企业安全，人是主语

    在过去的10年时间里，杜邦公司一直在分析数百家企业组织的伤害事故，旨在不断改进工作程序，以减少和阻止事故的发生。杜邦公司的研究发现，在大多数企业中，86%~96%的伤害事故都是行为方面的原因导致的。下面这个图提供的数据就来自杜邦公司对事故的研究，它也证实了96%的伤害事故与人的因素有关。

    这些数据表明，员工应至少对76%的伤害事故的发生负责。航空界的事故统计也证实了这一点，在过去，航空界习惯把事故发生原因统统归于“技术因素”。技术因素的改进曾是早期降低航空事故率的最有效手段。然而，航空界人员发现安全并不仅仅取决于技术因素。20世纪70年代，令航空界震惊的是，事故原因因素分类统计表明，“人的因素”已上升为现代航空事故的主要因素。在航空事故的原因中，人为因素占到80%~90%，而这中间又以人犯错误最为常见。人们发现，在技术因素取得巨大进步的同时，人为因素却没有得到足够的重视，而人的因素又非常复杂，因而长期以来未能得到有效的改进。

    上述两个数据说明，在一切造成安全事故的原因中，人的因素是起决定作用的，航空界认识到“企业安全，人是主语”这一点，于是在之后的安全工作中，把重点放在改进人为因素上。技术因素也在不断改进之中，但由于其所占比重只有10%~20%，对航空事故率的总体不会起重大作用；只有切实改善人的行为，有效阻止人的错误造成严重后果，航空事故率才有望获得实质性的下降。

    国内有一家企业叫彩虹集团，最初将安全工作的重点定位在“技术”的提升上，走了弯路后，最终回到了“企业安全，人是主语”的正确轨道上。

    过去，彩虹集团安全管理定位一度不清楚，将主要力量放在企业的安全设备技术改革中，因为安全设备先进，彩虹集团取得了“国家特级安全企业”的荣誉称号。可是，在获奖后不久，彩虹集团因为在交叉作业中缺乏联络确认，违章启动设备，造成一名维修工死亡。原来员工在清淤工作中违章擅自改变操作方法，导致发生硫化氢中毒死亡事故。

    彩虹集团在事故发生后总结经验教训：在彩虹施行的安全评价体系中，人的因素所占比例太小。事故说明，光有设备设施的安全化还不够，如果人违章操作，事故就不能避免。

    当时正值企业改革，大量新员工进入工厂。怎么让新进厂员工的安全素质提升到和老员工一样的水准，或者说如何把一个新毕业的学生、一个农民的安全素质提升到一个从事现代化生产的工人的水准？最好的办法就是用符合安全要求的企业文化观影响他们，用安全文化氛围同化他们。这成了彩虹集团上上下下的共识，即解决人的问题。

    他们从杜绝“三违”入手，提出“进彩虹，做安全人”。1997年彩虹出了一本《员工安全守则》，规定了“安全人”的八条标准。

    彩虹集团将安全工作的重心从“技术”转移到了“人”，从“人”的角度入手培植安全理念，取得了安全工作的突破进展。

    由此可见，安全管理归根结底是人的管理，解决安全问题必须从人的因素和人的管理入手。对于这一点，国内知名企业——攀钢煤化工公司给我们提供了有益的启示。

    攀钢煤化工公司致力于完善安全教育体系，培育“以人为本，安全是天”为核心的安全观念，以下是四项具体的举措。

    1建立和完善“三级安全教育”制度。凡新工人入厂，必须经过合同、车间、班组三级安全脱产培训，掌握必要的安全防护技能，方能上岗操作。几年来，共培训员工700余人次。

    2以安全规程、技术规程为主要内容开展日常安全教育活动，坚持每周一的安全活动和班前安全讲话活动，坚持开展KYT活动。

    KTY一词源于日本，意即伤害预知预警活动，是针对企业生产的特点和作业工艺的全过程，以其危险源为对象，以作业班组为基本组织形式而开展的一项安全教育和训练活动。它是一种群众性的自我管理活动，目的是控制作业过程中的危险，预测和预防可能发生的事故，以保障员工的作业安全和健康。攀钢的KTY活动具体实施步骤是：先确定作业中存在的危险因素，再针对危险因素制定预防措施，并使措施得到认真执行，从而把危险因素查找、措施制定与班组员工的工作紧密联系在一起，使员工由原来被动接受安全转变为现在的主动思考安全。

