在制定商业战略时，老板们要合理使用市场上的一些重要元素，策划商业战略的关键步骤。

    我们团队在为消费者定制咨询全案时，经常会问自己这样两个问题：“如何在消费者心中完成‘注册’？”“如何为消费者找到合适的品牌定位？”正是因为这两个问题，我们一定会与应用市场上的一些重要元素进行配对，尝试组合成企业的战略定位，所以这些配对组合就成为了我们的编码，即策划商业战略的关键步骤。

    现在，我们将这些核心步骤和重要的战略定位点毫无保留地分享给大家：

    1.不做最低就做最高；

    2.不做第一就做唯一；

    3.不当领导就“干革命”；

    4.实用商业战略定位。

    当你的企业能够掌握以上四条，那么就可以找到属于自己的独一无二的战略定位，走出“选择太多”的困境，永远告别“价格战”的怪圈，并成为消费者的首选。

    这四条是根据我们团队的调研和世界上成功企业的经验总结而来的，除此之外，在本章中还有其他一些常用的定位点，希望能有适合你的选择。不同的产品需要用不同的步骤决定战略定位，关键是看产品在消费者心目中的价值。

    不做最低就做最高

    战略定位的根本是要与众不同，是通过对比给消费者留下深刻印象，更重要的是抢占消费者需求。我们可以归纳一些方法，帮助企业以最快的速度找到有效的、适合自己的战略定位。

    最简单的方法，就是通过设定极端的低价或者高价来制定战略定位，即“不做最低就做最高”。

    世界上最有名的执行低价定位策略的公司当属位列世界500强第一名的沃尔玛超市。“天天平价”就是沃尔玛成为王者的定位；而选择高价定位成功的例子也不少，从GUCCI、LV这些“不求最好，但求最贵”的奢侈品到数百元人民币一公斤的天价大米，各类高价定位也在不断更新换代。

    然而，大多数中国民营老板却选择了第三种，即做中端。中端为什么可悲？因为中端总在不断变化，竞争者也越来越多。日本是全世界贫富差距最小的国家之一。在日本，你看到有人开奔驰、宝马，但他不一定是公司老板，很可能只是一个普通职员。《M型社会》的作者大前研一认为，近几年来，随着全球化的不断发展，富者愈富，贫者愈贫，他担心日本会变成这样一个M型社会。那什么是M型社会呢？由于高端的富人越来越多，低端的穷人也越来越多，所以贫富差距越来越大。结果，两头大，中间小，看上去就像一个英文字母“M”。他预测全球经济结构正逐渐向“M型社会”的方向发展，而且其中端越来越小。

    除此之外，衡量贫富差距的还有基尼系数，它是一个在0～1之间的数字，当它超过0.25时，就说明社会的贫富差距比较大了；超过0.5就说明社会已经是贫富分化的M型社会了。那么中国是多少？官方公布的数字是0.46，已经非常接近M型社会的形态了。即便如此，老板们还是往中端挤，挤破头也不愿意出来。我曾经问过很多老板，他们的企业是做中高低端的哪一端，多数人的回答是中端。

    我经常说人多的地方要少去，因为人多空气稀薄，氧气不够；而且人多手杂，每个人拿点就什么都没有了。但更重要的原因是，现在各行业洗牌的一个流行手法叫“高开中走，平价的奢华”，就是产品做得跟高端品牌没什么区别，但实际瞄准的是中端消费者群，价格也设定在中端位置上，这种竞争会让“老实的中端”更难以为继。

    ◎ 低价战略

    说到低价，马上就会有老板质疑：“不是不让打价格战吗？”

    低价定位并不等同于价格战。价格战是一种战术手段，是一种通过压低自己产品的价格，在不计损失的前提下，抢占市场，打击对手的伤人先伤己的无奈之举；而低价定位则是一种战略，是一种抢占消费者心中“低价”概念的主动出击行为，其背后是强大、高效的供应链管理和低成本运作方式。低价定位是赢利的，而价格战可能是亏本的，这就是最大的区别。当我们拥有成本优势时，价格是很好的进攻手段；当我们不具有成本优势时，降价就等于自杀，因为降低价格就是在降低企业的纯利润。

    那么，如何做低价定位呢？

    美国西南航空是个奇迹，为什么说是奇迹？因为当一家航空公司把票价降低到比火车、汽车还便宜，但仍能赢利的时候，我们就说，它已经成了一个奇迹。美国西南航空公司就是这样一个奇迹。

    而奇迹的起点，就是美国西南航空从一开始就搞清楚了自己应该做什么，以及自己不该做什么。

    创业之初，在其他航空公司同时经营着长途、中途、短途航线的时候，西南航空只做短途。由于其消费者群最看重低价和速度，所以西南航空的每一个动作，无论是内部、外部，还是利润相关者的选择和合作方式都围绕这个商业战略展开。同时进行多个动作，才能增加整体效果。

