有了制定精准的战略定位，如何才能把它的力量充分发挥出来，获得市场的大丰收？接下来要讲的就是战略定位在落地实战中的重要环节。这些重要环节的精要之处在于，任何环节和方法都需要用战略定位这把标尺做衡量，是优，是劣？是对等，还是不对等？以前那些在缺乏战略定位的情况下做出的自相冲突的行为必须停止。
“内不惑，则外不乱。”老板最大的困惑就是战略定位。不解决这个核心问题，老板何时才能轻松？散乱的资源如何才能发力？
消费者对接线
商业战略的核心是精确的消费者群及战略定位，但一个精准的定位无论多么伟大，都不过是一个虚无的概念，要化作实实在在的利益，就需要通过各种工作将定位转化为真正的商业战略。让企业的无形及有形资源都围绕定位进行配置，让企业没有多余的动作，一切只为目标消费者群着想、为消费者群心中的印象加分、积累一致的经营方向。
商业战略的首要任务，是要让门当户对的消费者群听到、看到、感觉到我们提供给消费者的价值，而这一切是需要通过一系列的消费者信息接触点合力才能实现的，包括品牌的名字、卖点、形象、故事、公关、广告、包装、话术等等。过去我们的做法是散乱的、不成系统的，各说各话，好比机关枪打鸟，撞到是运气，没撞到也没法子。
而商业战略要求的不是碰运气，而是准确抓住消费者的需求，让企业的战略与每个消费者接收到的信息都指向这个对手没有而消费者需要的战略定位上。
◎ 关键信息
我们罗列出一些关键的信息点给大家做参考。首先，从一个好的产品及品牌名字开始。
1.一个好名字。
曾经有位老板在聊天的时候问我：“罗老师，你知道中国最早的宗教是什么吗？”我半开玩笑地回答他：“是‘名’教。”他一听就笑了，
“明教？明教可是元朝时候的事了，最早的宗教怎么可能是明教？”我说：“此‘名’非彼‘明’也，以‘名’为教，乃是我们中华名族最早的宗教。”
这当然是句玩笑话，然而中国人重视名字却是不争的事实。民间流传：一个人的命运取决于他的名字，“善名命善”。因此，取名字要请人用生辰八字推算，如果命运不济就要靠改名改变命运；在古代，皇族的名字更是重要，一般人需要避讳以免冒犯，后来，人们对名字的崇拜更是有增无减。明朝嘉靖皇帝在位时，皇帝对北方的游牧民族深恶痛绝，于是下令，在所有的奏折中，凡是提到“夷狄”字样的写得越小越好，而遇到“皇帝”“大明”字样的则要另起一行，正楷大字书写。
（1）好名字的重要性。
孔子曰：“名不正则言不顺，言不顺则事不成，事不成则礼乐不兴，礼乐不兴则刑罚不中，刑罚不中则民无所措手足。”孔子觉得国家的治理都必须从一个好名字开始，更何况一个企业、一个品牌？销售一定要从一个好名字开始。
现如今，中国人对名字的认同也得到了西方学者的认同。尽管还有很多人认为人名“不过是个符号而已”，但越来越多的证据表明，人的名字在其一生中起着重大作用。
所以说，取一个好名字就省下了20%的广告费，取一个糟糕的名字就是在跟自己的品牌过不去。如一栋别墅一切都好，交通、户型、价格、区位等都不错，就是名字不好，它叫“太平别墅”，听到这个名字又有几个人愿意去触这个霉头？
许多老板都没有足够重视企业或品牌的名字，起着一个个无意义，甚至是“太平别墅”那样的名字。曾经有一位老板递给我一张名片，上面写着“西方游乐城总经理”。我问他生意怎么样？他说：“虽然游乐城的环境好、价格便宜，但不知道为什么，生意就是好不起来。”明明是个游乐城，却取了个这样的名字，生意当然好不起来。试问，有多少人愿意没事周末就“归西”一回呢？
有时候，当品牌的质量和销售力度都差不多时，名字就直接决定了一个品牌的命运。
有两种口味和价格都很相近的红酒，一种叫“云南红”，一种叫“神泉干红”。然而，在销量上，神泉干红就是没法赶上云南红，这到底是什么原因？
我们随机选择了几位消费者，向他们询问为什么会选择云南红而不是神泉干红。他们的回答很有趣：“神泉”这个名字让人联想到酒中是否掺了水。“神泉干红”的原意是“好水酿好酒”，然而红酒与白酒不同，人们并不特别关注水质，因此，同等条件下，消费者更愿意选择云南红而不是神泉干红。
（2）如何取个好名字？
第一，你起的名字必须符合商业战略，符合企业的战略定位。有些名字听上去不错，但是如果和企业的战略定位完全没有关系，那就必须要忍痛割爱了。
我曾经在“决胜市场部”课上请各位在座的老板把自己的企业名和品牌名都拿出来晒一晒，让现场的云咨询智库的专家团品评一下。
其中有一位老板是做家纺制品的。我问他：“你的品牌选择的战略定位是什么？”
他说：“战略定位是最柔软、最舒适的家纺制品。”
然后我又问：“你的品牌名字是什么？”
他说：“品牌的名字是‘路易’，因为这是个法国名字，能让人联想到法王‘路易十四’，联想到高贵和浪漫。”
然后我的专家团就说：“老总，你的这个品牌名字虽然能让人联想到高贵和浪漫，但是跟你的品牌的战略定位——‘柔软’ ‘舒适’没什么关系啊。而且‘路易’这个法国名字让人联想到绰号为‘太阳王’的“路易十四”，充满了阳刚之气，跟你的战略定位有些冲突。所以，我们建议，你把名字做一些小改动，不要叫‘路易’，而叫‘露易丝’。这样不仅保留了原有的高贵气质，而且融入了女性气息，一下子就把原本硬邦邦的名字变得‘柔软’‘舒适’了。”
第二，你的品牌名字要简单、直白，让人听得懂、记得住。有些名字虽然含义深刻，但是过于“深刻”反而让消费者理解不了，这就等于没有含义。
曾有一位老板来上“决胜市场部”的课。他的品牌名是英文的，叫“Top-Craft”，意为“顶尖的工艺”。他的企业是生产机械设备的，品牌名和他选择的战略定位倒也相配，但是他面对的主要消费者群却是农民朋友和三四线城市的普通老百姓，这个名字就连不少英语不错的大学生都要想个几秒钟。如此深刻的名字，农民朋友们怎么看得懂？别说懂，读都读不了，又怎么会购买你的产品呢？
当然，也有例外，面对不同的消费者群、不同的情况，过于直白的名字也会起反作用。比如，一家以高端消费者为主要消费者群的饭店起名为“大富豪”，可以说这和它的战略定位——“高贵”还算符合，而且也简单、易懂。这个名字放在小县城也许行得通，但放到一线城市一定吃不开。因为这个名字让人感觉俗气、没档次，那些自命风雅的“高贵”消费者怎么会看上这么一个俗气、没档次的名字呢！
第三，你起的名字不能让人产生负面的联想。比如，之前提到的“西方游乐城”“太平别墅”，这些就是典型的会让人产生负面联想的名字。对于这点，老板们要特别小心，有时候差之毫厘，就会谬以千里。试想一家叫“太平洋”的商场没什么，但是如果叫“太平”商场呢？
很多进入世界500强的企业在取名时都很小心，特别是在中国，在这样一个地大物博，各地方言、文化差异很大的国家，有些名字很可能在某些地方是个好名字，但到了别处却会产生负面联想。在Goldlion刚进入中国市场时，它的品牌中文名叫作“金狮”，在考虑到这个名字用某些地方的方言表达时有“金输”的含义，这是犯忌的、不吉利的，因此将其改为“金利来”，意寓为给人们带来滚滚财源。一字之差，险些毁了一个品牌。
有些国家和地区本身就代表一些产品，比如听到德国这个名字我们就会想到啤酒，说起日本我们就想到电子产品。那么为啤酒起个德国名字也不失为一种好办法。
喜力（Heineken）啤酒源自荷兰，它取了个德国名字，结果在销售上一直压过贝克（Becks）这款源自德国，却取了个英国名字的啤酒品牌。
2.一个好卖点。
所谓卖点，无非是指商品具备的前所未有、别出心裁或与众不同的特色、特点。这些特点、特色既有产品与生俱来的，也有通过策划人的想像力、创造力“无中生有”得来的。不论卖点从何而来，只要能落实到实际的战略、战术中，能被消费者接受、认同，就能达到产品畅销、建立品牌的目的。产品卖点是商战的前哨战，是商业战略的突破口。一般情况下，它出现得比广告词更早，尽管后来它可能被广告词所掩盖或融为一体。
所谓卖点，其实就是一个消费理由，最佳的卖点即为最强有力的消费理由。“产品好不如卖的好。”这句话虽然并不严密，却也道出了销售的关键：有时消费者购买的不是产品，而是产品带来的好处。与其告诉消费者你的产品是什么，不如直接告诉消费者你的产品能给他带来什么好处。
如果你把明明是来购买好处的消费者当成是买产品的人，那么你的促销手段很有可能会起到反作用。比如，消费者购买奔驰轿车，难道他只是要买这辆车吗？不是，他要买的是尊贵的感觉和地位。如果你跟他强调坐这车多有派头、多有面子，他就会非常高兴地埋单；如果你告诉他这车质量多好、看起来多舒服，他只会皱皱眉头，因为这不是他想要听的；如果你告诉他你愿意让利降价、打折出售，那么对不起，他不买了：“咱不是买这种便宜货的人，丢不起这人！”
这并非是个虚构的故事，在我们周围，犯着这类错误的老板屡见不鲜。在我的“决胜市场部”课中，我们的专家团经常会碰到这样的情况：有的老板说他的产品省油，结果消费者根本不关心省不省油，而是关心产品的耐用性；有的老板说他的产品售后服务很好，结果消费者想要的根本不是售后服务，而是价格低廉、性价比高，如果你说产品的售后服务很好，那么反而会让消费者怀疑你的质量不咋地……
“一货百样卖”，很多产品卖得不理想，其实不是产品不够好，而是卖点不够好。同样的产品，同样的功能，因为不同的卖点，会导致不同的结果。同一种产品可以总结出100种不同的卖点，也就有100种不同的卖法。我们要选择哪一种，当然要看消费者要买哪一种了——商业战略定位的战场永远都取决于谁是消费者。
所以，好卖点就是，用一句话总结出消费者购买产品的真正目的，并把它打进消费者的心智，我们反对一切空洞无意义的口号。
（1）什么是好卖点？
第一，卖点是交易对象的需求点！也就是说，卖点是根据交易对象的需求点展开的，如果卖点不能解决交易对象的需求问题，那它根本就不是好卖点。当然，这里的需求是广义的，既有物质需求，也有精神需求；既有有形需求，也有无形需求。这说明：卖点是用来解决需求的。
第二，卖点所针对的主体不能盲目，而应该是有针对性的。任何事物的存在都是有其合理性的，产品是为了针对不同的人、满足不同的需求而出现的。比如，对普通消费者来讲，手机主要是为了满足其无线通话的需求，但对其他人来讲，可能就有其他的需求了。
但产品的卖点不可能针对的是那个罪犯的需求，而只能根据所设定的目标消费者群的需求展开。这说明：卖点不是针对整个社会，而是针对所设定的目标消费者群。
第三，满足消费者的需求是卖点的必要条件，因为有些产品的卖点可能是没有竞争对手的。
优于竞争对手的产品是卖点的充分条件，其中的“优于”，是一种对比，显示的是一种优势。如果满足目标消费者群的需求时，体现不出自身优势，那么产品的卖点也不能称之为卖点了。而对比范畴是广义的，可能是产品或服务自身价值的优势，也可能是时间或空间上的优势。
在商品高度同质化的今天，卖点更需要研究目标消费者群的需求，需要更深层地挖掘、对比。这说明，卖点并不局限于产品本身的优势。
第四，竞争对手的产品是指可以在不同程度上满足目标受众相同或相似需求的替代品。在产品品类日益丰富的今天，能满足同一需求的商品也在大量出现，因此，我们在选择竞争对手时，需要认真研究，只有这样，我们才能更受目标消费者群的偏好。
（2）好卖点应当包含的元素。
第一，最重要的是必须配合产品的战略定位。王老吉的战略定位是“去火的凉茶”，所以王老吉说：“怕上火喝王老吉”；真功夫的战略定位是“蒸出来的中式快餐”，所以真功夫说：“营养还是蒸的好！”请注意，战略定位和卖点是不一样的，通过卖点，可以将战略定位给消费者带来的好处说清楚、说明白。
耐克的卖点是“Just Do It”，译文是“大胆做”；阿迪达斯的卖点是“Impossible Is Nothing”，译文是“没有不可能”。这两个卖点能很好地诠释产品跟体育精神的相关性：前者突出了无所畏惧的体育精神，后者则关注突破极限的奥运精神。然而，消费者能从这两句中感觉到耐克和阿迪达斯的品牌和产品有什么区别吗？耐克并不是生产防护用具的，它的广告语毫无意义；阿迪达斯不是高科技产品的代表，它的广告语又能突出其品牌的什么优势？如果将这两句互换位置，我们也不会觉得有什么不同。
即使是进入世界500强的企业也会犯最基本的商业战略错误，但是他们的品牌已经很成熟了，即使没有触动人心的卖点也能够支撑其销售。但对于新品牌来说，如果选错了卖点，市场就无法打开。
麦当劳的卖点是“我就喜欢”，它有没有传递出麦当劳的战略定位？没有，它的战略定位本应当是“最快、最大的汉堡店”，但是没关系，麦当劳已经是成熟的品牌了。汉堡王刚到中国时，对中国人而言还是个新品牌，它的战略定位是“可以自由选择配料的火烤汉堡”，但是它却用“要玩就玩真的”作为卖点，我们可以理解它要表示汉堡王的火烤汉堡是货真价实的，比麦当劳的电烤汉堡更好，可是，这样的卖点并不能传递出这样的信息。在多数人看来，火烤和电烤其实没多大区别。结果汉堡王在进入中国市场的前两年生意一直惨淡，直到它使用了那个能够传递战略定位的卖点，即“我选我味”后，才开始峰回路转。
