不要让员工怕你
很多传统企业中，领导者跟下属的关系就是猫跟老鼠的关系。下属一见到领导立刻惊慌失措，生怕自己哪方面没做好而受到严厉的责骂。领导的话永远像是在下命令，没有可以商量的余地。这样的领导凌驾于成员的害怕之上，享受自己领导的权威。殊不知，这样的领导往往是最受蒙蔽的领导。成员由于害怕领导者的责骂和严厉，极力掩饰各种错误，死板硬套地按领导交代办事。这样的领导者永远只能看到团队中极力呈现出来的好的一面，而真正的问题全都被掩盖掉了。这是一种非常危险的领导状态，一旦发生问题，猝不及防，没有任何预备措施。教练型领导与成员是亲近的，他才能知道哪些地方需要他提供教授。所以教练型领导多使用问句的婉转语气来代替命令或责骂的语气。比如，“小王，你可以帮我把上次会议纪要送过来么？”而不是，“小王，赶紧把上次会议纪要给我送过来。”问句拉近了领导和成员之间的距离，成员不再感到自己是受命令的指示，而是乐于为自己的领导者服务。又如，“你想想，这次问题是不是由于你的疏忽造成的？你本可以采取什么办法更好地解决这件事？”而不是“这次问题全是你一人造成的！你也得给我负全部责任！出了什么问题，我拿你是问！”这样的问句，能让成员首先冷静地分析问题、找出解决问题的办法，而不是产生害怕或反抗的情绪。问出好员工的第一步，就是利用问句形式，让你的员工尊敬你而不是怕你。
说服而不是强权
成员与领导者的意见不统一或者成员不认可领导者的方案都是可能出现的。这时候作为教练型的领导不能用强权解决问题。你强制成员服从你的观点和方案，他们可能表面上顺从，但是执行起来却是相反的。强权还会割裂成员与领导之间的信任关系，成员觉得自己得不到足够的重视和尊重，自然也不会再信任领导者。教练型领导应强调说服力，倡导以团队为导向的分析和决策方法。寻求达成共识，结束传统的强权领导方式。问问题是说服员工有力方法。通过问问题让员工自己回答出执行这样的方案好处在哪，坏处在哪，是不是利大于弊。这样的说服才是有效的，员工才能心服口服。
“问”也是一种监督和管控
教练型领导无需花大把时间在亲自巡查成员工作上，只需要通过“问”便能有效地对成员工作进行监督和管控。适时地问一问成员的工作进展地如何。既可以掌握成员工作的进展，起到一定的督促和调整的作用，也可以使员工感到自己的工作受到了足够的重视。
用问问题给予指导
成员在工作中总会有需要向领导者求助的时候。教练型领导不能直接给出方法和答案，而是通过问问题一步一步引导成员思索造成问题的根源是什么，哪些因素是这个问题的关键，怎样更好地解决这个问题。教练型领导只能问，让成员自己找答案。通过思考，成员可以锻炼自己的能力，也能找出更好的解决问题的办法。当领导者看到成员使用错误的方法时，也可以利用问问题，引起成员对该情况的反思和审查。领导者可以通过问句来建议成员采取正确的方法。如“你为什么不……”“你看不是不是……这样更好一些？”
【案例链接】
伊安.麦当劳是一家小工厂的总经理。这家工厂专门制造精密机器零件。有人愿意向他们订购一大批货物，但要麦当劳先生确定能如期交货。由于工厂的进度早已安排好，要在短时间内赶出一大批货，他不敢确定。
麦当劳没有催促工人赶工，他只是召集了所有员工，把事情详细说明了一番，便开始提出问题。
“我们有什么办法可以处理这批订货？”
“有没有人想出其他办法，看我们工厂是不是可以赶出这批订货？”
“有没有什么办法可以调整一下时间或个人分配的工作，以加快生产进度？”
员工们纷纷提出意见，并且坚持接下订单。最终找出了解决办法，如期赶出了这批订货。
不能不问，不能滥问教练型领导并不意味着放手让员工自行做一切工作。教练型领导仍然有着监督和管控的职责。对成员工作进展不闻不问，并不是信任的表现，而是不负责任的表现。成员工作需要一定的督促，防止成员在工作上的懈怠或偏离正确方面。尤其对新加入的成员，更不能不闻不问。一名新员工刚刚到一个新的工作环境，有着较强的工作热情，但是由于对工作流程和工作方法不熟悉而无法发挥作用。这时团队领导需要采取多过问、多指导的方式启发员工新成员。避免新成员无法开展工作，浪费大量工作时间的现象。如果领导者过问地太多，又会俨然成为监工的角色，成员感到自己不被信任，容易产生相当的抵触情绪。问的太多，问不出重点，起不到效果。浪费了成员和领导者双方的时间。“一种伟大的交流艺术是所说的话正好能够激发听者想象力的跳跃。许多人交流不好，就是因为说的太多。”
