王秀河亲自选调和聘用的“五虎”、“六将”都齐刷刷的占据每个“制高点”，下一仗怎么个打法？别急，他们都有各自的招术。
“作战”队伍是打好胜仗的基本力量。在基本建设形势不景气的情况下，施工队伍到处都是，仅矿业集团公司所隶属的矿建、土建、安装就有好几个工程处。这种形势为王秀河们选择强干的施工队伍，提供了广阔的空间。许多人拉关系，找上门要工程，络绎不绝。王秀河们干脆地说：“我们是保工程不保队伍，更不照顾关系。小零活么，可以，大工程必须实行一工程一招标。有本事，有实力，就来参与招标竞争。”
张集矿井的工程起点高，要求严，工期短，投资紧。中标的施工单位都很明白，干张集矿井的工程，没有高速度、高质量、高效率，就别想赚钱。王秀河们有压力，施工单位同样有压力，施工队伍一进点，就得分秒必争，来不得半点怠慢。张集公司的管理人员和技术干部，更是紧锣密鼓的“督战”，24小时轮流盯住施工现场，把牢每道工序、每项工艺质量关。对于一些小的单项工程，在保证质量、工期的前提下，大胆实行“明码标价”招聘施工队伍，能者则干，否则就算，颇富有竞争的态势。
其实，张集公司的管理干部并不多，整个机关还不到50人，只设生产技术、调度、安监、机电、企管、财劳、办公室、政工部等7个部门和4个有关科室。无论是机关定员和机构设置，还不到同类型矿的四分之一。他们要求干部做到一专多能，一岗多责，首先在干部中推行“一岗多责制”，实现“小机关。大服务，办大事，创大业”。他们把这种机构设置叫作“高效制”。
为了搞好科学管理，他们根据国家的有关法规，结合他们自己的实际需要，从工程管理、人事管理、资金管理到营销管理等等，制订了30多项详细明确的科学管理制度。他们把这些称作张集“企业法规”，严格执行。
“干部下井跟班制”。工程干到哪里，管理人员就盯到那里，在工程质量上简直是百般挑剔，哪怕质量问题的蛛丝马迹也不放过。一次检查人员在检查中发现井底车场16号岔碹顶部不实，存在质量隐患，便当即责令停止作业，令其返工，直到返工结束，检查合格为止，并对施工单位处以4000元的罚款。如果施工单位不执行他们制订的“法规”，轻者挨罚，重者取消在张集矿井施工的资格。
对于每项工程，每道工序，他们都实行“挂牌留名制”。在主井施工中，从钢筋的型号、质量，钢筋的绑扎、稳模到砂石清洗、砼配比、浇灌、震捣，全部实行“定岗定责制”和“挂牌留名制”。任何时候出了问题，从施工人员到质量检查人员必须负责到底。他们又把这些制度称做“质量终身负责制”。对工期、质量、投资的要求，都在合同书上写得清清楚楚、明明白白，既扯不了皮，又赖不掉账。
王秀河对矿井所有建设工程，都实行“合同管理制”。他们采取“一工程，一招标，一预算，一合同，一认证，一验收，一结算”的一条龙管理办法。工程付款，他们则采取分管领导、工程监理、财务总监、经营副经理、经理“五人联审联签制”，使施工单位无论在哪个“骨节”上出了岔子，工程款就拿不到手。这种层层把关，真是管得滴水不漏。施工单位一些负责人说：“干张集矿的工程，必须处处小心谨慎，否则会急得你满头冒汗，自找难看！”
王秀河说，我们不能穿新鞋走老路。潘二矿施工中质量关把的不严，移交生产后巷修费花了一亿多元。其他新建的矿井也有相似的毛病。我们花不起，也没有时间去修，必须一次成功。
王秀河在施工管理上使出的另一招是：在质量、工期、安全方面采取“重奖重罚制”。不少施工单位在施工质量上挨了重罚，接受了教训。如果工程质量好，速度快，又安全，他们却也奖个实在。在井筒施工中，为了抢时间，赶进度，他们明确规定，凡破一次全国立井掘进纪录，奖励10万元，三井筒一年到底，奖励30万元。说到做到，奖罚兑现。这样的大奖，无疑是对施工单位的一大刺激，因此更加精心组织施工。力创新纪录。
王秀河和他的伙伴们都很明白，要加快工程进度。必须搞好服务。无论谁家遇到难题。他们就主动“出击”。在井筒施工中通风设备遇到困难，而施工单位一时又无法解决。他们主动出面和有关单位联系，及时调进1台100m^3/min永久压风机，连天加夜，仅用21天安装调试完毕，并帮助施工单位操作技工掌握操作技术，为施工单位排忧解难。
在管理机制上，王秀河的新招术是简化管理层次，实行公司和队两级管理制。他说这种管理可以一步到位，实行面对面的领导，能招之即来，挥之即去，指挥灵活，避免官僚主义。实践证明，这是一种有效的管理方式。
