这时，你的总目标应当是使谈判集中于焦点上，然后按部就班地，一点一点朝达到你方各种目的的方向前进。一方面需要有面对敌手时的外交才能，另一方面则需要有在说明你方立场时所需的技巧。本章所述即涉及你怎样做，才能达到这许多目的。
1评估对手的影响力
当然，正如我们在前文中所讨论过的那样，你与之谈判的这个人，可能没有批准谈成协议的权力，这绝不能说是少见的事，特别是当对方组织机构庞大，事事都必须经过上司批准（不是只有在例外的情况下才需要）的情况下，就更是如此了。实际上，即使是由高级人员谈成的协议，在其得以执行之前，也还须经过极严格的审查。
尽管如此，即使你的谈判对手，并无最后决定权，他对掌握着是接受还是拒绝你们谈成的协议的权力的诸人的影响，还是不能轻视的。所以，如果你只是使坐在你对面的人相信你方建议的优点，你的路还只算是走了一半，因为这以后，你还得靠他来向他的上司兜售你的建议，他是否能成功，可就得看他有多大本事了。因此，估计一下你与之谈判的这位到底有多大本事，他在他们的机构中占有多高的地位，还是很值得做的一件事。否则，你将不知道你们进行的谈判，是否是这次交易的最后商洽，或者只是以后还得与别人再行研讨的初谈。
所以，在谈判尚未开始之前，你就应先搞清楚对手是否有最后决定权。如果他没有，那么谁有呢？常常会发现，原来你们所谈成的还得接受上层人士的审查。如果确是如此，你也必须保留将你的结论交由你的上司审批的权利。这么做，可以保证你不致于成为对方将送交上司审批，只不过是当成一种借口，目的在于从你这里获取更多让步这种花招的猎获物。换句话说，如果你的对手真想耍这一手，你已经有了反击他的手段。
一旦你确定了你们谈成的协议，还得经过上级审批，你就得想一想，那么你与之谈判的这个人，到底有多大能量呢？如果你面对的这位根本无权决定任何事情，那你最好从谈判一开始，就要求对方派一位有能力做出承诺的人来。这可是件很难办的事。因为你还绝不能表现为越俎代庖，去决定应当由人家决定的事，特别是当人家有可能将这笔生意交给别人去做的时候。
因此，在开始讨论正题之前，你必须确知你是否可能这样试探一下。即使你发现这是可以做的，实行时你也得用点外交手腕。比如，你可以这么说：“先生，既然无论如何这事都还得经过主管的批准，那么从一开始就请他参加谈判不是更好么？”这样说，或者采用一些其他办法都是可能奏效的。如果这并无效果，那你也只好就跟这个人开始谈，然后再看会发生什么事。自然，如果谈判是由于对方无权决定，而陷入僵局，你就可以更加坚持你的立场了。
在评估你的谈判对手到底有多大能力，将本次交易向他的上司兜售时，你应当注意的是，这个人的谈判经历和他在对方组织机构中所占居的地位。此外，还要查一下是否有线索能够说明，单就本次交易来说，这个人比换了别人时，其能量是否更大一些。显然，如果这个人出于某些原因与最后决策人有相当好的关系，这也不错。不论如何，谈判对手说服其上司的能力，将是决定你们这次谈判，是否能朝着达成最后协议的方向进展的重要因素。
除了确定谈判对手的真实或表现能量大小之外，在这一领域，常常遇到的难题还有，那就是确知你的对手，是否在用请求上司批准这一招，试图从你这里得到更多的让步。耍这种花招的老一套说法：“我们老板可是连八万块都不肯花哟！但我这里还是愿意出价九万九！”
这是淡判人员常用的一招，尽管他也许完全有权决定是否达成协议。发生了这样的情况时，你所最容易犯的错误就是继续跟他争价，因为这实际上就等于你已经接受了他所说的一切。一旦发生了这样的事，你的对手就很可能利用他这位谁也见不着的上司，来换取你的更多的让步，就是说你每报一次盘，他都要用这位上司的否决权来威胁你。他将一直这么干下去，直到你被人家吓跑了为止。那时，也只有到了那个时候，人家才会把你请回来签协议。那时候，人家用这一招，已经从你们的钱袋里掏出去很多很多了。
对付这种“我们老板这个价肯定不买”的花招的最好办法，就是坚持要这位有权决定的人来参加谈判，并成为积极参与的一位。你可以这么说：“那么，既然塔特尔女士对我的报盘有意见，那何不请塔特尔女士来跟我认真地谈谈呢？我很想听听他的不同看法到底是什么，这不是更直接了当么？因为我确信我方的立场是完全正确的。”如果对方拒绝你这一要求，那你就简单地说：“那好，我们的报盘就是这样了，除非不同意它的那位直接向我们说明她不同意的倒底是什么。”