    低价定位是战略，所有的战术都要围绕并服务于低价定位。因此，西南航空认为，不能服务于低价定位的业务就不做。

    长途、中途航线费时长、成本高，自己没有优势，不做；飞机上安装商务舱、头等舱，占空间、拉高成本，不做；飞机上提供免费食物，成本太高，不做；为乘客提供行李转运等更好的服务，成本太高，也不做……

    每年西南航空都要收到很多封投诉信，其内容无外乎是抗议它在飞机上不提供食物，抱怨飞机上的座位太小，要求增设中长途航线，等等。这时，公司的老板都会亲自回复这些投诉信，口气虽然很委婉，态度却很坚定：“感谢您对西南航空的关注与支持！西南航空是一家为消费者提供最便利、最低价、最快速的航运服务公司，如果您希望享受商务舱、头等舱，如果您希望飞机上提供食物，如果您希望获得其他更多的服务，那么请您选择其他航空公司的航班。如果对您而言，便利、快捷、低价才是最重要的，那么欢迎您再次乘坐西南航空的班机！”

    就是这么牛，你信不信？

    从20世纪70年代开业以来，西南航空实现连续30年赢利，创下美国航空史上最长赢利时间的纪录。“9·11事件”发生后，西南航空是全美唯一一家仍然赢利的航空公司。

    西南航空把所有要舍去的部分舍去，把所有留下的部分做到了最好。为了降低成本，公司加大了飞机的使用率。公司要求，旗下任何一家公司的飞机，从上一次降落到下一次起飞，所有补给、清理时间不允许超过20分钟；别人的飞机一天飞个两三次，西南航空却可以飞五六次甚至更多。一架飞机可以当成两架飞机用，这就大大降低了运营成本；为了降低维修、培训和管理成本，西南航空放弃了中长途航线，专做短途；只采购一种机型——专跑短途的波音737，只有一种机型使得西南航空的人力和培训成本大大降低，维修成本也相应减少了。这些措施使得公司能够集中一切力量降低飞机的票价。

    西南航空的商业战术也是围绕着低价定位展开的。从开业开始，西南航空的公关和广告就集中火力主打低价和准时，让商务人士感到西南航空是性价比极高的航空选择。因此，它成功地建立起了商业战略壁垒，让其他航空公司根本无法模仿：由于西南航空的管理水平高，飞机种类少、成本低，使得它在短途航线上占有巨大的优势；西南航空不和竞争对手争夺中长途航线，但是只要发现有人染指短途，它立即就把价格降低到成本线附近，令模仿者不得不在亏本中退出竞争。

    ◎ 高价定位

    同样的，高价定位一样有可能获得好效果。2010年，我国人均GDP还处于世界较低水平（全球排名第128位），但已经是世界第二大奢侈品消费国。预计到2015年，我国将成为世界第一大奢侈品消费国，市场潜力无限。

    高价定位分为两种：一种是“绝对的奢侈”，另一种是“品类的奢华”。我们可以用电影《大腕》中的一句台词来解释“绝对的奢侈”的含义，即“不求最好，但求最贵”。消费者往往以价格衡量品质，所以只要企业能给消费者一个贵的理由，他们就会心甘情愿地付出高于成本几十倍甚至几百倍的价钱购买你的产品。

    要做到“绝对的奢侈”，一定要抓住三个最：最高贵、最体面和最豪华。要利用消费者在看到高价后的心理，即为什么这么贵，为自己的产品创造一个解释说明的机会。愿意花100万元买辆车的人是有钱人，但是他考虑的最多的不是这车能跑多快、性能有多好、耐不耐撞，而是这辆车能不能让他显得很高贵、很体面？朋友们会不会觉得他是个很有品位的人？如果你给他打个九折，那对不起，他还不买了！

    以“绝对的奢侈”为定位的民营企业很少，大多数会选择“品类的奢华”作为企业的定位。

    法拉利跑车贵不贵？贵，全国十几亿人，能买得起法拉利的有几个？不会超过1万人。100元一斤的大米贵不贵？贵，但是全中国至少有1亿人买得起100元一斤的大米。这就是“品类的奢华”。

    根据“品类的奢华”购买产品的消费者未必都是有钱人，但是他们对某些品类却有着执着的追求：有些人平时身穿大众品牌，但愿意花上几万元买个小皮包；有些人平时很节省，但是结婚时却愿意花几十万元买个钻戒；一线城市的白领女性的收入不算高，但许多人每个月会有一笔固定的支出用来“偶尔放纵”一下犒劳自己……这就为“品类的奢华”留下了广阔的市场空间。

