沟通失败引发冲突

    团队工作的交流与进展依赖团队沟通，一旦沟通出现了问题，各种问题便接踵而至。良好的沟通能提高团队的工作效率，而失败的沟通容易引发冲突。

    首先，沟通的无效性。领导者或团队成员之间传递有关事项，但关键因素没有交代或交代错误，便会引起后续工作的不到位或者相应产生错误。董事长交代秘书明天的记者会9点召开，秘书为了给保险起见，交代执行人员记者会8点半召开。而执行人员出于与秘书同样的想法，便发布了记者会8点召开的信息。结果第二天，百来位记者8点到场却在锁着的会场门外白白等了一个小时。由小见大，如果每个沟通环节都发生变化或错误，那么最后传递信息的环节便是最大化的错误。在团队工作中，人们的紧密协作需要随时沟通，如果沟通出现了无效性，那么对工作将会产生负面作用。

    一位团队领导者，在召开团队会议时，公开呈现了一系列财务数字。他问道是否明白这些数字意味着什么，成员纷纷点头。该领导者原本想利用这些财务数字引起大家的警惕性，却没有收到任何预期效果。“我当时没有意识到，他们点头纯粹出于礼貌。”这就是一次典型的无效沟通。领导者向表达的东西，成员根本没有理解，自然不会起到任何效果。

    沟通障碍。人们在传递信息时，通过对语气和词语的选择使用，常会使不好的信息显得平淡，使好的信息更加鲜明。人们也会使接受信息的人对信息产生其他理解，背离了事实本身。1977年，加那利群岛的特内里费岛机场发生了一场历史性的空难。在一个大雾的晚上，KLM航空公司的一架波音747飞机机长认为已经听清楚机场空中交通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但是，空中交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的信号。尽管该机组长和西班牙空中交通指挥员都说的是英语，但是由于重音不同和不正确的术语系统导致了信号混乱。最后该飞机在跑道上撞在了泛美航空公司的一架波音747飞机上，导致了583人死亡。在下级向上级汇报工作时，也容易出现过滤或扭曲信息的情况。一旦信息接受者最后发现了问题所在，便不可避免地对汇报者产生不满。同时，人是主观情绪动物，由于情绪而引发的沟通障碍，导致冲突的现象也屡见不鲜。

    通障碍还体现在性别差异上。男性的沟通方式常常强调逻辑性和地位性，容易使女性感到独断和自负。女性的沟通方式往往强调关系的和谐，容易使男性感到没有说服力。即使两者的观点和立场一致，由于各自表达方式上的差别也很容易引起误解乃至冲突。

    沟通错误。1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥伦比亚卡利机场时，空中交通指挥员把“按计划飞行”误说成“飞向卡利”，再次确认时，指挥员仍说“确定”。导致了飞机撞到一座山上，160名乘客死亡。沟通出出现错误，常常会引发极大的损失。行为受到错误的指示，结果也大大偏离目标。

    改善沟通效能

    沟通的目的在于传递信息，及时提高工作效率。改善沟通效能有利于工作效的提高。要提高沟通效能，作为信息的传递者和接收者都有义务提高沟通质量。

    作为信息传递者，在传递或发布信息时，首先要保证信息的完整、清晰和准确。如宣布一次活动，必须清楚完整地交代活动的、时间、地点、内容等关键因素，缺一不可。同时必须保证每个因素的准确无误，避免在不确定的情况下传递信息。

    在传递信息时，进行周全的考虑。交代各个注意事项，及可能发生的情况和应急办法。指出特出个人或事项，进行特殊对待。

    强调易忘易混淆内容。在传递信息完成后，再强调一遍其中容易忽略或容易混淆的内容。重要内容，要求对方记录成书面形式。

    作为信息接受者，在接收信息时，需要找出其中关键因素并牢记下来。重要的内容应当书写记录。在接收信息时，注意信息传递者的语气、语调、肢体语言等，分析所接受信息的准确性。

    选择适当的方式和场合。沟通是必要的，但选择错了方式和场合，则会起到反作用。

    团队领导者需要通过沟通来表示对成员工作情况的肯定或批评。大多数领导者会采用公开表扬的方法，激励整个团队。仍有大多是领导者同样采用公开批评的方法，借以警示其他成员。公开批评在一定程度上表现了领导者的威信，但更多的是伤害了成员的积极性。受公开批评的成员容易在整个团队中产生相当大的心理压力，其注意力没有放在吸取教训上，而是放在个人自尊上。成员很肯能感到自己的自尊受到伤害，对工作失去一定的积极性，并对领导者有了成见。团队领导者在与成员沟通其错误时，应尽量选择私下场合，减轻成员的心里压力，冷静客观地分析错误的原由及解决办法。而对不同的成员也应该采取不尽相同的沟通方式。对于喜欢沉默不语的成员，可以采用邮件方式，真诚地表达对其工作的看法；对于性格活泼的成员，则采取面对面的交流。选择适当的方式和场合对沟通来说，无疑是十分重要的，它们能有效地提高沟通的质量。