    3每年办安全培训班，系统培训班组长，主要内容是学习两级公司的一号文以及工艺特点、环境特点、重点部位的防范技能等。

    4开展形式多样、丰富多彩、生动活泼的安全宣传教育活动，在教育形式上，从空洞的说教、灌输向利用音像、信息网络技术发展，从单一的语言、文字教育向文艺、书刊、绘画等方面发展，从单一的员工教育、向员工的家庭教育，社会环境教育方向努力，形成家庭、社会大环境的安全氛围。

    通过系统培训，员工的安全观念发生了深刻的变化，安全修养不断提高，从“要我遵章守纪”转变为“我要遵章守纪”，从而促进了安全文明生产。

    “安全责任重于泰山”，要搞好安全工作，企业必须提倡尊重人、关心人、爱护人，把保护人在生产经营活动中的安全与健康提高到保护人的生存权、劳动权及尊重人权的高度来认识。只有这样，才能真正实现以人为本、安全为天、珍惜生命、安全文明生产的目的。

    注重关怀，体现以人为本的安全责任理念

    毋庸讳言，世间人的生命是最宝贵的，社会生产实践的主体是“人”，安全生产本身是对人生命权益的保护。可以说人是企业安全的“主语”，意即企业中所有的安全责任体系都是为全体企业成员服务的，一切安全的宗旨都是“以人为本”。

    企业安全责任体系的核心是关爱人和保护人（员工）。同时，人的安全意识、安全态度、安全行为、安全素质也决定了企业安全文化的水平和发展方向。

    在企业安全责任体系中，不仅把员工看成经济人，还将其视为社会人，都有情感、心理、文化方面的合理需求。人是生产系统的主体，是管理的核心，企业安全文化的基础是以人为中心的“灵性管理”，依据是“以人为本”的柔性管理的理念，尊重人、理解人、关心人、爱护人是企业安全文化的主体思想和核心，突出和倾注对员工的“爱”和“护”是其实质。

    突出“以人为本”，宣扬“珍惜生命”、“安全第一”、“人命关天”的原则，突出“安全责任重于泰山”的思想。

    下面这则故事便凸显了这一点：

    在徐煤集团，安全管理者曾遇到过一个难题，就是总发现井下作业人员在井下睡觉这样的违章事件。这类事被归为严重违章。违章者每次都被处以高额罚款，还要受到上安全曝光台、在井口喊话、参加学习班等处罚，让违章者既丢面子，又丢票子。可是，井下睡觉的现象并没有消失，有的人受了罚，还是照睡不误。安全管理者百思不得其解，为什么他们受罚、受批评之后还要继续违章呢？

    后来，管理者认识到安全必须从“人”字入手。在这一点上，马斯洛曾提出层次需求理论：人有不同层次的需要，安全属于高于生存需求的较低层次的基本需要。人总是在满足基本需要之后，才会谋求更高层次的需要。管理者意识到当员工对安全的需求力不足时，应注意从安全需求以下的层次去考虑原因，也就是说，当员工出现违章现象时，除了处罚之外，还需要追问违章的深层原因，并且根据不同的原因做不同的处理。

    后来，通过管理者对员工的细细追问，终于发现井下睡觉违章的原因各有不同：有的人确实是安全意识淡薄，对井下睡觉的危害性认识不足；有的矿工是农民工，农忙期间，白天要下地劳作，上夜班支持不住打瞌睡；有的是因为工作量不够；还有的则是因为工作环境给人昏昏欲睡的感觉。一位员工曾反映，工作地点的灯光晦暗，而且气温比较高，特别适合睡觉，不知不觉就睡着了。

