一、为人上司的六项准则
人际关系是人们在物质交往和精神交往中发生、发展、建立起来的人与人之间的相互关系。领导者若是善于协调人际关系，使上下左右关系融洽，工作上共同协作，下属们士气必然高涨，集体凝聚力就能增强。那么，领导者应如何处理好与下属的关系，如何才能做到与下属和谐融洽地相处呢？
关心爱护，忌不通人情
没有什么比关心爱护自己的下属更能调动下属的积极性了。心理学研究表明，一般情况下，几乎每一个下属都想与领导建立一种特殊的默契关系，希望得到领导的特殊关照。那些脚踏实地、埋头实干的人，更是期望得到领导的关爱和慰藉。为人领导者要善于理解、关心、爱护自己的下属，切实解决下属在工作和生活中遇到的一些实际问题。当下属工作取得成绩或家中有喜事时，要给予祝贺，使下属精神上受到鼓舞；当下属遇到挫折和不幸时，要给以关怀和慰问，使下属感到温暖而增强信心。不能因为自己是领导者，就摆出一副盛气凌人的样子，对下属说话时居高临下，用“我要你怎么做，你就应该怎么做”的命令口气。
那样必然会因其下属的不满，其工作积极性也就会大受影响。
加强沟通，忌闭目塞听
加强沟通是统一下属意志、保持良好上下级关系的重要方式。领导者应畅通与下属之间的沟通渠道，加强与下属的沟通。
一是沟通思想。沟通思想的目的在于使领导者和下属对工作目标、工作思路、工作重点等问题达成共识，采取合作的态度。要沟通思想，领导者必须了解下属的需要和期望，认真听取下属的意见，积极采纳下属的合理建议，通过交流意见、交流看法，实现思想上的认同，从而使下属对领导者的决定欣然服从，同心协力，完成任务。
二是沟通感情。沟通感情的目的在于使领导者与下属建立感情联系，缩短心理距离，创造和谐的相互信任、相互支持的心理氛围。在日常生活中，领导者可通过相互关心、串门聊天、文体活动等途径，使上下之间增加了解，增进理解，增强团结，产生情感共鸣。
三是沟通信息。沟通信息的目的在于使领导者与下属之间互通情报，共同搞好工作。平时，领导者应经常深入到下属中去，听取汇报和反映，掌握第一手资料，为科学决策提供依据。
尊重信任，忌求全责备
尊重和信任下属是融洽领导者与下属关系的有效措施，领导者要尊重和信任下属，让下属充分发挥自己的主观能动性，切忌求全责备。
一是尊重下属的职权。已经明确由下属负责和行使的职权，要放心、放手，要为下属施展才华提供广阔的舞台。
二是尊重下属的劳动成果。下属取得劳动成果后，领导应真诚地给予肯定，并根据成绩的大小给予相应的精神奖励和物质奖励，使下属产生继续做好工作的内在动力。
三是尊重下属的人格。领导者要尊重下属，尤其是不能忽视对一些有缺点和错误的下属人格的尊重，这样更有助于他们克服缺点，纠正错误，井赢得他们对自己的尊重。
一视同仁，忌厚此薄彼
在处理与下属关系的过程中，领导者应从事业和工作出发，对待下属成员一视同仁，疏密有度，建立和发展正常的关系。而不应该从个人目的和私利出发，对下属亲疏有别，厚此薄彼，搞“小团体”主义。
一是思想上一样重视。下属的容貌有美丑之分，学历有高低之分，能力有强弱之分。领导者与下属相处，不需带有任何成见和个人情感色彩。
二是工作上一样支持。尽管下属的分工不同，领导者对待他们在工作上要一样支持，这样有利于调动所有下属的积极性。赞扬下属要实事求是，恰如其分。
三是生活上一样关心。尤其是对那些与自己持有不同意见甚至是反对过自己的人，要体谅、理解，用真诚去感化他们。
保持距离，忌过从甚密
领导者与下属之间最好要保持一定的距离，而并非有些人认为的关系越亲密越好。保持距离，是说领导者应保持冷静的头脑，把上下级关系保持在适当的范围内。上下级之间距离过大，则意味着彼此关系疏远，不利于工作；上下级之间距离过小，则可能意味着领导者的意志容易被下属的意志所取代或受下属左右，难保不失去应有的尊严和权威。因此，领导者对于下属，应保持适当的距离。这种距离得远近应以能够有效维护领导者应有的尊严和权威为限。
崇尚高洁，忌充满铜臭
俗话说“君子之交淡若水”。领导者与下属相处、交往，要保持纯洁、透明的关系。有些下属为了感谢领导者对自己的关心、培养，或者为了达到某种目的，便请领导吃喝或送钱送物。领导者如果接受这些，就会影响他在其他下属中的形象和威信。领导者与下属之间的关系一旦被铜臭玷污，就会畸形发展，从而影响到工作的正常开展。所以说，领导者与下属之间保持纯洁、透明的关系，这既是建立良好的人际关系的必然要求，也是领导者保持清正廉洁、维护自身形象的客观需要。