第二，要说消费者听得懂的话、说消费者爱听的话，要根据对象选择说的方式。这包括两层含义：说消费者爱听的话，即不要试图教育消费者；说消费者听得懂的话，即不要追求形式上的漂亮。
很多商家经常以高高在上的姿态教育消费者，特别是在中国，很多老板喜欢搬出大量数据，用权威教育消费者，这在欧美可能很管用，因为欧美流行的是实证主义，科学观念深入人心，讲究凡事都要有证据。
能做到说消费者听得懂的话的人就更少了，打开电视，到处都是远离消费者生活的广告卖点，好像只有让老百姓看不懂，方能显出广告人的水平。殊不知这些看似高深莫测的广告语恰恰是把消费者推走的罪魁祸首。
第三，找到消费者的深层需求。只有找到消费者的买点，我们才能制定相应的卖点，否则任何华丽的辞藻都只能是海市蜃楼、空中楼阁。
德国的希特勒是个独裁者、战争狂人和恶魔，他能得到那么多德国人的拥护，其战略才干不容小觑。为了争取更多的人支持他上台，希特勒可以说是成功地抓住了“消费者”的深层需求：他向工人许诺为他们提供工作，向农民许诺为他们提供面包，向中产阶级许诺货币稳定，向军人许诺扩军，向大资产阶级许诺争夺外国市场，向民族主义者许诺洗刷德国的耻辱……结果，许多听过希特勒演讲的德国老百姓几乎都成了他的信徒。
在我的“决胜市场部”课上，我除了会让老板们晒晒各自品牌的名字，也会让大家交流卖点。有一位学员是做家装整体灯光设计的，其主要消费者是二线城市的高端人群。他的战略定位是“整体、和谐的灯光效果提供者”。他说：“目前，市场上很多消费者在装修时，都是自己购买灯具。但是很多灯具只是单个看起来很好看，消费者东买一个，西买一个，结果装修时，才发现缺乏整体性和协调性。因此我向消费者提供配套服务，保证消费者家中的灯光能获得最好的效果。”
于是，我们的专家团就问他品牌的卖点是什么。他说他选择的是“一把钥匙就能入住”，代表消费者只要把灯光设计的工作交给他，就什么都不用管，企业会代替消费者购买各种灯具，安装、调试直至产生最佳效果。
我们暂且不论这位老板所在的行业如何，我们就事论事地来看这个卖点。
这个卖点怎么样？平心而论，这位老板在卖点上是下了功夫的，消费者确实有这样的需求，其卖点使用的语言也是消费者想听到的话、听得懂的话。但是，这个卖点的主要问题在于：它跟该企业的品牌战略定位不能完全配合。这位老板选择的战略定位是“整体、和谐的灯光效果提供者”，而不是“整体、和谐的装修提供者”，一幢房子绝不是装好了灯具就能入住的。“一把钥匙就能入住”太夸大其词了。另外，这句话的冲击力不大，还不足以打动消费者。
我们的专家团经过短暂的现场讨论，认为这位老板的战略定位的最关键部分是“和谐”，也就是突出灯光的协调性。因此，专家团选择用音乐的协调性和旋律性来比拟灯光的和谐感，把灯具比作是跃动的音符：“聆听光的节奏”，这样一句大气而又富有冲击力的卖点便当场应运而生了。
3.一个好形象。
与文字相比，人们更喜欢直观、富有冲击力的图像，书本上一句
“轰然一声爆炸”，总比不得电影中货真价实的爆炸来的令人印象深刻。
商业战略的推广手段也是一样。名字和卖点对于消费者而言，最大的优势是易于传播和理解，劣势则是不够直白，因为消费者不愿意理解其中的含义；而图像对于消费者而言，最大的劣势则是难以口口相传，但其最大的优势是清晰、直白、令人难忘，这是文字无法替代的。产品原本是冷冰冰的，没有感情的东西，通过塑造形象，让产品有了“人”的特征，让产品鲜活了起来，才能让消费者感觉得到。图像能够增强卖点的冲击力，让卖点更容易被理解。
这里我们所说的好形象，包括企业的Logo、VI（企业视觉识别系统）以及商业战略广告中涉及的图像和多媒体。这些对品牌的建设至关重要，对产品的销售力度更有着不可估量的巨大作用。
对企业或者品牌的Logo而言，大部分Logo仅仅是企业或品牌的符号，没有任何的意义，有时甚至还和品牌的战略定位互相冲突，这就削弱了战略定位在消费者心中的地位。
麦当劳的Logo是著名的金色拱门“M”，如果是黑底白色的艺术字“MacDonald”，结果会怎样？毫无疑问，麦当劳快餐老大的地位就会被削弱，因为快餐总是和“简洁、效率”联系在一起，繁琐的全称和艺术字往往和“精美、高贵”联系在一起，而这并非是麦当劳想给消费者留下的印象。同时，黑底白色会给人庄重、平稳的观感，这和麦当劳的快餐战略定位相冲突，不如红底黄字显得充满朝气和欢快。一旦消费者记住这些冲突点，那么它们就会成为消费者心中的刺，时刻提醒他们麦当劳品牌中存在的混乱性，并最终削弱消费者对麦当劳的战略定位。
再来看一段顶级汽车业品牌的传奇故事。
1903年，出身贫苦但对机械和技术有着强烈兴趣的亨利·莱斯生产出了第一辆莱斯汽车。他认为自己能造出更好的车，于是将车子拆掉。这就是莱斯的风格。
同样追求完美的，还有出身贵族、喜欢冒险的查尔斯·劳斯。他酷爱赛车和飞行，他是第一个飞行超过半英里的英国人，也是第一个掌握往返飞行技术的人。劳斯选择了被上流社会不齿的商业，在伦敦代理外国汽车。但这些车质量一般，不符合他的品位。他渴望找到一个能提供高质量英国车的生意伙伴，于是劳斯和莱斯走到了一起。
合作后，莱斯负责汽车的研制，劳斯负责汽车的销售。1907年，第一辆银魅（Silver Ghost）现身，银色车身、镀银配件和雍容华贵的王者风范使其成为近百年来独一无二的传奇——这辆车现价值500万英镑。1911年，飞天女神像被设计出来，并伫立在劳斯莱斯的车头御风而行，成为劳斯莱斯的标志。
劳斯莱斯汽车的理念与其他品牌迥然不同，为了让消费者以最优雅的姿势下车，劳斯莱斯的车门是向后打开的。当时的新闻界认为这类细节使它成为世界上最好的汽车。
此后不久，在英国举行的Manx汽车大赛上，劳斯亲自驾驶20马力的新款车参赛，并以快于第二名27分钟的成绩夺得冠军。当时的英国女王亲自颁发奖杯，并宣布今后除重要节日和庆典时乘坐瑰丽马车外，平时改乘劳斯莱斯出行。伊丽莎白二世自登基以来，坐驾一直是劳斯莱斯。
1919年，在英国克里科伍造出宾利汽车的华尔德·奥云·宾利与法拉利汽车很相似，它一直致力于汽车设计和赛车比赛。1924年，宾利赢得了法国勒芒24小时耐力赛的冠军，并在1927～1930年间连续4次夺冠，1929年，还史无前例地囊括了前四名。与法拉利不同的是，宾利更愿意把速度和动力以最优雅的方式结合出来。1931年，劳斯莱斯并购了本国最主要的竞争对手宾利，并在1946年将两个品牌的总部和生产地一同迁至英国克鲁市。
稳重的劳斯莱斯和年轻的宾利合为一体，成为带有贵族气质的豪华车的代表。
这两款在价格、品质、历史背景上都很相似，但是在战略定位上迥然不同的豪华汽车，所采用的Logo又有什么不同之处呢？
首先我们来看劳斯莱斯的Logo。这个Logo创意取自一尊有两千年历史的胜利女神雕像，它位于巴黎卢浮宫艺术品走廊。该女神庄重、高贵的身姿是艺术家们产生灵感的源泉。当汽车艺术品大师查尔斯·塞克斯应邀为劳斯莱斯汽车公司设计标志时，深深印在他脑海中的女神像立刻激发了他的创作灵感。于是一个两臂后伸，身披薄纱的女神像便飘然而至。
毫无疑问，劳斯莱斯充满古典美的Logo是和“高贵、古典”的战略定位相辅相成的。很难想象，如果劳斯莱斯的Logo换成一个充满现代美的性感女性的形象，那么它对其品牌的伤害会有多大。
反过来，我们再来看宾利的Logo。宾利虽然一直“附庸”在劳斯莱斯的贵族裙带之下，但丝毫没有影响到宾利以“皇室运动员”的气质赢得贵族和商界领袖的青睐。
与劳斯莱斯“古典、高贵”的战略定位相比，宾利走的是“运动型贵族”的路线，因此它的Logo与劳斯莱斯相比就多了一份男子气概：劳斯莱斯的女神标志身披薄纱，双手向后作飞翔状；而宾利干脆让其Logo长出了一对雄鹰的翅膀，象征着向更高、更远的地方搏击、冲刺的运动精神。
再来看看中国的很多企业，在Logo的设计方面就显得过于随心所欲，根本没有考虑Logo与战略定位的配合度。甚至还有许多国内大牌企业模仿国外著名品牌的Logo，自以为得计，却丝毫不考虑这种“移植”是否会水土不服。
除此以外，包装广告上的品牌形象也是至关重要的。老板们常常盲目地追求品牌形象的美观、漂亮，而忽视了它的实际作用。
要好看还是要好卖？
任何品牌的形象设计都应当以是否能提升品牌形象、促进产品销售作为标尺。品牌的形象设计和一般的形象设计的最大不同之处在于：前者是一种工具，关注的是实用性；后者是一种艺术，关注的是形式。
比如说，剑曾经是冷兵器时代的一种战斗工具，人们评价一把剑的好坏，主要是看它的实用性，看它是否能帮助持剑者轻易地斩杀敌人，所以那个时代的人们称赞一把剑锋利时常常用“削铁如泥”“吹毛断发”等词来形容；而今天，宝剑作为战斗工具的作用已经被枪炮所取代，虽然在许多军队的检阅仪式上，军官们仍然会佩戴各式各样的宝剑，但是此时人们更多的是把它当作艺术品，关注的是宝剑上镶嵌了多少名贵的宝石，宝剑的剑鞘是用什么名贵的材料制成，而渐渐忽略了其作为工具的实用性方面。
今天，很多包装广告的品牌形象在设计上也陷入了这样一种“艺术”误区，一个个从美术设计学院毕业的“大师”们把品牌形象设计得越来越漂亮，却忽略了其最重要的实用性。
所以说，有时候漂亮不一定好，有档次不一定卖得好，关键要看消费者处于哪个档次，是不是喜欢漂亮的东西。如果是针对农民朋友的产品，那么过于精美的包装，反而让他们觉得你的产品华而不实、不够实惠，此时花大价钱请设计公司做高档包装，可能会适得其反。
4.一个好故事。
假设我只说有一个古代武将忠心耿耿、武功高强，你知道我说的是谁吗？
你也许同时在脑中闪过几个名字，岳飞、卢俊义、关羽……他们都符合“忠心耿耿、武功高强”这两个条件，但是你不能确定我说的是哪一个。
如果我又说，他不仅忠心耿耿、武功高强，还留着长长的美髯，手持大刀、骁勇异常，此时你知道他是谁了吗？
你首先会想到的是关羽，然后转念一想，“大刀”关胜也符合这个形象，所以你还是不能100%确定他是谁。
但是，如果我什么信息也不告诉你，只是说，有一个人，他曾经“过五关斩六将”，那么你知道他是谁了吗？
你马上就会猜出来了：过五关斩六将的还能是谁？当然是关羽关二爷呗！
再来。
你知道曾经有位学者被树上掉下的一个苹果砸到脑袋，然后想到了一个重要的物理定律，那么他是谁？
你知道曾经走过二万五千里长征的革命军队的名字是什么？
你知道有一个品牌的冰箱，其质量不是很稳定，可有一天，其品牌老总抡起大锤一下砸坏七十多台冰箱的是谁？
……
你能马上回答出上面这些问题，不是吗？有时候，一个好名字、好卖点甚至好形象都无法让你的品牌和企业保持长久的知名度，要想让消费者长时间地记住你的品牌，一个好故事就能够做到。故事是抢占人心最有效、最持久的工具，故事具有传奇性、曲折性、戏剧性、传承性，这是一个民族、一个国家、一个企业的“根”，也是抓住人心的一把“钩子”。
每年，美国好莱坞不知道要耗费多少资金满世界地寻找故事。这些故事或被出版成书，或被拍成电影，制成动画、网络游戏。我们寻找故事，是因为我们要追梦，无论你是8岁，还是88岁，你都需要故事。
故事对商业战略究竟有多大的作用？
在繁华的巴黎大街的街头，有一位盲老人在乞讨，他的身边立着一块牌子，上面写道：“我什么也看不见！”但是没有人帮助他。此时，法国著名诗人让·比浩勒刚好路过，他在牌子上添加了“春天到了，可是”几个字，于是，这句话就变成：“春天到了，可是我什么也看不见！”这句打动人心的话使原本平淡无奇的表述变成了富有诗意的故事。
结果，巴黎街头冷漠无情的行人变了，他们纷纷解囊相助。
故事的一个好处是通过一个让顾客心甘情愿相信的故事，让品牌与消费者成为“共犯”——品牌编故事，消费者相信故事，自我催眠的同时，一再传播和转述故事！
据美国兰德（Rand）公司的调研数据显示，当87%的美国民众被问及美国首位总统乔治·华盛顿的名字时，他们首先想到的居然不是这位开国元勋在独立战争中的功绩，而是在全世界流传很广，并在中国教科书中也有提及的小故事：小时候，华盛顿因为砍倒了父亲最喜爱的樱桃树之后向父亲诚实勇敢地认错！可根据历史学家的考证，这个故事根本就不存在，它纯粹是后人附会出来教育小孩子的。可故事一旦被传开，就成为一个传说，几乎没有人会回过头来探究故事的真实性。
故事的另一个好处是，一旦人们记住了你的故事，那么他也就记住了你要传递给他们的信息。那些与故事不相关的、负面的信息反而被人们自动过滤掉了。
从小我们就知道孔融让梨的故事，所有人都知道孔融是个懂事的孩子。可是，又有几个人能够说出孔融是哪个朝代的人？长大以后又做过哪些了不起的事情呢？
人人都知道关于比尔·盖茨的一个小故事，他大学时只读了一半便中途辍学创建了微软公司，再加上他作为世界首富的传奇色彩，于是便掩盖了微软虽处于世界500强之列，却排名百名开外的事实。比尔·盖茨的故事太过耀眼，以至于人们都忽略了微软远远落在IBM、苹果、日立、索尼这些“普通”公司的后面。