用这种办法可以迫使你的对手：（1）把他的老板请来；（2）宣布谈判破裂；（3）接受你方的报盘，即所谓将会为他的上司所否定的那个报盘。如果他选择了第三种做法，那你不是就知道了对方是在跟你耍花招么！如果不是这样，那就真有可能使一位上司出现于谈判会场，并由他来说明为什么你方的报盘是不能接受的了。
还有最后一种可能就是，他宣布谈判已告破裂，然后再请他们的老板出面，试着与你的上级达成一个协议。总之，不管他用什么来吓唬你，只要你报的是个最佳报盘，那你就干脆拒绝退让好了。对于大多谈判来说，除非一方或双方都已确信对方已被推到了极限，否则协议是不会达成的。
用这一招加上其他办法，来反击你的对手，常常会发现，一笔交易正是在看起来已无交易可谈的那个节骨眼儿上做成的。
当在谈判桌上论及的某事被用一个上司的名义拒绝了时，这种来自上面的否决，也常确实出自对方的老板之手。但是，这也还可能是其他人，比如技术专家、会计师、律师、董事会成员和银行家等，这些人都可能成为不同情况下，确定某一协议不能达成的原因。当然，这也可能就是真的，但除非且到了你已经得到第一手材料证明它之时，你根本无法确定人家是不是只在跟你耍花招。而且，即使你有了第一手材料，你也还不敢肯定，或者至少在你方同等资历的专家对此进行审查，并确认人家的否定是有理的之前，你还不敢肯定。
用某个第三者来反驳你方报盘的这一招，已被用得那么广泛，以至于我们值得用一个生动场面，来说明怎么来对付它了。
背景
海先生代表一家小的制造商，正在和罗先生（一家供应商的合同科科长）洽谈有关向该供应商购买制造商生产所需原料的事。谈判在供应商处进行。
供应商一方使用了“我们老板不同意”这一招。
经过了长时间的谈判之后，双方的立场已经相当接近。海先生已经对所购原料出价45万元，罗先生说这个价看起来还合适，但表示还得和他们的老板商量一下，说完他就走出了会议室。大约10分钟后他就回来了，于是就发生了下面这一段对话：
罗：“我已经请示了马先生（他的老板），他告诉我，任何低于55万元的价格都是不能接受的。但是，我告诉了他贵方绝不肯再让步了，于是他又说，看在贵方是我们的老客户的份上，他愿意接受一半损失，把价钱定为50万元就成交。”
海：“这不行，我们去年花42万元买了同等质量的货，45万已经是我方的最高价，这一点我在一小时前已经告诉您了。”
罗：“这我知道，海先生，可是……，（海、罗两位又争讲了大约三刻钟，可海先生仍是不肯提价）。”
罗：“好吧，我再去跟老板商量。”他又出去了，回来后他说：“马先生发火了，不过我还是让他同意48万这个价。趁他还没改变主意，咱们就拍板吧？”
海：显得很生气，说：“我看不出再谈下去还有什么用。
我已经订了机票，两小时后就得登机回去。如果你们老板不想做这笔生意，那就请他来直接跟我说好了。请他现在就来，否则我就要走了。”
罗：“请稍候，我马上就回来！”（五分钟后他陪着马先生进入）。
马：过来同海握手，坐下后说：“海先生，问题到底出在哪儿？”
海：“问题不在我们，我已经出了我们的最高价45万，这已经比我们上次买同样的货时多给了3万。如果您还不接受，那再讨论下去也就没什么用了。”
马：“从去年开始我们的成本就提高了不少，海先生，现在让我来跟您算算几笔帐。”（于是马逐项地说了几个海、罗二人已经讨论过的数字。）
海：听了几分钟，确信他说不出什么新的东西后，说：“请停下，马先生，这些我和罗先生都已经讨论过了，您到底接不接受45万这个价？”一边说他一边往皮包里装文件。
马：“我真不知道接受这个价后，我们还怎么活！但是，我可绝不想让您把我看成个老顽固，让我再跟本
部的副总裁去商量商量，看他有什么话说。”
海：“这要花多长时间？离我登机可只剩下一个钟头了！”
马：“我十分钟后准回来！你们二位干嘛不趁这功夫喝杯咖啡呢？”15分钟后他回来了，坐下后他说：“海先生，我给您带来了好消息，副总裁先生说了，如果我能为这笔生意的任何损失都承担责任，他让我用46万元的价格跟您成交。这可离您给的价没多远了。说句实话，我们这可是跟您赔本做生意哟！”他向海先生伸过手来说：“怎么样，拍板？”海：“那就46万吧。等星期一我回到公司，由我来准备有关文件。”