二、知人善任的艺术与分寸
常言道：“为政之本，在于选贤”，选贤务必知人善任。知人善任，包括知人与善任两个相互联系的层面。知人就是要了解人，善任就是要用好人。知人是善任的前提，善任是知人的目的。通过知人以达到善任，又在善任中进一步知人识人是我们追求的理想状态。能否真正做到知人善任，既是对一个单位领导者品行修养与领导能力的检验，也直接关系到一个单位事业的兴衰成败。
郑国大夫子产参与执政，选择贤能的人来任用他。冯简子能够决断国家大事；子太叔貌美俊秀而有文采；公孙挥能够知道四周邻国诸侯的行动，还能辨别其大夫的种族姓氏、官职高低、尊贵卑贱、贤愚与否，并且善于做外交辞令；裨谌善于谋划计略，在野外谋划就能获得成功，在城邑内谋划就会失败。每当郑国要有诸侯之间的外交事宜的时候，子产便向子羽询问四周邻国的情况，并且让他跟他们多做一些外交辞令。之后便与裨谌驾车来到野外，让他看谋划计略是否可行，等到回去再告诉冯简子，让他来作出决断。如果决定这件事可行，子产就会把任务分配给子太叔让他去执行命令，来应酬对付各诸侯派来的宾客。因此子产执政时很少有失败的事情发生。
知人善任是领导者的第一能力，因为领导的目的是要实实在在的工作效益。事业之成败有多方面的因素，但知人善任却是至关重要的一个环节。
知人善任，是一门领导的艺术。若要知人，应先知己。一个有自知之明的领导者，通常也可以做到更好地了解自己的下属，若是一个连自己都不了解的人，那我们又怎能奢望他去了解别人呢？人贵有自知之明，人人都是有优点与缺点的，尺有所长，寸有所短，只有知己知彼，方可做到善于用人，使自己的团队能够互补而后动之。
不以好恶而取才
唐太宗李世民所以能开创名垂千古的“贞观之治”，与其“吾为官择人，惟才是举，苟或不才，虽亲不用，如其有才，虽仇不弃”的择人之道有直接关系。他尊重人才，兼听广纳，选用了一大批有真才实学的人治理国家。魏征等身边要人经常“犯上”而直言相谏，亦体现唐太宗惜才之情，容才之怀。在社会生活中，由于人们的思想、志趣、经历、爱好、性格等方面的差异，难免会形成人际关系中的亲疏远近、好恶喜厌，但人才却是客观存在的，是不依领导的主观意志为转移的。现实工作中，顺我者未必有才，逆我者未必无才。要达到“内举不避亲，外举不避仇”的境界，关键在于做到客观公正，任人为贤，凡事以事业为重，不以个人好恶亲疏而取才。
不以妒谤而毁才
古今中外，身为领导者却身有嫉贤妒能恶习的例子屡见不鲜。在这种领导的手下做事，一旦展现出过人的才能，就难免会招致他的嫉恨，甚至会遭受他的造谣中伤，打击陷害。特别是当某位下属快被提拔，职位将要超过自己时，他便开始兴风作浪、从中作梗，以致整个大环境流言横飞，毁词四起，犹如浓雾遮城，让人不识庐山真面目，欲查无踪，欲用无据。实际上，领导者应以无畏的爱才护才之心，顶住压力，只要是看准的优秀干部，就应该大胆而果断地起用。
不以卑微而轻才
“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍。”生活中很多事实说明，一些有真才实学的人，平时默默无闻，是因为得不到崭露头角的机会，甚至一辈子难以施展才能。从汉高祖刘邦所用的人才看，张良出身没落贵族，周勃是吹鼓手，樊哙是屠夫，灌婴是布贩，倘若不是时势给予他们施展才能的机遇，可能同样遭到终身埋没的厄运。拿破仑在选拔将领时，摒弃传统的以出身择人的门第观念，他认为，“每个士兵背囊里都有一根元帅的指挥棍”。在他的部队里，许多杰出的元帅都是来自社会的下层，来自士兵，著名元帅内伊就是一个饭店老板的儿子。发掘人才，既要善于发现那些崭露头角的人才，也要善于挖掘那些颇有才华尚且没有机会展示的人才。
不以恭顺而选才