    日本的老百姓虽然有钱，但日子也过得紧巴巴的，经常有电视节目教大家怎么省钱、怎么节约。但也正是这样的高收入、高物价酝酿了“品类的奢华”，折合人民币几百元一公斤的大米、上千元一份的寿司生鱼片在日本随处可见，这并不是因为日本的生产成本高，而是狡猾的日本商人深谙“品类奢华”之道。

    日本最贵的大米是“越光”大米，即使在其产地也是如此，一般的中产阶级根本不可能经常购买。我曾问过一个日本青年，越光大米真的要比几元钱一斤的普通大米好吃一百倍吗？结果，他一听到“越光”这两个字就立即露出垂涎欲滴的表情，并对之赞不绝口。他告诉我，大米要想好吃，产地不仅要寒冷，还必须有非常清洌的泉水和充足的阳光，还得是上好的大米品种，这些条件缺一不可。在整个日本，只有一个地方符合这些条件，那就是“越光”大米的产地，古称越后的新潟县北部，所以“越光”大米可以说是占尽天时、地利。越光大米口感松软适中、富有弹性、香中带甜、回味无穷……再配上日本产的“松茸”，做成一碗松茸饭，那简直就是人间美味。

    听他说得那么玄乎，我也不禁有些动心。他倒也大方，当下表示要请我尝尝用越光大米做的松茸饭。于是买大米、买松茸、做饭，忙了许久，他端上一碗看似平淡无奇的大米饭——白色的米粒配着几片薄薄的蘑菇片，闻上去还真有一点淡淡的香味。

    于是我赶紧端起碗，尝了一口，“嗯，好吃！跟4元一公斤的大米一样好吃！”

    事后我算了算，在日本，这一锅米饭折合人民币要2000多元！难道日本人都是傻子，吃不出好坏吗？事实当然不是这样的。不是日本人傻，而是日本商人太狡猾。他们认为，高价商品想要卖得好最重要的是给消费者一个贵的理由，如果这个理由是消费者能够接受，那么他们就会心甘情愿地购买。我们常常说“高端买感觉”，多数是心理因素；“中端看功能”，大比重是性价比的首选因素；“低端买产品”，价格决定购买量。三者当中谁能获得最高的利润，便不言而喻了。

    天价的越光大米与平价大米一样好吃。然而，经过品牌商业战略的精妙包装，它摇身一变成为集文化、历史、自豪感于一体的高级食物。许多日本人一边吃米饭，一边自我催眠：越光大米，天时、地利俱全，松软适中，富有弹性，香中带甜，回味无穷……

    别急着取笑人家，在中国，也有一种产品让很多人同样进行着自我催眠，那就是葡萄酒。

    其实，因葡萄酒里含有大量的单宁酸，所以有种特殊的苦涩味，很多人是喝不惯的。即使是在欧美，也有相当多的人不喜欢葡萄酒的味道，更别提喝惯了黄酒、白酒的中国人了。即使如此，也照样有人用半个月的收入购买一瓶高价的葡萄酒，一边忍着涩味，一边看《教你品味法国葡萄酒》，努力让自己感受葡萄酒的美味。

    所以，如果你的产品也能让消费者一边掏钱，一边进行自我催眠，那么你还用担心产品的销路和企业的未来吗？

    不做第一就做唯一

    为什么初恋总是让人回忆？

    还记得你的第一辆车、第一幢别墅、第一部手机吗？

    还记得你第一次签单时的喜悦，第一次被辞退时的惆怅吗？

    ……

    ◎ “第一”很难被超越

    第一次总是令人难忘的，而第二次就等同于默默无闻、被遗忘了。虽然四十岁以上的中国人很少有不知道郎平的，但是又有几个人能记住现在中国女排都有谁呢？

    我们总喜欢关注，并找到第一名，如果找不到，我们就没有安全感，感到混乱。当听到新闻里播报的国家领导人的名字时，我们总会习惯性地寻找第一个名字，如果这个名字总在换，我们就会感到无所适从。

    我们不愿意相信这个世界上存在没有分出胜负的比赛，那不符合我们的习惯。在中国，肯德基和麦当劳是死对头，如果你站在麦当劳的门口，问每一个打算进去用餐的消费者，中国快餐的第一名是谁，那么超过90%的人会告诉你是麦当劳；反之亦然。消费者一旦认定你是第一，那么他就会成为你的忠实消费者，而且很难改变。

    在绝大多数的行业中，第一名往往是抢先占领消费者心智的品牌。在美国，麦当劳毫无疑问是快餐业的老大，肯德基被远远地甩在后面，排名第八；但在中国，肯德基的门店比麦当劳要多得多，并且在消费者心中可以还与麦当劳分庭抗礼。肯德基靠的是什么？不是美味的上校鸡块，而是比麦当劳要早几年进入中国市场。

    “第一”这个位子一旦坐上，就很难被撼动。苹果和戴尔都是电脑行业的后起之秀，即使IBM已经衰落，可要彻底打垮它，在可预见的将来还是很困难的，因为IBM是曾经的第一；百事可乐虽然对可口可乐构成了很大的威胁，可真要击败可口可乐也很难，因为在大多数消费者心中，可口可乐才是第一。