下面是Zippo打火机为了塑造品牌形象所传播的故事。
在第二次世界大战期间，由于战争需要，所以Zippo把所有产品都提供给了美军。这样，Zippo就随着那些英勇的战士和Jeep走遍了战场的每一个角落。在严酷的战场上，深夜里百无聊赖的士兵们用Zippo点火取暖，或者用它暖一暖握着家书的冻僵的双手，用以体会一下家的温暖，或者点燃一根“万宝路”，甚至还有人用Zippo和一支空钢盔做了一顿热饭。他们几乎可以用Zippo做任何事！
1960年，一个渔夫在美国奥尼达湖中打捞到一条重达18磅的大鱼。在清理内脏的时候，他在鱼的胃里发现了一支闪闪发光的Zippo打火机。这支打火机不但看上去崭新，而且一打即燃，完好如初！单凭这一点，就可以知道为什么人们不必小心翼翼地把Zippo收藏到工具箱里，而可以把它放在任何触手可及的地方了。
1971年12月，在越南战场上，美国军曹安东尼在敌军炮火的攻击下，左胸口受到枪击，子弹正中他置于左胸口袋的Zippo，机身一处被撞凹了，但却保住了安东尼的命。战后，尽管Zippo公司希望他能将那支打火机送修，但安东尼却视它为自己的“救命恩人”，不仅慎重收藏，更希望永久保存它那受伤的机体。
1974年10月1日，丹尼尔驾机飞离旧金山机场不久，却发现飞机的引擎油门不通，不得已只好进行紧急迫降。事后，报纸上刊登了这样一则消息：“空军飞行员丹尼尔在旧金山海域内，利用Zippo打火机的火焰发出求救讯号，并以火焰引导海岸警备队的直升机迅速发现其迫降位置而安全获救。让我们向Zippo公司表达最高的谢意。”
住在美国新泽西州的巴瑞史，将堆积了多日的衣物丢入洗衣机，并在打扫完家里的卫生后坐下来稍作休息。正当他想好好抽根烟时，才发现心爱的Zippo不知何时不翼而飞了。洗衣机！一定是在某件衣服口袋中。他心想：“完了！打火机一定死定了！”他急忙在一堆湿淋淋的衣物中翻找。好小子，现在该是证实Zippo卓越性能的时候了！转动打火机轮，嘿！到底没令他失望，果然一打即着。
德怀特·戴维·艾森豪威尔将军也对Zippo大加赞赏。他认为，Zippo是他所用过的打火机中，唯一在任何情况下都能打得着的打火机。这也是Zippo经久不衰，至今仍为人们所称道的原因：在需要它的时候，它决不会令人失望。越是恶劣的环境，就越能体会到Zippo是值得永远信任的！
这些广为流传的故事，将Zippo化身为“救命恩人”“信号灯”等英雄角色，这无疑是对Zippo品质最好的称颂，Zippo拟人化的故事行销策略也由此取得了空前成功。它将品质与故事融合在一起，并把商业战略手段发挥得淋漓尽致，给消费者的只有无尽的赞叹而没有丝毫造作，这也是品牌策划的一大奇迹。在Zippo看来，始终如一的品质缔造了这些神话及口碑，令全球用户一生痴迷。
只有真情感才有好文章。老板的创业经历、为消费者付出的心血、为产业做出的巨大奉献等，都可以成为支持企业商业战略的好素材，只是被很多企业忽略了。当然，也有一些故事是“创作”出来的。那么，如何为品牌制作一个既能体现品牌优势，又易于传播的故事呢？相对于名字和卖点，制作一个好故事要困难得多，没有多年的商业实操经验很难做到。但作为老总，你至少要能分辨怎样的品牌故事是好的、可用的，它至少要具有以下几点：
（1）制作的故事必须和战略定位、名字、卖点、形象一脉相承。
这是一个发生在我朋友身上的故事，2005年，一家广东佛山的连锁红茶坊，其名字叫作“杯子”红茶坊，老板是来自台湾的黄总。这家红茶坊原来使用的广告语和卖点都是参考星巴克的，即如果我不在“杯子”红茶坊，那我一定在去“杯子”红茶坊的路上。
当时，红茶坊面临的问题是其经营缺乏战略目标和战略定位，这也就造成移植自星巴克的卖点和广告语无法在其土壤里开花、结果。当年，“杯子”红茶坊已经是佛山地区西餐连锁的第一名，正因为它是第一，也就成为众多竞争对手攻击的目标。
一旦它推出新产品，对手就马上模仿，并且以更低的价格吸引消费者；它给消费者送公仔，对手也马上跟进……最令黄总头痛的是该如何甩脱众多对手的围追堵截。
因此，明确商业战略、定位就成了他当时的首要任务。由于红茶坊的主要消费者群是当地的中高端人群，尤其以公司女白领为主，因此，其战略定位以及后续的名字、卖点、形象、故事都应当围绕这一人群展开。打动这一消费者群的最好办法莫过于情感，将“杯子”红茶坊设计成一个都市白领女性向往的浪漫之地。
情感中还有什么比爱情更能打动年轻女子的心呢？于是，围绕“浪漫之地”这个战略定位，“杯子”红茶坊运用了一整套商业战略战术，并实施了相应的配套调整。
首先，将红茶坊的名字从原来的“杯子”红茶坊改成了“杯子红”茶坊。一字之差，便为原来了无生气的名字一下子赋予了韵律感和诗意，充满了浪漫气息。
然后，为“杯子红”茶坊设计了一个全新的Logo，一个红色杯子，其杯子边缘正好勾画出一男一女两个侧面，他们互相凝望，温馨、甜蜜尽在其中。此后还订做了200个这样的红色茶杯，送给常来店里的年轻女白领，并且告诉她们这样一个故事：
有一位年轻的台湾商人第一次来大陆创业。有一次，他路过街边的一家礼品店，突然看见一只漂亮的红色杯子。他一眼看中，并匆匆走入店内，就在他伸手拿到杯子的同时，一双纤纤玉手也正好伸向那只杯子。转过头，他看到一位唇红齿白、眉清目秀的少女正脸红地看着他。于是，他把杯子递给少女，两人由此相识了。
接下来就如同每一个美丽的爱情童话一样，王子和公主在旁人的钦羡中坠入了爱河。每一次约会，两人总是相约在“杯子”红茶坊碰头。茶坊见证了两个人爱情中的甜蜜和酸涩，并在这里留下了浪漫回忆。终于有一天，年轻人在茶坊向少女求婚，但他取出的不是钻戒，而是一只漂亮的红色杯子。他说：“曾经，有一只杯子让我们邂逅；今天，也让这一只杯子见证我们的爱情， ‘送你一杯子，爱你一辈子’。”
“送你一杯子，爱你一辈子”，这就是“杯子红”的广告语和卖点。
这一整套贯穿始终的商业战略推出后，迅速受到当地白领女性的欢迎，很多竞争对手也相继模仿“杯子红”茶坊，他们也送杯子，但很快他们就发现这样做很傻。毕竟，他们不是“杯子红”，送杯子讲故事只不过是为“杯子红”做了免费广告。明白这一点后，对手们对“杯子红”的模仿渐渐减少了。
通过这个故事，我们发现：一旦你用战略指导经营，你的对手就无法通过战术手段与你抗衡！
（2）好故事必须在情理之中，却又在意料之外。
故事可以“制作”，可以“添油加醋”，但是不能太夸张。如果夸张得没有可信度，就会失去消费者资源传播的最基本条件。毕竟，没有人愿意被看成是喜欢吹牛的人。产品也是一样，有时候很多老板巴不得把自己的产品吹到天上去，却不知这样只会起到反作用。
上海的力波啤酒曾经做过这样一则广告：很多人自诩会品啤酒，夸口什么啤酒只要尝上一口，就立即能辨出是什么品牌。但是，当他们尝到力波啤酒时，他们不仅没尝出是什么啤酒，反而忍不住喝了一杯又一杯，因为力波的口味太棒、太清爽了，令人忍不住多喝几口。
这个广告有什么问题？第一，啤酒不是葡萄酒，自诩会品啤酒的人让消费者觉得很没品；第二，也是最关键的一点，力波啤酒是只要3元就能买到的廉价低端啤酒，它的口味能好到哪里去？很多消费者说这个故事太缺乏可信性了，由此引起消费者的反感。
你也许会说，广告本来就是夸张的，不夸张消费者怎么记得住？但事实上，广告夸张的是手段，而不是内容。就好比很多关于薄荷糖的广告：当有人刚把薄荷糖放进嘴里，整个人就马上冻成冰块。这的确很夸张，但是广告是通过这种夸张的表现手法表现薄荷糖的“清凉感觉”，它并没有指望消费者真的相信薄荷糖有把人冻住的能力。如果这则广告用一种接近写实的手法传递这种夸张的故事，比如，让一位学者型人物一本正经、信誓旦旦地表示：研究表明，本品牌薄荷糖放入口中5秒，就能使人体温度立即下降5℃。你会相信这个故事吗？你还会购买这款薄荷糖吗？
另外，神秘或者有内幕的故事更容易被传播。
很多人们不喜欢从正规渠道获得的消息，而更愿意相信从小道消息得到的“神秘内幕”。由于人们在茶余饭后更愿意把“内幕”作为谈资，这就为故事的传播提供了媒介。因此，广大老板也需要注意如何才能让自己的故事带有“神秘内幕”的特质。
◎ 辅销工具
在前文我们谈到了表达战略定位、商业战略的四个一：名字、卖点、形象和故事。事实上，这四点只是内容，成功的战略定位还需要能把它们一起表现出来的手段和载体，这就是辅销工具和销售话术。
在商业战略中，业务员在销售过程中代表公司形象并传递品牌的战略定位，但由于业务员的素质参差不齐，所以无法把战略定位和产品利益、品牌利益完整地传递给消费者，因此常常错失成交机会，丢失大消费者。因此，只有通过全套的辅销工具把公司的战略定位、产品利益等信息传递给消费者，才能加强企业的促销力度。
好的辅销工具应该是企业的自动销售机器人，让业务员不必说什么就能成交。如何评估辅销工具的好坏？这就需要战略定位这把标尺。好的辅销工具需要从卖方思维转换到买方思维，从成本中心转换到利润中心上。
传统的沟通方式已经过时，已经不能满足现代消费者的心理需要，我们需要崭新的辅销工具进行沟通。
不要卖牛排，要卖吱吱声；不要让他喝水，要让他口渴；不要卖产品，要卖生活方式；不要夸奖产品，要夸奖用产品的人……这才是以买方思维和以利润中心的辅销工具的沟通方式。
围绕战略定位的辅销工具的沟通技巧如下：
1.我甚至比你还要了解你！
由于人们总是渴求被理解、被了解，所以了解消费者的感受就是打开消费者内心的一把锁。只有让消费者知道你了解他，他才愿意与你进行沟通，他才愿意听你把话说完。
2.这些感觉主要是你的生活发生了某方面的问题。
通过列出权威专家的分析结果，才能客观地帮助消费者找到负面感受产生的原因。今天，已经没有人会因为权威专家的几句话就决定购买某个产品了。但是，在你表露出你的目的之前，这些话却可以在消费者戒备心理较弱的时候打动他的心，为之后的交易埋下伏笔。
3.这些问题用一般的方法不能解决，甚至会带来更糟的后果。
处于失望、绝望中的人更容易伸手求援，要想让消费者伸手，那么就先让消费者感到绝望吧。
4.了解曾经用过这个产品的人的真实感受。
永远没有什么比消费者见证更好的诠释产品的广告了，因为真实更容易打动人心。产品一定要能真正解决消费者的问题，那些夸大其词的、无中生有的、不符合事实的广告是不会成功的，所以，要做那些符合事实、更容易打动人的广告。
5.马上把握机会。
只有这样你才能提前获得美好的结果。否则你将错失良机，并带来重大的损失！
列出你的优惠条件，经过前面四个步骤，消费者已经产生了强烈的购买欲望，你可以列出你的优惠条件，但是不要过于急切，否则会让人产生戒备心理：“他这么急于成交，我是不是被骗了？”现代商业社会最缺少的就是信任，最可贵的也是信任，这是最重要的资源。
6.你可以从我的简历中判断出我是最值得信任的人。
只有在这个时候，消费者才会有心情想了解你是谁。你不必太夸张，朴素一点，没人喜欢嬉皮士式的销售。
7.我所做的一切都是因为我的理想/我的使命，因为爱！
亮出你的价值观和你做这件事的动力，以及这件事对社会、大众的好处。同时还要了解消费者的价值观，你必须和消费者沟通你的理想。很多时候你不仅仅是为了赚钱，而是为了有更大的发展空间。
看了这七步，你是不是已经学会了如何制作一份完美的辅销工具了呢？可是这还远远不够。事实上，没有任何法则可以通用，以上这些只是原则。在实际运用中，只有经验才可以告诉你什么时候、如何使用这些原则。但是好的销售不是理性诉求，而是给消费者想要的感觉，让他感到更安全、更自信、更美好。
即使是拥有商业战略实战经验的专家团，也会在辅销工具的制作上产生分歧。每次接到一个商业战略咨询全案，专家团总是会在辅销工具的制作上花费很长时间，总要刮过多次头脑风暴后，才能在市场上用调研数据证明哪种方案更好。毕竟，真正说了算的不是我，不是专家团，也不是老板，而是消费者。
◎ 商业战略的全面传播
有了“四个一”和有力的辅销工具之后，企业的商业战略是否就已经拥有了足够的销售力度呢？答案显然是否定的。即使企业拥有辅销工具和四个一，也不代表消费者能够接受企业想要传递的信息，因此还需要载体。
即使是真理，无法传递下去也会消失。曾几何时，在大型计算机市场上，IBM根本不是市场老大，雷明顿兰德（Remington Rand）公司的UNIVAC才是第一。但是，经过IBM通过展开大规模的市场商业战略活动，成功地在消费者心中打出“第一的名号”，并且深入人心，很快在大型计算机市场称雄。
商业战略之争，争的是消费者。因此，这是一场认知之争，消费者一旦对你的产品形成固有印象，你就很难改变它。最徒劳的做法，莫过于企图改变消费者根深蒂固的认知。所以，一旦明确了企业精准可行的定位，就必须以疾风骤雨之势，在消费者还没有形成任何认知前，抢占消费者的心智。不要让市场扰乱消费者的认知，也不要让竞争对手有机可乘。
而帮助我们进行全面传播的工具，主要有下面4种。
1.公关第一。