从某种意义上说，大凡有才能的人，遇事都有自己独道的见解、主张，不时表现出其特有的“个性”。人才的本质在于创造，敢于突破，敢于创新，敢为人先。在现实生活中，一些领导干部喜欢下级或他人对自己毕恭毕敬、服服帖帖、惟马首是瞻。如果以是否恭顺、听话而选才，结果很可能是人才难求，奴才云集，贻误了事业，埋没了人才。在识别和选拔干部过程中，要特别警惕盲目顺从者。盲从顺从，不是懒惰就是别有用心。所以，识人要敢于承认个性、宽容个性、发展个性，只有这样，才能不断形成一大批敢于开拓创新、充满活力的人才队伍，才能营造一种宽松和谐的人才成长环境。
不以小过而舍才
金无足赤，人无完人。“有大略者不问其短”，“有厚德者不非小疵”。一些人的小过，就像白玉上的小斑点，精明的商人不会因此而丢弃它，因为小斑点并不影响整块美玉的价值。所以，用人切忌求全责备。北宋史学家司马光曾说过：“若指瑕掩善，则朝无可用之人，苟随器授任，则世无可弃之士。”一个人如果毫无失败的经验，才真正是可忧虑的，失败过的人尝过痛苦的滋味，他们才会更加小心，以免重蹈覆辙，即所谓“失败是成功之母”。因此，识人者要有容人之过的胸怀。
坚持德才兼备
首先，在任用人才时，应将德与才看成是一个完整的统一体，不能割裂，不可偏废。离开德，就失去了方向；没有才，德就成了空洞之物。
其次，在坚持德才兼备的前提下，应注重对德的考察。用人问题，关系到事业盛衰。历代开明之士都十分注意用人把德放在首位。魏征说：
“今欲求人，必须审访其行，若知其善然后用之。设今此人不能济事，只是才力不济，不为大害，误用恶人，假令强干，为害极多，但乱世惟求其才，不顾其行。太平之时，必须才行俱兼，始可任用。”这里所说的“行”与“善”和德是同一个意思，历史经验证明，有德的人有了才，就能为国为民干出更多的好事；而品德败坏的人有了才，将会干出更多更大的坏事。当然，重德绝非轻才，而是以德为前提，选其中有才能者。
坚持用人所长
一个人总是有所长有所短，既有优点，也会有缺点。鲁迅曾说过：
“倘要完全的人，天下配活的人也就有限。”在用人时，最重要的是用人之长，避人之短。正像俗话所说的，骏马驰千里，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。令李逵去绣花，命小姐去打仗，就会把事情弄得一团糟。但一个人的优点和缺点，长处和短处也不是凝固不变的。优点扩展了，缺点也就受到抑制。发扬长处是克服短处的重要方法，扬长避短是发挥人才作用的有效途径。
坚持注重实绩
实绩是德才的集中体现和德才兼备原则的客观要求。一个职员的工作实绩，既不是主观臆想，也不能凭空捏造，而是一种客观的、实实在在的看得见摸得着的东西，实绩是一个人多方面的反映，把实绩作为选拔人才的重要依据，容易比较优劣，说服力强，有利于提高用人的准确性、公正性，克服主观随意性。看一个人才主要应看其实绩，看他的工作过程及其结果。
坚持明责授权
古人云：“非得贤难，用之难，非用之难，信之难也。”在用人上易犯的毛病就是想用而又不敢放手使用。用人必须做到“用人不疑，疑人不用”。疑而用人，既误事又误人。所谓用人不疑，就是既用之就要充分予以信任，放手让其大胆工作，明责授权，权责统一。
三、学会发掘下属的潜能
如何才能叫属下信服并充分发挥其能力呢？可以用孙权的一句话概括：“贵其所长，忘其所短。”对属下的缺点、短处，不必在意，使他的能力得以在毫无牵制的情形下尽情发挥。
三国时期，局势混乱，权谋纵横其间。在这方面孙权似乎难望曹、刘之项背，但孙权仍能凭借江南地势，与曹操、刘备抗衡，并且有了相当的发展，这是因为孙权是一位优秀的领袖。孙权之所以能成功地保住一片江山，除了他过人的才干之外，巧妙地统率部下，也是主要的原因之一。
首先，孙权拥有众多的优秀人才。他对部下的缺点从不去斤斤计较，而是让部下尽展其长才。其次，依赖自己所栽培出来的部下，把实权交给他们。正因为孙权培养了众多优秀人才，并善用他们的特长，而与“双雄”形成鼎足的局面。
出身平民的刘邦，原本只是一介莽夫，能力根本难以与项羽相提并论，所以初期屡遭失败，在项羽强大的兵力压迫下，节节败退，仅能勉强求得片面江山。
然而刘邦却有出奇的韧性，足以使他在逆境中不屈不挠地往上爬，终于转败为胜。在这戏剧性的制胜过程中，除了天时、地利两大关键外，知人善任正是刘邦的成功之处。巧妙地驾驭部下，结合各人的才能，并善加运用，使得刘邦的势力锐不可当。
