###一、顺势而为，领导者的掌权方法
1．领导者要做理智型的掌权者
权力是一把既显示领导权威、又考验领导能力的双刃剑。
权力是伴随领导行为而产生的，是展现领导权威的工具，人们往往对处在权力顶峰的领导者仰羡不已，这就是权力产生的巨大效应。
领导者是权力的拥有者，是权力的化身。凡是领导者，不论职位高低，都拥有相应的权力。权力是领导行为的基础，没有权力，领导者就不能对组织或被领导者的行为施加影响、进行控制和指挥，领导活动就无法进行。
领导功能发挥得如何，从一定意义上讲，取决于权力运用艺术水平的高低。现代领导者必须成为掌权用权的高手。能否掌好权、用好权则是检查领导者领导能力的考场。
领导权力是“权”的体现，核心是“权”，属于“硬”影响力。领导权力是一种职务权力，由领导者的职位、职权和资历所组成。领导权力具有如下特点：
①领导权力是法定的权力，这种影响力带有一定的强制性：
②领导权力是由外界赋予的，因而，这种影响力是外来因素；③领导权力的大小、变更既带有法定性，又带有领导体制的规定性。
因此，领导权力既受组织的调控，又受社会各种机制的制约。一个明智的善于掌权的领导者，绝不会滥权与专权，更不会在权力的陶醉中失去理智和自我。否则，他就会被另外的权力和民意所打垮。领导者掌权之要诀在于让别人尊重他的权力，而不是让人怀疑他掌权的能力，甚至轻视他手中的权力。
权力是带有强制性的手段，领导者在掌权时切记失去理智，这是每个权力在握的领导者必须牢记的要点。美国管理学家卡特?本雅克说：
“永远做一个理智型的掌权者，只有如此，才能长久地把握权力的时间。”
因此，领导者要掌好权，就必须学会控制自己、把握自己，针对实际情况适当行权。
2．权力管理是领导掌权的重要内容
权力管理是领导掌权艺术的重要内容之一。领导者只有对权力进行有效的管理，这样领导权力才能在实际运用中发挥更大的作用。
(1)权力管理是领导掌权之必需
领导者对权力进行管理，是指领导者运用科学方法和手段对权力的运行进行监督、控制的一种活动，或者说是领导者对行使职权所进行的权力管理活动。它包括领导者运用职权对自己和下属所从事的各种活动及其后果所进行的监督、检查、考核、评价等，因而有着按固定程序行使职权所不能达到的效果和作用。
对权力进行管理是领导者行使职权的一项重要内容。这是因为：
一方面，领导者行使职权并不仅仅是行使法定权、强制权、影响权、等固定活动，而且包括运用职权监督、考察下属行使职权的权力活动，即管理下属的权力活动效应的过程。
另一方面，领导者对权力进行管理的过程，也是领导者结合政治活动、经济活动、文化活动行使职权的一门综合艺术，是此前各种权力活动的后继过程。它不仅服务于领导者行使权力，而且结合各种非权力因素来共同服务于领导者行使权力，离开了它，领导者的权力行使就会虎头蛇尾，难以善始善终。
因此，领导者对权力进行管理是领导者行使职权的一项不可或缺的重要内容。
(2)权力管理使领导掌权科学化
领导者对权力进行管理的基本特点是与领导者对权力进行管理的内在规定紧密一致，并在领导活动中体现出来的。其基本表现主要有如下三个方面：
第一，领导者的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等。每种权力职能的作用既有共性，又有个性。同样，领导者对权力的管理除了具有其他领导权力职能的共同属性外，也有其不同的特殊性，这就是制约保证性。它一方面制约着下属组织、被领导者的执行行为；另一方面又保证着上级组织、领导者的领导行为。其中，制约是保证的前提，保证是制约的目的。正因为如此，可以说，领导功能的实施正是通过对权力进行管理得以展现的。
第二，在领导者行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。但是，领导者对权力的管理相对行使职能的其他环节而言，又具有不同的特点。这个特点就是领导权力的管理者也包括被领导者在其中，即领导权力管理的主体具有相对性与绝对性的统一。任何领导者都必须尊重这一权力，自觉接受下属的监督和管理。同时，任何组织领导者的权力管理，又具有相对的独立性和自主性，因而可以根据具体问题因地制宜地行使有效职权。