    因此，针对不同原因，管理者马上作出了相应的处理，安全意识淡薄的要加强教育；因为过度疲劳睡觉的，帮其调整农忙期间的工休，或组织人员到他家中帮助麦收以减轻班后的压力，同时注意观察其班前身体状况；工作量不够的，可以用兼岗或轮班的方式增加工作负荷；由于环境催眠的，改善其工作环境，照明不够就增加照明亮度，温度高的地方就增加风扇。不久，在井下睡觉的现象大大减少了。

    故事中这家企业的安全工作真正做到了“以人为本”，把“爱护”和“关心”员工的措施落到了实处。

    这种充满人文关怀的员工安全管理，能够减少员工对工作的抱怨，使员工树立正确的安全心态，增强员工对安全管理工作的认同，从而从根本上改善企业的“安全氛围”，降低事故的发生率，提高企业生产效率。

    企业的安全责任体系从根本上说，是为了保护员工的生命安全和健康，以“为了人”和“以人为本”作为目的，强调了“人是主语”这一点。

    有一个供电所的安全员老柳，他的口头禅是：“安全为了谁？安全就是为了你，为了我，为了我们的家庭。安全依靠谁？安全依靠我们自己，依靠我们大家！认清了这个问题，大家对安全目标和价值就有了认同感，安全工作的主动意识也增强了。”

    老柳作为一名专职的安全员，清醒地知道自己肩上的担子有多重。在他从事安全管理工作时，工友们常说他在工作时经常“黑脸”，不近人情。老柳说：“我也是不得已而为之呀。如果你对违章讲人情，那么事故对你一定不留情。在安全监护工作中，我常常想：我必须集中精力搞好安全监护，一旦发现不安全的苗头和行为一定要及时提醒和指导，千万出不得事故。我要对工友的生命负责呀，不然，事后我有何脸面见他们的家人？其实，抓安全还得讲人文关怀，以人为本。”

    有一天早上，班组在某地做抢修作业时，老柳感觉班组里的一名员工小胡有些不对头，精神委靡，一脸疲惫。一问，才知道小胡昨夜胃病复发，疼得睡不着觉，几乎整夜都没有休息好。于是，老柳坚决不让他上杆作业，只让他在下面做些辅助工作。

    老柳说：“上班前仔细排查员工的思想状况和精神状态是上杆前的必备之课。对于思想上存在矛盾、情绪不稳定或者精神委靡的员工，必须杜绝他们‘带病’上杆。排查的最终目的，就是要让员工高高兴兴上班，平平安安回家。”

    如今，很多企业的安全管理者都很重视安全，提了很多口号，开了很多会，发了很多文件，定了不少措施，可是，从“以员工为本”的角度去阐述安全理念的很少。

    其实，人是安全生产诸多不安全因素中最为不确定的因素之一，是最难把握和控制的，这一因素决定了加强安全生产管理工作必须以人为本，所以，安全生产更重要的是需要人文关怀，真正从员工利益出发，凡事想员工之所想，员工的利益就是企业的利益，让员工真切地感受到来自企业的关怀，从而把安全生产作为一种自我约束的自觉行为。

    营造安全生产长效氛围

    当我们走进一些企业时，常常能在走廊、电梯、会议室里醒目地看到一些提倡落实的口号、标语，如“人人讲安全，安全为人人”、“安全人人抓，幸福千万家”、“安全生产责任重于泰山”等字句。其实口号必须挂在心上才能真正起到鼓动作用，如果只挂在墙上而不挂在心上，就成了形式主义。“口号，喊在嘴上是口号，挂在墙上是标语，挂在心上是号角。”

    所以，一个企业要想抓落实，就必须创建良好的落实文化。一个没有落实文化氛围的组织要想搞好落实，无疑是天方夜谭。

    在1993年，中国民航摔了8架飞机（4架运输、4架通用），是中国民航史上飞机事故最多的一年。这种形势不但让民航上下震惊，而且引起国家领导人的重视。事故高峰后，民航总局党委为了打好“安全翻身仗”，开始在民航企业内部“根植”安全企业文化。下面是一些具体的举措：