他常说：“我有萧何、张良、韩信三位杰出的人才，并巧妙地支配他们，这就是我获胜的关键。而项羽只依靠自己的才干，而不信赖他人的能力，这样的领导者虽有足智多谋的军师范增，却不采纳他的意见，岂有不败之理。”
刘邦虽然不及项羽，但却能知人善任，有容乃大，终能除掉项羽，自领江山。显然，刘邦是一位优秀的领导者。
身为领导者，不要一味地注意属下的过失，事无巨细加以责备，那样很容易造成属下的不满。只有赏罚分明，同时尽量发现属下的优点，并给予奖励，方可渐成大气。
《菜根谭》也说：“功过不容少混，混则人怀惰堕之心；恩仇不可太明，明则人起携贰之心。”一位英明的领导者，必须实实在在地做到这一点才行。
宽严相济施恩威
上司对于下属的态度，应是慈母的手紧握钟馗的剑——平时关怀备至，犯错误时严加惩罚，恩威并施，宽严相济，这样方可成功统御。
慈母的心，是每一个领导者都应具备的。对于自己的部属和员工，要细心维护和关怀。只有如此，才能团结他们，共达目标。
美国威基麦迪公司上司查里·爱伦，当选为1995年美国最佳上司。他非常关心员工的疾苦，能认真听取公司员工诉说自己的困难和苦恼。一旦员工家中有什么事情，他会给一定的假期，让其处理家事。
由于他能与员工同呼吸、共命运，深受员工的爱戴。顾客们到他的公司后，看到公司员工一个个心情愉快，对该公司就产生了信任感，所以公司效益一直很好。
和田加津努力创造一个积极、愉快、向上的内部环境，主要采用爱顾客首先要爱员工的方法。上世纪50年代末，八百伴拟贷款2000万日元为员工盖宿舍楼，银行以员工建房不能创效益为由一口回绝。但和田夫妇以爱护员工，员工才能努力为八百伴创利的理由说服银行，终于建起了当时日本第一流的员工宿舍。
那些远离父母过集体生活的单身员工，吃饭爱凑合，和田加津总像慈母一样，每周亲自制定菜谱，为员工做出香喷可口的饭菜。
在婚姻上，也像关心自己的孩子一样关心他们，她先后为97名员工作媒，其中有一大半双职工都是八百伴员工。
5月份过“母亲节”，和田加津想：远离父母，生活在员工宿舍的年轻人，夜里一个人钻进被窝时，一定十分怀念、留恋父母。于是，她专门为单身员工的父母准备了鸳鸯筷和装筷匣。当员工家长在“母亲节”收到孩子寄来的礼物后，不仅给他们的孩子，也给公司发信感谢。一些员工边哭边说：父母高兴极了！我知道了，只有让父母高兴，做子女的才最高兴。
和田总是教育员工尊重、热爱自己的父母。她在每月定时进行的实务教育中，都要进行精神教育，包括创业精神、忠孝精神、奉献精神等。和田清楚，孝敬父母是与别人和睦相处的基础，把对父母的诚心变成服从上司的领导。正因为能孝敬父母，所以能尊敬上司。
对待下属同时还必须严厉，松下幸之助认为，一部分人不需要别人的监督和责骂，就能自觉地做好工作，严守制度，不出差错。但是大多数的人都有不同程度的好逸恶劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头常常督促，给他压力，才会谨慎做事。对于这种人，就只能严加管教，一刻不放松了。
松下认为，领导者在管理上宽严得体是非常重要的，对于那些违犯了条规的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下说：上司要建立起威严，才能让下属谨慎做事。当然，平时还应以温和、商讨的方式引导部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的秩序就无法维持，也培养不出好人才。换言之，要形成让职工敬畏科长、科长敬畏主任、主任敬畏部长、部长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能建立完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。
沟通思想贵坦诚
现代员工在配合工业技术等级情况下，已面临着更大的压力，心理上的不良行为往往影响其全身心地投入工作。不良行为来自各方面：
容易生气、悲哀或恐惧，感到孤单、忧郁情绪不稳，酗酒或吸食药物，亲朋好友去世，高度的压迫感，无法专心，容易失眠，有自杀的想法，有体重肥胖的烦恼，缺乏自信，害羞，对工作、对自己或对这个世界感到悲观，人际关系不良，缺乏激励自己的欲望，家庭及经济的困扰。
