仆人式领导

    罗伯特格林利夫在1970年发明了一个新的术语“仆人式领导”。将人们一直认为领导是统领者、强权者的观念动摇了。他让人们意识到，领导者应该是为追随者提供服务的人。

    赫尔曼赫西《东方之旅》讲述了这样一个故事——一群人往东方去进行一次神秘的探险，每个人都有自己的目标。陪伴他们的是一位名叫李奥的仆人，他负责处理他们的日常琐事。他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们，有他陪伴一切都异常顺利。但是有一天李奥突然消失不见了。这群人立刻陷入一片混乱之中，整个旅行也被搁置了下来，没有仆人李奥，他们简直无法前行。后来其中的一个旅行者经过多年的流浪找到了李奥，加入了当时支持他们东方之行的弟兄会。他很惊奇地发现原来李奥是弟兄会的名誉负责任人和精神导师，是一位伟大而高贵的领袖人物。

    罗伯特指出，仆人式领导将对部下的服务渗透在每一个小细节中，取得部下的信任和尊重。领导的角色不再是严厉、苛刻、武断、强权的，而是耐心、周到、乐于助人的。在当时，跻身美国财富杂志百家最适合工作场所的许多公司，都不约而同地运用仆人式领导的原则，创建了高效率的企业组织，取得了令人瞩目的成绩。

    仆人式领导转变了人们对领导的一贯观念。过去的观念中领导者位于金字塔最顶端，居高临下；而仆人式领导把领导者的位置放到金字塔的底部。它认为，领导者是真正的服务者，领导者需要关注关心下属，提供一切可能的支持和帮助。

    教练型领导

    时代在发展，在现代团队中，更多的提倡不是仆人式领导而是教练型领导。教练型领导的关键点是启发、培养下属。它与仆人式领导并不冲突，教练型领导的职能包含了仆人式领导。这就意味着，教练型领导是指关心、关注下属，为下属提供一切可能的帮助和支持，启发并培养下属。时代经济的变化要求主角的转变。主角不再是领导，而是下属。

    仆人式领导的本质是以人为本，但忽略了对下属的启发、培养。而教练型领导，在仆人式领导的基础上，更加注重培育下属。顺应了经济发展的要求，更有利于成员、领导和组织的共同发展。2002年11月23日，第七届国际教练协会年会在美国亚特兰大举行，在年会致词中，美国前总统吉米·卡特说：作为一个教练会为“所服务的个人和组织带来巨大的价值和无比的智慧”。

    仆人式的领导推动了成员对自己的工作更加负责专注，那么教练型领导更加推动了成员对自己工作的自主性、创新性，让成员在自己的工作中得到成就感，并通过工作使自己的能力进一步的提高。通用电器已经有一百多年历史了，至今它已经为美国培养了156位CEO，成为商业界的黄埔军校。这样一个基业长青的企业都如此注重对下属领导力的培养，何况我们各个不断寻求发展的中小企业？

    如何成为教练型领导？

    教练型领导区别于传统意义上的领导，要成为教练型领导必须具备以下几个基本条件：

    关注员工。关注员工包括了解员工的特点和能力、乐于倾听、多与员工交流三方面。

    教练型领导旨在培养出优秀的员工，首先就需要深入了解员工的性格特点、工作风格及能力特征。领导者从员工新入职开始，通过观察、交流等方式，辨识出各个成员不同的特征。根据不同的特征，因人而异地进行启发、培养。教练型领导必须关注各个时期成员的发展情况，总结各个成员的进步与退步。发现员工出现懈怠或消极情绪时，及时找其沟通。关注员工的工作进展，适时给予一定的提点和引导。