    一是加强宏观调控，控制发展过热，用“釜底抽薪”的办法抽去干扰，为落实“安全第一”的文化氛围创造条件。

    二是建立健全安全生产责任制，层层签订安全责任书，使落实“安全第一”有了组织保证。

    三是实行“四不放过”（不查清原因不放过，不分清责任不放过，不采取措施不放过，不严肃处理不放过），封杀了不顾安全的错误行为。

    四是实行重奖重罚，从正、反两方面激励人们落实“安全第一”的积极性。

    这些营造安全文化的举措，对保证安全所起到的作用是毋庸置疑的。1994年后，中国民航创造的最长安全周期就是明证。没有大力营造安全文化氛围，民航的被动局面是难以扭转的。

    企业安全文化氛围的营造最怕“三分钟热度”。过去，人们发现民航安全形势有一个大约3~5年为周期的短期波动。民航工作人员都有这样的经验：安全形势好一两年，往往会差一两年，如此周而复始。造成这种波动的原因主要是内因：安全形势好，往往使人们放松警惕，加上片面强调生产效率，精力转移，事故隐患就有可能滋长；一旦发生事故，人们又开始警醒，反复整顿，大力抓安全，于是安全形势又趋于好转。

    因为航空公司“安全第一”的口号停留在文件中、口头上，并没有真正落到实处；而且换一届领导，变一套做法，使得保证安全氛围难以形成，以致事故不断。

    因为没有形成安全文化氛围，所以事故常常发生，在这种情况下，国际航空公司飞行总队通过“三坚持、四严、一保证”，把“安全第一”的指导思想牢牢落实在日常训练、技术把关和飞行作风建设上，而且长期坚持，代代相传，在企业内形成了长效的安全文化氛围，创造了良好的安全记录。

    如果把安全比做企业生产发展的生命线，那么良好的安全生产氛围就是生命线中给养的血液。血液是需要常换常新的，一旦生命长时间得不到新鲜的血液，就会出现危险。所以，在安全生产中尽力营造一个安全生产的长效氛围，是极其重要的。

    营造安全生产长效氛围最怕“三分钟热度”，最怕一时抓紧、一时放松，安全生产需要制度化、标准化，这样才可以做到正常化。

    这里有一个球体斜坡原理，它启示我们，安全工作众人协力，推动力越大，球体上升越高。势能是向下的，稍有懈怠，球体就下滑，因此安全工作必须长期顶着劲儿。任何对安全工作的放任、不抓紧、顺其自然，球体必然急速下滑，砸伤的首先是推球的人，而且谁的责任越大，被砸得也越狠。

    “球体斜坡原理”在安全生产中的启示主要有以下三个方面：

    1推动力。简单地讲，就是促进安全工作不断提升的力量。它包括安全理念的进步、管理能力的增强、技术装备的改善、安全培训的强化、人员素质的提高，等等。这其中关键的因素是三个：一是基础管理的止退力；二是技术装备的提升力；三是安全管理思想、管理方式的创新力。

    2下滑力。简单地讲，就是限制和阻碍营造安全生产长效氛围的力量。一般包括管理理念滞后、技术设备老化、基础管理削弱、员工素质下降、侥幸心理增长，等等。

    3止滑力。是指保持安全生产长效氛围止滑的力量。主要是指一些基础性的管理若能做到科学化、规范化、制度化、标准化，安全运行便可正常化。

    球体斜坡原理揭示了企业安全生产长效氛围的营造工作如同推球上坡，当推动力大于下滑力时，安全工作就会得到提升；反之，当推动力小于下滑力时，安全工作就会滑坡；当推动力等于下滑力时，安全工作才能维持在一个稳定、长效的安全生产氛围之中。