要使员工全身心投入工作，以提高生产力，主管惟有主动认识与解决员工的个人问题，方是有效利用人力资源的策略，也是促使员工加强公司向心力的秘诀。
近年来，一些竞争力强的美国公司纷纷成立“员工协助”单位，目的在于提供员工心理保险，以待解决员工的个人与家庭问题。
无论你的公司是否有这种管理制度，关心员工的心理健康已成为现代管理趋势中较重要的一环。要做好这种心理辅导的工作，管理者首先应同员工面谈。
时间上选择一个星期中的前几天的早上；地点选择让员工感觉有隐私的地方，譬如安静的咖啡厅，可供散步的花园或公司内的会议室，以使得面谈的过程不受干扰，让员工轻松自在地和盘托出。
语言中多以“我”为出发点以显示对下属的关心。譬如，“我对于你造成的意外事件感到焦虑不安”，“我对你的不理睬命令感到生气”，“我要与你谈谈”。
注意聆听而不作任何建议或判断，此外，要将谈话的内容保密，会谈后不与其他同事讨论细节。
与员工交谈后，如果发现员工还有不良行为的倾向，则要设法转送给公司特约心理辅导专家，或者提供心理治疗的机会，让员工自行选择。
把有个人问题的员工转给心理专家之后，主管也应该负起追踪到底的责任。在第一次面谈之后的两个星期之内，主管与员工必须再度沟通，鼓励员工表明自己的想法、感觉与意见，甚至建议解决问题的办法。
鼓励员工提意见
企业就像一台环环相扣的机器，无论哪一环出现脱节，失去团结，都会影响到企业正常的运转。无论是企业管理者之间的交往还是员工之间的交往，或者是企业管理者与员工之间的交往，对于企业来说都很重要。
松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率。这样，公司便可以形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司的传统是包括多方面的，首先是不惟命是从。当然，这是相对的，因为松下公司员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻，丝毫也不让步。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力、作出反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。”
松下认为，下属或员工如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下多次发表过不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此很重视，责成人事部门查处，还真办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里。如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是很有好处的。
据说，有一个员工被批发商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或提建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，即使普通员工，也可以直接向社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。分析、采纳充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
信任放手是关键
作为领导者，你应该适当给予员工自行安排工作计划的自由，不要任何事情都由你过问，让员工拥有自己的头脑，同时给予员工足够的自由空间，让他们自我决定怎样最好地实现你所要求他们达到的结果。
只有在一个目标明确、又有充分自由空间去实现目标的环境下，员工才有可能最大限度地发挥自己的才智。如果你规定了他们的工作目标，又为他们划定了许多做事的条条框框，那他们当然就失去了行为的主观能动性。所以，培养员工拥有自己的头脑，发挥员工的智慧，是大有必要的。
在现实生活中，领导者并非总是处在作出决定的最恰当的地位。