第三，任何领导组织都是一个大系统，从而也就决定了领导者对权力的管理在组织上的系统性，以保证从整体到局部都不偏离组织的系统目标。这种上对下、下对上以及横向之间的管理制约，就构成了领导者权力管理系统的互动性。可以肯定地说，领导者权力管理的有效性，在很大程度上取决于权力管理的组织上的系统性--互动性。
由此可知，领导者对权力的管理不是盲目的、主观的，要根据权力管理的内在规定和特点行使权力。
3．领导者掌权的基本原则
作为当代领导者，在掌权中常会遇到这样一个矛盾：若过分专权用权，下属会认为领导者不近人情，缺乏理解，从而产生逆反心理，影响工作成绩：若权力不敢用、不会用，则会使领导者显得软弱，缺乏应有的威慑力，从而使下属会对领导者的命令或指示置若罔闻。由此，要成为一名善于掌权用权的理智型领导者，一定要遵循以下三个方面的原则。
(1)民主原则
民主原则，是领导者在工作中处理上下级关系应遵循的基本原则。
就是指领导者在行使权力的过程中要走群众路线，听取下属的看法，发挥集体领导的作用，实现民主决策。
领导者要遵循民主原则，首先要有民主意识。贯彻民主原则的前提是民主意识，较好的民主意识会对领导者遵循民主原则发挥重要的指导作用。
领导者要遵循民主原则，就要有平等意识。领导者在行使权力的过程中，应该对下属以平等的态度对待。不摆架子，不打官腔，充分尊重下属的权利，在领导者与下属之间建立一种互相了解、互相关心、互相帮助的关系，充分使下属对自己的服从性和自觉性结合起来，这样在权力运用中会减少很多阻力障碍。
(2)依法原则
依法原则，就是指领导者要在法律、制度、政策规定的范围内，正确地运用权力。法，是法律、法令、制度、政策、规定的总称。
领导者要注意在自己的权限范围内，严格依照法律法规制度来进行管理。任何管理都是对一个单位的管理，都是对一个群体的管理。管理就需要法，若离开了法，单位本身也就难以存在，群体就难免解体。管理一个国家需要有国法，管理一个组织、一个单位也需要有规章制度。
一个群体只有在一定的规则之内行动，才能保证单位的完整性、稳定性、正常性、和谐性。因此，在领导权力中，首先就要注重法制建设，做到“有法可依”、“有章可循”。在遵循法律、政策的同时，对本单位需要规范的问题用明文规定出来，明确允许怎么做，不允许怎么做，以便约束下属，同时也可作为处理和解决问题的一个重要依据。
遵循依法原则，还要求领导者要依法用权。领导者职位有高有低，权力有大有小，但是无论职位多高，权有多大，都必须受到法律的约束，都必须在法律、政策、制度规定的范围之内行使权力。
(3)廉洁原则
廉洁原则，就是指领导者在运用权力时，要奉公守法、廉洁自律，不以权谋私，运用权力更好地为本单位或部门服务。
坚持廉洁原则，不以权谋私，不是一个深奥的理论问题，而是一个实践问题。评价～个领导者是否廉洁，不是看他制订了多少条措施，做过多少次声明，而是看他在行使权力的过程中做得如何。一个领导者只有排除个人主义、私心杂念，不打自己的“小算盘”才能坚持廉洁原则。
坚持廉洁原则，就要加强思想道德修养。领导者的思想道德状况制约着权力的使用。
综上所述，一个领导者，无论权力大小，在实际工作中，只要依照上述原则掌权用权，就会使领导权力发挥应有的效力功能，就是一个懂得掌权艺术、善于运用权力的理智型掌权者。
4．善于控制权力，防止权力失控
领导能力的高低，实质上就是领导者个人掌权与用权能力的高下。
如果只知“一朝权在手，便把令来行”，而不懂得合理妙用，那么，这个领导者就是个失败的掌权者。
领导者要学会善于控制权力。领导者控制权力的艺术，是指领导者在控制权力时因现实的需要而采取的具体手段和技巧，是领导者控制权力的一般方法在控制实践中的具体运用。因每个领导者的客观环境、主观条件和现实需要的不同，领导者控制权力的方法和手段也多种多样。