    团队中一旦出现谣传，如财务情况不佳、团队要解散或下个季度目标翻了几番等等，这些谣传容易引起团队成员恐慌，影响工作情绪。领导者一定要阻断这样的谣传，通过公共沟通渠道澄清事实，安抚成员情绪，对谣言途径严厉打击。

    【行动指南】有效沟通的方法

    一、用个人经验或案例来说明问题

    在沟通中，空洞地讲述方法、原理的效果，远不及使用案例。案例能够将问题变得更加具体生动，更易于理解，也能产生更多的联想及思考。比如本书中，文本与读者的沟通，如果没有穿插一个个案例，对读者来说，几乎不可能有足够的耐心来阅读本书。书中传达的思想理念也无法有效传达给读者。

    作为领导者与成员沟通时，例举案例特别是例举自身经历的事件，会大大增加沟通效果。成员会感到可信、真实，并实质地受到触动。

    二、沟通简明有条理

    领导者在沟通中传达自己的观点和方案时，必须简明扼要，鲜明有力。让成员能记住关键因素，不致误解个中意思，使沟通更有效。在沟通中，领导者需要保持思路的条理清晰，依次说出自己的观点和主张，再与成员逐条进行讨论。

    三、传达的信息有可执行性

    没有执行性的信息很容易被忘记，也不能对成员的行动进行指导。领导者传达出的信息需要有一定的可执行性，使成员的行动受到指导。

    四、表明益处

    使沟通有效的一个方式就是强调对方可以受到什么益处。领导者在与成员沟通中，需要向成员表明他们受到的益处、团队受到的益处，这将推动沟通的指导意义。

    五、邮件沟通

    越来越多的团队协作中，采用邮件沟通的方式。邮件沟通快捷方便，但也存在以下一些问题。一些成员在书写邮件时，太过冗长繁复却没有交代重要因素；或使用一些句式、词语扭曲了所要表达的意思；不使用标点，造成误读误解。对这样一些重要的但内容不明确的邮件，双方都需要进行当面确认或电话确认。

    【行动指南】

    IBM公司的杜威奥森，在其文章《办公室内》中，列举了书面报告应注意的5个步骤，我们也可以借此作为邮件沟通的几个注意点：

    引起注意：用简明有力、能点出要旨的句子开始，然后直接切入主题。例如，你可用这样的句子开始：“XX公司在退回的零件上，每年要浪费200万美元。”想想看，你的读者会对内容的哪一部分最感兴趣，便可由那一部分开始，以引起他们的注意。

    引起兴趣：告诉读者你会提供的种种好处或他们会从报告中得到的收获。这要越早提到越好。

    引起信服：要诉诸读者的理性，而不是情绪。读者要的是事实——为什么你的办法较好？为什么这就是解决问题的办法？但也别只是把一大堆数据丢给读者，要分析并引导读者进入你的结论。要从他们所熟悉的东西开始，以获得他们的信心；然后再一步步说明你的看法，并证实你的结论。

    引起欲望：要鼓舞你的读者，要说出他们心中的需求。告诉他们，为什么你的方法对他们有用。但是，仅说出他们心中的需求并不够，还要引发一种欲望去满足这种需求。

    引起行动：要说出需要采取什么行动才会达到目的。许多备忘录或报告，皆因没有付诸行动而徒劳无功，这是因为没有详细说明所需的行动。别以为你的结论很“理所当然”地使读者采取行动。

    大量无用邮件。有些成员在一天开始工作时，需要查阅近百份邮件，花费两小时以上的时间。而这些邮件中，50%是并不需要查阅或不太重要的邮件。一个营销经理出差外地一周，无法登陆邮箱，回来后竟发现有600多封邮件等着他。累死这样邮件超载的情况，可以采取邮件主题分类或分职能邮箱来分解出最重要最急需查阅的邮件。

    邮箱堵塞。很多团队不注意维护邮箱系统，常常容易引起堵塞的情况，导致工作效率受影响。团队必须重视对邮箱系统的维护和正常操作，保证邮箱的运转。

    私人邮件、转帖笑话邮件。有些团队成员利用邮件耗费工作时间。转发一些私人邮件，或将互联网上的新闻、笑话进行转帖，与同事共阅。这显然耗费了大量工作时间，也降低了工作效率。洛克希德公司的邮件系统由于一位员工向其他6万名同事发送了一封关于节日祈祷的邮件后，瘫痪了6个小时，给公司造成了数十万美元的损失。领导者可以采取适当的监控手段，来避免该情况的发生。根本原因仍然需要回到对整个团队的文化建设上，形成自发自愿自我管理的团队。