团队中的问题员工
我们可以先将团队中的问题员工简单地分成两类——过度积极和过度消极。
过度积极是指过于表现，不注重实质才干。这类成员性格活跃外向，积极参与各种团队活动。在会议上大力发表自己的观点，热情洋溢地鼓动他人信服自己的观点。但这类成员大多“光说不练”，口头上越是喊地厉害，实际行动却做的越少。另外，这类成员多是半瓶子水，没有足够的经验和才智，容易误导他人。
过度消极是指没有进取心，不与他们协作。这类成员性格较为内向，缺乏自信心，缺乏与人交际的能力。对待工作消极怠慢，从不积极主动。对自己的工作发展没有任何期望，只想把眼前的工作任务完成。在团队遇到情况时，这类人总是躲在最后面。
面对问题员工，领导者颇感头疼。但问题员工在团队中的存在并不是不可改善的。相信你的成员每一个都很优秀，有个别几个只是还没来得及发挥。一经你的正确引导，他们也会成为最出色的成员。
对待过度积极的员工，首先要注意保护这类成员的积极性。领导者不能在公开场合或会议上直接斥责该类成员的方式。这很可能会直接伤害成员的自尊与自信心。改善问题员工最重要的原则就是扬长避短，而不是彻底改变。我们可以利用好此类员工的积极主动，引导他们为团队提出更多创新思想，为团队做更多服务。过度积极有一个很重要的原因是因为该类成员没有足够正确地认识到自己的才能。领导者应该帮助成员客观全面地认识自己的才能和影响力。指出他们还要哪些方面需要进一步提升，列举具体的人物案例作为目标参考。提供实质性的培训或锻炼，让该类员工从更多的学习和经验中真正得到提高。
对待过度消极的员工，领导者需要帮助该类成员建立信心，让该类成员认识到自己的才能并不比其他人差。多组织团队活动，帮助该类成员融入团队协作中，让其感受到团队中相互帮助相互沟通的重要性。将一些团队任务和权力交给该类成员，引导其自主完成，从中取得自信和成就感。对待这类成员，领导者需要较为耐心，不厌其烦地给予鼓励、表扬，研究显示，如果想直接影响他人至少需要1小时以上的沟通或交流；想改变别人的想法和做法就需要花更多的时间。领导者需要花时间来让该类成员建立起对工作的热情。同样，也要提供适合的培训，使该类成员的工作技能得到提高。
组合搭档。领导者可以选择优缺点互补的成员搭档协作。比如，让较为成熟稳重、喜爱思考的成员与过度积极的员工搭档；让有号召力、积极主动的成员与过度消极的员工搭档。让成员在相互协作中，取长补短。
【案例链接】
“记得有一天晚上，我正在玩滚球，这时我看见了我过去呆过的一个企业的几个‘问题雇员’，我记得非常清楚。他们当中有一个人拿着球走到白线前面，然后把球滚过去。接着，他喊叫着，高声地笑着，兴奋地跳了起来。你知道他为什么如此高兴吗？因为他投了一个好球，打中了所有的靶子。”
“是的，可是他们为什么对工作就没有那种激情了呢？”
“因为他不知靶子在哪里，”年轻人微笑着说，“我认为，如果没有靶子，又有谁能玩那么长时间的滚球呢？”
从上面这个案例，我们可以看出目标对于改善问题员工的重要作用。这里的目标并不是指领导者定下的目标，而是指领导者要帮助成员找到能激起取得成就感欲望的目标。要想使问题员工彻底变成动力型员工，为团队做出贡献。领导者真正要做的就是回到根源上，找到成员工作中能激发他们工作积极性的目标。让成员拥有自主动力，为工作付出努力，从工作中取得成就感和价值认可，形成一个促进式的良性循环。
一位母亲为她的孩子们总在草地上乱跑、破坏草地而烦扰。她试过批评的办法，也试过利诱的手段，但都没有效果。后来，她想到了一个绝妙的办法，她给孩子群中最坏的一个人授予头衔，让他获得一种权威，叫他草地的保卫者，让他管理草地，不准有人侵入草地。这种方法居然取得了很好的效果。“保卫者”由最爱破坏草地的人变成了最乐意保护草地的人。
这个母亲的绝妙办法，就是使给“问题”孩子适当授权。
【自我总结】
你的团队中现在有问题员工吗？他们是属于过度积极还是过度消极？
你是否在公开场合严厉批评过这样的问题员工？
你是否始终为他们的存在而感到头疼？
思考一下，例举出你团队中问题员工具有哪些优点？
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源