(1)正人正己，身体力行
正人正己、身体力行作为一种控制权力手段，一直被各级领导者所重视。若领导者本身行为不正，即使强迫命令，下属也不会服从。
现代领导者既要督勉和制约下属，以实施有形的控制，又要正人正己，身体力行，以实施无形的影响。
(2)先人于前，掌握主动
善于对权力进行控制的领导者，总是掌握主动，先人而不后于人。
这就要求领导者必须加强前期控制，加强对权力运行的估计和预测，并针对预测的信息情况采取应对措施。要有备无患，未雨绸缪；要在“亡羊”之前做好“补牢”的准备，以便防忠于未然。
(3)对下属宽严相济，恩威并重
这一点强调的是领导者在控制下属的权力时，既不能过宽也不能过严，要宽严相济、宽严适度。既不能使下属傲慢妄为，又不能使下属笨手笨脚、顾虑重重。既能大胆放手，又能把握方向，客观控制，使下属有所作为。但是，在必要的时候，为了强化管理，领导者使用权力时有必要采用强硬手段。这样的领导者，平时也关心人，可一旦要采取坚决措施，便会变得冷酷无情。
其实，这是以快刀斩乱麻、坚决而果断地采取强硬手段解决问题的掌权智慧。
当然，作为领导者，并不能常用以权势压人的方法。因为他们知道，这样做会冒一定风险，会引发一些问题。无论手段多么高妙， “高压统治”最终还是会招致他人的抵制和报复的。
恩威并重强调的是：领导者在实施控制时，既要施之以恩，施之以德，感化影响，说服指导，从而赢得部属的信赖；又要施之以威，施之以权，查验所为，奖优罚劣，使部属有敬畏之感。
因此，领导者要做到施恩时宽宏大度，大公无私，不计前嫌；施威时正气凛然，号令如山，言必信行必果，令行禁止。
(4)以影响力控制权力
一般说来，为了控制下属要求领导者掌握相应的权力，有职无权的领导者是无法控制下属的。在社会主义社会，人民群众是国家的主人，领导者行使的任何权力都是受人民的委托，都是为人民服务的。下属必须服从上级，但下属也应监督和制约上级。若上级领导光明磊落、大公无私、先人后己、宽宏大度、远见卓识、多谋善断，无形中就会影响下属，使下属佩服和信赖上级，乐于服从他的领导，并且自觉地维护领导权威，这就是领导权力控制中的影响力控制。
(5)授权而不弃权，防止权力失控
善于运用掌权艺术的领导者，一定会努力防止弃权的现象，会紧紧抓住必要的权力。领导者无论如何授权，都应把握住三大权力，即事关单位重大前途的最后决策权，直接下属和关键岗位上的任免权，下属之间相互关系的调控权。
在领导者掌权的过程中提倡授权，是因为领导者不可能事必躬亲、万事皆能．他总要依靠下属的工作能力来完成自己的目标。同时领导者还要避免领导权力失控给事业发展带来打击。在许多卓有成效的组织内，“权力分配”与“权力控制”都是该组织的领导者善于把握的权力平衡艺术。对下属而言，没有权力分配的组织，只能是工作的牢笼；对领导者而言，没有权力制约的组织，只能是毫无战斗力的一盘散沙。
一名能够真正理解权力价值的领导者，肯定会思考这些问题，力戒权力失控给事业带来不可估量的损失。
5．明确自己的权限，防止下属“越权”
领导者在掌权、用权的过程中，如果自己工作的职、权、责范围不明确，就容易造成下属越权。领导者对此一是要及时纠正；二是要掌握纠正的艺术，既要严肃批评、积极补救，又不要挫伤下属的积极性和伤害下属的感情。防止下属越权，也是领导者必须要重视的掌权艺术。
一般从下属方面看，其“越权”现象有三种不同情况：一是由于职责范围不甚明了，或是写在纸上的明确，在实践中糊涂，因而无意地、不自觉地“越权”；二是由于对上级领导者有成见，或为了显示个人才能而有意地、不正当地“越权”：三是在非常情况下“越权”。领导者要根据不同的“越权”情况采取不同的防止下属“越权”的方法与艺术。
(1)防范下属越权的方法
①明确职和权的范围。权力是适应职务、责任而来的。职务，是领导者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”：