当他们作出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工作出某些决定，让员工承担一些责任。
当然，作为领导者，在尊重员工的具体做法上，也是应该明确界线的。比如，允许他们作出一些在他们责任范围内的决定，而不能作出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，也是对员工的一种挑战，他们必须对自己的决定负责。
有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们作出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，而这些建议和办法是否会被他们接受就完全取决于他们自己了。如果你的建议带有强制性，再要求员工为这个建议负责，就显得不够人性化了，这看上去似乎是你将自己应付的责任转嫁给了员工。因此不要鼓励员工遇到事就找你，否则，你将背上过重的提出建议、作出决定的包袱。当员工带着问题走到你身边时，不要一开口就作出明确决定，因为有些事情由员工自己作出决定才更为合理，尤其是那些在他们工作职权范围之内的事情。
很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司不在身边时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导在场，他们反而能更好地作出决定。
作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间，让他们自行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工、敢于放手是检验领导是否成功的最好方式之一。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做，如果你让他们真正承担起自己的责任，如果你能让他们自行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切也都可以照样圆满地成功完成。
作为领导者，你只需为员工指引方向，而且保证这个方向在较短的时间内不会被改变。那么即使工作中出现一些问题，你的员工也会像你所期望的那样妥善地处理。当然，如果出现十分重大的问题，那他们通常也不太可能自行其是，是必须报告于你的。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分了解、相信和认可他们的能力。在这种情况下，你给予他们的自由空间越大，他们做的事情往往就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你负责任，这比勉强答应，但最后把事情弄得一团糟的员工要好得多。
员工愿听领导赞
人对精神鼓励的需求是普遍的、长期的，社会越发展越是如此。赞美是对一个人的工作、能力、才干及其他积极因素的肯定。赞美能满足人的自尊心的需要。所以，重视赞美的作用，正确地利用它，是管理者的有效管理方法之一。一番赞美，会给人带来满意和愉快的情绪体验，给人以鼓励和信心，让人保持这种行为，继续努力。
作为领导，不吝惜自己的赞美之辞，是一种有效的内在性激励，可以令人激发和保持行动的主动性和积极性。赞美是对员工工作业绩的一种反馈，而反馈必须及时才能更好地发挥作用。一个人在完成工作任务后，总希望尽快了解自己的工作质量。领导的反馈便是一种最为直接的途径。员工们通过领导及时的反馈信息，可以尽早地对自己的行为进行调节，巩固、发扬好的方面，克服、避免不好的方面。如果反馈不及时，时过境迁，这时的赞美显然就没有前者的作用大了。
有一个金香蕉的故事颇能给人以启示。在福克斯波罗公司的早期，急需一项性命攸关的技术改造。有一天深夜，一位科学家拿了一台确实能解决问题的原型机，闯进了总裁的办公室。总裁看到这个主意非常巧妙，简直难以置信，便思考该怎样给予奖励。他把办公桌的大多数抽屉都翻遍了，总算找到了一样东西，于是躬身对那位科学家说：