    “球体斜坡原理”形象地说明：“一旦安全工作稍放松一点，就要滑下去，而且上不来了。”要想营造长效的安全生产氛围，主要依靠长期性的安全管理方式、方法和手段。

    曾有一篇报道，说的就是当“下滑力”大于“推动力”时会出现的弊端：每次黄金周期间，交通治安部门都会重点强调安全问题，但黄金周一过，就不强调了，于是安全问题又回来了，反反复复，如此构成一个怪现象，被戏称为“黄金周效应”。我们的安全生产管理工作也同样容易走进这么一个怪圈，制度、规范每次开会强调，一旦强调少了，各种违规、违纪现象又抬起头来。那么，如何走出这个怪圈呢？关键就在于要建立起一个长期的、有效的安全文化氛围。

    安全责任制确保责任落实

    责任实际上是由具体岗位或职务上的人来落实的，为了保证工作任务能落实好，安全工作顺利进行，就必须把那些需要落实的工作科学地分配到相关员工的身上。我们来看看大庆人的责任是如何具体落实安全责任的：

    1962年5月8日凌晨1时15分，大庆油田最早建成投产的中一注水站突然起火，熊熊大火疯狂肆虐，不到3小时全部厂房就被烧成一片灰烬。主管一线生产工作的宋振明认为：这场大火暴露出来的问题，主要是生产管理中的岗位责任制不明确。会战总指挥康世恩充分肯定了这一看法，并提出组织12个工作组到不同工种的单位蹲点，总结群众经验，建立岗位责任制。宋振明同志带队到北二注水站蹲点。他总结群众经验，制定出“交接班制”、“岗位专责制”、“巡回检查制”、“维修保养制”，以后，又加上其他单位总结的“岗位练兵制”、“安全生产制”、“经济核算制”，形成了完整的基层岗位责任制。从1962年到1964年，宋振明同志不辞劳苦，呕心沥血，紧紧依靠油田广大干部和工人，由点到面，从无到有，先后组织制定并全面推行了“基层生产责任制”、“基层干部岗位责任制”和“机关干部岗位责任制”，形成了具有大庆特色的以岗位责任制为基础的管理体系。岗位责任制的建立，使油田事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，这种符合现代工业实际的科学管理制度，保证了生产的有序进行，推动了企业的安全发展，并在实践中不断完善。

    岗位责任制的建立，大大增强了职工的责任意识和安全任务落实到位的观念，提高了生产条件的合理利用水平，保证了生产安全、稳定地向前发展。但是，岗位责任制的执行还在于员工的责任意识，因为一个人若想逃避责任，就可以找出千百种理由，推卸自己的责任。因此，岗位责任制的实质还是以员工的责任心为保障。

    2002年8月，年仅33岁的央视《夕阳红》栏目主持人沈旭华因为一场“意外”事故，失去了宝贵的生命。

    那一天，沈旭华与朋友相约在北京某餐厅吃饭，并订了二楼的一个包间。这家餐厅小有特色，在价格、口味上也不乏可圈可点之处，生意极为红火，但一切都随着沈旭华的这场事故发生了改变。

    原来，沈旭华所订的这个包间紧临消防通道。当时，沈旭华为接电话来到了消防通道门旁，并推门进去，不料尚未完工的消防通道内不仅没有灯，而且没有栏杆，沈旭华在走了一步之后就从二楼直接摔到了一楼。更令人不解的是，沈旭华坠楼一个小时后，才被一个走错道的送材料工人发现。

    惨剧发生后，这扇通往消防通道的门被人用软链锁锁上，在门上贴上一张白纸，上面写着“消防通道，非紧急情况禁止通行”。可惜这一切都无法挽回沈旭华意外逝去的生命了。

    消防责任有专人负责，假若餐厅的工作人员稍稍有些责任心，便会采取一些措施去避免此类事件发生，如白天施工结束后，施工人员在门上加把锁，或者是在通道内装上灯并设置简单的警示标志。然而，这家餐厅就是因为缺乏责任感而留下了责任空白，而这份责任空白的填补却是以生命为代价。试问，一家餐厅虽然岗位责任清楚，却不能将责任落实到位，保护顾客的生命安全，哪怕它经营得再有特色，又有谁敢前去消费呢？谁会不顾生命危险前去吃一顿饭呢？责任心是安全的保证，缺乏责任心的组织，就像一辆马力十足，却没有方向感的汽车一样，只会乱闯乱撞，造成极大的安全隐患，

