商业战略绝不等同于运营效率。当我们和竞争对手做同样的事情时，较高的运营效率会使我们做得更好；而正确的商业战略却可以让我们做到与众不同，从而获得专属于自己的利润区。运营效率很重要，但是它不能替代商业战略，商业战略是企业独特的运营活动，它很难被竞争对手模仿或超越。
然而，很多老板却错把运营效率当成商业战略。他们认为，只有不断地改变，才能适应市场的变化；只有不断地模仿，才能收获最有价值的实践经验；只有把细节做到最好，企业才能够在激烈的竞争中幸存下来……这些想法是非常错误而且危险的。
提高运营效率往往难以转化为企业的长久优势，比如日本的日立、松下、东芝、富士通、三洋……这些大企业在20世纪七八十年代带领众多日本企业经历了一场运营效率的革命并迅速崛起，使“日本制造”成为低成本、高品质、先锋时尚的象征。支撑这一象征的，正是日本企业的高效管理以及强大的运营效率。
然而，企业在运营效率方面的优势不是决定性的因素。就在日本企业仍然沉迷于互相模仿、互相借鉴，从而抹杀企业的个性，制造出一大批产品种类、运营管理方法大同小异的“影子公司”时，一些运营效率虽不那么高，但在商业战略上下过苦功的企业却在悄悄地崛起，并远远地把日本企业甩在后面。1993—2003年的十年间，这几家在日本首屈一指的大企业的净利润之和仅有32亿美元，净利润率仅为0.1%，而以“直销电脑”为战略定位的美国戴尔公司，虽然身处竞争尤为激烈而且平均利润率很低的电脑硬件行业，但在这十年间的净利润却高达132亿美元，净利润率为6.2%。一家拥有商业战略的公司的净利润的一个尾数就等于六家将运营效率做到极致的大公司的净利润之和，这说明仅仅提高运营效率是危险又无效的。
日本人性格严谨、古板、细致，提高运营效率一向是日本人的强项，如果其他国家的企业依然一味地走他们的老路，那么恐怕失去的就不只是十年。
21世纪的第一个十年已经过去了，在这个混乱的世纪之初，我们亲眼看到数以百计乃至千计的民营企业正走在危险的老路上。在对我们亲手操作的咨询案进行调研的过程中，我们总是很遗憾地发现，很多老板都以为企业的问题是出在运营的某个环节上，或者是管理没有做好，或者是财务有问题，又或者是推销力度不够，却没有想过企业缺少的是正确的商业战略。但也并不是说企业没有这些问题，或者说它们不重要，而是说它们并非是企业关键病因。
一个癌症病人可能同时面临诸多病状：发烧、咳嗽、局部器官衰竭等等。但这一切都是病状而非病因，如果仅仅针对病状下药，用退烧药对付发烧，用咳嗽药对付咳嗽，其结果一定是治标不治本，病人最终将在癌症的折磨下痛苦地死去。任何一个企业都会存在一些问题，如果把拉肚子、感冒、发热等一些小疾，比喻成营销、财务、管理等局部问题，那么企业的绝症是什么？那就是一切不能换来赢利的投入。换句话说，就是现在不能、未来也不能产生回报的投入就是绝症。许多企业却头痛医头，脚痛医脚，把精力都浪费在改善表面的运营效率上，忽略了导致企业颓势日显的致命根源，即缺乏商业战略。
在下面的内容中，我们将以实际案例的形式，为你一一列举“缺乏商业战略”的种种形式。你将以旁观者的身份，清楚地看到“缺乏商业战略”是如何折磨并伤害到一个企业的，并使你了解到为什么提高运营效率无法真正帮助企业，以及我们是如何帮助他们解决这一系列难题的。
以下所选案例为我们团队操作过的部分真实案例，为了维护消费者的权利，出于保护商业利益及知识产权的需要，在不影响案例真实性的前提下，我们对案例中的某些细节进行模糊化处理。
新妈妈母婴护理——回归本质
现代人生活繁忙，家庭结构简单。“坐月子”这个在中国传统观念中至关重要的习俗越来越成为一件现代女性不可或缺又深感负担的尴尬事：不少80后，甚至是90后的妈妈们平时连照顾自己都不能得心应手，照顾小宝宝更是手忙脚乱。在这个背景下，月嫂和产后护理中心（俗称“月子中心”）便应运而生。特别是产后护理中心，正成为新时代产妇必不可少的重要服务场所。产妇们在这里悠闲地当妈妈，她们有更多的时间享受初得宝宝的乐趣，学习养育宝宝的知识，进行形体恢复锻炼，而且在饮食、生理、精神等各方面都会得到专业的护理，促使身体在最短的时间内恢复到最佳状态，以便尽快投入到工作中。