    教练型领导需要学会倾听。领导者重要的工作是与成员沟通交流、为团队做出重要决策，倾听便能使这两项重要工作如虎添翼。耐心倾听你的成员向你描述的问题、提出的建议甚至是抱怨。倾听必须耐心仔细，辨析成员话语中真正的意思和潜在意图，理解成员的态度、需要、个人目标和愿望。站到成员的角度上看待问题，试着感同身受。这样的倾听，才是有效果的倾听。让成员真正感到你在信任他、接纳他，他才会愿意向你更深层次地表明意图或说出问题的深层原因。不要急着打断成员的叙述，不要急着给出成员建议和指导。没有耐心倾听，就等于向成员表示了“你并不重要！”耐心倾听是一种尊重，很多时候成员并不需要寻找答案，他们需要的只是一种信任和分享。耐心倾听也能帮助里建立起稳固又凝聚的团队关系，成员会感到他们的领导者是值得信任的。有领导称“倾听他人感受而建立起来信任能起到令人难以置信的作用。”

    研究显示，领导者在每天的工作中花80%的时间用来和他人进行交流。换句话说，每小时有48分钟用在会议、电话或和其他人的非正式交谈中。领导者通过交流能掌握团队的进展实况、掌握成员的工作状态。交流是一种亲切的互动方式，经常与成员交流，会使成员感到自己受到了足够的重视，自己的工作对整个团队十分重要。交流并不指闲谈，交流是有意识有目的的交谈。它为了获取相互之间的有价值信息，也无形中增强了双方的情感交流。常德百江新入职的一名零售店长，从他过去的学习经历与工作经验中可以看出，他有着一种不达目标不罢休的精神，工作勤奋努力，有一定悟性。工作初期，由于对百江服务标准和企业文化不熟悉，他在工作中产生了挫败感，热情有所消退。了解到这种状况后，经营班子成员主动与他进行了多次沟通、指导，帮助他重新树立信心。此后，他工作绩效不断提高，所抓门店的各项工作都能按月超额完成目标。鉴于他在门店管理中体现出来的良好沟通能力、积极向上的工作态度和管理潜质，公司提升他为行政人事部经理。面对新的岗位和更重要的职责，该职员更是任劳任怨，努力做好份内外的事，虚心好学，不断提升自己以适应岗位要求。

    成员之间都要紧密相连，认识到这这种关系我们就能更好地相互服务、相互理解，更多地相互欣赏和相互忍耐，就能对自己的态度和行为诚实地进行自我反省，从而更好地推动团队建设。

    成员自己的事让成员自己去处理

    教练型领导并不是事必躬亲的领导，而是让成员养成独立完成任务的习惯。哈佛管理经典中有个形象的比喻，将成员自己的任务比作了猴子。

    比如一个领导者正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”这时领导者回答到，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”这时成员A身上的猴子便跳到了领导者身上。

    领导者在和另一个下属B会面时，他同意为他让B作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候领导者说，“需要帮助尽管告诉我。”B意识到她的建议书会在领导者的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。于是B的猴子也跳到了领导者身上。

    C刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。领导者说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”可以看到下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。领导者自己的工作变成了完成下属的工作，领导者自己的时间变成了完成下属工作的时间。这样的领导者又哪来的时间和精力来实行教练型领导的职能呢？要想解决这样的问题，领导者必须防止把下属的猴子都背负到自己身上。领导者需向下属解释这样的规则——“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去正如由你带进来一样。”“你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。”

    【行动指南】

    说服和示范（正）

    不使用强权使成员接受你的观点，不使用强权迫使成员去从事某事，而是采用说服的方法。使成员心服口服地认识到应该怎么做才更适合。通过示范，让成员明确基本的工作程序。在说服和示范过程中创造机会和各种选择，培养成员自主意识。

    控制和操纵（误）

    专制地告诉成员哪些是正确的，哪些是错误的；哪些是能做的，哪些是不能做的。控制成员的任何工作行为，操纵成员行为。这种做法将人为失误减到最低，但也毁掉了成员的自主性和创新意识。

    让每个人都有机会。教练型领导不是指选中一两个出色的成员，再将他们培养成接班人。教练型领导的每一个成员都是他需要培养的徒弟。团队管理中有一种“Bench计划”——长板凳计划。类似在举行棒球赛时，球场边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时就从长板凳上的第一个人依次换起，第一个人换下来做到最后一位去。这种现象与IBM的接班人计划非常相似。这样的管理模式就是为了让每个人都有机会得到更好的培养和锻炼。在IBM 每个员工每人均每年培训费用在3000美元左右，这还不包括公司内部“良师益友”的付出，他们相信每个新人都可能成为专业人员——领导人——新时代的开创者。