注意：1.尽管海先生最后还是以46万元成交，这比他所谓的最高价多花了1万元，但他仍对谈判结果很满意。这是因为，当他在谈判开始，就已经知道会上的任何协议，都须经对方上司的审批，因此他出价时早已留了后手。实际上，只有海先生自己知道，他们的抬腿就走的价应当是47.5万元。一旦你发现谈判要牵扯到上级审批时，你最好别把你的最高报盘说给他的下级，这将使你在你的对手想用那一招来挤兑你时，你有了与之周旋的余地。
2.还有另外一个重要原因是，海先生拒绝与罗先生在那里原地踏步式地继续谈下去，而且直接提高谈判级别，即请马先生来。马来了以后，他礼貌地听完了他讲的那一大套，并确知除了他已和罗先生讨论过的那些东西之外，马再也讲不出什么新鲜的。当你告诉对方你提的是你方最高报盘时，而你的对手又能使你同意和他的上司去谈，那就等于你已经输出了一个你所谓的最高报盘，还不是最高的信息。
3.当然，上面这一幕也可以用别的形式来演。马先生可能拒绝再降价，坚持要48万。这样，海先生就只有两个选择了，即要么抬腿就走，要么再加价，直到47.5万元为止。当然，海先生还可以使用前文中所述“打对折”那一招：即把45万和48万之间相差的那3万一家一半。
这样的谈判能取得何种结果，取决于与会人员和他们知道什么时候该停止争价了。关键还在于双方在任何情况下知道，到了哪个节骨眼儿给的价，才算是合理的。重要的是，还要知道把能榨出来的汁水都榨干，以及知道什么时候该拒绝那不能接受的报盘。
2利用个人关系得分
人人都愿意被别人喜欢，对于谈判人员来说，这一点同样重要。因此，能做到彬彬有礼，甚至有点逢迎的功夫，对你在谈判桌上是否能多得分也是有关系的。当然，只是因为你讨到了人家的好，你就以为人家会把本世纪最好的一笔生意让给你来做，那未免有点天真。尽管如此，对对方以礼相待并尊重人家，在许多方面都可以使你得到好处，比如：
·当你需要把你谈成的生意，让你家公司内部的人都接受时，那么，如果大家都喜欢你，大家一定会努力使你把这件事办成。
·绝大多数的谈判都有个为达成最后协议所需的，可以接受的范围，你与对手有良好的个人关系会阻止他把你逼到极限边缘。
·某些交易之所以没能做成，很可能只是因为与会的人谁都不喜欢谁。
·与对手个人关系不错，会使你在谈判桌上多得几分。
·谈判桌上表现出的和气态度，有助于使对方也采取合作态度，以缩小双方之间的分歧。
·如果这次人家同你打交道很开心，那么以后的交易人家多半也会找你来做。
总的来说，如果你把对手总是看成你的死敌，那你除了损失之外，别的什么也得不到。所以，即使假装热情不是你的强项，那至少你也得保持平静，并按商业规矩办事，而且还不管你的对手脸多么红，脖子多么粗。耐心再加上足够的韧性，是一个谈判人员所必须具备的品质。
3采取强硬态度时避免个人攻击
虽然你尽力调和不同的观点和个性，以求在许多问题上与对方达到一个双方都满意的最后协议，但冲动的爆发仍有潜在的可能性。可是，愤怒与敌意只能使双方的立场越离越远。因此，即使你在谈判桌上受到了挑衅，使你不得不采取强硬态度时，这种强硬还可以，也应当有一定的分寸，不管对方采取了多么无礼的行动，试图使你失去克制。
这个领域里存在的一个最普遍的问题，可能就是怎样驳回对手的论点，而又不采用全盘否定的方式。这时你首先要考虑的，最重要的一点就是只反驳对方的立场，而不要攻击对手本人。即便你已经认识这么做的必要性，你仍有可能由于无意中措辞不当，刺痛了对方的敏感部位而犯错误。重要的不是你说的是什么，而是你怎么说它。
防止在你不同意对方的意见时，说出可能导致对方生气的最好办法就是，把一些否定用肯定的形式说出来。下面让我给你举几个反驳你不同意的论点时，你可以采用的，好的和不那么好的几种方式的例子：
不好：“你错了！……”
好的：“你对了，但是……”
不好：“我完全不同意你的话。”
好的：“我基本上同意您所说的，可是……。”
不好：“你的报盘简直是对我们的污辱！”
好的：“我觉得您的报盘还算合理，假如咱们能……那我们现在即可成交。”
不好：“我一点儿也不能同意你的论点。”
好的：“这我可再不敢苟同了，可是……”
不好：“这么办太糟，应当这么办……”
好的：“咱们可以把这个建议研究研究，就我个人来说，我看这是可行的，我们只须……，就可以了。”
不好：“这简直太可笑了。”
好的：“这想法妙极了，但我觉得若是这么的……那将会使它更妙。”