很多老板都搞不清楚，公关和广告到底有什么区别。比如，一场篮球比赛结束后，获胜一方的队长说：“我们能赢，全靠佳得乐！”这是广告；而失败一方的队长在接受采访时说：“不公平，对方有佳得乐喝，而我们没有！”这就是公关。
消费者认为，自卖自夸的是广告，而经过他人传播的才是公关。这里我说的是“消费者认为”。事实上，很多企业可以像操纵广告一样操纵公关，但是，在消费者眼里，公关是客观的，所以如果过多地使用主观色彩很浓的词汇，就会被消费者认定是广告，而失去公关的效用。
虽然公关是客观的，但它也需要费心设计。
1997年，英国王妃戴安娜在法国遭遇车祸后身亡，这在整个西方世界引起了巨大的轰动，几乎所有的媒体都把目光聚集到这件事上。在大家对车祸的原因和事情的经过进行不断探究时，在一家美国电视台的实事评论节目中，一位嘉宾突然提出，“发生车祸时，戴安娜王妃的座驾是奔驰，如果当时她坐的是沃尔沃，或许现在她还在我们身边。”
节目播出后，沃尔沃在美国市场的销量一时上涨了数个百分点。因为更多的美国民众相信，沃尔沃的“安全”战略定位才是汽车最重要的优点。
不排除以上案例是沃尔沃的公关策略。利用大众事件，将自己的战略定位完美地移植到事件中，并且没有留下任何造作的痕迹。那些受到“影响”的消费者，仍然认为自己是通过“客观、公正”的大众媒体所报道的信息，“独立”地得出“安全的沃尔沃汽车才是最好的汽车”这一结论。
但企业并不会经常遇到这样一些极受关注，又能被其所用的公众事件，那么，企业要如何使用公关策略呢？
要让媒体、大众关注企业的品牌，企业就必须学会如何利用争议。人是喜欢关注冲突的，有争议才有人爱看。如果一篇报道从头到尾都在称赞某个品牌，只会让人兴趣索然并认定这是广告；只有充满相左观点的、有争议内容的文章才会吸引消费者。
要引起争议，就要承认自己的品牌有缺点，并通过缺点凸显优点。很多时候，公关正是这样做的：通过向大众承认某个品牌的不足，凸显自己的优点。
一般的个人或公司，谁会主动承认自已的不足呢？答案当然是不会！特别是在市场上，因为这是违背人性的。所以，当一家公司在商业战略中首先承认自已某方面不足，然后将它转换为关联的优点时，很多人会感到非常惊讶，殊不知这样却会得到出人意料的效果。
使用这种方法时必须谨慎。首先，你所承认的不足，必须是人们普遍认识的。你无法改变人们的认知（观念），所以你最好利用人们头脑中已经固化的认知，推动所在市场的发展。如果运用得当，这种方法就是商业战略的绝招。其次，你的坦白必须能立刻得到消费者的认同。最后，你必须能迅速转入积极宣传中，将不足转化为人们心中原有的优点，否则，会使消费者迷惑不解，并带来负面效果。
另外，公关可以化解危机，由此产生了危机公关。在第三章中，我们曾经提到，如果对手攻击我们的致命弱点时，我们要如何迎击，这就是危机公关的用处。
一旦对手攻击我们的致命弱点，我们要怎么做？在一些关于危机公关的书上都会提到危机公关的几大原则：真诚沟通、承担责任、速度第一等等。但这些原则说的都是危机公关的表象，而非实质。如果所有的危机在发生时，我们只是在媒体前坦白真相，勇于承担责任就能解决，那么也就不存在什么危机公关这种说法了。
几年前，CECT手机曾发生过“中国狗”事件。当时，CECT给手机搞了个卡通吉祥物——一只名叫“Chow”的小狗。“Chow”其实是个非常生僻的英语俚语，有多种含义，可以翻译成“中国松狮犬”。CECT原想模仿日本一部很红的卡通片“Hello Kitty”的形式，在手机开机时，让这只小狗跑出来，然后显示“Hello Chow”。
此后不久，有些消费者将这句话翻译为：“你好，中国种的狗”。被误解、歪曲后，很多人认为这是对民族尊严的伤害，是对中国人的侮辱，结果演变成了“CECT辱华”事件。
这件事发生后，CECT该怎么办？按照危机公关的“理论”，它应该坦诚面对消费者、真诚沟通，告诉消费者“Chow”的英文原意，这一切不过是个误会，然后承认这是公司的疏忽，公司对此也有责任。
但问题是，如果CECT只是这么做，那么它是不可能成功应对这次危机的。当对公司有致命伤害的某种传言在各大媒体上开始传播时，公司任何理性的辩解都只能使事实越描越黑。
因此，在媒体上进行真诚沟通也只能是做个姿态，真正的公关都在台面下。在危机发生后不久，各大网站开始出现第三方分析该事件，为CECT作辩解的帖子，并被大量转帖，这才是CECT危机公关真正的开始。
2012年，发生的“丰田召回门”事件也是一样。事件发生后不久，美国各大网站就出现了“美国政府是丰田事件的幕后黑手”的阴谋论帖子。帖中把丰田公司描述成美国贸易战的牺牲品，其内容包含许多比较机密的数据，这显然是丰田公司搞出来的危机公关。但是，这个台面下的危机公关显然要比丰田老总在美国国会的鞠躬道歉有效得多。一部分网民相信“阴谋论”这种说法，也有不少网民表示半信半疑，但无论如何，人们对丰田的负面印象减少了许多。
无论是哪种公关，都是商业战略的一部分，有人认为任何一种公关都无非是要让消费者相信你想要他相信的东西，所以无论使用何种手段只要能达到目的就可以。但是，我相信过度的宣传真不了，身边的小事假不了，无论什么样的商业策略，都要顾及到消费者的身心和尊严，否则你于心何忍？
2.广告第二。
公关费用低且可信度高，但公关也有一个缺点——太慢。你还在慢工出细活，对手却已经利用狂轰滥炸式的广告抢占了消费者。
在美国，佳洁士牙膏牢牢抢占着“防蛀”这个战略定位，然而，1992年，其竞争对手高露洁牙膏来到中国市场，趁着佳洁士还未出手，通过大量的广告轰炸抢占了中国市场的“防蛀”战略定位。
等到佳洁士惊醒过来时，大势已去。此后，佳洁士曾投入更多的广告费，企图夺回这一战略定位，但结果是徒劳，反而令高露洁的防蛀概念更加稳固。
最终，佳洁士在中国市场不得不选择“洁白”这个战略定位。
所以，广告和公关必须配合起来使用：要想快速猛烈地抢占消费者，我们需要广告；要想细腻动人地得到消费者的认同，我们需要公关。
在做广告的时候，我们常常会关注一个问题：有多少人能够看到这个广告。但这不是重点，重点是有多少人愿意相信广告的内容，有多少人会被广告所影响。所以，判断一则广告的好坏其实很简单，只要弄明白广告是否对销量有直接的增进，广告的播出是否能帮到一线的销售人员，是否巩固了公司已经占有的定位，就可以了。如果答案都是否定的，那么不管这则广告得过多少奖项，都不是成功的广告。
广告不能是“高空作业”，不能含糊其辞、玄之又玄。否则，不仅消费者被你弄糊涂了，一线销售人员也不知道该用什么说辞打动消费者。比如，TCL的大手笔广告“成就天地间”，广告效果拍得很好，看的人也挺多，可消费者并不知道它想表达的含义，结果TCL的一线销售人员只能像广告中描述的那样，奔跑天地间才能取得业绩。
在国际广告界，有这样一句话：“缺乏创意的传播是毫无价值的。”虽然它夸大了创意在广告中的地位和作用，但也说明了创意的重要性。对于老板来说，了解广告的创意，目的是为了让广告和企业的商业战略接轨。
广告是通过创造商品或企业的形象来获得重度消费者的。因此，广告中必须有一些能引起重度消费者注意的创意。只有当产品以意想不到的非传统方式展示产品，才能给消费者留下深刻印象。因此，创意是需要突破常规的，需要突破那些既成的、普遍认同的方式，用让消费者感到眼前一亮的方式体现出来。
比如，我们要在创意中加入法兰西精神，就必须明白，法兰西精神是什么，法兰西的内涵是什么。假如说法兰西精神中有浪漫的元素，那是不是说两个人去公园约会，去咖啡厅喝咖啡就是浪漫了呢？当然不是，这些都是大家知道的方式，既然都知道，那么我们就不需要这样表现，而是应该换种形式。
一个服装品牌，如果我们要在广告中体现出该品牌的情感和性格，那么我们应该怎么办？直接说“我是高雅的”，肯定是没有用的。这个时候，我们就要想，用白纸黑字或者色彩能不能体现出品牌的情感性格来？用其他元素，一个方块、一个圆，甚至是书法中的一撇一捺，能不能体现？如果能，那么这些就都是好的创意。
某超市中正播放着动听的英文歌曲，一名男子在购物。突然，他的视线被一位美女深深吸引——她正费力地踮着脚，试图拿下货架最上层的啤酒。于是男子走了过去，帮她取下了仅剩的两瓶“喜力”啤酒，美女望着他，露出感激、迷人的微笑。可以想象，她在生活中也许遇到过不少男士主动搭讪、帮忙。如果此后的剧情是两人因啤酒互生爱意，那么这就是一部平庸的爱情片，但偏偏这是一部创意表现片，创意的思维是不按常理出牌的。
男士拿到啤酒后，面部表情发生了变化，微笑变成了尴尬，在经过一番内心挣扎后，他一扫先前的绅士风度，将啤酒放到自己的购物车里，像害怕美女跟他抢似的，急忙逃掉了，现场只剩下满脸惊讶的美女和观众。看到这里，一部幽默、新颖的广告片才凸显它的全貌，观看这则广告的消费者也忍不住笑了。
“美女”衬“美酒”是一个很老套的故事题材，纵观整个广告内
容，没有添加任何新鲜元素，但经过创意者的巧妙“烹调”，就成了一道特别的“菜”。在现实生活中，美人、美酒、球赛，一直都是男人难以平衡的关系，几乎每个男人都有为了美酒和老婆闹别扭的经历，可没几个人能想到把这个冲突用到创意中。而正是“爱美人，更爱美酒”这个古老的主题，加上创意人员独具匠心的情节安排，成就了喜力，成就了喜力独特的品牌性格。
然而，只有创意是不够的，很多企业往往只顾及“创意”，而忘记了其背后的“商业战略”，忘记了产品的重度消费者到底是谁。
我曾经看到过两个剃须刀品牌的广告，一个是飞科剃须刀，另一个是奔腾剃须刀。在同一个广告时间段中，两个广告采用了两种截然不同的广告表达形式。
飞科：飞科剃须刀，全方位浮动剃须，三环弧面刀网，全身水洗，飞科剃须刀！
奔腾：一对父母在一个小女孩的脸颊各亲了一下，然后小女孩说：“男人总是这样，从来不顾女人的感受，爸爸残留的胡茬儿总是扎我，真难受！”奔腾剃须刀，剃须不残留！
表达形式上，飞科采用硬性较强的“纯”功能性的表达形式；奔腾反而采用“情感战略”，进行反向思维，把宝宝和女人怕爸爸（男性）胡茬儿扎的心理表现得虚虚实实，让一大批女人和孩子深有同感。很多人年幼时，都有过这样的体验，爸爸总是拿自己的胡茬儿扎自己，那时还引以为傲，现在想想真有点哭笑不得。
从创意上讲，后者更胜一筹，然而，问题在于，剃须刀的使用者是男性，而不是女人或孩子；从人性的角度考虑，男性相比较而言，大多数是相对“理性”的，而非“感性”。男人看一则广告，往往看的就是广告要表达的信息，比如产品的卖点、优势……只要能看明白，不要动太多脑筋，那这个产品就是好的；而女性在看一则广告时，看到功能性较强等硬性广告时往往半信半疑，而当看到“人性化”“情感性”“故事性”的广告时，她们往往会把自己置身其中。
我们可以做一个实验，让一群从没看过这两则广告的人看后，选择他们喜欢和信赖的品牌（抛开价格不谈）。倘若这群人是男性，那么大部分人会选择飞科；若这群人是女性，为其亲人购买，那么大部分人会选择奔腾。这就是男人和女人，这就是“感性”“简单”“直接”与“理性”“复杂”“委婉”之间的对抗和区别。如果你搞错了你的重度消费者，搞错了广告针对的对象，那么再好的广告也是对牛弹琴。
3.经销商第三。
很多时候，广告不是给消费者看的，而是给经销商看的，因为有些行业，如果没有经销商的协助，消费者是不可能看得到企业的产品的。
拿破仑打仗很厉害，因为他有一个绝招，他总是先用大炮轰炸敌军阵地。在压制住敌人的火力后，再命令骑兵冲锋，迅速占领敌人阵地，最后命令步兵巩固攻占的阵地。对企业和品牌而言，公关、广告就是我们的大炮，而经销商是我们的骑兵——因为经销商就在当地，他们有自己的网络和渠道，这些都不用企业花很多钱。等骑兵占领阵地后，一些企业就可以让自己的步兵，即销售人员上场巩固市场了。
但是，有时企业和经销商很难相处，经销商常常觉得企业“翻脸不认人”：需要时热络得不得了，不需要了就一脚踢开；而企业往往觉得经销商“一仆多主”，什么能赚钱卖什么，既卖我的产品，又卖我竞争对手的产品……因此，企业和经销商有说不完的故事，以致有老板抱怨说：“管理经销商比管理企业内部难多啦！”
除了和企业之间的问题，经销商还有其他困扰：来自外资企业和国有企业的竞争压力日益增强，它们把渠道视为必须抢占的重要资源，于是在强大的背景和资金支持下有规划地进行着渠道的布局和收网，抢占普通经销商的渠道；经销商还会受到来自授权企业的控制和威胁。在产品推广初期，企业依靠经销商拓展市场，而产品的销售一旦进入成熟期，通常有实力的企业就无时无刻不想着如何将经销商取代，从中获取更加丰厚的利润；而经营不善的经销商更是时刻受到 “换马”的威胁。无论做的好不好，很多经销商都没有安全感。
据全球首屈一指的中间代理集团利丰集团统计，该集团在创立之初的佣金在15%～20%之间，但随着全球化的推进，佣金逐年下降，进入新世纪后，佣金降到5%左右。目前，这一趋势仍然没有逆转的迹象。