“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权等现象，才能防止“越权”现象，这就必须明确职责范围。
明确职责范围，不能仅停留在行文规定上，而要研究出若干办法，制订实施细则，根据已有的经验，定位、定人、定责、定标、定权。除规定常规决策、指挥、组织、管理等工作的分工外，还要明确可能出现的非常规问题由谁负责处理。防止出现有些问题、临时发生的事情谁管都可以、谁不管都行的含糊不清的现象。
上下级的领导工作，正职与副职的工作，特别是基层领导者与其下属的工作，有些不是那么泾渭分明的，这就更需要明确职责范围，各司其职，各持其权，各负其责。
②进行一级抓一级的教育。除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。分级领导就是分层领导，这是事物发展的客观要求。任何事物都作为系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的。系统之间能否有效地运转是由层次性决定的，同一层次的诸系统的功能联系须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍、产生矛盾、出现不协调时，才提交上一层次的系统解决，这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导者负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，主动地经常请示汇报工作，积极地、创造性地完成上级领导者交给的一切任务。不能见硬就缩、见难就退、见险就躲、推诿拖拉；也不能固执己见、各行其是、擅自做主、独往独来。对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
③主动为下属排忧解难。领导者在决策的基础上，在给下属部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。
领导者要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中自己难以解决的问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难办，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
(2)纠正下属“越权”的方法
一旦发生下属“越权”现象，领导者要积极慎重地根据不同情况采取不同方法加以纠正。
①先表扬后批评。对于下属的“越权”，要作具体分析，不能简单地批评和指责。有的下属“越权”，是做了应由上级主管领导决定的事，这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性，不推不靠、敢作敢为、敢于承担责任等优点相联系的。和工作不负责任，推一推、动一动，工作稍有难度就推给主管领导相比，这种“越权”的精神反倒显得可贵。尤其是很多下属，抱着“多一事不如少一事”的处世哲学，能推则推，能靠则靠，能拖则拖，能等则等，能舍则舍，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”。对于那种出自正当动机而“越权”的下属，应该又表扬又批评，先表扬后批评，肯定其积极性，后指出“越权”的危害，以“越权”的具体事实帮助其分析研究，指出不“越权”而又把事情办得更好的方法。这样，下属才为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才能领悟到应该发扬什么，克服什么。