    岗位责任制只是为责任承担奠定了良好的制度基础，而最终承担责任或者造成责任缺失而导致安全事故的是责任岗位上的“责任承担人”。员工是企业责任承担的主体，有着强烈责任心的员工，是岗位责任制落到实处的保证。

    合理的问责制度是安全管理落实的保证

    台塑集团董事长王永庆先生生前几乎每天中午都在公司吃饭。他不是一个人吃饭，而是和企业里各单位的主管一起吃。在饭桌上，王永庆会向他们提出许多犀利而细微的问题。为应付这个午餐汇报，主管人员必须对自己所管辖部门的大事小事了然于胸，对问题作出细致的分析研究，才能过关。

    可以说，这就是王永庆自己独创的“问责制度”。他的目的就在于督促企业的管理人员，切实改变他们的工作作风。台塑集团之所以能有那么大的发展，与这种问责制度有很大的关系。

    说到问责制度，这是一种现代管理制度，是指组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之，它是对企业成员的责任追究制度。

    一个组织或企业要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的安全责任落实下去。落实效果如何，必须有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。

    问责制度和安全管理是密不可分的，它的逻辑基础就是：只要是在责任落实范围内出现某种事故，就必须有人来为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提是拥有清晰的权责，合理配置划分管理责任以及合理的进退制度。

    合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任意识和危机意识，促成所有人员认真自觉地落实每一份责任。

    如何将问责制度落实到企业每一个成员身上呢？可以从下面四个方面去落实：

    1领导要树立负责任的榜样力量，并对其管辖的范围及领导的下属进行教育、管理和监督制约。

    首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制度，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的必须受到处罚，完成好的则应该得到奖赏。

    其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制度的一个重要原则。不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权力，这样才便于问责，否则就会出现没有权力就不承担责任的问题。

    最后，边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。

    2问责的基本方式有两种：一是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责。组织问责应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。

    3建立问责制度要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。

    4问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。最后，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔使用。

    有一家电力公司推行了“问责制度”，认真考核电力员工的履职情况，工作中是否主动、是否积极执行公司决策等，并将工作落实情况和月度综合奖考核、业绩考核、荣誉奖励挂起钩。

    就在问责制度推行的第一个月，公司共对5个部室和单位进行了考核，共计扣发奖金350元和发放奖励1000元。考核通报在公司办公系统公布后，总经理接到了很多电话，其中一个电话是技术部门的主任王小勇打过来的，他说：“经理，昨天看到了办公室发的考核通报，我觉得我这200块钱应该扣，确实是我们的工作没有做好。”此外，经理还接到其他的一些电话，这些打电话的内容既有被考核单位负责人主动承担责任的，也有一线员工表示支持的。对于这样的反响，总经理很高兴，他说：“这说明我们的‘问责’起到了很好的效果，引起了大家的重视，对大家触动较大，这也是我们领导班子成员最愿意看到的。”

    问责制度的核心是强调结果责任，也就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。

    没有监察就没有落实，因此，建立合理的问责制度是构建强大落实力的最有力保障。

    构建自律自控的安全责任团队

    当前，随着经济和社会发展水平的提高，安全生产工作已经越来越受到各类企业的重视。企业的安全生产工作涉及全体人员，从“与安全生产相关的行为”的角度看，大致可分为三种行为：个体控制行为、管理者行为和规范控制行为。

    1个体控制行为

    指在生产过程中，个体针对存在的危险所采取的控制活动。这种控制活动可能是遵守各种规章制度的，也可能是违反安全行为规范的，其根本的出发点都是个体对行为规范的理解和对危险情况的判断，包括一般员工以及管理者以其个人身份作出的控制行为。