身为“夹心饼干”的经销商的日子不好过。每当我在全国各地讲课时，总会结识很多老板，大家见面时总是先交换名片。有一次，一位在福建做家电经销的老板给我递来一张名片，上面写着“董事长、总经理、公司CEO ”。看后我忍不住跟他开了个玩笑：“名片上还应该加上‘运输大队长’才对！”这虽然只是句玩笑话，但也道出了经销商的尴尬处境。很多经销商原本就是左手买进、右手卖出，做的是渠道、赚的是差价，是实实在在的“运输大队长”。在信息技术日益发达的今天，生产者与零售终端的距离越来越小，传统的经销商们正面临着被迅速边缘化的危险。
因此，一些经销商在寻求更多的新出路。
一种方法就是经销商自身转型，打造自身的品牌，这也是很多经销商最优、最直接的选择。毕竟自己也有从事这行业的经验，手握消费者资源。这样做看似顺理成章，但通常会出现一个问题：变成消费者的竞争对手。
要知道作为经销商，你的消费者不只是购买产品的消费者，还有卖给你产品的或是给你订单的企业。如果你打造自己的品牌，推出自己的产品，就等于是在和这些人竞争，试问还有谁会心甘情愿地继续给自己的竞争对手下订单呢？
当年百事可乐为了打击可口可乐，买下了肯德基和必胜客饮料的独断权，随后把可口可乐从这两家连锁店里清除出去了。
谁知老对手可口可乐还没有做出反应，原来的大客户麦当劳首先宣布其麾下所有餐厅只销售可口可乐以应对肯德基。百事一不小心搬起石头砸了自己的脚。
另一种方法则是试图牢牢控制住渠道，让消费者离不开自己。过去这种方法很有效，但是随着科技的发展，蒙电子商务之赐，一些经销商的实质中介功能已然消失，消费者可以从网上货比三家，选择最优的产品购买。可见，发达的网络信息正在迅速挤压经销商的生存空间。
经销商的日子不好过，所以企业要理解经销商的苦处与难处，因为理解他们才能更好地“利用”他们。“利用”不是贬义词，每个人都需要被利用，要创造被利用的价值。创造多赢才能持续常青、生生不息，所以不要和经销商竞争，要让经销商得利，要让他们看到钱，让他们有安全感，对你的产品有亲切感，并通过各种形式将“两家人”调整成“一家人”。只有这样，他们才会为你传播战略定位，说你的好话，推销你的产品。
毕竟销售需要本土化，经销商更了解当地的文化、拥有特色资源，并与当地的联系更密切，这些都是非常重要的优势。企业拥有一些不断进步、有特长的经销商是必不可少的，好的经销商掌握着很多真实的市场信息。随着企业管理经营能力的增强，就要开始打通并优化供应链，这是重要的趋势。
老板要找到和自己战略定位相符的优质、高产的经销商，经销商则要将其和自己的优势相结合。整个产业链上的各个环节，要么相互增强战略定位，要么在一定程度上削弱战略定位，或多或少都会对企业的战略定位产生影响。
4.销售人员第四。
在古代的战争中，步兵的战斗力虽然不强，但是还要靠它巩固阵地。同样的，无论企业的公关、广告做得多好，很多时候还是需要销售人员收单。沟通、拜访、说服、解除反对意见、建立信任、全程服务、签约、执行——最终这些只能依靠销售人员来完成。
销售人员则需要具备一套完整的销售逻辑，这是对企业战略定位的完美诠释，要变成能够让消费者埋单的销售话术。
很多企业在培训销售人员时都会要求他们背诵一些专门的销售话术，然而，顾客是千变万化的，你怎么能够指望一套话术对付所有人？与其让销售人员机械地背诵一些生硬的语言，不如通过培训让销售人员好好了解企业的战略定位，了解产品能够为消费者提供的最大好处、最与众不同的价值，这样，他们在与消费者沟通时，就能自然而然地形成一套符合企业战略定位的话术了。
我们的团队曾经为一家卡车修理行业的连锁加盟店做过咨询全案。当时该老板打算推出一项新服务：以会员卡的形式进行融资，以提供休息和洗浴作为附加价值，吸引司机办卡。但是，对于如何提炼销售话术，他感到非常头痛。于是，我们把一线的维修人员集中培训了一天，让他们理解新服务能为消费者提供的好处。一天后，我们记录下了一次成功的交易：
卡车司机在将车交给维修人员后，员工说：“车在这里修，你可以到里面洗澡、看电影，不收钱的。”（明知对方不是会员，但先将服务内容抛出，诱惑消费者。）
司机说：“洗澡、看电影，还不要钱，还有这服务？”
员工说：“你不知道？你没有办我们这的会员卡吧，我们的会员在车辆维修的时候都可以免费洗澡、看电影，还能找地方躺一会儿、睡一觉！”（自然地引出会员卡。）
司机说：“会员卡要怎么办？要多少钱？”（让消费者产生兴趣。）
员工说：“不要钱，只要办张卡，然后在里面充5000元，就是我们的会员了。这钱以后都可以进行直接消费，抵充修理费。”
司机说：“这么多钱？”（说明消费者有兴趣，但是希望还价。）
员工说：“成为我们的会员后再到连锁店修车还能便宜，免工时费。你想啊，到我们店换个配件、修个车最多两小时，比一般的修理厂快多了！而且质量比小店更有保障，让人放心！省下的时间还不都是你自己的，多省时间、多赚钱哪！”
司机说：“你说的倒是有道理。”（虽然动心了，但是还在犹豫。）
员工说：“每次车坏了修车多麻烦、多烦人哪！你就当在我们这存了5000元，以后修车又快又省心，还不贵。你那卡车一年的修理费不要个万把块的？在我们这办个卡还能洗洗澡、看看片，等车修好了，人也歇好了，值不值？”（把所有的好处都说出来，让消费者下决心。）
司机说：“是这个理儿！在哪儿办卡？”
……
这当然不是唯一的销售话术方式，支撑这些话术的实际上是强调“快修”这一定位，只要围绕这一战略定位，很多一线员工会创造出越来越多更具销售力度的话术来。战略的优势总是能在不经意间让你深切感受到，如何才能让消费者更记住你。
◎ 小结
我们深刻体会到：企业在找到精准的战略定位后，围绕它得出四个一，然后把每个要素都植入到辅销工具中，让企业的每个公关、广告都能表现出战略定位的价值点；找准渠道伙伴，把战略定位深入到和消费者接触的信息点上；整体配置手中的资源，只有这样，企业才能形成强大的、独特的销售系统。
就像中国传统中的全息理论一样，每个点之间传递着同一个最具销售力度的信息，不会出现自相矛盾的问题。以上是较完整的消费者对接线的操作流程，老板们可请市场总监或副总认真做完整的梳理，通常会有意想不到的好效果。不过，这需要在正确的战略定位的基础上开展。确定商业战略定位，是老板需要做出的重要决策，除了科学还需要艺术，更需要对市场、消费者的深刻认识做支撑，是“一把手”工程。
内部运营线
“内协方能外争。”要想发挥消费者对接线的强大威力，就需要有一套完善的内部体系做支撑，这就是企业的内部运营线。
对于企业的内部运营而言，重要的不是某个模块做得多好，而是每个模块都能为企业加分，要符合企业的战略定位，否则，一些模块做得越好，对战略定位的破坏也就越大。
比如同一个行业中的两家企业：
A企业，企业文化一般，产品研发一般，产品线设置、定价都一般，每项都只能打1分，可是企业的总分却是：
企业文化1分+产品研发1分+产品线设置1分+定价1分=4分
B企业，企业文化很出色，能打4分；产品研发也很出色，能打3分；产品线设置、定价都很出色，能打4分。若从专业上来看它们都很优秀，可惜缺乏一致性，优秀的内部模块之间冲突严重，结果企业的总分可能是：
企业文化4分+产品研发3分-产品线设置4分-定价4分=-1分
由于企业文化和产品研发为战略定位加分，而分数很高的产品线设置和定价为战略定位减分，所以最终结果比每项都一般的企业的总分要低很多——典型的自己打自己。
你的企业是想要-1分还是4分呢？
一句话，大道理压小道理。企业内部各部门负责人都需要与企业的经营方向保持一致，做出很多彼此相互影响的决策，否则，他们每天都要在没有规定，甚至是冲突的经营方向下不断地做出相互冲突的决策。企业内部各部门负责人的专业不一样，看法、位置也不一样，每个人的水平也不一样，甚至每天的心情也不一样。他们怎么才能做出相互支撑、互相扶持的众多正确的决策呢？很多老板在管理上的难题，本质上来自于战略定位的缺失、错位、过时或无知。没有正确的战略定位，企业靠什么分配大家的职能呢？靠什么评估方案的优劣呢？靠什么判断工种的对错呢？根据战略定位，企业会出现一个老板英雄还是出一个“诸葛先生”呢？这是小概率事件，任何英雄都会有智力和勇气不足的时候，我们要从大概率的方向来解决企业的大问题。
现在我们要进入企业内部，从战略层面解决老板经常面临的困难，否则老板何时才能轻松呢？下面我们就来看看如何围绕商业战略构建企业的内部运营线。
◎ 企业文化
很多老板都爱谈“企业文化”，标榜“企业精神”，然而，很多老板往往将企业文化等同于企业里的一个理念或墙上的一句口号，仿佛企业文化只要找两句看似有深度的话，浓缩企业的愿景就能塑造一样。在研究了上千家国内民营企业的企业文化后，我们发现，绝大多数企业的企业文化都是雷同而且空洞的，企业文化只是流于表面的一张虚有其表的“遮羞布”而已。
确实有很多老板只是把企业文化当做装点门面的东西，认为它不过是向消费者、向社会大众吹嘘一下自己的企业有多么崇高的理想，有多么伟大的内在精神的东西，他们从未真正想过自己的企业文化到底是什么、有什么用。企业到处充满“激励员工”的废话，实际上企业员工并不需要你告诉他们如何才能发挥潜能，他们只想知道一个答案：“我们的企业与其他企业有哪些不同？”如果他们对答案表示认同，那么他们就会和企业一起奋斗。
其实，企业文化也是战略定位的一种传播方式，只不过，它是一种内部传播方式。
一些老板相信“企业制度”到了迷信的程度，似乎觉得任何管理上的问题都能依靠制度解决。事实上，任何制度都需要文化支撑，没有相应的文化，制度只能是一纸空文。美国人用武力把制度扩展到全世界，有用吗？看看伊拉克、菲律宾等国，与美国拥有一样的制度却有完全不同的结果。为什么？因为这些制度是靠美国文化支撑的，换了一种文化就不行了。
不要说一般的制度，就连号称完美的美国法律和美式司法制度，换其他国家的人试试，不把其中的法律漏洞发挥到极致才怪。在美国法庭上，证人证词的可信度极高，即使是在没有旁证的情况下，证人也很少作伪证，这是受美国宗教文化的影响——大多数美国人对着《圣经》是不敢说谎的，如果换成其他没有类似宗教信仰国家的人呢？
所谓文化，归根究底是要“化”，通过文化把企业员工的思想、理念统一起来，拧成一股绳，而不是喊几句口号就可以统一思想。
“企业文化”必须符合企业的商业战略，不能只是一句空话。有些企业声称自己的企业文化是“爱”，但对待员工时却很苛刻，对待消费者时也不诚实。在这样的企业中，员工感受到的明明是负面的企业文化，无论你用多么美好的词语来修饰你的企业都没有用。如果员工认为自己的企业是虚伪的，企业又怎么能让其发挥出最大的主观能动性呢？
要让员工相信他们所做的是对的、有意义的。美国高盛集团可以说是一家最“不择手段”的金融机构，它的企业文化跟它的战略定位是相符的。它告诉自己的员工，这个世界本来就是残酷的、现实的。世上只存在两种人：一种是成功者，另一种是失败者，而高盛只容许前者的存在。你要赚大钱，过好日子，你就要努力，不顾一切地达成公司和你制定的目标，公司会给你丰厚的回报；反之，一旦你失败，公司会毫不犹豫地把你踢出去。这就是高盛的文化，通过这种文化，公司把员工都“化”成同一种人，“化”出了凝聚力，“化”出了战斗力，“化”出了高盛世界第一投行的实力。
如何通过企业文化让你的员工相信他们做的是对的，是在做着对社会、对世界有益的事情？即使是黑帮组织也会激励它的“员工”，说他们之所以作恶乃是被不公的社会所逼。如果员工觉得自己做的是错的，他们便会失去前进的动力和勇气。
因此，忘记那些空洞的口号和所谓的理念吧，真正的企业文化蕴藏在企业本质和老板心中，找到它，并将它打磨成发光的“宝石”，这才是商业战略下的企业文化。
◎ 供应链管理
十亿人买同一个产品的时代已经过去了，随着中国社会结构的演化，社会人群的区别越来越大，消费个性化越来越突出。单一产品的目标消费者群变得越来越少，一些产品的消费者群甚至只有上万人，这对原有供应链提出了巨大的挑战。消费者提出了多品种、多款式、小批量、快速交货等现代需求，加上网络技术的进步，物流速度的快速提升，促使几乎所有的产业链都需要升级和优化。
同一个产品，如果一家公司的战略定位是“快速”，另一家是“稳定或安全”，它们在供应链上的发力点是不一样的；前者关注的是时间，则供应链应重点放在对每个环节的优化和时效上；而后者的重点则可能是品质控制或持续性上。这意味着不同的战略定位会直接影响到其在供应链上的布局。
有人说中国企业的最大优势是成本。国货之所以能够畅销全球，无非是因为我们的生产成本低，我们在价格上有优势。所以美国人一用汇率压我们，我们就急了：人民币一升值，我们的产品价格就上去了，价格一上去，谁还会买我们的东西？
几年前，很多老板靠压低生产成本起家。在美国要一美元才能做出来的东西，在中国即使只要几分钱人民币，老板也有得赚。这些老板都满足于这种最简单的成本降低法，而忽略了生产成本的压缩空间是有限的：工人的工资虽然增长缓慢，但仍在不断增长中，而且原材料价格持续上升，终究会达到一个临界点。到那时，生产成本将触底反弹。那时，我们该怎么办？