有需求就有市场，有市场才有竞争。新一代的年轻人对科学“坐月子”的品质要求很高，这也使产后护理中心未来的市场前景更加可观。正因为如此，在未来的一段时间内，国内还将有很多企业进入这个市场，这会不断增加产后护理中心的数量。而且经过一段时间的发展，必然会有一个行业洗牌的过程，只有那些实力强的产后护理中心才能真正生存下来。
在中国，产后护理中心的发展正走向十字路口，其未来发展如何并不如所见那般明朗。
◎ 尴尬的第一品牌
每个行业都有传奇，行业的第一品牌，既是业界的巨头和领导者，更是行业的创始者、规则的制定者，他们的一举一动都深刻影响着整个行业的走向。对于产后护理中心而言，“新妈妈”母婴护理院正是这样一个行业传奇。
作为中国第一家集中式的月子中心，始建于世纪之交的“新妈妈”可以说是产后护理行业的创始者。国内不少一线的明星、大牌学者和政府高官都曾接受过新妈妈的服务。它制定的一整套服务规范与流程，甚至月子餐的配比这样的小细节，至今仍然是行业内其他企业争相模仿的典范。
但“第一品牌”也会遇到麻烦——从2008年起，越来越多的竞争者进入了这个行业。他们拥有大量的资金，逐渐在硬件设施和营销包装上占据了优势，一部分老消费者也开始选择这些企业。消费者的逐渐流失为新妈妈带来了沉重的压力，曾经的“第一品牌”遭遇了不小的挑战。
老品牌如何重焕光彩？面对其他同类企业商业化的包装和雄厚的资金的挑战，新妈妈能否转危为安？
◎ 了解消费者需求，深究行业本质
当我们的团队和新妈妈展开合作时，它正处于转型的关键节点上。
新妈妈的潘院长可以说是本着良心为消费者服务的专业型老板。她一直以来都认为新妈妈应该给消费者提供最好的服务，如果对手确实做得比自己好，她甚至会推荐消费者到对手的月子中心去，直到自己做到比对手更好为止。与潘院长聊过几次后，我坚信，像潘院长这样的老板正是中国未来商界最需要的支柱力量。新妈妈不应该沉沦，而应该堂堂正正地领导这个行业，为中国的良心企业做一个表率。帮助这样的企业，我们的团队义无反顾。
那么，新妈妈的症结到底在哪里？
其实，新妈妈的核心问题是它没有找准优势战场。一些同行把大量的金钱花在装修上，这种行为本身就是违反行业本质的，新妈妈应当名正言顺地指出这一点，否则，空有一身经验与专业知识，却用自己的短处跟对手的长处竞争，这对新妈妈而言显然是不利的。
多年的商场实战经验告诉我们，任何企业都有长处和短处，有时候商战最重要的不是“怎么打”，而是“在哪儿打”，“战场”直接决定了商战的成败。由于新妈妈的优势不在硬件和投资，所以帮助新妈妈成功的关键，在于如何夺回行业话语权，要在新妈妈占据优势的战场上与对手一决胜负。
在对整个行业、市场、消费者和对手进行缜密、细致的调研后，我们发现，对于产后护理中心有较强需求的消费者，根据需求的不同，大致可以分为两类：第一类年龄偏大，大约在27～37岁之间，多数收入较高，如公务员、医生、高级白领、学者等，其家庭结构单一、婚姻美满，这类消费者的需求主要集中在需要月子中心帮助产妇更好地恢复健康，并学会一些重要的育儿技巧，累积宝贵的育儿经验，让新生儿能够安全、健康地度过至关重要的第一个月；第二类的年龄偏小，大约在20～26岁之间，多数是一些年轻貌美的学生、模特、三线明星，她们在坐月子时往往没有家人陪伴，其婚姻情况也未必稳定，所以她们的需求主要集中在如何获得舒适、奢华的体验，以及如何更快、更好地恢复因生产而走样的身材，并尽可能地消除生产的痕迹。