    勤问问题。教练型领导要让所有成员养成问问题的好习惯。问问题可以是成员之间相互问问题，可以是成员向领导者问问题，也可以是领导者向成员问问题。唯一愚蠢的问题就是没有人问问题。成员之间相互协作，没有人什么都懂，什么都精通。协作是一种共同进步，而成员需要通过相互问问题来增加自己的经验、开拓自己的知识面才能达到共同进步。成员向领导者问问题，很多领导者第一反应都是极不耐烦地反问，“这个都不懂？自己去弄清楚。”领导者必须重视提问的成员，分析该成员提出的问题是什么原因造成的。是由于自己掌握的知识疏漏，是自己忘记或粗心弄错，还是由于工作系统造成的问题。通过成员提出的问题，领导者可以察觉出团队可能出现的相关问题，甚至可以关注到之前没有发现的新问题。对成员的提问，教练型的领导不是直接告诉答案，而是给予一定的指示，让成员自己找到答案。领导者也需要向成员问问题。领导者不可能对团队事务知道得巨细无遗，也不可能精通所有的专业知识。领导者向成员问问题，并不会显示领导者的无知。每个人都知道没有人是完善全面的。成员会受到问问题的领导者的感染，形成多问问题的氛围。这样的领导乐于与成员相互探讨知识、技能，也能赢得成员的尊重。

    让人人都学会反思和自省。出现了错误，是什么根本原因引发了这次错误？出现了冲突，是什么导致了这次冲突？出现任何问题，领导者要让每个成员反思自己的做法是否正确，有没有更好的做法？在成员抱怨或责怪他人时，领导者要让成员反思自己什么地方做地比对方好，还有什么对方做地对方差？在成员质疑他人意见时，领导者要让成员反思自己有没有极力思索出更好的意见？教练型领导要时刻让成员学会反思和自省，在发生任何问题和矛盾时，首先从自己身上找原因，尽最大的努力给出解决办法。在做工作总结时，领导者要让成员总结自己的优点、缺点，进步和退步。让成员真正从反思和自省中受益。

    6.鼓励创新。领导是提倡冒险采取主动，提供思想系统，并始终走在前面引路的人。所有的规则和工作系统既然是人为制定出来的，就一定存在可以改进的地方。发展依赖于不断创新。作为教练型领导不能恪守原有的规则和工作系统来限制成员的创新，领导者应该支持和鼓励成员不断创新、不断尝试。

    在泰国，有一个十分奇特的情景。一头几吨重的成年大象，被一根细绳子牵住绑在一根小小的柱子上。大象只需向前走几步就可以轻而易举地脱离牵制，但没有大象这样做。原来，在它们很小的时候，驯象人把它们的牵绳死死地绑在水泥或钢柱。小象怎么也无法挣脱。等小象渐渐长大，也习惯了不做任何挣扎。直到变成巨大的成年大象，它们也早已放弃了挣扎。

    这是一个荒谬又悲哀的现象，团队领导者必须警惕。你就是一个驯象人，如果你培养成员初期总是限制他们的创新意识，等到团队成熟之后，每个人的创新意识也早被你抹杀光了。

    【案例链接】

    海尔冰箱事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋——“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

    对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀——“‘妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！’8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也‘忍痛割爱’，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的‘耐压’和‘接地’两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”

    海尔洗衣机事业部工艺经理崇宝雷出生于济宁兖州，父亲和母亲都是一名普普通通的工人，父母每日早出晚归的身影、疲累的面孔让小小的他有了一个希望：将来，一定要想出好办法让父母减轻疲惫……今天的他，站在海尔洗衣机的工作现场，用自己的创新智慧为生产线解决了一个个难题，被评为“质量示范岗”人员。