事实上，国外企业也要压低成本，但是它们选择压低交易成本，而非生产成本；而国内企业刚好相反，它们用尽一切力量压低生产成本，而交易成本很高。专业人士常常称生产成本为“硬一元”，而称交易成本为“软三元”。意思是，如果总的成本是4元，那么生产成本大概只占25%，而且这一部分很难挤压，压缩空间不大，用尽力气也只能省下几毛钱；而交易成本占总成本的75%，这部分有很大的挤压空间，轻而易举就能省下1～2元。有效管理供应链，将“软三元”转化为纯利润，是商业战略的重要组成部分。一家拥有成功的商业战略定位的企业，往往能够通过控制供应链的某些关键环节达到控制整个供应链的目的。
如何调整供应链以符合商业战略的需要？如何从“软三元”中挖掘企业的利润呢？
1.从先生产，后销售到先需求，后生产。
传统的供应模式是先生产，后销售。于是，销售不畅和供不应求的风险同时存在。
由于生产和供货有前导期，所以零售商、批发商和各级经销商，需保持一定的“安全库存”，以避免因缺货错失销售机会。当销售不畅时，零售商等会减少存货，这样补货量会较估计的需求略少，使生产商难以确定适当的产能；当需求消失时，整个系统的剩余库存便给供应链造成损失了。商品库存是一切麻烦的根源，老板不能容忍库存的存在。
现代的供应模式是先确定需求，按需生产。这会大大降低产品过剩和缺货的风险。
要想让消费者成为市场的主导，那就要不断提高产品质量和效率，降低价格。消费者的需求由千篇一律转变为多样化、个性化，他们的口味变化得越来越快、消费者购买旺季越来越多。市场划分越来越细，供货商和制造商都不能继续闭门造车，要将消费者纳入产品研究和设计的过程中。
随着许多产品越来越时尚、新潮，人们的注意力也在不断分散。由于产品的生命周期越来越短，所以企业面临的损失越来越多，此时，缩短产品交付周期越来越重要。只有在最适合的时候进入市场的产品才能卖得红火，不论在哪个环节，订单的前导期都在缩短，因此要尽快满足瞬间出现变化的消费者需求，尽量缩短生产与销售的时间。
2.从上下游互相争利到万众一心服务消费者。
传统的供应模式是：千方百计，争得一利。由于传统供应模式认为：“你的销售就是我的成本”，所以产销之间严重对立，物流、信息流、资金流相互分离，传统的供应链只知道追求局部最优化，却很难使整体效益达到极致。
企业利润是指收入减去成本，采购价格越低，获利越多，传统模式中的上下游企业是一种敌对争利的关系，供需双方都在不断寻找替代品，为每次交易进行谈判，检测质量需要消耗自己的资源。
现代的供应模式是企业间紧密合作、共担风险、共享利益，从而平衡局部与整体的利益。
消费者在选择一个产品时，整条供应链上所有成员都能从中获取利益；如果消费者不要这个产品，则供应链上所有成员都会受到损失。现代的供应模式意味着双方都要告别过去的敌对竞争关系，要以战略合作伙伴的关系提高向最终用户的供货能力，并降低整个供应链的库存量和总成本；减少环节浪费，提升供应链的长期竞争力；降低总体成本，而不是局部单一成本。
3.从封闭型企业到开放型企业。
传统的供应模式：自给自足、画地为牢，对企业的商业信息保密。
现代的供应模式管理：专注于核心，全球资源优化整合，非核心业务外包。改变传统对企业商业信息保密的做法，在销售信息、库存信息、生产信息、成本信息等方面与合作伙伴交流分享，在此基础上，一起发现、分析和解决问题。
发达国家停滞不前的消费市场使更多以出口为导向的国际大公司把重点放到中国国内。这些竞争对手拥有国际级的竞争力，在全球范围内采购各种资源进行优化组合，上下游企业已经结成了高效益供应链。中国企业必须千方百计提升自身效率，只有进入最具竞争力的供应链中才能生存。产品的竞争力不由企业决定，而是从原料到最终消费者使用的整个过程中决定。在某一地区上的优势已不足为奇，只有拥有世界级的竞争力才能胜出。
通过管理供应链将上下游整合到自己的价值链中，固然是好事情，但是有时候要小心找错朋友为自己带来不必要的大麻烦。
百事可乐曾经通过买断肯德基、必胜客的饮料供应的方法整合供应链，表面上看，这是一步好棋：百事可乐通过控制终端销售渠道而把可口可乐从肯德基和必胜客中清除出去了。然而，百事可乐的这一招引起了麦当劳等肯德基、必胜客的竞争对手的恐慌。为此，麦当劳等一大批快餐厅都停止了与百事可乐的合作，而单独与可口可乐合作，百事可乐得不偿失。
综上所述，不同的商业战略需要与之相匹配的供应链，商业做局的时代已经到来，很多老板都需要围绕战略定位，走出企业的局限性，到行业和商业的更广阔空间中，用全局的观点整合和控制整条供应链，从而更好地掌控自身命运。
◎ 产品研发
为消费者提供的价值必须和其产品与服务相吻合，否则与骗子无异。“只做不说是傻子，只说不做是骗子。”产品的研发必须以战略定位为标尺，投入研发资源并把握研发重点。
为什么有时候企业虽然拥有有效的商业战略和成功的营销战术却还是会遭遇商战的“滑铁卢”？
案例一：有一家成功的奶制品企业曾经喊出一句动人的口号：“一天一瓶奶，强壮中国人。”结果三鹿奶粉事件发生后，这家公司的奶制品居然也被查出含有三聚氰胺，这就遭到网友的嘲讽：“一天一瓶奶，杀光中国人。”
案例二：有一家餐厅曾经制定的战略定位是“实惠的家常菜”，但是经过调研后发现，超过65%的消费者感到这里的菜肴“性价比不高”，而近一半的消费者表示“价格偏贵”。
案例三：某知名的威士忌品牌在电视广告中标榜自己是“历史悠久”“原料珍贵”“口味醇厚”的高档洋酒。然而，经过市场调研后发现，该品牌威士忌的售价约是高档白酒的四分之一，高档葡萄酒的十分之一，同时，许多消费者表示该酒口味一般，“只能代替绿茶喝”。
以上三个案例，都有一个明显的共通点，那就是品牌的战略定位和消费者的感知有较大的落差，战略定位虽然是消费者所需要的，营销手段也做得还算到位，但是消费者体验后，感到名不副实，造成了对企业的战略定位的不信任，反而对企业产生了巨大的破坏力。
10年前，美国一家叫No Fear的公司开发了一款新的运动服，名为“态度服饰”。它标榜张扬、叛逆的运动个性，短期内大受欢迎，填补了该市场的空缺。该公司虽然能把产品与运动精神相结合，占据了消费者的部分心智，但是该公司的产品没有任何可以提升运动的功能，也就是说No Fear的战略定位缺少核心技术，无法直接赋予产品张扬、叛逆的个性。但问题是，悬空的战略定位稳固吗？
不久后，耐克和其他竞争品牌也相继推出了“态度服饰”，No Fear因为无法维系产品特色，在该市场节节败退，最后只能转型为一个越野服装品牌。战略定位是需要支撑的，对体育用品而言，其战略定位必须能透过运动表现出来，要想说服顾客将体育产品与某种运动精神联系起来，就必须让消费者实实在在地感受到产品的功能，要从下到上，逐步建立品牌。
让我们来看看耐克和阿迪达斯是如何做的：
耐克制作的气垫鞋是其众多产品中的销量冠军，这个产品的成功与耐克自身的技术对战略定位的支撑有着紧密的联系。耐克气垫，其实是一种设置于运动鞋中底及外底之间的一种缓震气垫，它能让运动员的每一步都可减轻脚部所承受的撞击力，从而保护运动员的双脚。
为了提升运动员的表现，耐克对其气垫球鞋的开发从未停止过，从最早的内嵌气垫球鞋，到最新的气柱球鞋，每款产品都有其独特的功能，可以发挥运动员的专长，使运动员表现得更加出色。
1985年，耐克和篮球明星迈克尔·乔丹签约，推出“乔丹气垫系列”，此后的一年内该系列的销售额超过1亿美元，并在3年内上升了近3倍，树立了耐克在业界的科技领先优势，在跑鞋领域也一直居于领导地位。
1994～1997年，耐克在跑鞋和多功能运动服的市场占有率由23%快速上升至35%；阿迪达斯则一直保持在低水平，只有10%～12%；锐步的情况更加不乐观，由18%下降至15%。由此可见，消费者用行动认可了耐克重视提升运动员表现的做法，同时也相信耐克能够令运动员表现得更好。
阿迪达斯的球鞋是否同样能提升运动员的运动表现，拥有能够支撑其战略定位的技术呢？
阿迪达斯研制的“旋入型钉鞋”是个革命性的创新。一般的足球鞋在潮湿的场地上会降低性能，阿迪达斯就想到了把短钉拧到球鞋的底部，确保球员对鞋子的掌控力，有效防滑。
穿着这种新型足球鞋的德国队赢得了1954年的世界杯。另外，在1974年世界杯足球赛中，80%以上的出场运动员都选用了阿迪达斯的足球鞋，由此可见阿迪达斯在当时世界足坛的威力。
而在1998年的法国世界杯足球赛中，法国队更是凭借阿迪达斯球鞋超水平发挥，击败群雄，勇夺冠军。虽然制胜原因很多，但运动员们相信阿迪达斯的钉鞋能令他们超水平发挥，最重要的是，消费者也相信钉鞋对球队获胜有帮助。
由此可见，当我们在建立一个品牌时，在确定战略定位、制订围绕战略定位的战术配置后，还必须考虑到我们是否有核心技术支撑战略定位。如果有，我们是否能够研发出足够强大的技术用以保障战略定位？沃尔沃汽车的战略定位是“安全”，因此，它就应当将研发精力集中在安全技术上，设计出即使汽车落下悬崖也能将司机保护好的全方位安全气囊。沃尔玛超市的战略定位是“天天平价”，所以，就算它花上数千万美金，也要发射卫星，保证自己的物流系统能够高效运转，从而降低成本。
◎ 产品组合
产品线是指产品种类中密切相关的一组产品。产品线的有机组合，即产品组合，它不是产品线具体数量的增减，而是产品和产品之间的关系，产品线和渠道之间的关系，整体产品体系和消费者群之间的关系，消费者价值和产品价值的关系。这一切都需要以战略定位和企业实际的成本价格为参照指标。
即使是拥有同样需求的消费者，也会有不同的要求。比如在食物选择上的诉求同样是“营养、健康”的消费者，也会有喜欢辣味和讨厌辣味的区别；一样认同有“美白”效果的牙膏的人，也会有对口味的不同偏好，可能是“薄荷”“抹茶”。
很多营销学的初学者总把细分市场和市场定位看作是互相对立的，事实上两者在对立中又有统一，是相辅相成的关系。产品组合能够通过细分市场，唤醒和创造消费者需求，从而把产品卖得更多更好。
但是，任何细分市场都应当是适当的，是服务于商业战略定位的。盲目地扩充产品线只会削弱战略定位，增加成本，混淆消费者的视听。
战略定位决定产品线，“我是谁”决定了“我卖什么”。“真功夫”快餐店的战略定位是“中式营养快餐”，所以在餐厅提供的也是一些营养蒸品和豆浆、绿豆沙等中式甜品。真功夫的定位决定其不应该也不会在餐厅里卖美式冰激凌，因为它会削弱其战略定位，最终削弱品牌。
成功的产品组合为了与战略定位不冲突，就必须能促进产品销量的增加，至少能辅助销售。总的来说，成功的产品组合有以下功能：推出新卖点、制造新鲜感、不断吸引消费者眼球、为品牌注入时尚元素、维持消费者对品牌的忠诚度、推出新产品、便于调整产品价格。
为了增加销量，最常用的有以下几种方式：
1.营销进阶。
就是将产品组合分为初、中、高级，通过使用低级产品来销售高级产品，这种方式非常适合美容、培训等体验式产品的销售。
许多培训公司的课程设置都遵循“931”定律：销售9个初级课程，这个课程带有试用性质，一般费用很低，甚至白送；在这9个初级课程中再产生3个中级课程；在中级课程中，又可以产生1个高级课程。通过不停地筛选，将消费者分为初级消费者、中级消费者和高级消费者，既达到销售目的，又便于管理消费者。
美容美发厅也是一样，洗、剪、吹是最大众化、最便宜的服务，但却不是其利润的主要来源，而是销售手段，即开门性产品。作为产品线中最初级的产品，它的作用和培训公司的初级课程是一样的，通过销售这个初级产品，理发师（其实也是销售人员）才有机会向消费者推销利润更高的护理服务及产品。
2.组合销售。
有时候，企业的主营产品不是利润的主要来源，而主营产品的配套产品才是决定成败的关键。星巴克的主营产品是咖啡，85度C的主营产品也是咖啡，但是一样味道的咖啡，85度C的价格只有星巴克的三分之一。为什么？因为85度C不是靠咖啡赚钱，而是靠和咖啡配套的面包、点心赚钱。有人说它明明是一家面包房，偏偏要说自己是一家咖啡店，用便宜、美味的咖啡吸引消费者入店消费，进而销售自己的面包、点心。
不要小看配套产品，对配套产品的选择有时会直接关系到主营产品的命运。
任天堂株式会社曾经是日本最大的游戏机生产商、游戏开发商、电子游戏界的元老。经典游戏，如“超级玛莉”“魂斗罗”“坦克大战”就是由任天堂开发的，在短短数年间便风靡全世界。在20世纪80年代的中国，几乎每个城市里的大人、小孩都玩过它的游戏。直到现在，它也是日本最赚钱、最成功的电视游戏机公司，是世界500强之一。但是，它也曾在产品组合上犯下一些几乎致命的失误。
游戏机是要不断更新换代的，现在还有没有人拿着三十年前的那种游戏机玩了？很少了。游戏机在不断更新换代，游戏机市场也在不断扩大。市场一大，竞争者也就多了，20世纪90年代，任天堂的对手主要是两家日本公司，一家叫做世嘉公司（简称SEGA），也是游戏机巨头，现在已经退出游戏机生产行业，它的游戏机也曾广受欢迎，但最终还是被Sammy收购了，另一家公司就是大名鼎鼎的电子产业巨头，有着日本象征之称的索尼（简称Sony）。