当然，你反驳对方的意见时，也许用的话跟上述例子中所说的都不一样。但是，用肯定的语气来表示你的否定的意思，不仅可以防止对手生气，而且当你提出某种建议时，它还容易使对手听着顺耳。这一切似乎与别的东西比起来得算件小事，但是，你越是善于避免对方的反感，你就越有可能取得最终胜利。
4有效地进行争论
对于许多种谈判来说，双方的立场有时候真可能变得针锋相对。这时候你应当特别注意的就是，有效地维护你方立场却又不显露出对对方的敌意和愤慨。这可是个高难动作，尤其是当你的对方简直是一招紧似一招地，一味进攻的时候。尽管如此，与对方针尖对麦芒地干，对你的谈判活动并无好处。所以在任何情况下，你都不能失去冷静。
如果你能够认识到双方意见不一致，本来就是谈判过程的一个组成部分，这必将有助于你控制自己的情绪。因此，遇到满怀敌意的对手时，你不跟他正面交火，相反，努力寻出藏在那敌意背后的原因是很好的做法。下面就是为消除对方愤恨情绪所常用的几种方法：
1.提出解决问题的其他方案。对方的愤怒常常只是由于，对方无力解决你们在某一问题上的分歧所造成的烦恼。如果你能提出一个解决办法，他的愤怒自然就会消除。
2.努力使话题转向不那么具有火药味的内容。这当然未解决已有的难题，但这却有助于使事态平息下来。等过了一阵再重提那个棘手的问题，很有可能由于已经换了角度，对方就不致于再发火了。
3.努力用积极的态度对待双方的分歧。使对方认识到，只要你们能携手合作，一种友好的解决办法一定可以找到。
4.设身处地，站在对手的位置上，灵活地看一下所涉及的内容。如果双方都采取死硬派，“毫无妥协可言”的态度，那么，如果不说这分歧是不能解除的话，至少也得说很困难。
5.有机会你还不妨诙谐、幽默一下。在恰当的时候加点轻松的进去，有助于使势态平静下来。
6.如果对方仍是蛮不讲理，硬是不肯改变敌对态度，那你可得直接碰碰他。比如，你可以这么说：“如果我们双方都能保持平静，并以理智的态度来讨论问题，我想我们会达成一个友好协议的。”有时，这样一句话很可能一下使你那位怒火中烧的对手，突然变得很通情达理了。但是，如果你已经被他逼得忍无可忍，如果必要，你也可以用中止谈判来威胁他。
5反击谈判对手的策略
在谈判过程中，对方可能用各种各样的策略来对付你，这一切归根结蒂都不过是为了使你慌张，使你的思想离开你的战斗计划。为使你能成功地反击这一切，首要的还是你得认识它们。实际上，能做到知彼，这本身就可能足以击破对手的一切进攻手段。关于如何反击不同的策略，以及你自己如何来应用它们，我在本书的各个章节中都有过和将继续论述。但在这里，综合地论述一下那些被那么多人使用，以至于已经成了一般的、带有普遍性的谈判用策略，还是值得的。这样的策略有：
·恐吓——一般应不予理睬。
·说谎——请他提出证据。
·虚张声势——即以其人之道还治其人之身，以免中计。
·拖延时间——强迫对方前行。
·以期限相威胁——不理这一套，那只不过是在强迫你做出反应。
·最后通牒——回敬他一句：“这只是贵方的决定，与我们无关！”
·震慑——跟他对着干。
当然，上述这些策略以及对付它们的办法，并不是在任何情况下都可以照搬的。你应当先估计一下某一策略所可能起的作用，然后再根据不同谈判和不同情况，采取最佳的反击措施。
顺便说一句，一个常常被人们忽略的因素是，区分哪些是你应当做出反应，哪些是你只应不予理睬的策略的必要性。在一次谈判会议上，你可能同时受到对方的吹捧、恐吓和震慑等等，可你如果能识破它们都是些什么，那它们对你达到你的预定的目的，将没有或极少有作用。因此，在绝大多数情况下，只是不理睬对手的任何无大作用的花招就够了。只用这一手也可以使你的对手知道，你不是那么容易就被激怒或被哄骗的。
6寻找可导致协议达成的重要环节
在谈判过程中，多半会发生这样的情况，使涉及的一个或两个问题，成了达成协议的绊脚石。于是双方就在这些问题上，展开了长时间的拉锯战，双方都坚持自己的立场，谁也不肯退让一步。其结果一般都以两种形式出现，要么在最后一分钟达成妥协，要么就是谈判破裂，什么交易也没做成。
当针对某一关键内容双方似乎僵持不下时，有许多种办法可以有助于超越这个障碍。其中，最最首要的，就是努力从你对手的角度来看看这块绊脚石。问一下你自己，为什么这个问题对你的对手是那么重要？这除了可以使你避免只拿自己的眼光看问题外，也会避免视野狭隘，从而拒绝任何退让。