这两类消费者的生活状态是截然相反的，因此对月子中心的需求也不同。对第一类消费者而言，月子中心能够帮助产妇成功进行母乳喂养就是一大亮点，因为母乳喂养对孩子的健康成长更有利，而这正是第一类消费者主要关心的事；对于第二类消费者而言，母乳喂养毫无吸引力，因为她们为了保持完美的身材，大多数人不会选择母乳喂养。而且选择哪家月子中心的决策权和程序也不一样，第一类消费者通常会涉及孩子的爷爷、奶奶、姥姥、姥爷等亲人。
消费者的需求不同，围绕需求展开的商业模式也必然不一样。其实其他月子中心更适合第二类消费者，而新妈妈则更适合第一类消费者。新妈妈和这些同行之间并不存在真正意义上的竞争，只是由于话语权的丧失使得很多不明就里的第一类消费者稀里糊涂地就被吸引过去了。
同行们把消费者关注的价值点引导到了硬件设施上，更糟糕的是，新妈妈默认了硬件设施的重要性。在走访中我们发现，第一类消费者最关注的并不是硬件设施，而是专业程度等问题，但因为无法完全了解月子中心，所以只能通过对硬件设施的观察，在内心想像月子中心的服务水准。她们要的是专业、有经验的服务，而不是冷冰冰的数字和器械。消费者的需求未被满足，而这正是新妈妈的商业战略需要展开的地方。
◎ 回归本质，夺回行业话语权
那么新妈妈应该如何定位呢？以新妈妈的资历和能力，其定位毫无疑问应当是行业的领导者、行业主流的象征。只讲究硬件设施的高档月子会所只是一时的潮流，而非行业趋势，行业的主流应当是“经验、专业”而不是“奢华、服务”，月子会所不是五星级酒店，并不是越豪华就越好，有丰富的经验和足够的专业度才能帮助产妇渡过关键的“月子期”。
月子期应当是一个家庭最重要的一个月：对产妇而言，一个月前她还是一个普通女人，而从此以后她就是孩子一辈子最依赖的妈妈了。在这一个月中她不仅要进行生理上的恢复，更需要进行心理和技能上的升华。对孩子而言，出生后的第一个月是脆弱的，充满了可变性。在这一个月中，任何细微疏忽都可能对他造成无法弥补的伤害。对家庭的其他成员而言，他们同样要应对如何面对自身义务和责任的变化，掌握如何在未来的生活中承担这种义务和责任的能力。这个过程才是真正意义上的“坐月子”。在这段时间里，产妇将完成从女人到母亲的最后也是最关键的蜕变。
也就是说，月子中心不仅仅是产妇休息的场所，更不应该等同于星级酒店或者普通会所。再好的设施和服务都不能真正帮助产妇科学地进行恢复，并帮助宝宝健康成长，更不用说帮助产妇获得照顾宝宝的经验和技巧了。这些经验和技巧是妈妈们在漫长的时间里，通过不断地纠正弯路，不断地尝试才累积起来的。
在新妈妈，这些弯路和尝试都不存在。在这里，消费者将获得一劳永逸、终生受用的体验。作为中国第一家专业月子中心，14年以来，新妈妈接待并服务了超过12000个家庭，国内目前没有任何一个机构或者个人能够拥有如此丰富的产后护理经验。作为国内唯一一家拥有全员正规护士的专业月子中心，丰富的经验、专业的护理、细心的照顾，这些才是新妈妈和宝宝们在月子期最需要的服务。
这正是新妈妈的战略定位及其优势所在。由此，我们为新妈妈重新设计了名字、卖点、形象、故事、销售话术，并进行了公关推广、软文转发、网站改良……这些措施使新妈妈的品牌形象在最短的时间内获得迅速提升。通过重新定位，新妈妈不用在对手设定的规则下跟对手比装修、比地段；而是在自己的跑道上，跟对手比专业、比经验，这正是新妈妈永葆行业第一的关键所在。
目前，走出阴霾、重新出发的新妈妈已然焕然一新，正再次以行业领导者的形象出现在公众面前，并计划一年内在国内的一线城市增加店面。相信不久的将来，我们必定可以看到全国各地更多的新妈妈们能够在“新妈妈”度过人生最重要的一个月。
功夫龙动漫——整合上下游
2012年12月的一个午后，我们意外地接到功夫龙动漫公司（以下简称“功夫龙”）副总伍总的电话，并欣喜地得知，在短短的三个月间，经由我们团队咨询、策划的一些功夫龙动漫的项目已由此前每个月近一百万元的亏损，扭转至盈亏平衡，并预计在2013年将获得长足发展。这比我们预计的时间提前了整整三个月，而我们的团队为功夫龙量身打造的商业模式更是入围了“北京大学创新商业模式评选”活动。无论是否得奖，目前的成绩都强有力地证明了一点：很多时候企业的困境都是战略不清晰导致的，一旦弄清楚了战略问题，那么走出困境会是一件很容易的事。