在20世纪90年代初，游戏机行业的老大是任天堂，它在市场占有率上有着绝对优势，主要靠第一代家庭游戏机——FC游戏机（通常称之为“红白机”）。当时它在日本一度风靡，几乎到了每家一台的程度。虽然其处理芯片是8位芯片，现在看很落后，处理速度很慢，游戏画面和现在的电脑也不能比，但是在当时已经很厉害了。SEGA想打败它，也推出8位芯片，结果不受欢迎，失败了。于是，SEGA狠下心，干脆加大研发力度，开发出更好的芯片——你不是8位主机吗，我推出16位的，翻你一倍。结果，SEGA的16位主机一上市，就给任天堂带来了点小麻烦，因为它的游戏效果更好，画面更漂亮。但任天堂也很快就推出了16位主机，又赢回了市场。
这时，Sony加入了争夺，它利用自己在电子产品方面的研发优势，一进入市场就推出32位的游戏主机——PS机，并相继研发了PSP游戏机及其后续产品。这款游戏主机功能太强大了，在当时几乎是无可比拟的，马上就对任天堂构成了巨大威胁。
为了夺回优势，任天堂不惜血本推出64位主机——任天堂64（简称“N64”）。它在功能和很多方面都超过了PS机，希望借此彻底打垮Sony。谁知这款主机推出后，任天堂遭遇了有史以来，也是迄今为止最惨痛的失败经历，N64也成为任天堂历史上最失败的主机。
经调查，N64失败的最主要原因之一就是任天堂的产品线出了问题。N64的主机在各方面都超越了PS机，为了解决游戏内容过大，用光盘作为游戏载体速度太慢的问题，任天堂仍旧延续传统，使用卡带作为载体。
然而，N64推出时，历史马上就要进入21世纪了。当时最重要的信息载体是什么？是光盘。DVD用什么？也是光盘。电脑用什么？还是光盘。游戏机应该用什么？只能是光盘。光盘最大的优势是便宜、成本低！一张光盘，成本只有几毛钱；而卡带里面都是集成电路，成本翻了100倍都不止。结果所有的游戏开发商都不愿意在N64上开发新游戏，因为买了利润太低、成本太高，万一卖不了风险又太大。没有游戏的游戏机就像一款手机，虽然功能强大、价格便宜，但中国移动和联通都不为它服务，这样的手机你会买吗？
任天堂尝到了产品组合失败的苦果，N64的失败几乎把任天堂逼到了死亡的边缘，幸好后来任天堂迅速吸取了教训，将公司开发的主要精力放在了配套的游戏软件上，并最终凭借出色的游戏软件，力挽狂澜，在21世纪初重新坐回游戏机老大的宝座。
产品组合的重要性由此可见一斑，从战略上看，它其实是利润点的转移、盈利模式的升级或商业模式的重组，会涉及利益相关者的交易结构的变化，需要企业高度重视。
产品组合的重点是要把握好尺度，产品线太短等于把市场份额送给竞争对手，而产品线过长又会削弱战略定位，分散消费者的注意力。在产品组合的设置上，要注意产品互补，而不要竞争。任何产品组合的目的都是加强战略定位而不是削弱战略定位！
◎ 产品定价
所有公司都有潜在利润，只有通过更好的定价方式，企业才能挖掘出这些潜在利润。据调查，产品售价每提高10%，单品毛利将提高47.7%，净利润提高137%。这绝非是教你通过欺骗的手段定高价占消费者的便宜，而是帮你创造双赢的局面：企业获得利润的增长和发展；消费者获得更好的选择机会，从而选到最适合自己的产品和服务。
在给产品定价之前，一定要记住：价格永远跟价值有关。你能定什么价格，主要看你能够给什么样的价值。刘翔的110米跨栏也许就比你快上四五秒钟，但是这就决定了他与你的不同。在广告中，当他拿着一瓶可口可乐向观众微笑时，他能获得超过1000倍以上的回报——是价值决定了两者价格的悬殊。
而价值并非总是可见的。在人均消费2000元以上的高级餐厅消费，它所提供菜肴的口味和品质未必比人均消费200元的中档餐厅高上10倍，但为什么它的价格是后者的10倍以上呢？是气氛、服务、良好的自我感觉，这些无形的价值才是消费者愿意支付10倍以上价格的根本原因。
对商家而言，价值分为两种：一种是可见的功能性价值，如产品的质量、服务的好坏；另一种则是无形的情感性价值，如形象、气氛以及带给消费者的感知。这两种价值最大的区别在于，增加前者往往意味着成本的大幅度提高，而增加后者一般不会对成本有很大影响。只有明白了这一点，你才能走出定价误区，定价不是以成本为基础，甚至不是以品牌为基础。
很多品牌成功后，误以为消费者是冲着品牌埋单的，于是放弃塑造品牌的无形价值，其结果自然是不言而喻的：当你放弃塑造价值，你的品牌对消费者而言也就失去了价值，同时也失去了产品定价的能力。
挖掘出隐藏利润的最简便的方式莫过于更深入地吃透消费者的记价方式和企业所提供的价值，然后对其收费。
某家餐厅，如果你打电话预约一个座位，该餐厅不仅不会向你收取更高的费用，还会向你提供一定的折扣。为什么？因为对餐厅来说，如果所有的消费者都预约，他们就能更好地分配餐厅最有限的资源——座位，因此，他们鼓励消费者预约。
如果你在享受完美食后，想去某酒吧或者夜店享受一下生活，你会发现，要想在酒吧和夜店预定一个座位，就必须比其他人支付更高的费用。为什么？难道对于酒吧和夜店来说，座位不是他们最稀缺的资源吗？难道它们不希望消费者多预约吗？其实它们也希望消费者多预约。可是，对于消费者来说，选择一家自己喜欢的酒吧或者夜店的范围要比一家餐厅小得多。
如果到一家餐厅后发现没有座位，很多人会换一家店；而在酒吧和夜店，人们则会选择等待或者坐一个比较差的位子。在酒吧，位子的好坏对于所享受到的服务有决定性的区别。因此，预订一个好位子就有很大的价值，所以酒吧或者夜店在推出预订座位的服务后，没有增加任何成本，而收取的所有费用都转化为纯利润。
不同的消费者对同一款产品往往会有不同的价值估计。在上文的例子中，有些消费者把位子的好坏看得很重要，好位子对他们而言拥有很高的价值，他们愿意支付更高的价格获得它们；而有些消费者则认为在任何位子上他们都能有同样的感觉，好位子对他们而言价值很有限。预约这个行为其实本身就是一种自我选择，对于同样的服务，前者支付了更高的价格。
如果我们不能对不同的消费者定不同的价格，那么就会进入两难的境地：价格定高了，那些对我们的产品价值估计较低的消费者会流失；价格定低了，就等于损失了那些对我们产品价值估计较高的消费者的纯利润。因此，如何选择一种像预约一样的模式来区分消费者就变得至关重要了。
其实，这种选择在我们身边很常见。航空公司的机票往往越早预订越便宜，越晚预订越贵。难道对于航空公司来说，每次飞行的成本是不一样的吗？到了临近起飞的时候，为什么航空公司不降低价格以确保每架飞机都能坐满，反而要提高价格呢？原来，航空公司经过市场调研后发现，绝大多数定制私人出行计划的消费者，其行程安排都会比较提前，他们如果打算出国旅游，就会在一两个月前开始做好准备，为可能的突发事件留出时间；而多数进行商务、公务出差的消费者，其行程安排则比较突然。显然，对前者而言，他所能接受的机票价格较低；而对后者而言，他所能接受的机票价格较高。因此，航空公司通过这种定价策略，既留住了私人出行消费者，又没有让从公务出行的消费者手中赚得的纯利润溜走。
同样的事情也发生在快餐店、电器或家具销售商等企业中。麦当劳和肯德基总是派人在大街上免费发放优惠券，其作用并非是我们想象的那样，仅仅为了吸引更多的人来消费，如果真是那样的话，它们只需要降低餐厅食品的价格即可。事实上，这也是针对不同消费者的一种价格选择：有些消费者对快餐的价值估计较低，只有在有优惠时才愿意消费；而有些消费者则不然。派发优惠券的方式就做了这样一种选择——只有那些愿意花精力去领取优惠券的人才能享受优惠券，而只有那些对快餐价值估计不高的消费者才会愿意花精力去领取优惠券。通过这样的选择，快餐店在不流失消费者的情况下保住了纯利润。
要挖掘企业的隐藏利润就要找到隐藏价值，而找到隐藏价值最好的方法莫过于采纳员工的见解和经验，特别是一线销售人员。他们每天都战斗在最前线。在和消费者打交道的过程中，他们知道消费者看重什么，哪些消费者愿意为产品支付更高的价格，哪些消费者只有在打折时才愿意成为购买者……定期和消费者进行沟通，了解他们的内心动向，把定价策略和商业战略结合起来，一定可以让企业的利润得到提高。
商业战略就像你找到的金矿，要挖掘到这些金矿，定价策略起着决定性的作用。它不只涉及科学，有时还涉及心理学，这就需要老板同时具备科学素质和心理学功底。定价永远是战略，任何时候都要高度重视。
◎ 小结
“点决定面。”综上所述，是战略定位引导企业所有的投入和行为。在正确的战略定位的领导下，找准企业在市场中的位置，理清各种资源在企业运营中的位置，找到人才在企业中的位置，让企业内部人员可以各安其位、整体发力，这正是云咨询智库的方法论和行动总纲。老板需要解决的是整体性的复杂问题、持续性的变化问题、现在与未来的平衡问题，因为现在已经不是“一招鲜吃遍天”的时代，而这正是整个商业或世界所面临的大问题。我们追求的不再是局部的精准、整体的模糊，而是整体的和谐、局部的完美搭配。
人生亦是如此：我们不满足于一堆杂乱无章的知识，一个支离破碎的世界，一种漂泊流离的人生，我们都在探寻能够统驭众多知识的知识，能够和谐各种思想的思想。因为老板的思维层次决定了企业的水平和层次，所以只有正确的思维体系才能造就生生不息的常青企业。
在为消费者制订商业战略定位的时候，总有一些消费者会有这样的疑问：罗老师，你为企业做了半天的调研、论证，最后提出的方案却只是在原有的定位上稍作修正，这样能为企业带来根本上的改变吗？每当消费者提出这样的问题时，我总是讲这样一个小故事。
一家国有企业进口的生产设备出现了问题，所有技术人员忙活了半天也没能解决，企业不得已请来了外国专家。专家研究、调查了半天，拿出一把扳手，拧紧了设备某个部位的一个螺帽，机器马上就恢复了正常。
最后专家给该老板开列了账单：收费1万元人民币。老板大惊，拧紧一个螺帽就要收费1万元？专家笑了，拧紧一个螺帽收费1元，但是找到要拧紧哪个螺帽，收费9999元。
故事虽然是笑谈，但道理却值得老板们深思。很多时候，对企业而言，战略定位只占整个企业所有动作的1%，而战术却占了99%；很多时候老板只看重99%，而忽视了1%。殊不知，这1%一旦错误，那99%再对也是白搭。关键的螺帽没有拧紧，企业这部设备就永远无法开动。
确定战略定位，需要的是1%的方向性加99%的整体性，这种工作的复杂性决定了老板需要有一颗平静的心，从容、淡定的心理状态和理直气壮的思维哲学，而这正是我们团队成功的基础，也是老板制定商业战略定位的根本方法。
据说，晚清一代“红顶”豪商胡雪岩总结出中国人的处世策略主要分为三步：布局——造势——摆平。比如，要以巨石填平一个大坑，第一步布局，就是在大坑一侧，垒起高高的坡道，布下填坑之阵；继而造势，将巨石推至坡道之顶，造成万钧压顶之势；最后摆平，只需轻轻放手，巨石自然携破竹之势，顺坡道而下，填平巨坑。
以此看来，中国人做事的重点从来不是“摆平”，而是放在“布局”和“造势”上。局布对了，势造好了，成功不过举手之劳。所以，外国人常说“中国人的高明之处不在于解决问题，而在于化问题于无形”。大将对阵，布局设阵方为关键，至于冲杀搏命，那是鲁莽武夫干的事情。韩信征战一生，从不亲涉战阵。只可惜，现在的中国人，渐渐丢掉了老祖宗的智慧，把精力逐渐集中到了摆平之上，而忽略了布局、造势的重要性，逆势而行，结果事倍功半。
老板常常陷入一种悲观的想法中，总觉得竞争越来越激烈，同行越来越多，利润越来越低，而成功却越来越遥远。但“当局者迷”，有时候我们之所以举步维艰是因为我们不知不觉地走进了他人布下的迷局中，成为别人运筹帷幄的棋子。如果我们能够站高一点，站到旁观者的位置，我们就会发现，其实天地广阔，任君遨游。
刘备在遇到诸葛亮之前，一败于吕布，再败于曹操，后寄身于刘表。“弃新野，走樊城，败当阳，奔夏口，惶惶终日，无容身之地”。为什么？因为刘备一直忙于摆平而忘了布局、造势：吕布来了忙于摆平吕布，曹操来了忙于摆平曹操，结果一败再败，劳碌半生一无所得。三顾茅庐时，诸葛亮一不跟刘备谈如何打仗，二不跟刘备谈如何安民而只谈两件事：北拒曹操，东联孙吴，西取益州——这是布局；让曹操得天时，孙权得地利，自己占人和——这是造势。局势一对路，刘备这条潜龙就很快一飞冲天，再也不用疲于奔命地摆平这，摆平那了。
我常常对老板们说，格局的大小决定了你能收获多少——就好像天上下着金币雨，你拿的是碗还是筐，结果是大不一样的。而格局的大小则取决于你布局与造势的精妙之处。毕竟，格局是做出来的，你做出来的格局越大，就有越多的人在你的局中为你赚钱。
1999年在上海成立的携程网还只是一家以网上预订酒店、机票为运营模式的公司。在当时看来，这家公司的前景尚不明朗，因为它并非这一运营模式的开创者。在其成立时，现代运通已经营运了整整两年半了。在很多人看来，携程网不过是商海无数模仿者的其中之一而已，很有可能迅速湮没在竞争之中。