实际上，如果双方都把难点看做是一种须由双方共同努力克服的障碍，那就很少有什么分歧是不可消除的，因为那时双方都不会采取硬顶牛、不肯接受半点妥协的态度。注意听取对方的不同意见，有助于消除分歧。有时，因为你这么做了，你将会发现，对方不同意见的基础也许不像乍看起来那么牢固，从而使你得出这样的结论，即对方不过是在那个成了绊脚石的问题上有禁忌而已。
发生上述情况时，人们常常忽略的一个事实是，对方之所以表示不同意，其理由很可能只不过是为掩盖其真正原因的假面具。当谈判未开始前，谈判人员就受到了某种限制时，就常常会发生这种事。例如，他的老板可能已经给他规定了一个他可以接受的最高价格。
也有的时候，一位谈判人员还会开门见山地承认，确实是由于他受到某些限制才使谈判陷入困境。一旦你知道了这个情况，你当然有办法处理它。但是，你的对手也可能不愿意告诉你这一点，他可能认为这么做会损害他作为谈判人员的威信和有效性。也还有一种可能是，对方一旦泄露了他已有的限制，你将不愿意同他继续谈判了。
不管是出于何种原因，一旦你发现在某个问题上你的对手举步艰难，你一定要努力想出别的办法，以不同的方式解决这个问题。比如，你是否能提出一些别的建议，来抵销你在那个已成为绊脚石的问题上所做出的让步呢？你只要稍微动动脑子，你很可能就会找到能将这块绊脚石搬开，而又令人满意的交换条件。这么做常常会有所收获，因为这不但使协议终于得到达成，还使对方免于在那个有禁忌的问题上投降。因此，当出现了绊脚石时，努力寻出足以使双方规避那个难点，使双方谁也不举白旗，或不致使谈判终告破裂，可是个绝妙的主意。
7控制谈判的策略
“我谈什么问题，都只能从我自己的观点出发”的做法，在你想取得对谈判过程的控制权时，就显得有点过分了。注意听听对方是怎么说的，这不仅仅是礼节，也是很重要的。自然，你越是能够控制谈判的进程，你就越有机会达到你的目标。因此，把讨论集中于你愿意讨论的问题上，十分关键。一般情况下，这意味着你必须使你方的强项得以突出。不管是价格、质量、售后服务还是其他什么。总之，是你方的强项，就得让对方清楚地知道。
为什么要这么做，其理由是很简单的。首先，这是因为当对方希望从你的论述中找出漏洞时，作为你方谈判立场的强项，防御起来比较容易。第二，你方的长处正是将使对方产生接受你方报盘的想法的东西。
为使谈判集中于你愿意它集中的那个焦点上，你必须使讨论不断地转向你关心的那些内容。为做到这一点，你还真得付出一点力气。这是因为：（1）你的对手也想突出人家的强项；（2）试图找出你方报盘中的弱点来加以攻击。有许多方法，可以用来加强你的论点，比如：
·比较：“我们的价格比我们的任何一位竞争对手都低。”
·文件：“我们这里有许多文件，您不妨看一看。它们能证明我方告诉您的成本是确实的。”
·证据：“我这里有一封某公司的信函，它可以证实我们给他们干了些什么。”
·专家：“某某教授愿意为我方工艺技术的可靠性担保。”
·经验：“我们干这一行的时间比任何人都长。”
·独一无二：“别忘了我可是他的经纪人，你们到哪儿还能找到比他更优秀的球员呢？”
·特殊因素：“你们要提前交货，那我们让工人们加班就不花钱么？”
·演示：“我将请我的工程技术人员，今天下午给贵方演示一下这种设备。”
你可以用来加强你的论点和控制谈判的因素，其数量只受你的想象力的限制。当然，在你为你方报盘的优点进行大力宣传时，你的对手也在竭力攻击你所说的，以迫使你转入防御。这么做时，他常常会采用向你提出各式各样的问题的方式。当然，对于那些你确有证据可提供的问题，你一定会找到巧妙的答案。但是，为了使你的自信心发生动摇，人家肯定要找一些旨在破坏你论点依据的难题。
对付这种居心叵测的提问，你最好的回答，就是不给回答，至少不直接去回答。“贵方在质量上还有没解决的问题么？”等的问题就是你不应当用“是”或“不”，或者说“有”和“没有”回答的问题。而对所有前面冠以“如果……岂不就……，”的问题，你的最佳应付办法则是规避，你可以说没有什么如果，你们想象的那种糟糕情况永远不会发生。比如，你对手问：“如果你们的原料费比预期的要高，那怎么办”时，你可以不回答该怎么办，而只是讲出许多你方已完成的许多项目，完成那些项目时，原料费并未比预期的高。