②维持现状，下不为例。领导者对下属“越权”产生的和将产生的效应，也要作具体分析。有时，下属“越权”决定或处理的问题，可能和主管领导的思路、决策是相吻合的，是正确的，有的地方干得更漂亮，成绩更出色。这样自然要维持下去。即使是这样，也要下不为例。有时下属“越权”行为与领导者的正确决策有一定差距，在成果的取得上要受一定影响，存在某些损失，但仍是正效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去，在进行过程中，尽量使其向更好的方向转化，取得更大的成绩。
③因势利导，纠正错误。有时下属“越权”，对问题的决定或处理本身就是错误的，已经或正在产生负效应。这时，领导者就要根据情况予以补救、纠正，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
6.创造性的“借权”：“扩大” 自己的权限
在领导者实施领导的工作中，经常会遇到其他人设置的排斥力或阻力，从而使领导者的影响力减弱、无效以至出现负效的情况。这时，领导者感到自身力量单薄、力不从心，从而不得不借用其他力量实施领导，这种做法称之为“借权”。
借权的技巧是建立在一定的道德、见识、知识、制度和经验基础上的，是一种非规范化的创造性领导艺术。它多半只能意会，难以言传。
只有细心琢磨，才能体会出其中的“味道”。
(1)向上级借权的技巧
向上级借权的技巧很多，比如请上级领导者到本单位做指示或进行现场指导；请上级转发本单位的工作总结和工作经验，最好以“红头文件”的形式下发；请求上级以文字纪要或口头宣布等形式向本单位授权；同上级合作开展某些调研活动；经常、及时地向上级请示汇报工作，使下属和群众知道自己的工作是得到上级支持的：积极主动地配合上级开展工作，取得上级信赖。这些做法都能达到向上级借权的目的，能在客观上增加下属对自己的尊重和服从。
(2)向领导班子成员借权的技巧
由于领导班子成员同自己是同级，至多只是正副职关系，这就意味着互相之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者，这种复杂而微妙的同级关系，弄不好会形成内耗式的“窝里斗”。因此，向领导班子成员借权更要有较强的艺术性。根据领导班子成员的竞争心理，同时安排他们各抓一项工作，看谁抓得效果好，以此激发他们的积极性；领导者有时也应“委典求全”，迁就答应成员的一些小要求，这会产生“面子效应”和“报偿效应”；对于嫉妒心很强的同级，用佯装不知、以德报怨、自信自重的方法积极化解，全力感化，以防止这些人威为领导班子的内耗源。
(3)借用下属骨干力量的技巧
一般有这样几种方式：开会统一认识、统一思想、统一行动；通过同个别骨干下属谈心取得谅解、理解和支持，至少可以化对立为中立，减轻阻力：开座谈会，把自己的工作打算提出来，让下属骨干逐渐认识，有精神准备，以提高广大组织成员对领导者意图的心理承受能力：领导者和骨干共同开展某项试点工作，时常对骨干进行一定的表扬、激励，让他们创造成功的经验，然后转变成自己的工作思路，在面上推开。
(4)借用群众力量的技巧
向群众借权的做法有：开鼓励性、动员性、表彰性大会；进行民主协商座谈，让群众明白领导想法的来龙去脉和利弊；对于个别群众有消极情绪，应大胆吸收他参与领导工作决策，让他知道领导者的难处与苦衷，以此来争取他的理解；利用群众愿与领导者攀谈相处的愿望，找时间同群众聊天，以增进相互理解，增加群众对自己的同心力。
###二，刚柔并济，领导者的用权方法
1．影响领导者权力运用的因素
领导者用权，其效率的高低、效果的优劣都会受很多内外因素的影响与制约。领导者要保证领导权力运用中畅通无阻与效果显著，就要对诸多影响因素加以研究，并有的放矢地加以调整与改进。
(1)领导者的身份和实际社会地位
凡领导者都有一定的实际职务，但有些领导者还兼有其他身份，如教授、工程师、学术团体和民间组织负责人等。这种多重身份的领导者往往比单一身份的领导者影响力大，在许多时候会对权力运用产生积极效果。在某种学科上造诣深或者有突出贡献的领导者，往往具有权威性，其社会地位高于一般领导者，对权力运用效果的影响就会更大。