然而，结果出人意料，仅仅过了半年时间，这家营业收入不到现代运通25%的新兴公司就兼并收购了现代运通，确立了行业龙头老大的地位。在短短的半年时间里，携程网是如何通过布局、造势，将竞争对手牢牢地关在自己的格局之内，从而成功上演“小鱼吃大鱼”的呢？
事实上，两者的胜负早就摆在那里了。有些企业只知道把产品当产品，做得再好格局也还是小的；而有些企业不仅把产品当产品，更把企业本身当产品，从行业、商业的高度纵观全局，把竞争对手都囊括在自己的局中，超然于竞争搏杀之外，真正做到“谈笑间，樯橹灰飞烟灭……”
很多老板在给我递名片的时候，上面的头衔一个比一个光鲜亮丽：总经理、董事长、企业CEO……言谈间，他们也一个个神采飞扬，以“老板”自居，开口闭口都是“我的企业如何如何”，但是关于“企业到底是什么”“老板到底是什么人”这样简单的问题，却没有人能回答清楚。
“企业就是做生意的地方，老板就是做生意的人。”有的人如此回答的。可是，我问他们：“路边的小商小贩也做生意，他们也是老板吗？”
“企业就是赚钱的工具，老板就是能赚大钱的人。”有的人的回答很直白。可是，我问他们：“很多人通过买卖股票也赚了大钱，他们也是老板吗？”
“企业就是生产产品然后把它卖出去赚钱的地方，老板就是依靠产品赚钱的人。”学员们很聪明，很快就进行了修正。可是，我仍旧不依不饶，反驳道：“如果说企业就是生产产品然后销售的地方，那么像美国莎莉集团（Sara Lee），其经营范围虽然涉及服装、食品，但它从20世纪90年代开始就将其生产和销售部门外包出去，那么，这家世界排名第111位的企业，还是一家企业吗？还有耐克，中国的金六福、美特斯邦威，这些大名鼎鼎的品牌都不从事任何生产，它们算是企业吗？相反的，中国农村有很多的农民，他们从事生产，并且负责销售自己的产品，他们算是老板吗？”
学员们沉默了。
拥有一家大公司，几十家工厂，成千上万的员工，一年几十个亿乃至上百亿的营业额，花天酒地、人见人敬……这就是很多中国老板在梦中经常看到的自己，他们把这样的人称为“成功的老板”。说到底，“成功老板”在他们眼里无非就是能赚很多钱的人，难怪外国人整天摇头说中国人都钻到钱眼儿里去了。逐利本没有错，因为“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，但问题是一味逐利，只说明你是一个商人，最多也就是个成功的商人，远远算不上“老板”，更何况是“成功的老板”。
几年前，有一位心理学家向我演示了一个心理测试。他要求在场参加测试的大学生们自行选择一种角色参加游戏，可供选择的角色有：力大无穷的勇士、充满智慧的魔法师、腰缠万贯的商人和四处漂泊的诗人。
这位心理学家告诉我，其实游戏本身不重要，重要的是每个人对角色的选择。你会发现，选择力大无穷的勇士的往往在现实生活中都是缺乏体育锻炼，整天窝在家里的瘦弱学生；而选择充满智慧的魔法师的则是在学校里成绩平平，被家长和老师认为是“不聪明”的学生；从小家里经济条件困难的学生则大多选择腰缠万贯的商人；而那些整天受困于繁忙学业的尖子生则多选择四处漂泊的诗人。心理学家告诉我，其实这个测试反映的是我们每个人最缺少的东西，选择强壮身体的恰恰是现实生活中没有强壮身体的；选择聪明头脑的恰恰是现实生活中没有聪明头脑的……
由此看来，中国老板们的梦想，成为“成功老板”的标准是否也折射出老板们最缺少的东西呢？老板们缺的是钱吗？不是。他们多多少少都有点钱，但他们缺少的是轻轻松松地赚大钱。平日里，老板们太累了，在外面要应付刁钻古怪的消费者、见缝插针的对手，在内部要安抚蠢蠢欲动的高层、心怀不满的员工。赚点钱真是不易。既然赚的是辛苦钱、血汗钱，那花起来也就不能那么随心所欲、恣意妄为了。所以老板们做梦也在想，有一天，公司上轨道了，有规模、成气候了，自己可以轻轻松松赚大钱，然后想怎么花就怎么花。所以他们把今天的苦、今天的累都当成明天的垫脚石，只盼有一天自己能成为想象中的“成功老板”。
但是，不幸的是，这一切只是不切实际的幻想。因为辛苦赚钱的“老板之路”和轻松赚钱的“老板之路”根本不在一个平面、一个层次上。正因为层次不同、格局不同，结果才会有这么大的差异——起点决定终点。
亲爱的老板们，你们每周工作几天？每天工作几小时？是不是比你的员工还辛苦、还累？在工作中，你有多少时间是花在摆平各种各样的繁杂琐事上的？又能抽出多少时间为企业的将来布局、谋划、造势？身为老板的你，是不是公司最大的销售员、管家、消防员？这样赚钱辛不辛苦、累不累？
在《三国演义》中，最聪明的非诸葛亮莫属了。其前半生布局、造势，玩弄天下英雄于股掌之间，是何等的潇洒！后半生却因一招不慎，让关羽乱了大局，破了阵势，先三分天下后北定中原的布局化为泡影，所以只能靠自己的聪明才智，平南蛮、伐中原，哪里不平，摆平哪里。最后苦苦经营了一辈子的“蜀汉公司”破产倒闭，关门大吉，自己则病死在五丈原。
中国历史上最勇猛、最能打仗的将军非项羽莫属，且不说他力拔千钧的豪气，他一辈子打仗就没吃过亏：以人多欺人少则大胜，以人少抗人多则小赢；刘邦暗度陈仓和项羽打了八十余战，项羽以全胜战绩打得刘邦屁滚尿流。但他却因不会布局，积小胜为大败，让韩信得以从容北上收复六国，以六国军队布下十面埋伏，造成四面楚歌之阵，垓下之战大败，把天下拱手让给了刘邦，自己身死国灭。
为什么他们都失败了？因为他们都走错了路，走到靠摆平、靠打胜仗赚钱过日子的“老板之路”上，一旦遇到了会布局、造势的“老板”，马上就败下阵来。真正的老板往往不关心一场战斗的成败，而把每一场战斗都视作一步棋，是自己所布局中的一部分，否则，战斗就没有意义了。当你还在为这个月的销售业绩有所提升而欣喜时，对手已经出招瓜分了市场，垄断了终端，最后，等你反应过来，已经为时已晚了。
因此，真正的老板是能够布局造势，控制全局的。他身处行业之内，眼光却在行业之外，牢牢抓住行业内最重要的关键点，令整个行业受它控制，不仅如此，一个成功的老板还能跨出行业之外，操纵整个商业大势。
古人云：“胜者好战，王者谋势”。当你把精力都放在“企业”层面时，你的产品卖得再好，百战百胜也不过是“胜者”；而当你站高一点，从“行业”“商业”的高度布局造势时，那么你就成了谋势的王者。“胜者，以利斧开万仞，人莫能当；王者，于无影无声中积雷霆万钧之势，人皆从之，事如水到渠成。”（译为：胜者能用利斧劈开万丈高山，没有人能够抵挡；然而，真正的王者却是在无声无息中积累雷霆万钧之势，让大家都跟随他，为他所用，做事成功就很简单，水到渠成。）
1989年，德国柏林墙倒塌了，民主德国（前东德）从“铁幕”后获得了自由，于是全世界的商人都死死盯着它。他们都知道，一个潜在的巨大市场正在打开大门。民主东德的人们没有接触过西方的食物与饮料，他们只尝过国营汽水厂里生产出来的劣质苏打汽水，任何一种西方饮料只要带到那里就一定能够迅速打开市场。
可是，全世界的商人都只是眼巴巴地盯着这块“肥肉”，却没有人敢行动，原因很简单：民主东德的经济刚刚经历了雪崩，其货币对其他国家而言还是废纸一张；大多数饮料销售店连冰箱都没有，更不要说什么销售网络了。某国际知名饮料巨头在派专员考察了民主东德的情况后，得出的结论是：“在可预见的未来，在民主德国开展的任何销售业务都只能是毫无希望的亏损。”
在这种情况下，当时的可口可乐欧洲总裁道格拉斯·伊维斯坦作出了一个突然而又令人震惊的决定：他把他的销售队伍送到了民主东徳，并告诉他们免费派送可口可乐，不用考虑如何获得付款。不仅如此，可口可乐公司还免费向愿意出售可口可乐的商人提供冷藏设备，尽最大可能帮助他们向民主东德的居民赠送这种西方的标志性饮料。
从短期来看，这是一个烧钱的决定；但从全局来看，这是一个堪称伟大的决定。短短6年后的1995年，民主德国的人均可口可乐销量已经上升到了联邦德的水平。在民主德国的任何角落，你甚至不用说出可口可乐的名字，只要比划一下瓶子的样子，人们便理解你要的是什么饮料。20年过去了，可口可乐仍在享受着当年这个决定所带来的巨大收益。
资料来源：查尔斯韦兰所著的《赤裸裸的经济学》
这才是一个成功的格局，但企业是有惯性的，很多企业和老板都活在惯性之中，往往逞一时之快，但构建格局需要稳健。
虽然可口可乐在民主德国获得了巨大成功，但在中国，它却遭遇了巨大的挑战。挑战来自一家中国本土企业——娃哈哈。
按理说，娃哈哈的饮料无论是口味还是包装，甚至是品牌知名度都不是可口可乐的对手，但正如之前所说的那样，高手之争，争得是格局，而非一招一式的成败。娃哈哈虽然在很多方面都处于下风，可作为本土企业，它更了解中国的实际情况。所以现任娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后的布局只有四个字“渠道为王”。
双方的格局之争在争夺东北市场时表现得最为典型。可口可乐的优势地区一直是大城市，所以二三线城市乃至乡镇农村都一直是它的软肋。在广大的东北市场，可口可乐又搬出了东欧的那一套：终端销售商只要将可口可乐放在柜台上出售，公司就把这一批货物送给销售商。公司希望，免费策略可以帮助他们克服价格弱势，一下子占领二三线城市与乡镇农村的市场。
面对可口可乐的入侵，宗庆后高调地打起了阻击战。如果换成一般的老板，对手降价，那么我就降更多；对手免费送，那我就送更多——这叫见招拆招，水来土掩。这也不失为一种方法，虽然不见得有多高明，却也是没办法中的办法。然而，作为中国第一代老板的宗庆后却从完全不同的角度考虑，他决定釜底抽薪，从全局上打垮可口可乐的攻势。
通过对渠道的多年研究，宗庆后早已建立起一整套以娃哈哈为核心、以多级经销体系和保证金制度为基础的联销体制度，并以品牌商的身份牢牢控制着经销商。这一制度的优势在二三线城市以及乡镇农村表现得特别明显：娃哈哈控制着经销商，而经销商掌握着终端的命脉。于是宗庆后下令，所有东北地区的二三线城市及乡镇农村的终端销售商，只要谁敢把可口可乐放在柜台上卖，那就切断他所有的娃哈哈产品的供应。
命令一出，整个东北地区除了大城市，瞬间再也看不到可口可乐的影子了。每个终端销售商心里都清楚，可口可乐虽然可以免费进货，可毕竟只是一时之利，谁也不知道未来可口可乐还能不能免费；而娃哈哈薄利多销，一直是各终端最为稳定和主要的收入来源，谁也不愿冒着得罪娃哈哈的风险去贪图那区区几箱可口可乐。
于是，可口可乐的入侵就这样被化解于无形，此次交手以娃哈哈的全面胜利而告终。
对比一下，各位老板就会猛然发觉：原来他们平时最为关心的管理、营销、财务问题一旦上升到商业战略层面，就都不再是大问题；真正的大问题是商业战略的问题，这才是提升格局的关键。
设计一套商业战略并不难，难的是让商业战略真正落实到企业实处，而不仅仅是纸上谈兵。脱离了商业战略的战术一定是空谈，而脱离了战略定位的商业战略也必然没有重心，故难以组建和实施。战略定位是商业战略的点，而商业战略是面，“点决定面”，根据战略定位配置资源，构建“利益相关者的交易结构”，这就形成了商业战略。
企业的格局并非是异想天开，而是着力于一点，即战略定位。在一平方厘米的面积上，挖出一百公里的深度，这才是今天中国企业应该走的道路。
我们不是为帮助企业提升运营效率的团队，你可以上相应的培训课程，找广告公司、职业经理人，他们都可以帮助企业解决这方面的问题；我们是为了帮助企业找到或者纠正商业战略，打造适合市场和企业自身的商业模式，从“点”出发，打通企业的“任、督”二脉，帮助企业找到解决“面”的问题的法门。
十年来，我们一直在探索这样一条道路：不是从某个单一模块、某一点上为企业提升运营效率，而是从全局出发，对企业进行整体诊断、优化和调理。正如你在本书中所看到的案例那样，我们不仅解决企业一时的病痛，更能为企业找到一种能够实现稳健格局，生生不息、永续经营的长远的发展模式。这是我们一直在想的，也是我们一直在做的。
很多老板常跟我说：“虽然身边人群围绕，但内心倍感孤独，未来依然要面对未知的重重青山。”我回应他们说：“除了你还有谁关心企业的最终利润，除了你还有谁关心企业的长久发展？为何人群围绕，你却成为孤胆英雄；为何多年征战，至今依然需要四面突围？企业的任何成功都只是阶段性的成功，每一个时代都有相应的生存法则。”
在不断变化的经营环境下，成功的方法都有阶段性，时过境迁，今天成功的方法很可能成为明天失败的根源。老板需要具备灵活的思维体系，更需要有不断否定自己的勇气，不能忘记第一次成功的经验，也不能迷信。时代没变时，你这样做是对的，但是当时代发生本质的变化后，“第一桶金”对老板的影响太大啦，大到足以影响老板未来所有商业战略决策，这样的思维体系你还需要对手吗？与其说“成功一定有方法”，不如说“成功一定有规律”。
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