另一个应当避开的圈套是，让你回答了人家没问的问题。愿意给对方以帮助和提供信息并没有错，但如果你心眼好得过了头，自愿地给人家提供了人家还没有要求你提供的信息，那你干得可不漂亮。但是，要想既回答了对方给找出的难题，而没回答那些人家还没问的问题，可是件不易做到的事。
8确保你方谈判立场已被对方理解
即使不再给你这容易造成误解的这付担子再加点重量，你在谈判桌上所可能遇到的困难，也已经够多的了。之所以发生了误解，常常是由于一方或另一方未能清楚地说明他们的立场，使对方错会了他们的意思。有时候，就针对着谁到底说了些什么，而爆发了口舌之战。
这不但会减慢谈判的进展，它还会造成双方相互不信任和怀疑，而这两样肯定不利于双方立场分歧的缩小。实际上，有时这种误解还可能直到谈判已接近达成协议时，仍未被发现。于是，在朗读协议条文时，双方中的一方才会突然嚷起来：“这一点我们可没同意！怎么把它也写进协议里去了呢？”
因此，在你提出任何建议时，都要切记，一定要把它表达清楚，听对方的建议时则应确信你已经理解了对方提出的是怎样一种报盘。特别是当谈判十分复杂、涉及的问题很多时，这一点尤其重要。
最容易造成分歧的地方，就是对方接受你方的某项建议而又附带了一些条件。而在这以后，双方就转而讨论起别的问题，直到达成了协议。到了此时，而且也只有到了这时，对方才又提起上次接受的某事是有附带条件的。之所以有了这样的误会常常是来源于话是这么说的：“如果能保证我方的7%的利润，我们就接受你方对原料的计算。”这以后谈判继续进行，直到双方又提起利润问题。这时，那个以保证7%的利润为接受原料费计算的附加条件的那一方，便又提出了这个7%利润的问题。但另一方忘了这个附带条件，因此他们就因为还得重新讨论原料费问题，直到使对方获利7%为止，动了肝火。
避免陷于这样的困境并不难。首先你要做到在你团中指定一名成员，把讨论过程中一切已取得一致意见的内容都记录下来。当以后再就那些问题发生争议时，就可以把记录拿出来作为参照。此外，一旦在某一点上双方取得共识（包括那些保留和附带条件），双方可再重复说一下，以求使所有人都清楚有这么一回事。如果某条某款比较复杂，你还可以要求花点时间，立即将有关它的共识形成文字材料，并由双方首席代表在上面签字。这样就可以避免当起草最后文件的时间到来时，即经过了长时间的讨论之后，还留有模糊不清之处。
注意：确保双方同意的各个项目都已被双方所理解，是防止对方背弃诺言的有力武器。为迫使你做出让步，你的对手可能采用在谈判临近结尾时，说他并未曾同意某一内容的花招。如果你在谈判过程中随时都有记录在手，那这一招他就不再想用。
9使谈判集中于焦点上
谈判过分复杂会使它成为一种很费时间的活动；因此，单就这一点来说，你也应当把讨论集中在朝向达在成最终协议的那个方向上。但是，不管是出于无意，还是怀有别的目的，谈判总会有可能因为离题而陷入迟迟不前的局面。因此，知道如何避免这种困境对你是有益的。
有时你会发现你的对手谈话总是跑题，并且他还不是有意这么做的。这可能是由于这人就是这个样，或者是因为他的谈判目标没有明确划定。
另一方面，有些谈判人员还要故意拖延时间。比如，在不让你知道的情况下，他们可能同时还同另一方在谈同一笔交易。由于他们还有别的选择，他们当然不想让与你进行的谈判快步向前。
另一个使谈判人员举步迟缓的原因，是由于他们认为时间拖得越长，对他们越有利。这可能是因为对方知道或以为知道了你很着急，你想使协议于某一日期之前达成。于是他们就据此制订了他们的战略，那就是尽量使谈判拖到期限日期附近，以求做笔好买卖。
不管是出于何种原因，一旦发现对方在拖时间，你一定要迫使对方集中精力朝达成最终协议的方向快步前进。为做到这一点，所需的最好办法是将无关大局的问题都暂时放放，先集中讨论协议的主要内容。
当然，如果不管你多么努力，对方仍然想磨磨蹭蹭，你就可以发出最后通牒了。但这么做时，千万不要发火，你可以这么说：“先生，看起来今天咱们没取得什么进展，如果今天还谈不成这笔交易，我看咱们就把它忘了算了。”这一招很可能迫使对方立即行动。可是，如果用了这一招仍不见效（而且再继续谈下去，对你方也没多大好处），那可能就是你该说“那么就再见啦，老兄！”的时候了。