(2)组织系统和领导机关的结构优化程度
组织系统是指一定层次领导者的上级和下属。如果上下级渠道畅通，无疑会有利于领导者权力运用效果的发挥；反之，就会成为不利因素。
如果没有一个精干的高效率的办事机关，不论怎样高明的领导者，权力运用的效果都不可能得到充分发挥。因此，聪明的领导者总是十分注意选配下属和不断优化办事机关。
(3)领导者的人际关系
领导者的人际关系好，一呼百应，就能充分发挥权力的作用，进而使实际权力增大：领导者的人际关系不好，权力运用就会遇到阻力、挑战或被抵消。人际关系好，领导者在运用权力时有时即使欠妥，也往往会被谅解，会被从积极方面去理解，仍然取得好的效果；人际关系不好，即使权力运用得当也难以发挥应有的作用，若有欠妥就很可能成为遭到攻击的把柄。
(4)授权、分工和权限
本级领导集团成员间的分工和权限划分是否正确，对领导者权力运用效果的影响是非常关键的。授权不明，权限不清，领导者就没有主动性，就会出现扯皮现象，要么互相争取，要么推诿不管，以致无法开展工作，这都会影响权力运用的效果。
另外，如社会心理、领导方式、领导者素质、传统习惯、社会思潮、理想信念等，都会对领导者的权力运用产生一定的影响。
2.确保权力运行畅通的用权艺术
领导者如何用权是关系领导权力运行是否畅通、是否有效的重要前提。从领导者用权的成功经验中有以下几条可供广大领导者参考。
(1)杜绝用权之大忌
用权之大忌是：一忌为私。领导者必须牢固树立“为官一场，造福一方”的权力观。二忌谋私。领导者不能搞“权、钱”交易。三忌徇私。
领导者运用权力时要公正，不能无原则地为自己或亲朋好友谋利益。
领导者一旦为私、谋私、徇私，就必然损害、牺牲多数人的利益，必然违背实现组织目标的根本要求，必然为人民群众所深恶痛绝，从而最终其权力必然会被剥夺。因此，各级领导者在运用权力时，要经常提醒自己，不能为私、谋私、徇私，只有廉洁清正，才能“公生明，廉生威”而有所作为。
(2)把握好权力运用的“预期效应”
领导者在运用权力之前，应该冷静地分析、评估和预测运用该权力后可能产生的效果，并以尽可能地增加效果为目的，做好各种相应的准备工作。这就要求在运用权力之前“三思而行”，使决策得到充分酝酿，甚至可以先征求下属意见，使决策民主化、科学化，进而达到预期的效果。为了使权力运用畅通无阻，领导者还要尽量增加广大所属人员的认同感，把所属人员发动起来、团结起来，把工作方向统～起来，使大家共同努力。同时，也要相应地做好人员安排、物资准备、纵横关系协调等工作，为权力的运用铺平道路。
(3)确实做到令行禁止
领导者用权也有个信用问题。朝令夕改的领导者，其决策结果往往会大打折扣；而言必信、行必果的领导者，其命令和决定就会得到坚决贯彻。
因此，领导者运用权力一定要讲究“言必信，行必果”。经过三思而行、认真讨论、慎重决策后，领导者提出的主张、下达的指令都必须不折不扣地兑现，全力以赴地确保完成，不允许说了不做、定了不办。
领导者对于办不到的事，勉强办的事，干脆不办。～定要不办则已，办则成功。只有这样，才能令行禁止，才能在群众中树立起坚强、有尢、果断、说话算话的领导形象，大大增加领导者的影响力，从而为权力的畅通运行扫清群众心理上的障碍。
(4)奖惩并用，张弛结合
奖惩，既包括精神方面的表扬与批评，也包括物质方面的奖励与惩罚。表扬与奖励，重在发扬积极因素，以鼓励人们奋发向上，积极进取，主动创造；批评与惩罚，重在克服消极因素，使人警惕谨慎，遵章守纪。
二者的着眼点和发生作用的机制是相辅相成的，共同保证领导权力的运行。领导者要善于把奖惩有机地结合起来，只奖不惩，或只惩不奖，都失之偏颇。
领导者在用权过程中，多奖少惩，有利于调动积极性，但也不能只奖不惩。对于严重的违章、违纪和错误，对于造成较大损失和不良后果的责任者，不惩罚也不批评，泰然无事，就不足以教育当事人，也不足以令他人信服。