对于生产一线的单位考核管理上，则采取任务、安全、效益、工资连锁挂钩，叫作“全面承包制”。承包单位任务、安全、效益指标完成得好，不仅可以领全额承包工资，还可以拿到规定指数的奖金。
由于生产一线的各队任务、环境、责任、难度等不同，其承包的标准也有各异。为体现社会主义的按劳分配，多劳多得的原则，王秀河的招术是“工资分配倾斜制”。坚持工资待遇向生产一线倾斜，向苦、脏、累、险和科技含量高的岗位倾斜。使职工在不同的岗位上干得舒心，待遇满意，积极性、主动性得到充分发挥。
淮南许多煤矿不同程度存在着分工过细，职工过多，包袱过重，难以实现高产、高效。王秀河总结这个教训，他采取加强职工技术培训，全面提高职工的技术素质，克服技术操作“单打一”，一岗一人，过于清闲的弊端，实行“一专多能、一岗多责制”，加大岗位有效操作负荷。这样不仅能够实现减人增效，又能提高职工的收入。采取这种管理机制，使职工定员只有同类型矿井的四分之一。矿井达产时，人员控制在1500名。王秀河说：我们要用精兵强将打大仗，获大胜。只有这样，才能体现现代化大企业的风采。
在张集公司凡是能丢掉的包袱，他们坚决丢掉。王秀河说：我们要轻装上阵，集中精力，抓好主业，就要排除掉一切不必要的东西，甩掉过多的建制包袱。其他生产矿的开拓掘进，要设几个区队，而张集公司则采取开拓掘进等矿建工程对外承包。需要时你来干，不要时，你就走，实行灵活的用工机制，不背建制包袱，不养闲人。对于普通的生产工人他们采取“劳务输入合同制”，与劳务输出单位签订合同，一年一签。用时进，不用时出。没有闲散的劳动力，没有吃饭不干活的人，消灭无效负担。
人所共知，搞煤矿生产建设，安全质量是关键。在过去的煤矿建设过程中，安全由乙方负责（施工单位），但在张集矿井却不同，他们是一竿子负责到底。为搞好安全，他们成立了“安全督查组”，定期或不定期的进行安全检查。不仅建立“安全督查制”，同时建立“安全重奖重罚制”。他们明文规定，一切人员下井，第一项任务是把好安全关，都要对安全负责。别说出了安全事故责任难逃，就是查出了安全隐患，有关责任人和单位轻者难免挨罚，重者受到党纪政纪处分。仅2000年，组织安全质量大检查25次，动态安全质量检查46次，查出大小安全隐患1198条，整改率达96%以上，把事故统统消灭在萌芽状态。对于安全质量上的违纪人员，受到行政记过处分3人，党内警告1人，行政撤职处分2人，对单位和个人违章违纪罚款总额达30多万元。王秀河说，对于人命关天的安全质量问题，必须动真格的，必须用“铁面孔、铁手腕、铁纪律”对待安全质量问题。他们也搞重奖兑现，对在张集矿井施工的各个队，实行安全、质量、任务、文明施工，一月一次的综合评比，获得第一名的奖励5000元，获得第二名的奖励3000元，第三名奖励1000元，最差队罚款2000元，连续3个月被评为最差队，取消其在张集矿井的施工资格。对施工单位来说，形成一种压力，干不好，真的要丢掉饭碗。
在安全生产的投入方面，王秀河不惜重金，购进1套国内最先进的KJ4安全监控系统装置，对井下瓦斯进行24小时不间断的监测；同时花了200万元购买1套具有国际先进水平的注氮设备，从技术装备上建立一整套的安全保障体系，大大提高了煤矿防灾抗灾的能力。自从王秀河们对生产系统接管以来，年年实现安全生产建设。
坚持“工程质量监理制”。这虽然不是什么新招术，如果真正发挥监理的职责并不容易。王秀河聘用南京工程监理公司和淮南国汉监理公司的专业工程监理人员对每项工程的工期、质量实行监理到位，确实把关，跟班跟点，同样担负起工程质量的终身责任。
王秀河在管理上的招术不仅多，而且新，笔者实在举不胜举。但千招万招，管好人是第一招。他们爱才、用才，更是关心爱护人才。许多专业、技术干部来到新区，家都住在市区，生活避免不了遇到困难，一日三餐进饭馆不行，食堂排队买饭不便。为解决科技人才、中层管理干部吃饭的困难，他们采取生活补贴制，统吃自助餐，以飨人才。这样不仅解决了吃饭的困难，也节省了时间，使科技和管理干部有更多的时间和更充沛的精力用在工作和学习上。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源