    消费者总会默认为，“第一”“领先”“著名”“可靠”这些词有相同的含义，表达着同样的意思。一家调研公司曾抽样调查了美国25个行业，其中有21个行业的第一名从1923年起就没有改变过。在对消费者调查后发现，超过75%的消费者愿意以高出市场价20%的价格购买第一名的产品；超过45%的消费者愿意以高出市场价30%的价格购买第一名的产品；超过25%的消费者愿意以高出市场价40%的价格购买第一名的产品。第一名的优势是显而易见的。

    这主要是因为消费者具有从众的购买心理。在这个信息过剩的时代，每个人每天接收到的广告信息超过200条，消费者根本没有精力，也不打算花费精力去分辨其中的内容，所以，选择“第一”无疑是最简便、最可靠的方法。保持原有的认知，懒得更换早已存在的信息，这就是消费者从众的原因。

    那么，看到这里，老板们可能要问，第一虽然好，可是第一只有一个，做不到第一该怎么办呢？其实，第一并不只有一个，在任何行业，第一都可以有很多个。如果你无法成为某一产品的第一，那么就创造一个新品种，成为它的第一。美国人尼尔·阿姆斯特朗（Neil Alden Armstrong）是第一个登上月球的人，如果哪天我也登上月球，那么我应该宣传自己是 “第N个登上月球的人”，还是“第一个登上月球的中国人”呢？或者可以说是“第一个登上月球的女人”“第一个登上月球的残疾人”“第一个登上月球的左撇子”……找到自己的特性，开创一个新品种，你可以永远是第一名。

    在美国，IBM是电脑行业的第一，戴尔为了能够迅速占领市场，开创了电话销售计算机的商业战略模式，然后对外宣称：IBM是电脑行业的第一，但戴尔却是“个人电脑行业”的第一。在竞争激烈的计算机市场，戴尔通过这样的营销策略不仅宣传了自己，还打击了对手，并很快获得了成功。

    GE（通用电气）的前任CEO杰克·韦尔奇在上任之始，做的第一件事就是评估GE旗下的所有公司，然后把数一数二的公司留下，把不三不四的公司关掉，哪怕再赚钱也要关。他说：“只有那些在市场中数一数二的公司才可能在日益激烈的国际竞争中获胜，而失败者只能被整顿、关闭或者出售。”在杰克·韦尔奇任职期间，GE各项主要指标一直保持着两位数的增长趋势，年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人，他“只做第一”的策略毫无疑问大获成功。

    ◎ “唯一”值得坚守

    如果你实在做不了第一，那么至少你要做到唯一。

    古希腊哲学家赫拉克利特曾经说过：“人不能两次迈进同一条河流。”其实，我们很难找到两个完全相同的事物，每个人、每件事都拥有各自的特性，品牌也一样。人和品牌都是复杂的，难以简单概括的。然而，消费者讨厌复杂的东西，因为这会让他们感到不安，他们喜欢简单、好记的东西。

    当我们在欣赏电影或者戏剧时，我们经常会听到这样一个词——“脸谱化”。“脸谱化”就是把原本复杂的人性简单化、标签化。我们不愿意相信一个心地善良的人也有可能是个贪污犯，一个深爱自己太太的人也有可能出轨。我们更愿意记住的是：曹操是多疑奸诈的、刘备是忠厚温和的、孔明是神机妙算的、关羽是赤胆忠心的。当我们听说曹操也有忠心的时候，刘备也有狡猾的时候，孔明也有失算的时候，关羽也有懦弱的时候，我们就会感到混乱，并拒绝接受这些信息。

    提起赵本山，中国人都会想到小品、想到春晚，但又有几个人会想到他还是一个成功的老板呢？想到爱因斯坦，我们会想到科学、想到相对论，但又有几个人会想到他还是一位出色的小提琴演奏家呢？

    我们更倾向于记住一个人最突出的特点，并自然而然地将其脸谱化，对品牌的认知也是一样的。你在所有的方面都获得90分，远不如在某个方面获得120分更能让消费者印象深刻。消费者会觉得，能够在某个方面做到120分的企业，在其他方面也不会太糟糕，所以他不会在意你的其他方面有多么平庸。

    宝洁公司（简称P&；G）旗下的洗发水品牌占据中国洗发水行业70%以上的市场份额，那么，它是靠什么战胜竞争对手的？在对这些洗发水进行仔细研究后我们发现，宝洁执着地追求“唯一”，它要求旗下的每一个洗发水品牌都必须是唯一的、最强的，必须能在某个方面做到120分，因此总能在市场竞争中胜出。