张弛结合，是客观事物运行过程的韵律，是管理工作中的一种和谐现象。领导者在运用权力时需要做好两方面工作：一方面通过刚性作风和严格要求形成一定的“紧张度”；另一方面又运用柔性风格和宽容管理，营造满足下属的安全感和尊重感的良好气氛。这就是人们常说的既有纪律又有自由、既有统一意志又有个人心情舒畅。
(5)防止以权压人
衡量领导者用权艺术的高下，取决于下属人员对领导者权力的接受程度。领导者高高在上，脱离群众，官腔官调，傲气十足，热衷于发号施令，甚至于以权压人、强迫命令，就会引起群众的反感，权力运行就将受阻。作为领导者，必须调节好与下属的情感距离，只有感情相通，下属才愿意接受你的领导。因此，领导者在掌权过程中，要善于调节上下之间的情感距离。平时工作中要关心下属，帮助其解决具体困难，关心下属政治上的进步和业务上的提高。与下属平等相待，对后进者也不能歧视，要用诚挚的关怀去感化他们，用精神的甘露来洗涤他们心灵上的灰尘。上下级的关系融洽，领导权力就会运行畅通。
3．领导用权智慧中的权变之术
领导用权，是一个充满领导智慧与领导艺术的过程。高明的领导者总是灵活地用权，这种灵活地用权被称为用权的权变之术，其基本内容就是审时度势，全盘掌握，合理控制，进退两宜，因对象而变，因环境而异。要达到用权的权变之术的最佳状况，不只看领导者自己对权力的正确理解，还要看领导者在运用权力中的智慧与方法。
用权的权变之术，主要表现在以下几个方面：
(1)灵活多变
领导用权的目的不是为了进行实力的角逐，而是采取智慧谋略驾驭形势，掌控组织，实现领导目的。因此，领导在用权过程中也要讲究技巧，讲究策略。《汉书?艺文志》里记载：“权谋者，以正守国，以奇用兵，先计而后战，兼形势，包阴阳，用技巧者也。”高明的领导者，其用权之术有四个特征：变通性、适应性、技巧性、趋利性。它们共同作用，互相制约，互相联系，缺一不可。用权的权变之术的核心是变通性，离开变通，不成其为智慧用权：领导用权的保证是适宜性，只有适宜，权力运用才行得通，才是有效的；领导用权的方法是技巧性，它使领导权力神通广大，无所不能；领导用权的出发点和归宿是趋利性，它为领导权力的运用指明方向和途径。权力使用的这些内在规定性，与玩弄权术有着本质区别。权变是科学的，有它的规律，并不是随心所欲或诡秘难料的。
(2)用权适度
任何问题的解决都需要一定的主客观条件。在行使权力中，领导者判断权力如何使用，可不可用，主要是看解决这一问题的主客观条件是否成熟，对解决问题是否有效。这就是在用权中要选择最佳时机、最佳环境。遇到下属职权范围内的事情时，如果下属能够自行处理，领导者就不要越俎代庖，取而代之，而应“推”给下属；下属没有把握或感到无力处理的事情，领导者也不应急于行使权力，可先让下属拿出一个处理意见，在此基础上，对其进行指导和纠正。领导者的这种做法不是不敢用权或回避矛盾，而是用权适度，更自觉、更有效地去解决工作中的矛盾、问题。
(3)勇于突破权力限制
领导者的权限原则是固定的，一般不应越权行事。但在非常时刻，领导者在必要的时候应当突破权限，勇于自己承担责任。在需要当机立断地采取积极行动时，就要勇于负起权限之外的责任，这也是领导用权中的高明智慧与权变之术。
“因为无权所以无法做”，这是很多领导者对完不成任务时的一种借口。事实并非如此。任何组织工作都需要勇于突破和创新。善于用权的领导者在工作过程中会从实际出发，为了解决当务之急，有时并不为规定的权限所左右；有时为达到自己的目标，不但充分利用他们自己的权限，甚至敢于越权行事。他们经常往更高一级的领导那里跑，不厌其烦地向上司说明其必要性，一旦取得“那么你做做看”的批示，便会积极果断地行动，最终登上成功之路。这样做自然会有风险，流言也不会少，但这样的领导者成功了，也就证明了自己的实力。
因此，领导者对于有必要突破的权限，无论如何都要加以利用，以争取最终的硕果。在领导用权中这种适度而行的艺术智慧，对实际中的领导工作是有重要意义的。