    2管理者行为

    管理者的安全行为控制主要是指管理体系及内容的策划、组织、领导和决策活动，是因管理者基于对行为规范的理解而发出的，可能是正确的，也可能是错误的，但都是以管理决策层的名义作出的控制行为。

    3规范控制行为

    指围绕安全生产所制定的各种明文规定的规范、技能规范、安全文化规范等，这些行为规范的规定按照特定情境下对各种危险发展、变化规律进行总结，提供了对危险进行控制的安全行为方式和方法。

    上述三种行为主体之间有着各自的感知和意识，有着各自的行为和各自的生产作业途径和活动空间，往往三者之间很少沟通和交流，信息相对闭塞，按照各自的途径孤立地运行着。每一个层面的人都可能自以为是地作出不安全行为，因而等同于提供了个体或群体、组织产生不安全行为的机会和条件。简而言之，就是三者之间缺少相互的沟通和交流，导致安全生产信息不畅，制度或行为规范得不到合理调整与更新，各种制度不能安全彻底地执行；在时空的构建上不合理，导致人对能量、物质的控制不到位，产生不安全行为。

    用某煤矿安全责任团队结构为例，解释三者之间的不合理性：

    可以看出，煤矿的安全责任团队采用的是直线职能制结构，结构图向我们传达如下信息：安全管理作为安监处的职能而相对独立，安全管理作为安监处的职能几乎全部由该部门承担，安监处与各生产区队之间是一种监督与被监督的关系。其他各业务科室和生产区队虽然也负有安全生产的职责，但这种职责通常是在制度的约束下或严格的监督管理下执行，缺少遵守与执行的内动力。

    在这种情况下，企业需要引进一种全新的安全责任团队形式——自律自控的安全责任团队。

    自律自控的安全责任团队的结构与前面所说的“煤矿安全责任结构图”，即传统的团队结构有着较大差别。安全作为一个企业的目标，不应是单纯哪一个部门或哪一些人员的事情，而是大家共同的目标，所以所有组织结构部门都是安全团队，在各自工作范围内负责一定的安全制度的执行和安全监督职能。因此，在管理组织结构上是一种以安全文化为核心的网络式结构，各圆环的嵌套式结构代表了安全自律自控体系的若干层次的严密性，而并非代表各层之间的垂直管理关系。这样一种环形的结构对环境变化的适应特性较强。

    工作在一线的员工是安全生产的首要负责人，也是以“行为控制”为圆心的第一层“岗位自律”的管理者，一线员工负责保证自己工作的安全性。第二圈是“区队自控”，是指具体某项工程或某个施工地点的工作团队，对保证企业整个生产系统中，各个组成基础子系统的正常运转具有重要意义和作用，因此区队和班组的安全自律自控对于保证基础子系统的安全运转具有保障作用。第三圈“专业自监”，通常是指专业内的生产资源配置、技术管理、工程质量监督检查等。在自律自控体系下，专业安全管理成为安全生产的一道重要关口，安全工作成为专业管理工作的一部分，专业管理人员负有安全管理的责任。一般来说，绝大多数的安全隐患和不安全行为在专业安全管理层次就能够被发现，或在最后一圈中由一个企业的“安监处”把守安全的最后一道“关卡”。

    因推行自主管理控制，大量烦琐而细致的安全工作层层分解落实，安监处仅保留少量安全监察人员，实施高效安全监督，主要工作重心放在局部安全隐患、漏洞的检查和系统性问题的监督检查上，实现对企业安全生产的全局性、整体性把握，而不再是忙于大量的常规性、事务性检查。

    “安全自律自控责任团队”的优势就在于给予安全团队里的每位成员以自主权，从而提高了团队成员的主人翁意识，并把一些安全主动性的责任从管理层转移到了员工的身上，使得安全责任落实到每一位员工的身上，安全与具体工作结合得更紧密了，从而营造出具有主动性的工作环境。

聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com