定一切”。
当我们了解到企业在消费者心中印象的重要性后，我们会发现，商业战略的起点是消费者的印象，或者也可以叫做企业的战略定位。如果企业没有战略定位，那么它就不可能成功。战略定位的起点在消费者，你能在消费者的心中占有多少份额，你就能在市场上占有多少份额。因此，只要你的产品能在消费者的心中有一席之地，那么你就可以走出价格战，你就可以把你的产品卖得更贵、更多。
消费者在购买产品或者服务时，会有一个心理排行榜，他会根据自身的需求，在排行榜的前三名中进行选择，而排名靠后的其他品牌则会被过滤掉。拥有能够满足消费者需求的产品，毫无疑问会成为消费者心理排行榜的榜首，因此也最容易被消费者所认可，也是消费者的最优选择。
全国现在有1800多家电视台，可是你能记住几家？除了中央电视台和本地的新闻台，大部分人能够脱口而出的电视台有：湖南卫视、安徽卫视和凤凰中文台。
我们发现，这3家电视台都有自己的特色和自己的战略定位。湖南卫视的战略定位就是娱乐，不管传统人士认为它有多么无厘头，多么瞎胡闹，至少它的娱乐形象深入到了大部分热爱娱乐的人群中；当观众们想让自己放松一下的时候，他们通常会把频道调到湖南卫视；而安徽卫视则是通过不间断地播放连续剧，将自己打造成“纯电视剧”频道；而凤凰中文台则以其深刻的报道、严肃的新闻内容而为广大时事爱好者所推崇。
其他电视台，也会有一些娱乐节目，也会放一些电视剧，也会有严肃的时事新闻，但由于它们的战略定位不纯粹、不集中，所以观众很难记住它们，结果自然而然地就被观众过滤掉了。
从以上例子中我们也可以发现，好的战略定位的大前提之一是必须纯粹、集中，妄想将所有优势都包含在内的战略定位是个怪胎，最后一定会被消费者唾弃。试想一下，“排毒、养颜、治痔疮，退烧、去火、保肝脏，壮阳、强肾、提精神，通便、利尿、防脱发”的药，你敢吃吗？
不要觉得好笑，老板们经常干这种事。他们在推销产品的时候，恨不得把所有的优点都往产品身上套。他们总以为产品的优点越多越好卖，却不知道这个事情不是简单地做加法，因为1+1不仅有可能不等于2，而且很可能小于1！
我曾经遇到过一位老板，他是卖矿泉水的，为了销售自己的产品，他看见男的就说自己的产品能壮阳，看见女的就说自己的产品能美容，看见小孩子就说自己的产品能提高智力，看见老年人就说自己的产品能延缓衰老……
如果你只说自己的产品能美容，那么那些热爱美容的女孩子可能就会把你的产品排在第一位，可是你又为产品添加了壮阳、提升智力、延缓衰老等功效，毫无疑问这会使你的产品排行不断下滑。如果让消费者觉得你不专业，那么你很容易就会像那些又放娱乐、又放电视剧、又作时事评论的电视台一样，被消费者遗忘。
◎ 没有谁的消费者是所有人
老板们之所以会犯这样的错误，主要是因为他们总想要讨好更多的人，总希望无论是男的、女的，还是老的、少的都来买自己的产品，这种无目的的撒网行为是徒劳的。或许会有老板反驳说，撒网的范围越大，收获越多。如果我把范围扩大到全世界60亿人，哪怕成功率只有万分之一，那么收获也有60万人，这足够我的企业生存了。可惜，这样想法是非常危险和错误的，因为没有谁的消费者会是所有人。
做企业不是捕鱼，你永远不要指望能够一网打尽。泛泛撒网的结果一定是空手而归：网撒得越大，对个体的吸引力就越小。就算是上帝、佛陀和真主也不能让全世界所有的人都相信他，成为他的追随者。我等凡人又怎敢抱有此等奢望？
再次重申，没有谁的消费者是所有人，企业永远只为一小部分人服务，老板们只有学会“舍”，方能有所“得”。
当老板想要确定自己的战略定位和商业战略时，要做的第一步就是搞清楚自己的目标消费者群。就拿前文所提到的矿泉水为例，如果我们的战略定位是美容，那么目标消费者群应该是16～35岁的年轻女性，而且以单身女性为主，职业女性又比学生多（因为学生们大多认为自己还小，不需要保养），那么企业的资源配置就应当围绕这一群体；是否要在晚上5～6点的黄金时段做广告呢？不应该，因为我们的消费者群在这个时候还在回家的路上，即使早下班，有些也可能去约会、健身了，因此，在这个时段做广告完全是一种浪费；是否应该在商务楼和地铁内做广告？是的，因为我们的消费者群就在那里；是否应该在健身房做广告？是的，因为会去健身房的女性都很在意保养……
有一家高级法国点心店，雇人在早上8点30到我公司所在办公楼下的地铁口发宣传单，我的一位同事在路过的时候拿了一份。我看完传单后，就很为这位老板担心：宣传册上的点心很贵，一个普普通通的布丁蛋糕就要120元，量还很小，大概只有拳头那么大。我很想对这位老板说：“老板，你错了，要知道，会花120元买上一小块布丁蛋糕的人，是绝对不会坐地铁上下班的。”
其实这位老板犯的还是同样的错误——他想把网撒得大一些。他觉得地铁口人员的流量大，发传单应该有效果，却完全没有考虑过，自己的目标消费者群是谁，属于自己的商业战略应该是怎样的。结果不仅浪费了宣传的费用和资源，还会起到反作用，因为那万分之一的潜在消费者会觉得这个点心虽然贵，但是档次不高。这种做法也是一脚踩油门，一脚踩刹车，自己打了自己的耳光。
有时候，并非是我们运气不好，而是我们把钱和力气花错了地方，是错误的商业战略误导了我们的企业，误导了我们的战略方向。由于企业永远只能为一部分人服务，所以我们必须把我们的目标消费者群进行有效的设定，从原来的“机关枪扫射”到“精准打击”。只有这样，才能把有限的资源分配到最合理、最有效的地方。
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