“这个给你！”他手上拿的竟是一只香蕉，却是他当时能拿得出的惟一奖励了。自此以后，香蕉演化成小小的“金香蕉”——别开生面的别针，以此作为该公司对科学成就的最高奖赏，由此看出美国福克斯公司对及时表扬的重视。
不仅是重大的科技成果要及时予以奖励，就是对下属的点滴的微小成绩，上司也应引起重视，及时加以鼓励。美国惠普公司的市场经理，一次为了及时表示酬谢，竟把几磅袋装果子送给一位推销员，以鼓励他的成绩。另外一家公司的一位“一分钟经理”，提倡“一分钟表扬”。即“下属做对了，上司马上表扬，而且很明确地指出做对了什么，这使人们感到经理为你取得成绩而高兴，与你站在一条战线上分享成功的喜悦”。这位经理的经验是，帮助别人产生好情绪是做好工作的关键。这样做有三种意义：一是表扬要及时；二是表扬要准确无误，不能含含糊糊；三是与部下同享成功的喜悦。
及时表扬是一种积极强化手段，它可以使员工和部属很快了解到自己行为的反应，有利于巩固成绩，向前发展。有些主管喜欢不动声色地观察别人的成绩，在他认为适当的时候再拿出来“提一提”，奖励一下，其效果已经减弱了一大半。我们应该接受“金香蕉”的启示，像“一分钟经理”那样，及时给予员工准确无误的赞美。
有位成功的领导说：“现在许多领导习惯于在员工犯错时责骂和警告自己的员工，可是如果能在平日多多称赞他们一下，反而能使对方更有信心，更容易发挥出潜能。”作为领导，称赞他人是一种驾驭人的好方法，可以以此开发人才。
赞美自己的员工，还要注意这样一点。那就是可以在大家面前公开赞美，也可以在私下里进行鼓励和肯定。
现在有很多领导，以为在众人面前称赞职员，职员会心存感激。其实，有时候当面称赞自己的职员与当面批评职员一样，会给职员带来一些麻烦、起到“副作用”。作为领导，必须认识到这一点。
在众人面前过于热情地赞美某职员，也许会使其他员工感到不快。
有时称赞越多、越重，其他员工的妒忌心便会越强烈。如果你的称赞有些言过其实，更会使他们心中不服，甚至觉得你很虚伪，怀疑你的话是否另有目的。
所以，聪明的职员在被当众称赞或嘉奖时，通常是谦虚地推辞一下或适当地表示感激，绝不会对此事大肆宣扬。其实，并不是他们害羞，而是忌惮周围人的妒忌的目光。因此，若是真心实意地要在众人面前赞美某员工，那么也必须注意，此举是否会令被赞美的员工遭受周围人的妒忌。
其次，要注意赞美他人应该实事求是。
有的职员在本职工作中表现突出，作出了很好的成绩。而有的职员会在本职工作以外，有突出的专长和表现。对于这两种情况，称赞和表扬就应该有所不同。本职工作有突出表现者，你对他的成绩进行表彰，会使他更努力于本职工作，并且使他对自己的成绩有成就感，可起到比较好的效果。但是对于工作以外的才能，就必须慎重一点。
“看来，做某某工作是更适合你的，看你在这方面懂得真多呀！”这种赞美无异于给你的职员下逐客令，很容易让人认为你在暗示他不适合现在的工作，这将对职员造成很大的伤害。但如果你说：“想不到你还是个多面手！如果有精力，还得多帮帮其他同事啊！”这样，职员就不会敏感地联想到领导称赞的所谓言外之意，也就不会造成彼此之间的误会。
虽然上文已经说过，赞美职员时，不能在众人面前大加宣扬。那么，是不是可以在他不在场的时候，当着个别同事的面对他进行赞美呢？其实这种“暗中称赞”也有其弊端。
在你要称赞的人不在场时，心中要有所考虑，注意其他人的颜面和心理感受。但是怎样才能照顾得周到呢？这确为一件不容易的事。
所以，作为领导，应该避免对于不在场的人进行赞美，更不能将在场者同不在场者进行比较，褒扬不在场者，直接或间接地指出在场者的不足。这样做，不管对于哪一方都没有好处。
与其给员工们制造不必要的麻烦，倒不如不进行这样的称赞。只要做到心里有数，对于在场者给以适当的慰勉，不是也很好吗？
责备下属留情面
当职员在工作中出现了失误，为了纠正错误而需要责备他时，也要尽量避开在大庭广众之下。有的职员因为自身的原因，常常缺乏干劲，工作没有主动性。对于这种员工，想要调动他们的工作积极性，单靠指责他们一通是无济于事的。对待他们，指责只能是隐晦的，更有效的办法是将主动性从其内心激发出来。例如如果他们喜欢养花，可以将他的工作和花儿进行联系，就能引起职员的积极性，使他认真、热情地去工作。不仅如此，这种激励的方法还能使职员产生一种责任感，而责任感恰恰是做好工作的前提。