    让我们看看这些品牌：海飞丝，去屑；飘柔，飘逸柔顺；潘婷，健康亮泽；沙宣，持久保湿；伊卡璐，洗护分离……

    宝洁的这些品牌既避免了互相竞争所带来的内耗，又恰如其分地成为消费者的首选产品，令竞争对手无力与它抢夺市场。事实上，曾有一个竞争对手有过这个机会，但因为其错误策略而宣告失败，它就是奥妮洗发水。

    当年奥妮首乌洗发水非常巧妙地抓住宝洁忽略的一个特性——黑发。中国人是以黑发为美的，宝洁忽略了这一点，让奥妮看到了商机。

    “我的梦中情人要有一头乌黑亮丽的秀发”，当年刘德华的这则广告语打动了无数少女的芳心！

    但是有了一个成功的开始并不意味着会有一个完美的结局。奥妮虽然发现了这个亮点，却没有坚持下去。它在获得初期的成功后，其决策层不满足于坚守这个概念，而是希望把成功复制到其他领域。显然，奥妮的决策层根本没有搞清楚自己是因为什么而成功的。结果，奥妮没有继续主打“黑发”，反而贸然出击，去抢夺“去屑”“飘逸”这些已被宝洁牢牢把持的特性，生产既能去头屑，又能柔顺秀发，同时还能带来闪亮光泽的洗发水。很快，奥妮就把消费者搞糊涂了，客源不断流失。由于战略上的失败，不久后，奥妮就彻底从市场上消失了。原有的“黑发”特性也被宝洁推出的夏士莲黑芝麻洗发水所取代。

    奥妮在做出决策时，恐怕绝对不会想到这样的结局。一旦你不再聚焦于你的特性，那么你就什么都不是了。而什么都不是的品牌，常常会在第一时间就被市场淘汰。

    不当领导就“干革命”

    如果企业身处行业的第一名已经被他人牢牢占据了，且各种特性又跟宝洁的洗发水一样，也被行业第一名牢牢把持着，那老板们该怎么办？

    下面我将告诉你如何攻击在各方面都占据优势的竞争对手。

    ◎ “游击战”——划分市场

    绝大多数想要挑战处于优势地位的竞争对手或行业领导者的企业都是中小企业，所以它们不可能与对手拼财力和物力。用毛泽东的话说，就是不要跟优势敌人拼消耗，要寻找战机，以战养战。对手最希望跟我们打消耗战、价格战。很多跨国公司在进入中国市场初期都是抱着先亏上十年八年的心态来的。在此时间，直到所有中小企业都被价格战拖死了，国营企业也被拖得半死，跨国公司才出来收拾残局。如意算盘打得震天响，我们千万不能上当。

    有这样一个笑话，当年美国在越南打了十多年的仗，死了五六万人，美国从没吃过这么大的亏。后来，军方在开参谋长联席会议时商讨：如果再发生一次越南战争，美国要怎样才能打赢？结果几十位将军七嘴八舌地讨论了半天，得出这样一个结论：想打赢很简单，把越南所有的将领统统拉到西点军校，接受西点军校“正规”的军事指挥和战略训练，然后再放回去，重新打，美国一定能赢！

    这就是为什么很多中小企业的老板本来做得还不错，一去听了所谓的“正规”商业运营课程以后，企业的运作反而大不如前的原因了。

    要记住，大小永远是相对的，强弱永远是变化的。即使身为弱者，企业也能找到自己的相对优势，即使不能和对手在所有战场上一决雌雄，但却可以通过缩小战场、细分市场找到属于自己的领地，做到在某个细分市场上有别人攻不破的优势。

    我们可以按照地理区域划分市场。在中国，几乎所有的全国性品牌都会受到地区品牌的攻击，所以老板们在无力经营一个全国性的品牌时，可以尝试让自己变成“地头蛇”。由于地区品牌比外来品牌更了解当地人的需求和喜好，所以更有可能成功。与其成为大池塘里的一条小鱼，不如成为小池塘里的一条大鱼。

    作为上海本土啤酒品牌的力波啤酒，无论在价格还是口味上，都难以与国外的品牌以及国内大品牌相抗衡。在面临销量日减的窘境时，力波毅然放弃了与其他品牌在全国的竞争，转而全力防守上海本土市场。

    2002年，力波推出了新一季的广告语：“力波，喜欢上海的理由”，这句话抓住了上海人以上海为荣的自豪感，讨好了本地市场，一时间销量大增。可以说，力波今天的业绩仍然和当年成功的广告策略有着莫大的关系。

    我们还可以根据不同的人群划分市场。近十年来，各种有特定标签的人群如雨后春笋般迅速冒出：有每个月赚多少用多少的“月光族”，依靠父母收入生活的“啃老族”，表面光鲜其实不堪压力的“草莓族”，爱护环境的“乐活族”，不喜欢社交而喜欢上网的“宅男、宅女”，大龄未婚的“剩男、剩女”……对企业而言，这不只是一些时髦的玩意，更蕴含着无限的商机。当年发明左撇子剪刀和左撇子鼠标的人利用左撇子这一特殊人群的特殊需求大赚了一笔，可见每个特殊人群都有各自的特性和需求。