    其实，除了小时候的希望，还有一份动力在支持着崇宝雷乐此不疲地创新：“每次创新被认可后，我就感到自己的工作受到了别人的尊敬，我享受这种通过创新带来的成就感！

    在集团推进标准工装的同时，崇宝雷也在为操作工们现场使用的周转箱绞尽脑汁，先是从现场使用箱型上下功夫，每天往返于物料区和生产线之间，手里的零部件小到过滤器，大到控制盘座……在这个过程中，崇宝雷了解到：操作工最头疼的是在使用完一箱部件后，要先把空箱拿下才能使用下一箱。

    在多次的测量和实践后，崇宝雷拿出了一套“折叠箱”包装方案。根据部件大小设定箱的单、双层，并把固定箱改为可折叠式，直接简化了操作：只要一个叠起的步骤即可代替以前操作工搬上搬下的过程。经过在几种大型部件上试用，效果很好。

    在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够自主用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革甚至自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。海尔保护了每个员工的创新意识，这些创新也同样给海尔回馈了无限益处。

    少否定。“我个人要做很多决定，并要批准他人的很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受它不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”上面两段话是两个著名企业家讲的。我们可以看到，每个领导者都面临着这样一个事实：自己真正认同的事只占很小一部分。

    作为教练型领导者，不能因为自己无法全部认同，就给予成员否定。这样将会大大挫伤成员的积极性和创新意识。领导者的认知再敏锐再准确也有一定的限制性，个人主观意识无法带来百分之百的准确性。领导者必须牢记，你的成员中没有人喜欢被否定。对于可行的计划，应该让成员执行。教练型领导可以在实行过程中进行指导，使计划更加完善，更符合团队整体目标。这样既保护了成员的积极性，又给予了成员充分发挥的机会。

    适时决策。“多数重要决策都存在信息缺口，这正是我们需要领导者的原因。如果所有决策需要全部信息随时都可以提供，那么我们就有了一个电脑控制的社会，就不用什么领导者了。”领导就是要利用直觉填补缺口，领导者的判断力胜于大多数人，人们需要他的带路。

    作为教练型领导也不能忽视这个作为领导者的天职，在培养成员能力，努力使团队形成自主管理的同时，也需要适时作出决策。引领团队超目标发展。教练型领导不能因为太过专注对成员的培养而将眼光全部放在了团队内部。领导者需要有宏观和长远的思维方式，作为教练型领导尤其不能减少这方面的警觉。

    培养接班人

    张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

    人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

    人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

    人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

    对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才。来了就可以为企业创造财富、创造价值。我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

    一分钟经理人中提出这样一个有趣的用人原则——“作为一个经理，实际上有三种选择。首先，你可以录用胜者，但你很难找到，而且花钱多。其次，如果你找不到胜者，你可以录用可能成为胜者的人，然后你有计划地训练他们，使他们成为胜者。如果你不愿意作前两种选择（我始终对一些经理不愿花代价录用一个胜者或不愿花时间去训练人们成为胜者而感到吃惊）那么，就只剩下第三种选择——祈祷了。”

    看到海尔的选人用人原则，作为教练型领导的任务就是将人材培养成人才，再将人才培养成人财。不是每一个人材最终都能培养成人财，但不意味着对就进行轻重不一的培养。同样的道理，在培养接班人时，教练型领导首先应该本着公平公正的原则对成员进行培养，在后期选择出最适合成为接班人的成员。适合并不一定是最优秀的，最优秀的不一定是最适合。

    适合的才是最能发挥效能的。

    教练型领导真正要教授给成员的不是古板的方法，而是提高他们自主创新的能力。教练型领导不是教授给成员旧的知识、旧的方法，而是教给他们探索新知识新方法的方式方法。授之以渔——让成员持久具备自我心态调整能力，保持良好积极状态。教练型领导不是把每个成员都教成一致的水平，而是让他们各自发挥所长各自创新，实现更多的设想。真正前进的动力来自成员自身，而教练型领导的首要任务是激发出这种动力。这来源于对成员创新的鼓励。教练型领导致力于员工成长，他是催化剂：提高各个成员能力，推动整个团队发展。他也是指南针：让成员更加明确目标，集中贡献达成目标。“大多数人都是幼稚的，错误百出的，笨拙的，懒惰的，但如果施以智慧的引导，他们就能做出巨大贡献，成为英雄人物。”——罗伯特K.格林利夫

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com