领导者不需要再耗费大量时间去关注每一件事、解决每一个问题。领导者害怕任务交给他人，他人做不好。他们只相信自己，这样的人只能做一个较出色的个人，永远无法成为一个出色的领导者。一个人的力量和智慧是极其有限的，真正出色的领导者是善于收集智慧的领导者。不要把成员出现的大大小小问题全都揽到自己身上，不要把成员没有完成的工作全都自己来做，不要把成员遇到的困难全都由你来解决。这样的领导者，只能是极其劳累还事倍功半的领导者。现在的团队已经不是靠机器设备、体力劳动运作的团队了，更多的是依赖所有成员的知识和技能。通常情况，知识技能越高的专业人员，越不愿意受呆板的教条制约。他们渴望为团队出谋划策，渴望为自己的工作成果负责。领导者无法再继续扮演一个监工的角色，现在要做的就是尽可能多地向你的团队成员提供信息和权力，让他们更充分地发挥才能。真正的领导者是知道什么时候让他人去领导，让成员学会什么时候追随领导，什么时候自己领导。
【案例链接】
有段时间，上海电费晚上便宜、白天贵。上海的市场人员把这个信息反馈给青岛总部，研发部门接到这个信息以后，跟生产部门，跟物流部门配合，一周之后迅速出产了以分时计价的冰箱。这个时候董事长张瑞敏还不了解这个情况，这就反映了海尔授权的渗透。公司将授权下放到每一层员工，使得最了解市场变化的第一线员工可以快速做出反应。
通用电器达拉莫公司让团队自己做出决定。他们决定没人每天的工作，如何使制造过程更有效，以及如何对待懒惰成员。团队成员在工作现场决策，而不是由主管来决策。他们决定装配流程，确定生产日程，订购工具和零部件。员工们认为自己的工作不是制造引擎，而是制造更好的引擎。
从案例中我们可以看到，经过授权使团队思想发生了质的变化。成员们不再因为领导的规定或要求而按步就班地工作。他们希望能对自己的工作负责，能从工作中取得成就感，能把工作通过自己的努力取得更好的成绩。他们不再为领导而工作，他们为自己而工作。
授权的必备要素
授权并不是单指下放领导者手中的权力，授权包含了这样四个要素：信息共享，下放权力，自行解决问题、自主决策。
信息共享是指所有团队成员都能了解团队运转的情况、发生了什么问题、取得了什么样的成绩等等。团队信息不再是只有领导者才能知道的信息，它属于全体成员。因为是全体成员创造了这些信息的存在，他们有权得知一切。成员了解到团队运转状态可以及时地做出调整，保证团队保持更好的发展状态。成员了解到团队现在发生了什么问题，也能及时地吸取经验教训，找到发生问题的原因和对策，并做出预防情况恶化的积极措施。而成员了解到团队取得了什么样的成绩，将会感到自豪和鼓励，是他们通过自身的努力取得了这些成绩。这将大大激励了团队气势。另外，团队成员通过了解团队的财务信息、日程安排等等，能做出更好的工作安排和资源配置。最重要的是，信息共享能让团队成员意识到个人与团队紧密相连，个人的努力与贡献与团队荣誉紧密相连。他们愿意为团队付出更多，因为他们认识到自己真正是团队的一份子。
没有人会任何事情都过问领导者后才能执行了，因为他们得到了领导者下放的权力。下放权力使他们得到了更大的自由，可以灵活地安排工作时间和内容。不再是遵照领导者个人的指示来执行。领导者给予成员足够大的权力，只要求他们在规定的时间内更出色地完成目标。这样，每个成员个体可以根据自身的实际情况，制定最适合的工作计划。他们想尽办法，在最短的时间内，在最节省资源的情况下，做出最高效的工作。人人都会为了珍惜这种权力和自由而拼命工作。这里需要避免一些现象——“些强权是公开的野蛮的，一些却是隐藏的，手法巧妙的。强权的麻烦在于它只会增强人们的抵触情绪，即使成功的话，强权的控制效果也会随着抵触情绪的增强而降低。”或者在下放权力时附加了众多限制条件，这样的情况下，下放权力变得毫无意义，只能是形式化的流程。起不到任何下放权力带来的有效作用。
授权还包含了自行解决问题这一要素。成员不仅自己安排工作，在遇到问题时，也必须尽可能地自行解决。不再是遇到问题就找领导。成员必须依靠自己的能力，通过团队的紧密协作，找出问题的根源。用自己的力量，去解决问题。这里可能出现一个弊端，就是成员自行解决问题，没有报告领导者。后果却是问题没有解决，情势越加严重，而领导者却一无所知。等领导者得知情况时，问题已经变得极为严重和复杂。要避免这个情况出现，就需要成员在出现问题的时候及时汇报给领导者。汇报只是将问题反映给领导者，并不是从领导者那里得到任何明确的解决办法。这就要求领导者有开明的心态，在得知发生问题时，不是急着告诉成员应该怎么做，而是让成员自行摸索解决问题的办法。领导者只要稍作督导，防止情势恶化，在适当的时候给予一定的提示。让成员自行解决问题，得到一次宝贵的经验。另外，让成员自行解决问题，常常能比领导者之前设想的方法更加妥当。