    开销巨大的月光族需要贷款，不堪重负的草莓族需要减压，乐活族喜爱环保的绿色产品，不爱交际的宅男、宅女需要能够自娱自乐的项目，而剩男、剩女则喜欢能够认识陌生异性的活动……每一种需求的背后都隐藏着一个巨大的市场，把你的资源专注在某一特定需求上，夺下这个市场，你将受用不尽。

    除此之外，你还可以通过划分某些特殊的行业来细分市场或者找到某些因为特殊原因而被对手放弃的市场。只要你能发现消费者的需求，然后对照自己的能力，把这一小块做好、做强，你就能取得成功。

    ◎ “对着干”——借力使力不费力

    有时，有些行业进行市场细分很困难，那么我们又该怎么办呢？

    当对手太过强大，我们在细分市场都无法与之竞争的时候，就可以考虑做第一的对手。因为在消费者看来，天下第一的对手至少也是天下第二。以第一的对手的身份出现，你就可以将除第一之外的其他厂商的生意抢过来。

    “对着干”，就是“它有我没有，我有它没有”！找到竞争对手的相反定位，就把自己提升到了第二的水平。当可口可乐和百事可乐还在为谁才是真正的可乐界的第一争论不休时，“七喜”汽水横空出世，它的定位就是“不含咖啡因的非可乐”。七喜不是可乐，而是“非可乐”，是可乐的对立方，这就把许多厌倦了可乐之争的消费者迅速吸引过去。因此，七喜很快就成了继可口可乐和百事可乐之后美国第三大软饮料品牌。虽然“不是可乐”的饮料有很多，但这并不影响非可乐这一概念在市场上的强大号召力。

    当汉堡王进入美式快餐市场的时候，竞争对手们几乎已经把市场瓜分殆尽了，其中麦当劳更是快餐业的老大。那么，作为资金、实力远不如对手的汉堡王是如何打开市场的呢？

    一开始，汉堡王的战略跟绝大多数中小企业是一样的——模仿竞争者。汉堡王把麦当劳当成了标杆，无论是店面装修，还是经营模式都模仿麦当劳。麦当劳主打的是“快”，每次点餐只要3分钟就能完成，那么汉堡王比它更快，只要2分半钟；麦当劳有儿童乐园，汉堡王的儿童乐园就比它更大！可结果汉堡王不仅没能比麦当劳更成功，还由于它是麦当劳的模仿者而被消费者忽略了，结果，汉堡王的生意一直冷冷清清的。

    麦当劳是行业老大，那么汉堡王该怎么办？麦当劳的特性是“快”，如果汉堡王把自己定为“慢”的话，这在快餐行业显然是行不通的。所以，汉堡王必须找到一个既能被消费者接受，又与麦当劳“快”的特性截然相反的定位。这个定位就是“定制的汉堡，火烤的汉堡”。

    汉堡王把麦当劳的“快”定义为工业化、流水线化的“工业化怪物”，是制造垃圾油炸食品的机器，而自己则致力于生产手工化、人性化的美味食物。汉堡王喊出了那句著名的口号“Have It Your Own Way”（我选我味）。在汉堡王，消费者在购买任何一款汉堡时都可以按照自己的要求增加或减少其中的某几种配料。虽然汉堡王的配餐速度因此减慢了，却大大满足了消费者的口味。正是这些措施，使得汉堡王拥有了能够跟麦当劳对着干的机会。

    既然麦当劳是小孩子拖着父母去的地方，那么汉堡王就是成人用餐的场所。店中的秋千和卡通画不见了，套餐中的玩具和漫画不见了。汉堡王对它的消费者说：“来吧，快点长大吧，你应该学会品尝汉堡王成熟的味道！火烤的味道！”

    新策略收到了意想不到的效果，汉堡王不仅在短时间内扭转了各门店的生意状况，而且餐厅经理们更是惊奇地发现，虽然没有了儿童玩具，但来店内的小孩没有减少反而增多了。其实，原因很简单：那些10岁以上的未成年人最讨厌被人当成儿童，而去汉堡王餐厅似乎成了一个证明自己已经长大了的不错机会。

    一切竞争对手都是有弱点的。虽然对手的弱点很多，却不是个个都值得我们对着干的。总体而言，对手的弱点可以分为三种：

    1.容易攻击，但是并非要害部位。

    这类弱点是最容易被发现的，也是在竞争中最容易被攻击的。比如对手的高价位，我们总是觉得消费者肯定愿意购买更便宜的产品。事实上，消费者仅仅在认为两种产品的品质差不多时，才会选择低价的那个。当对手的产品有着明显的品质优势时，你的降价策略对其伤害很小，而且很容易被其反击。