    【案例链接】

    来看看惠普是如何利用邮件进行良好快速的沟通。惠普公司是世界第二大计算机及其外围产品公用山。它在世界上百个地点生产多大40000余种产品。在20世界90年代，惠普公司的主要目标是以更快的速度将产品推向市场、降低成本，增进与消费者的关系。为了实现这些目标，惠普公司创造性地应用了信息系统与技术。利用先进的网络软件，惠普公司把员工70000台个人电脑连成企业内部网，建立了几个全公司范围的信息系统。开放式邮件，是其中之一，它有十万多个信箱，明天处理150万封信件。电子销售平台将惠普公司所有的运作单位和顾客连接起来。通过这个系统，管理者可以与客户进行交流，解决消费者的问题。通过内部人事政策系统，人力资源部可以不断地提供。更新惠普公司的人事政策。这样，公司的全部管理者都可以利用它来解决消费者的问题。这些系统使得惠普公司的管理者能够迅速了解公司的有关信息，并能够更快地交流和作出决策，而所有的这一切对于实现公司目标帮助极大。

    解决团队冲突时的沟通技巧

    团队管理者在面对团队冲突时，应该具备什么样的沟通技巧，才能妥善解决好冲突？

    首先管理者者需要辨明冲突的类型。团队中的人际冲突，是由于工作矛盾还是性格不合造成，是由于他人途说还是自己误会。辨明冲突的类型，才能更好地解决冲突。当然，不管什么类型的冲突，管理者需要遵循的首要原则就是：对事不对人。

    管理者分别与冲突双方谈话沟通。要做个耐心倾听者，不要轻易打断陈述者的话。仔细在其陈述中找到他最为抱怨或气愤的原由。在陈述后，对其进行一定的安慰，表示理解他的想法和感受。通过沟通找出双方的矛盾点。在其指出对方错误的同时，引导其思考自己错误在哪。找出矛盾的根本原因，并商量相对的解决方法。引导冲突双方思考，他们还可以采取什么样的方式既可以解决问题又可以避免冲突。

    等冲突缓解后，管理者与冲突双方同时谈话。管理者需要注意双方在沟通过程中表现出的语气和神态，进一步判断他们对冲突的认识程度，并做下一步引导。引导双方思考冲突的原因，找出出解决矛盾的最佳对策。

    #【案例链接】

    “有一次开生产会议的时候，副总裁提出了一个尖锐的问题，关于胜寒过程的管理问题。由于他气势汹汹，矛头指向生产部总监，一副准备挑错的样子。为了不愿在同事中出丑，生产部总督对问题避而不答。这使副总裁更为恼火，直骂生产总监是个骗子。”

    “再好的工作关系，都会因为这样的火爆场面而毁坏。凭良心说，那位总督是个很好的雇员。但从那一天起，他再也不能留在公司里了。几个月后，他转到了另一家公司，据说表现很不错。”

    玛桑也谈到相同的情形，但因处理方法不同，结果也不一样。

    玛桑小姐在一家食品包装公司当市场调查员，她刚接下第一份差事——为一项新产品做市场调查。她说道“当结果出来的时候，我几乎崩溃，由于计划工作的一系列错误，整个结果当然完全错误，必须从头再来。更糟的是，报告会议即将开始，我已经没有时间和老板商量这件事了。当他们要求我做报告的时候，我吓得发抖。我尽量使自己不致哭出来，免得又惹得大家嘲笑，因为太过于情绪化了。我简短地说明了一下情形，并表示要重新改正过来，以便在下次会议时提出。坐下后，我等待老板大发雷霆。出乎意料的是，他先感谢我工作勤奋，并表示新计划难免都会有错。他相信新的调查一定正确无误，会对公司有很大帮助。他在众人面前肯定我，相信我已经尽力了，并说我只是缺乏经验，而非能力。我挺直胸膛离开了会场，并下定决心不会再有第二次这种情形发生。”

    我们可以明显看到上下两个案例截然不同的结果，在沟通中避免发生冲突很重要的一点就是控制情绪并为对方考虑。

    【行动指南】

    一、认同他的出发点

    当领导者作为第三方介入冲突双方时，冲突方需要得到第三方的认同和同情。冲突方坚持自己的出发点是正确的，正是由于维护自己的想法和做法才与对方发生了冲突。领导者通过倾听，首先要表示出对冲突方出发点的认同。“我很能理解你的出发点”“你这样想很对”“如果我是你，我也会这么想。”让冲突方感到你设身处地为他考虑问题，他才有可能接受你对他的处理方法提出的建议。