实际工作中，有些领导比较容易冲动，特别是看到职员犯了比较严重的错误，严重影响了全局的时候，就可能按捺不住冲天火气，当众责骂起职员来。生活中这样的例子不在少数：某位经理脾气比较暴躁，并且对工作总是一丝不苟，如果看到部门经理工作不负责任，或者令他不满意，就会情不自禁地要在当时当地直截了当地指出来。尽管经理这样做是为了工作，部门经理心里也明白，知道经理并不是责骂他一个人。但是心里毕竟不是滋味。
事后，经理冷静下来，知道自己太冲动了，而且后来听部下解释说，这个部门平时工作也是十分出色的，只是因为特殊情况有些小错，但工作成果还是可观的。
于是，经理马上对自己的错误行径进行“补牢”工作。在他那天下班之前，派人把部门经理找来说：“今天委屈你了，首先怪我太冲动没有十分了解情况，对你的责怪不当，请原谅。不过，你们部门的工作仍需要提高，相信你能做到这一点。”
几句话使部门经理的心得到了安慰，同时又有一种被信任感，再大的委屈也就飞到九霄云外去了。
俗语说：“打人一巴掌再给一个甜枣。”虽然咱们不能轻易地“打人一巴掌”，但如果没控制好情绪，失手“打”了，这“甜枣”给与不给的效果便大不相同。在丢了羊的情况下，去补牢也是一个不是办法的办法。
当你一时冲动当众责备了你的部下时，不妨试着放下架子，向他道个歉，相信还是会有些效果的。
四、学会与下属谈话
领导找部下谈话，一般来说，主要有四种目的。首先是获取管理工作进展的详情，监督各部门执行领导决定。其次可以借此研究执行决定过程中所发生的问题，探讨和寻找解决办法，使领导由视察地位进入参与地位。再次可以从中传递上级指示或本人决定。最后，由此接触工作人员，可以了解他们的各种心理品质，做到知人知心。那么，领导者应该如何正确地同他的部下谈话呢？
突出谈话重点
谈话必须突出重点，始终扣住一个方面，领导自己要以身作则，在一般的礼节性问候之后必须迅速转入正题，阐明实际问题。另外，也要部下保持良好的谈话习惯。
让部下敢说实话
谈话目的是反映现实情况，但是有的员工面对领导会有所顾忌，言不由衷，谈话时不说真话，见风使舵，使谈话丧失意义。因此，领导一定要亲切和蔼，克服专制、蛮横的作风，以坦率、诚恳、求实的态度，同时尽可能让对方在谈话中清楚自己所感兴趣的是真实情况，而不是奉承、应付场景的话，消除对方的顾虑或迎合心理。
让部下喜欢说话
谈话是双方的，如果一方对另一方的讲述予以积极、适当的反馈，就会使另一方津津乐道，使谈话气氛融洽、内容深入。所以，领导与部下谈话应注意自己的态度，充分利用一切手段。部下如果没有讲话的愿望，谈话就难免陷入僵局。所以，领导首先应具有细腻的情感和分寸感，注意说话的态度与方式甚至语音、语调，目的是在激发部下谈话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息的交流。此时领导的微微一笑，轻轻的一点头，热情的一个“好”，都是对部下谈话最有效的鼓励。
利用机会与部下谈话
一般谈话分正式和非正式两种，正式指在工作时间进行的谈话，非正式指在业余时间进行的谈话。作为领导，也不应放弃业余时间谈话的大好机会。在对方没有戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会起到很大的作用。
利用谈话中的停顿
部下在讲述中出现停顿时，一般有两种情况必须分别对待：一种是故意的，是部下为试探一下领导对他讲话的印象、反应。这时，领导有必要给予鼓励性的插话，以使他进一步讲述。另一种停顿是思维突然中断引起的，此时，领导最好帮助部下接通原来的思路，用提问的形式重复部下刚才讲的话，让部下继续讲述。
掌握谈话的分寸
听取部下讲述时，领导可以发表评论性意见。不过评论要放在谈话末尾，并且只能是建设性的意见，表达要谨慎，措词要有分寸，要采取比较合理的形式，以易于部下采纳接受。
要克制自己的态度
当部下在反映情况时，可能会忽然批评或抱怨起某些事情，而这又是在暗中指责领导自己。这时领导者要头脑清醒、冷静，不要凭一时激动，就抢过话题滔滔不绝地为自己进行辩解。
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