◎ 新模式企业的赢利困境
与功夫龙相识于2012年的夏季，其企业负责人赵总是一位心胸宽广、极富个人魅力的老板。第一次参观功夫龙，它就给我们留下了深刻的印象：无论是从公司的占地面积、装修档次，员工数量、精神面貌，以及高层的谈吐、胸怀，都让人感觉这是一个年营业额至少超过10亿元的大中型民营企业。
然而，在交流中我们得知，功夫龙虽然成立近5年，但一直处于无法赢利的困境中——其每月的成本与费用开销巨大，吃掉了所有的利润。2012年5月，随着新项目的上马，开支黑洞进一步增大，甚至发展到每个月净亏近百万的骇人程度。虽然在言谈中，赵总和公司高层对公司的前景与未来充满信心，但也表露出对公司现有模式的怀疑。
虽然功夫龙主要生产和销售的产品是动画片，但是由于我国的特殊国情，仅仅通过把动画片“卖”给电视台是无法赢利的，多数情况下还要贴钱。真正能赢利的模式是在动画片“红”了以后，通过把卡通人物的形象授权给其他厂商生产相关产品，如玩具、教育产品等。
如果没有银行支持，那么功夫龙在生产、制作、销售动画片及获得公众反响这样一个漫长的时间里就无法获得充足的资金来支撑公司的运作，并抵消在这一期间发生的各类费用。因此，功夫龙不得不开展一些与动漫相关的“副业”，以维持公司的生存。
功夫龙的副总楚总既是公司的创始人之一，也是赵总的好朋友。由于他精通国学，所以对公司的原有构想是将国学和动漫相结合，打造一部充满东方文化气息、寓教于乐的动漫大作。而在实现这个目标的过程中，公司要靠什么来支撑呢？公司的高层想到了早教。
毫无疑问，功夫龙的动漫寓教于乐的内容和早教有着较高的关联性，但建设大规模的早教中心不仅投入巨大且回报周期较长，而且早教并非想象中那么简单。要建成这样一个大规模的连锁早教中心，在课程的开发和课程教授经验的积累上就需要投入大量的时间和人力，而代理一个现成的品牌又会与自身的动漫产品产生冲突。因此，功夫龙又决定通过一些投入少、回报快的项目来支撑早教，那就是授权产品的销售。
自2012年春季开始，功夫龙找到一些合作伙伴进行贴牌尿不湿产品的开发。它将生产外包，并在全国洽谈合作伙伴和代理商。由于赵总曾在国企工作过较长一段时间，其麾下又有一只销售能力和谈判能力很强的团队，所以尿不湿在上市初期也确实卖得风生水起。可随着初期的风光过去后，产品的销量明显放缓，以致业绩尚不足以维持自身的盈亏平衡，更别提支撑早教项目或者动漫项目了。
此时，功夫龙有些病急乱投医了。2012年5月，在销售项目的增长幅度放缓的同时，公司又在广东东莞的周边开设了一个占地近2000平方米的主题3D生活馆，主要进行功夫龙动漫产品及其他儿童产品的销售以及儿童早教、娱乐的试点项目。也就是说，在这2000平方米的生活馆内，既有儿童产品超市，也有儿童玩具和儿童服装的卖场；既有儿童游泳池、室内游乐场，也有小型早教中心，甚至还有专供儿童歌唱、舞蹈演出的舞台……这个项目开支巨大，包括人员、租金、各项杂费等，这就让功夫龙彻底陷入了赢利困境。
在这样的状况下，我们进驻了功夫龙，开始对它进行细致的诊断，并提出我们的优化方法。
◎ 找准消费者群，做订单
相信对创新商业模式有过初步接触的老板都知道，创新商业模式有一个关键词，即“整合”。许多对创新商业模式感兴趣的老板都喜欢跟我们谈整合：整合上下游、整合竞争对手、整合利益相关者。有的老板还半开玩笑地说：“创新商业模式说白了就是‘空手套白狼’——原本我什么也没有，但是整合了所有资源，让资源为我所用后，我可以用别人的时间、精力、资金为我赚钱。一整合，我就什么都有了。”
这虽然是句玩笑话，但也道出了众多老板对整合，对创新商业模式的直观看法。可惜，这话只说对了结论，而忽略了前提，即你凭什么整合？你的上下游、你的竞争对手、你的利益相关者凭什么被你整合而不是整合你？