注意：一旦你有期限限制的事，被你的对手知道了，那你的谈判地位就已经处于劣势。因此，如果可能，千万别把这么重要的机密泄漏了出去。
10中断会议的益处
一般地讲，中断会议只会使人们精神涣散，离开谈判的中心任务。但与此同时，有计划的中断却是有益的。而当对方使用这种策略时，你也得能识别出来。
另一方面，为使你的任务获得进展，你也可以为达到下列目的而使会议中断：
·支持你的论点。
·使你有时间进行重新布署。
·改变讨论的焦点课题
·给对方施加压力。
下面让我逐个讨论一下这些目的。
1.中断会议的最有效用法，就是让意想不到的专家出现于恢复了的会议上来，支持你的论点。当对方针对你所论述的某一点进行攻击时，或者当你想加强你所倡议的东西时，使专家们能与你协同作战时，这么做都有用。
当然，这一策略的关键性因素是出自对手的不意。你这时要完成的任务，是在所讨论的某一问题上取得主动权；如果你的谈判计划允许，从外单位请来的专家将会提高其可信性。实际上，如果你的家庭作业完成得好，请到一位对方也曾咨询过的专家，将会更有效果。当然，这位专家必须曾获得对方满意是不言自明的了。然而，这可不是什么时候都能办得到的。但这一点值得你牢记在心，以便在有可能时把它用上。
顺便说说，为恰当地起用专家，你必须在谈判前制订计划的阶段，就把哪些领域需要专家的支持确定下来。这将便于你事先安排，因为一位适用的专家，可不是你随便动动手就能够从空气里抓出来的。
一般，你用以支持你的论点的专家，就是你公司的人员，他可以是与会者，也可以处于待命状态。应当强调的重点是，何时使用专家才能取得最大的效果。首先，如果对方已经知道你针对某一课题要使用一位专家，人家很可能也让他们的一位专家与会，以便反驳你方专家的论证。
此外，使专家的意见正好在能立即驳倒对方陈述时出现，将使他的话具有最大的份量，或者使专家的意见正好能支持你的倡议。这将使你方在某一特定问题上占居统治地位，使争执立刻以对你方有利的形式消除。
此外，如果对方并不知道你有这样的意图，他们将无法有效地反驳你方专家的意见。所以，只要有可能，千万不能让对手知道你有起用专家来支持你的论点的打算。
2.会议中断将使你有充分的机会想一想，你已完成或未完成什么，做出重新布署。没有什么可以阻止你要求会议暂停，但最好使你这种要求让人觉得是你本不打算提出的。比如，你如果已派人出去挖掘你特别需要而又想私下里接收的资料时，你最好事先就安排好，到时候有人来打断会议。
会议中断还可以使你有机会向你的老板或其他人简略地报告一下谈判的进展，或者是征求别人的意见。使一个人突然进入会议并告诉你说有一个紧急电话要你去听，可以避免让人家认为你无法控制谈判，必须去征求别人的意见的尴尬境地。
3.有时，你也可以用中断会议来改变讨论的焦点。比如，你花了整整一上午，来防御你方谈判立场中的某一薄弱环节，这使你感到很烦，那么改变一下讨论的方向，无论对你个人或针对你要完成的任务，都是有好处的。但是，你切不可生硬地要求改变话题，因为那么一来，人家就更会明白了这是你方的一个弱点，从而加紧攻击。但如果你能安排个人来打断你们，而且还是用了一个站得住脚的借口，怀疑你们有薄弱环节的事，就可能不会发生。这期间很可能还会有什么人给对方带来了他们感兴趣的信息。这样你就可以继续控制讨论，而又避开使你头痛的那个问题了。
4.中断会议也可以用来向你的对手施加压力。使一位高层人士突然进入会场，就可以收到这样的效果。至于这个人是谁，那并不重要，只要是让对手觉着显赫的就行。比如，进入会场的是你们的老板，由他来说出快点结束这场谈判的重要性，就蛮不错，你要使你的对手得到这样一个印象，即你方的实权人物，对于谈判迟迟不前很关心和感到不快。这一招将迫使你的对手加紧工作，以求快些达成协议——特别是当他觉得如果协议不能尽快达到，他们就会被抛弃时，他就更会这么做。
11犯错后能挽回面子
谈判本身的复杂性，以及因此你所承受的精神压力，都可能促使你犯错误。如果这样的错误在协议达成之前得到发现和纠正，严重的损失就可以避免了。尽管如此，在谈判过程中，让人家发现你犯了错误，往好处想，这至少也将使你觉得尴尬，或甚至在你的对手面前降低你的威信。