    百事可乐一直很喜欢攻击可口可乐的价格，并且一直将自己的产品保持在低价位。但喜欢喝可口可乐的消费者不会因为价格上的微小差异而选择百事；相反，百事可乐的低价策略伤害更多的是自己。因为在消费者心中，它成了廉价的可口可乐模仿者。即使在那些对可口可乐没有很高品牌忠诚度的地区，随着百事降价促销策略的推出，人们还是愿意选择名气更大的可口可乐，百事可乐的低价策略就这样被对手化解于无形。

    非要害弱点还包括那些虽然很重要，但是消费者并不关心的事项。

    国内曾经有一款以“无磷”作为特质的地区洗衣粉品牌，它抓住竞争对手的洗衣粉中“含磷”，会污染水质、污染环境的弱点，对自己的产品进行了高强度、全方位的广告宣传。但在持续宣传了两个月后，其洗衣粉的销量却没有任何起色。

    为什么？因为绝大多数当地消费者对洗衣粉是否会污染环境并不关心，她们关注的是“衣服是否能洗得干净”“洗衣粉是否会损伤衣物和皮肤”“它的性价比高不高”等问题。

    一款不会污染环境的洗衣粉是好洗衣粉，但是她们不会购买。这就好比麦当劳的特性是“快”，但是汉堡王却不能以“慢”作为特性的原因一样，“慢”并不是消费者内心想要的，以此特性作为对自己的定位是对品牌的谋杀。

    2.长处也是短处。

    这类弱点是伴随着竞争对手的长处而来的。比如，麦当劳的“快”是优点、长处，可它容易让人感觉过于工业化、不够人性化；美国西南航空的“廉价”是优点、长处，可它也必然包含“服务差”这样的弱点。

    芭比娃娃是美泰公司的主打产品。近几年，美泰公司在全球市场上连连失利的重要原因之一，就是美国MGA公司对美泰的宝贵资产——芭比娃娃的产品形象进行了不断攻击。

    2001年，MGA公司针对7～12岁的女孩儿推出了一组Bratz流行时装娃娃。它与芭比娃娃端庄、高贵的造型完全不同，被认为“绝对危险、绝对野蛮和绝对另类”的Bratz系列娃娃着装大胆、前卫，性感四射。玩具上市后，由于迎合了市场趋势而获得了巨大的成功。那么美泰公司要怎么应对呢？芭比娃娃曾是美国的标志性玩具，它给美泰公司带来了巨大的成功。如果改变芭比的形象，可能会带来潜在的风险，失去现有的忠诚消费者，因此，美泰公司拒绝对芭比娃娃一贯的形象做出改变。

    美泰公司的前任设计师赖恩特说：“保护芭比形象的企业文化已经成为美泰公司的一大特质。”他表示，美泰公司顽固不化，坚决不允许对芭比有所改动。当然，这也与美泰公司曾在芭比Flavas系列街舞娃娃上遭受过的挫折有关。美泰公司曾推出过芭比Flavas街舞娃娃，不但沦为许多玩具店的滞销商品，还被家长们投诉，理由很简单，他们不满于美泰公司把雍容华贵的芭比变成了街头的妓女形象。最终美泰公司不得不改弦更张，保持传统。为了公司这一重要的资产，保护芭比娃娃的形象，美泰公司只能忍受对手的攻击，眼看着对手将原属于自己的市场份额一点一点地被蚕食掉。

    “尺有所短，寸有所长。”抓住了对手长处中的弱点，往往会令对手失去反击的能力。强中的弱，才是真正的弱！

    西安杨森制药有限公司生产的吗丁啉片，是第一个提出“胃动力”这一概念的胃肠用药。自1989年投产以来，已有二十多年的历史。吗丁啉的广告语为“恢复胃动力，找吗丁啉帮忙”，广告中吗丁啉不仅包括消化不良，还包括 “胃痛”“胃胀”“胃堵”“恶心”“消化不良”，并将吗丁啉定义为“胃药”。

    20世纪90年代末，吗丁啉的销售收入就一直维持在5亿～6亿元。消化不良的市场已经非常成熟了，而吗丁啉已然成为市场中的翘楚。多年前，吗丁啉第一个通过广告宣传“消化不良找吗丁啉”，在消费者的头脑中留下了深刻印记。当消费者感到消化不良，就自然会联想到吗丁啉。正如之前所说的，领先的品牌总是那些最先进入消费者心智中的品牌。