总结我们多年的实践经验，这个前提就是谁掌握了关键资源、谁能认清整个局势，谁就能整合别人而不被别人整合。在不同的行业和不同的商业环境中，关键资源不可能是一样的。在一些资源稀缺的行业中，谁掌握了原料供应，谁就能拥有关键资源；而在其他行业中，谁掌握了消费者，谁就能拥有关键资源。比如，在咖啡供应这条产业链上，星巴克比起咖啡豆种植者，掌握着更为关键的资源，更能获得高的利润，更具备整合上下游的资格和能力。
了解功夫龙的情况后，我们感觉到，功夫龙最大的问题不是做得太少，而是做得太多。在与高层的首次项目沟通会上，我们就对他们说，功夫龙给人的第一印象，就是一匹瘦马拉着几辆重达几十吨的大卡车，公司的高层拼命对着马抽鞭子，想让它飞奔起来，但这是不可能的。要想让马跑起来，就要给马减负。
现下流行的创新商业模式，其施行的关键之一，就是把自己不擅长、不专业的事情外包出去，交给擅长、专业的团队来做。但功夫龙的情况却恰恰相反：早教、纸尿裤、生活馆这几个项目耗资巨大，却都不是功夫龙的专长。因为功夫龙是做动漫的，不是做教育的。
在早教市场上，由于功夫龙在早教的课程理论体系、教材的研发，以及教务的管理上都不具备能力和经验，所以早教项目的发展受到了一定阻碍；纸尿裤市场早已被大品牌牢牢占领，仅仅依靠一个动漫形象就去挑战整个市场是不明智的，而且这个动漫形象在目前还没有足够大的影响力——此时功夫龙的动漫尚未在中央电视台开播，即便有影响力，纸尿裤的使用者（0～3岁的婴幼儿）也不具备影响纸尿裤的购买者（父母）决策的能力。而且该项目初期的销售纯粹依靠团队的能力，所以初期的销售态势较好。但因为没有精准的品牌定位和足以支撑定位的产品，公司终究无法只依靠团队真正打开市场，让消费者埋单，而且日后的市场发展也完全印证了我们的这个观点。
因此，我们首先叫停了早教、纸尿裤项目，并紧急叫停很快就要上马的手机游戏和网页游戏项目。然后让公司把时间和精力放到自己能够真正满足消费者需求，并相对擅长的项目上。
消费者到底需要什么？在调研中，我们发现，消费者有一个未被满足的巨大需求：孩子缺少一个健康、有趣的游玩场所。与国内的一二线城市相比，在一些三四线城市及其周边的乡镇中，高端富有的消费者并不少，但儿童的游玩设施却很少。许多身为老板、公务员的父母都向我们抱怨自己的孩子平日除了去公园，没有一个可以玩耍的去处，更别说一个可以寓教于乐，在玩耍中还能有所收获的地方了。许多家长跑到功夫龙的生活馆，就是冲着那里的娱乐设施去的……渐渐地，我们萌生了一个想法：将儿童吸引到功夫龙的生活馆中。
在功夫龙的相关产业链中，消费者显然是最重要的关键资源，无论是早教中心，还是民营幼儿园、婴童超市，都苦于缺少消费者而不是缺少产品和服务，因此，功夫龙的创新商业模式的关键点其实很简单，只要它能够牢牢抓住消费者，然后整合一切能够整合的利益相关者就可以了。
经过一个多月的调研、评估和修正，我们为功夫龙设计了一套崭新的商业模式。这套模式牢牢抓住“可以让孩子玩耍的场所”这一消费者需求，将生活馆进行小规模改建，适当扩大原有的婴童超市，适当增加游玩项目，并砍掉其他的所有项目，这样生活馆就只剩下两个功能：玩耍、展示。
通过游玩项目我们可以吸引周边广大消费者，游玩项目可能不赚钱，但是没关系，只要有稳定的消费者，婴童超市就不愁没生意，仅这一项就可以使生活馆实现盈亏平衡。
公司退出早教项目后，就可以整合其他公司的早教项目，因为双方不再是竞争对手，而是合作伙伴。我们筛选了生活馆方圆5～10公里内的民营幼儿园、早教中心、儿童舞蹈、跆拳道馆等与生活馆有着相同消费者群的企业、机构，允许它们在生活馆里展示自己。比如，我们可以在双休日进行儿童歌唱、舞蹈的才艺展示，既能吸引家长，也能为这些企业、机构免费做广告宣传。很多家长在看到展示后当场报名，而由此产生的一部分利润就成为功夫龙的主要利润来源。不出一分钱，就有无数的儿童舞蹈队、儿童歌唱队、儿童跆拳道表演队愿意给我们提供节目，为我们做宣传，吸引更多的消费者，并因此产生更多消费；而家长为孩子报名参加各类早教中心、幼儿园，又为功夫龙带来了大笔利润。最关键的一点是，公司的成本、费用不会有任何增长，这才是真正的创新商业模式。