    二、让他人多说话

    解决团队冲突时，过多的话语指导并没有多大效果。如果在与冲突方交谈时，让其更多地说话，便能缓和气氛。冲突方处在情绪和思维都较为激动混乱的状态，这时候的教导对其基本上是无用的。冲突方需要吐诉自己受到的委屈和气愤，需要得到第三方的认可。如果与第三方谈话中，总是被打断并被告知自己的想法做法是错误的，这会其的情绪更加无法安静下来。冲突方需要吐诉、需要被人倾听、需要理解。领导者在与冲突双方沟通时，都要扮演好一个耐心倾听者的角色。这能让两方的情绪都得到缓解，更加冷静地对待冲突。

    三、让他说“是”

    在引导冲突方认识问题的过程中，领导者需要巧妙地让冲突方在沟通初期开始说“是”，而不是在沟通初期就直截了当地指出错误。利用简单的问题，让冲突方回答“是”，减少其在后面的问题中表现出抵触情绪。

    四、期望他们做地更好

    经过倾听、引导后，领导者还需要给予一定的期望。期望能使人们做地更好。告诉他们，你相信他们会处理好此次问题并不会再发生类似冲突。你相信他们将会重归于好，重新协作。你相信他们会顾全团队利益而减少个人利益之间的计较。给予他们这样的期望，他们潜意识里便会尽力让自己做地更好。

    集体决策与团队冲突

    团队越来越多采用集体决策。通过集思广益，找出最佳决策。然而在团队决策时，时常出现各种各样的意见，各执己见。如果没有妥善地形成意见统一，谁也不愿意听取谁的意见。不断攻击他人的弱点和错误，最后可能发展成严重的人身攻击。不但问题没有解决，反而引发更大的冲突。为了减少决策引发冲突，需要做到以下几点：

    集体决策前的必要规定。在决策前就规定本次决策商讨是听取意见后由个人决断还是少数服从多数或者是延期再最终定夺。可以由领导者在听取决策商讨后，做出最后决定；全体成员实行投票制度，少数服从多数；给所有人一个冷静分析的时期，在下次商讨时再做决定。

    其中，少数服从多数的原则并不是绝对的。林肯在一次7人决策商讨时，个人决策遭到其他六个人的反对。“虽然只有我一个人赞成，但我仍要宣布，这个法案通过了。”

    所谓最佳决策，就是在众多决策中找到一个最适合的。那么如果对所有决策都经过仔细思考与辩证，发现自己的决策才是最适合的，那还有什么好迟疑的？

    遵守商讨会的时间安排。每个人都需要控制自己发言的长度与时间，提高商讨的效率，避免浪费太多时间和不必要的争辩。简洁明了地表述自己的观点或者提出反对观点。

    鼓励提出不同意见。在阿希的三垂线试验中，大约有35%的被试者都选择了与群体其他是成员的回答保持一致，也就是说，他们知道自己的答案是错误的，但这个错误答案与群体其他成员保持了一致。为了与团队保持一致与融合，很多成员会选择与多数人一致的意见，哪怕明知是不妥的。

    提出反对意见的原则。1.禁止一切人身攻击的话语。很多成员在反对他人意见时，情绪过于激动，不断攻击对方的弱点和错误，很容易引起双方争吵。2.不能提出改进意见，就不要反对别人的观点。在反对别人观点时，要找出强有力的证据证明对方的错误，并提出更为可行的方法，否则反对就是无效的。3.不提出改进意见，就完全按别人意见做。如果自己不提出改进意见，就接纳别人的意见，并按其意见行动。很多成员不愿意接受他人的意见，自己不提出反对或改建意见，却在实行他人意见时表个人现出十足的抱怨。

    【案例链接】

    亚历克斯.奥斯本倡导“头脑风暴”促进决策质量，头脑风暴与一般的会议不同。一般的会议通常充满了陈述、批判和评估，而不是单纯地鼓励提出意见。头脑风暴的目的在于激发大量不同意见的产生，而暂不考虑价值如何。无论是荒诞不经或是看起来十分离谱的意见，都可以提出来。奥斯本说，“联想的力量就好似双向的电流。当一个提出一个概念时，这个想象力立即激荡了另一个概念的产生，并且把所有人的联想力都同时鼓动起来了。”为了避免商讨决策时出现冲突，头脑风暴有四个基本原则：

    所有言论要“海阔天空”，越不可思议的意见越受到鼓励。

    意见越多越好。提出的意见越多，就表示越有可能选出好的意见来。

    可将别人的意见加以改进或组合。每个人都可以把别人的意见改变成更好的主意。

    不能对提出的意见有所批评。批判性的言论是犯规的，必须等会议结束后，才能提出来共同讨论——而不是在会议期间。

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