自主决策也是授权的一个重要要素。团队的发展不再是依照领导者个人决策。领导者的个人决策很可能是片面的武断的，导致团队跌一个大跟头。个人经验再丰富也具有一定的局限性。让团队自主决策，更能从团队的实际情况出发，做出最适合的决策。由团队自主做出的决策，也使团队成员对它有了较高的责任感。他们会全力将决策付诸到最好的实际行动中。
成员需要证明自己的决策是正确的，也需要通过正确的决策取得领导者的认可和赏识。
授权的重要意义
授权是时代发展下管理模式的重大改进。领导个人集权已经不再适合现代团队的发展。越来越多的团队发展实例表明，优秀的团队需要授权。授权提高了团队的工作效率，提高团队绩效。授权也使团队发展成自我管理的新型团队。
传统管理模式下，领导者使用“胡萝卜加大棒”的法则进行管理。随着授权使用的愈加广泛，“胡萝卜加大棒”的有效性也愈加显得限制。“胡萝卜加大棒”对知识工作团队就更不会起作用。在发达国家，它甚至对体力工作者也不起太大作用了。在过去，“大棒”意味着威胁和惩罚。如果成员们做的不好，他们可能面临着失业、经济困难等问题。时代的发展，加强了教育质量的提高。人们拥有一定的教育程度，并不会因此而恐惧失去工作。更多的知识工作者，在工作选择上更愿意选择让自己感到舒服合适的工作，而不仅是报酬较高的工作。人们也不再像过去一样，害怕失去工作。在过去，失去工作就等同失去了经济来源和社会地位。这样的现像在今天已经大大改善了。人们失去工作已经不再是一种灾难，甚至是一种休闲的选择。
而“胡萝卜”这个物质激励，在现代团队中也逐步失去过去的效力。人们越来越看重自身在创造的价值和取得被认可的程度，而不再是为了争取一些金钱物质的奖赏。人们愿意选择能证明自身价值但薪水较低的工作，也不会愿意选择光有较高报酬却不能体现个人价值的工作。作为现代团队的管理者，必须尊重这样一个事实的转变。重新考虑对团队更有效的管理模式，授权便是其中非常有效的一项措施。
授权是收集智慧。授权可以引发成员积极思考，使成员贡献各种智慧。团队领导者通过授权来收集多方智慧以提高团队决策的质量，推动不断创新。
授权一方面有利于团队自我管理的行程，另一方使领导者有更多的时间去思考团队的前景、与成员交流，而不再是把大部分时间花在替成员解决问题上。+
授权也是一种激励。授权是一种极好的激励方式，它能让成员感到自己被组织重视，感到自己的团队不可或缺的一份子。他对团队绩效有责任有义务，并自主为此付出努力，以证明自身的价值。
道格拉斯.麦格雷戈提出了著名的X、Y理论。我们可以适当把Y理论理解成某种程度上的授权。
X理论：把人看做是懒惰的，不喜爱工作并想逃避工作，必须用胡萝卜和大棒两种手段去加以鞭策。绝大多数人不能够自己承担责任，而必须由别人来照料。
Y理论：人都想要成为成熟的人。Y理论认为即使是那些对老板和组织最有敌意的劳动者，他们都想要热爱自己的工作并努力取得成就。他们也会设法找出一些能够使他们自己感到满意的东西。赫茨伯格说，“知识工作者需要有所成就，只有在工作中取得成就，才能干得更好，否则至多只是凭一时冲动来行事。”
当然，Y理论并不意味着放任自流，而是一种授权。领导者通过把责任交给成员和只在取得成就来对成员和“从事工作”进行管理，实际上对成员和领导者都提出了更高的要求。
Y理论并不是没有束缚，也不是像它的批评者所认为的那样放纵劳动者，当然更谈不上溺爱。它是一位严厉的监工，在许多方面比它所代替的X理论更为严厉。同时，Y理论还必须做到X理论曾经做到的一切，而且要做的多的多，否则，它将成为一种太大的负担，并提出一些人们无法满足的要求。
授权还是分解责任。权力与责任是对等的，拥有越多的权力就意味着拥有越多的责任。同样，将权力分解到每个成员手中，就是将团队责任分解到每个人手中。他们一方面有权实行对团队事务的举措，另一方面需要对团队承担起相应的责任。团队工作的每项工作成败好坏，都与自己有了直接关系。团队成员将更加重视自己的工作和成果。
通过上面几点，我们更加全面地对授权进行了阐述和理解。一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”
企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”
“零”。“圈。”“未完成的事业。”“成功。”，台下的听众七嘴八舌地答道。
他对这些回答未置可否，解释道，“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
留个缺口给他人，并不说明自己的能力不强。实际上，这是一种管理的智慧，是一种更高层次上带有全局性的圆满。给猴子一棵树，让它不停地攀登；给马匹一片草场，让它自由驰骋。也许，这才是现代团队管理用人的最高境界。
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