案例中还有一些细节和落实的关键，出于为消费者保密的原则，我们就在此略去不提了。有时候，成功的模式就是这么简单，就看你是否有慧眼发现它。
佰汇风尚女鞋——适时转型
如今商界有一个流行词——“转型”。在风云变幻的市场环境下，与时俱进非常重要，企业若套用旧时成功的商业模式必然失败。但转型绝非易事，其中各种利益的取舍确实令无数老板头疼不已。然而，有失必有得，正如当年什么电器都做的诺基亚，在咨询公司的建议下狠心砍掉了许多看似可观的利润来源，专注做手机，这才有了后来不可一世的辉煌时期。所以转型最重要的是要根据企业的实际情况，在对的时间做对的事。
快销品市场亦是如此，简单地卖产品已经不能满足消费者的需求。虽然流通环节的成本在不断上升，但消费者能够接受的心理价位却并没有太大的提升，企业为了生存只好不断压低价格。然而货是卖出去了，但利润却低得惊人。没有利润的企业何谈发展？难道只能这样苦苦挣扎在生存线上，然后静静等待行业洗牌的来临？
显然，石家庄佰汇风尚女鞋（原名“丽人佰汇”）的杨总并不是这样的人。1993年开始创业的她一直专注做女鞋，直到2007年，企业才迎来了快速发展期。不同于大多数已经深陷泥淖才考虑转型的企业，佰汇风尚是在看起来形势一片大好，年营业额蒸蒸日上，且已经是石家庄家喻户晓的本土第一大女鞋品牌时，就开始考虑转型的问题。是什么在驱使杨总执意转型的？带着疑问，我们团队来到石家庄进行调研。
◎ 转变消费者心中的固有印象
消费者心中对一个品牌的固有印象是一堵“墙”。对于拥有众多目标消费者群的大品牌来说，这堵“墙”是抵御竞争对手攻势的最佳壁垒，但对于想转型的企业来说，却是一条很难逾越的鸿沟。在深入走访中我们发现，佰汇风尚在消费者心目中的形象不同于百丽、接吻猫、达芙妮等专业女鞋品牌。有着时尚、大众和休闲三种风格、上千种不同款式的佰汇风尚，其店面数量众多而密集，但装修风格不统一；商品摆放过于拥挤，这使得佰汇风尚更像是一个销售低廉女鞋的超市。
这意味消费者把佰汇风尚当成了低价、女鞋超市的代名词。如果在转型中不注意这点，执意做高端市场，进而拉高定价，消费者肯定不会买账。事实上，做高端市场、拉高定价的做法不一定会带来较高的利润；相反，会使资金流动速度变缓，随时有资金链断链的危险。这其中的利害关系值得深思。
那佰汇风尚适合什么样的转型呢？我们团队一致认为，建立体验模式才是适合佰汇风尚的商业战略。
为何这样说呢？因为佰汇风尚的品牌定位是80后、90后，主要以学生、上班族以及夜生活丰富的人为主。她们虽然有强烈的消费欲望，但是钱包里的钱却不一定够用，所以更青睐一些物美价廉、版型时尚的鞋子。对她们来说，鞋子属于社交类需求，所以她们更关注鞋样的设计。她们经常换鞋子以适应不同的社交场合，所以她们非常迷恋购物的过程。因此，真正吸引她们的，不是某一种风格、产品或者品牌，而在于商家是否能提供有多种选择的购物氛围来满足其情感需求。
所以企业转型需要提升的附加值必须和消费者群的心理需求相匹配。把“做千面女人，总有一款适合你”的淘鞋价值观传递开，让消费者喜欢来店里逛，享受挑鞋子的乐趣。而这种乐趣，是大商场、大品牌或线上品牌无法满足的，但这又是某些消费者需求的。将文化融入到企业中，并设计匹配这种心理需求的体验模式，只有这样，附加值的意义才能体现出来，转型才能成功。
把淘鞋和买鞋区分开，另辟蹊径，才能在市场的大环境下远离“红海”，做到一枝独秀。
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