    然而，吗丁啉的“胃药”特质既是长处，也是弱点，正是由于大多数消费者都认定吗丁啉的功效很强大，这就为江中健胃消食片的绝地反击创造了机会。

    消费者认为消化不良是“常见的小毛病，没有什么影响”。对于消化不良这个小毛病，特别是饮食不当引发的消化不良，用点酵母片之类的“小药”就可以了，而吗丁啉并非首选。江中制药在发现助消化的市场存在巨大的空白后，恰恰利用这个机会，将“吗丁啉”定位为“重病才吃的胃药”，而将自身定位为“消化不良才吃的消化片”，进而抢占了大批原属于吗丁啉的市场。

    吗丁啉眼看着自己的销量从行业的绝对第一落到了健胃消食片的后面，却有苦说不出。它不可能宣传自己的药效减弱，因此失去了在消化不良市场反击的能力。

    3.致命弱点。

    找到对手的致命弱点，一旦你击中它，对手不仅会失去领导地位，还有可能就此退出市场。但是，攻击这类弱点是有风险的，对手一定会尽一切力量进行反击。且作为领导者的对手一般在资金和话语权上都拥有绝对优势，如果没有掌握好尺度，把对手逼上绝路，对手也会对你痛下杀手。除非你拥有九成以上的把握，否则不要轻易出手。

    总的来说，任何强大的对手一定有弱点，就怕你找不到。商业战略之争是以人心为战场的心理战，任何攻击都是以消费者的心理为标靶，而炮火不过是文字、图像和声音而已。你要做的就是使你和竞争对手的产品在消费者心目中形成强烈对比，并形成局部的相对优势。因为行业的领导者的钱更多、资源更丰富，而对中小企业而言，打价格战是很奢侈的，所以要尽可能缩小到以某一项产品（服务）为目标，进行攻击。

    实用商业战略定位

    除了上面三点外，能够成为企业战略定位点的还包括最老、最新、最快、最精细、神秘配方、一站式服务、量身定制、身份专属、区域特色、非中介、反定位、特殊配套等等。在为企业提供咨询的过程中，我们虽然总结出了上百种有效的定位，但关键还要看企业如何运用它们。我们要具体问题具体分析，因为每个行业、每个企业都有其独有的特性，每个老板能动用的资源以及拥有心态也不一样，企业所处的发展阶段也不同，这些都会影响企业的战略定位，企业需要最合适自己的战略定位点。

    曾经有一家北方的重型汽修厂请我们为他出谋划策。经过咨询与调研，我们认为它的战略定位应该是 “快修”，从而构建起一套与竞争对手截然不同的商业战略。

    此前，有一个比他强大的竞争对手也使用了这个定位，并且投入了大量的资源，结果努力支撑了两年多，最后却亏损得很厉害。所以当我们提出这一战略定位时，该厂的老板的第一反应是极度吃惊，甚至对我们产生了巨大的怀疑。因为他认为这个战略定位既然连强大的对手都败了，像他这种小企业又怎么会赢？经过连续几天的深度沟通，他终于做出决定，同意将“快修”作为自己的战略定位，结果迅速获得成功。这也为企业的发展奠定了基础。

    事隔多年，这位老板对我说了这样一段话：“对战略定位的选择，不只是要精准地选择定位，更重要的是要把时间也考虑进去——什么时候选，太早和太晚都不行。”这正是我们当初费尽心思和他沟通的原因。

    我们只能教老板们如何做，至于什么时候做，做到什么程度则需要他们自己体会，因为技术可以传授，但智慧需要体悟。

    商业战略定位的来源

    在咨询过程中，我们深刻体会到，战略定位主要来自消费者需要的价值。消费者的渴望和没有被满足的地方，比如男人情怀的抒发、女人情感的慰藉，少年对未来的梦想、老人放不下的追求，富人的遗憾、穷人的寄托等。企业的商业战略定位就来自这些人性最深层次的需求。商业的本质是要提高人类的福利层次，而人类的本性就是在上一个阶段被满足后就开始对下一个阶段的追求，满足后又会追求下一个新的阶段。这就是老板最需要关注的核心问题，因为企业的所有运作都需要它来衡量，这也在很大程度上决定了企业的最终走向。

    这个核心价值需要具备三个关键要素：消费者的需要、对手的相对弱势和自身的相对优势。消费者的需要能持续多长时间决定着这个价值点对企业的价值大小；对手的相对弱势主要是看对手的势力范围是否已经涉及这个价值点，或对对手来说，虽然涉及了但并不被重视，这只是一个战术性的小动作或阶段性的小投入，要千方百计地避开对手的绝对优势和自身的明显劣势以及无法逆转的定位点；根据经验，我们发现中小企业很难有绝对优势，多数都只是一些零散的小优势，或在某个区域、某个阶段、某个小领域有一些局部的、阶段的相对优势。

    一个好的定位还需要有逻辑的支撑，当然这样的逻辑在很大程度上是靠智力整合、局部突破创造出来的。我们将在下面的章节中，细细为你分析“商业战略要如何围绕战略定位展开”。

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