在谈判中犯错后最使人头疼的事就是，你的错误出在已取得一致的那些条款上。这种事在有关金融的领域里是常常发生的。例如，如果错误出于有关费用的一个项目上（原料费、劳务费等），那么要改正这个错误很可能会使这项费用比预期的高。而且，告诉人家你在这项费用上搞错了，这至少还会使你很不舒服。
不幸的是，到了这个地步，你除了公开承认错误，说些诸如：“唉，我弄错了，因为……。”之类的话外，再无多少别的选择。这以后就是你痛苦地向人家解释这错误是怎么发生的。当一切均已算烟消云散，对方也已表示了人家的不满时，你所完成的也不过就是一个错误的确是被你犯了而已。否则人家就会认为，你在跟人家耍什么花样。
为进一步平息你对手的怒气，你一定得为此向人家道歉，你甚至还可以开一个贬低你自己的小玩笑，以求减缓因此而造成的不愉快。当然，如果所犯错误使你们还得重新讨论那些已经取得共识的条款，你如能提出某种办法来尽量减少双方再往这些条款上投入的精力，那就更好了。例如，你可以提议只讨论总价格，不必再详谈分项费用了。不管情况如何，你的消除错误的办法越简单易行，你就越少遇到来自对方的阻力。
顺便说一句，谈判中所犯的许多错误，大都来源于双方你一句我一句地列出一系列数字，你的一次过于仓促的计算。不消说，做任何计算都不能草率从事，以免铸成大错。另一种可避免你因犯了错而感到难堪的办法是，先只是定性地讨论分项费用，待谈判结尾，即将签协议时再争取得到共识。这样就可避免对方说出：“我们已经同意了这一项！”之类的话了。
注意：由于有发生争执的潜在可能，而这种争执一旦走入极端，就导致一笔交易告吹，计算上的小错误最好就原封不动留着好了。如果针对已取得一致的某个条款，你犯的一个错误还不致造成很大损失，或者你可以在协议的其他问题上得到补偿时，把错误张扬出去，从而引起争吵就犯不上了，把那点损失丢弃算了。这将有助于保持谈判的友好气氛，这很可能比你们重新计算，重开谈判来纠正它要值得多。
忠告：如果你发现对方在谈判过程中犯了个错误，千万别就此大做文章，相反，使对方注意到那一点并友好与他合作，想办法解决因此而造成的问题。你接受由那一错误所造成的不便，这种善意会加强你和你对手之间的友好谈判关系。
当然，错误可能一犯再犯，有时一个毫无忌惮的谈判人员，还会故意犯一些错误，并希望你未能发现它们。但是，即使是在这种情况下，你也无法确定哪些错误是由于疏忽，哪些是故意犯下的。所以，不管怎样，还是别指责对方更好些。如果你怀疑某一错误是对方有意犯的，你只须在签署最后协议之前，仔细分析每个文件就可以了；
12改变布署的策略
随着谈判的进行，你可能发现事情似乎已变得对你方不利。时常，为使谈判重新回到令你满意的轨道，你必须采取某种行动来夺回你的主动权。这时到底你该干点什么，取决于当时的情况如何。某些已经被采取过并证明确实有用的行动是：
1.叫暂停。这么做时，千万别给人以可以阻止你的借口。你可以建议去喝杯咖啡，吃午餐什么的，或者使用中断谈判的办法，即订出计划使会谈不得不中断。但是，如有可能，想办法使中断成为一种合情合理的暂时休息。在谈判过程中，有时你真得找机会同你的人员私下里商议一下，这时你一定就这么做，千万别迟疑。
如果你真的被对手逼到了拳台的围绳上，你可能希望谈判完全停下来以便重新估计一下你的地位。有时，随着谈判的逐渐深入，你会发现有一些来自对方的情况，迫使你必须调整一下你的谈判目标。与其匆忙慌乱的进行调整，不如使会谈停下来，然后再仔细地考虑你所处的境地，才是谨慎的做法。这可以避免由于你过于急着进行调整而铸成大错。
3.使谈判脱离让你感到困难的那个焦点问题。谈判常常只是因为一两个问题而陷入泥潭，只要你能使人们转而谈别的什么，那棘手的难题就自然而然地解决了或被人忘记了。或者在以后的某个时间里，它们会变得十分容易解决。
4.有时候，当你不占上风时，通过用针对某一难题的让步，来换取对方回报的办法也会使你重新占上风。
5.如果你觉得你所处的地位在某一领域里特别软弱，你只须请一位专家来与会就可以使你的地位变强。在谈及技术问题时，这一招会特别有效。而如果你请来的是一个外单位的专家，那效果就更大了。
6.你方建议书的某一段落受到攻击时，你可以用文件来支持你的建议。如果有可能，来自第三方的证明会比你方内部的事实和数字更有份量。
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