4.授权：分身有术的领导用权
授权，就是领导者将自己的部分权力和责任分给下属，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行为权，从而为下属提供完成使命所需要的客观铺垫。授权者可以指挥和监督被授权者，被授权者应该及时汇报事务进展和职责履行情况。
授权如果合理的话，领导者就宛如有了“分身之术”。现代社会是信息社会，政治、经济、文化、思想各领域面临协调发展的新难题，成功的领导者也越来越重视授权艺术。他们心里明白：不能再像过去，凡事不论巨细一手遮天，要进行合理的授权。授权是他们完成领导活动、实现现代领导目标的重要环节。
(1)以合理授权实现领导目标
不同领导岗位和领导层次上的领导者要实现的领导目标也是有层次性的。较低层次的领导者有较低层次的目标，较高层次的领导者有较高层次的目标，而较高层次的目标又往往是若干较低层次目标的总和，需要以若干较低层次目标的实现为前提。后者指挥的对象是低一级的领导者，是率“将”的；前者指挥的对象是群体成员，是带“兵”的。成功的领导者能最大限度地调动各方面力量，齐心协力地为实现领导目标奋斗。领导者将自己的部分权力授予下属，就是使用“分身之术”，使部分权力的责任由下属承担，亦即把自身领导活动的总目标分解为若干子目标，交由下属分担。这不仅有利于领导者从琐碎的日常事务中解脱出来，也有利于领导者加强宏观控制，增大领导者活动的自由度和准确度。领导者处于指挥和监督别人工作的位置，他的主要职责是协调若干人干好一件事或一系列事，统率并控制下属实现各个子目标从而达到总目标，即“科学的指挥和合理的高度”。领导者不能只顾去做具体事务，因为单凭他自身的力量去办事，能力毕竟有限，应当尽可能帮助下属在各自能力限度的范围内获得最大成果，指导下属以最有效的方式实现目标。这样，领导者才能“一身变众身”、“一脑变多脑”，从而使领导者的智慧和能力放大。
成功的领导者善于把精力集中在抓全局、抓调查研究、抓重大问题的决策上，至于对下属工作的控制协调方面，他经常考虑的问题是：
①预期的结果是什么？
②如何以最佳方法获得预期的结果？
③哪一项任务应当授权哪一个下属去完成？
④何时需要检查工作进展，全局工作进展如何？
⑤工作中遇到的问题应如何帮助下属解决？
⑥最后结果如何争取？
不愿授权和不会授权的领导者将给自己积聚愈来愈多的工作决策事务，使自己在日常琐碎的工作细节中越陷越深，甚至成为碌碌无为的“事务主义”者。这种领导者由于自己的时间和精力有限，有些事已一拖再拖，另一些事可能根本无暇顾及，往往需要及时处理的大事也被搁在一边，使自己的工作毫无进展。另外，下属的积极性也受到压抑，对工作失去了兴趣和主动性。所以，领导者贵在学会科学的授权，通过合理授权，使领导者重在管理，而非从事具体事务；重在战略，而非战术；重在统率，而非用兵。“分身之术”有利于领导者议大事、抓大事，居高临下，把握全局。
(2)以合理授权提高领导效率
领导者合理授权，有助于锻炼和提高下属的才干，提高领导体系的总体水平，从而提高领导效率。领导者的合理授权使下属获得了实践机会和提高的条件。随着下属在实践中学得更多的真知，领导者可根据工作的需要授予他们更多的权力和责任。
应该说，领导者要下属担当一定的职责，就要授予相应的权力。敢不敢授权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。如果领导者对下属不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面下属因未获得必要信任也会失去积极性，而合理的授权则有利于增强部下的积极性和创造性。
5.权力不可滥用，防范权力扩张
权力是领导者履行职责、管理组织的必要保障条件。但无数事实证明，过分滥用权力的领导者，无疑会造成对权力价值的破坏，甚至会危害组织的健康发展。因此，切忌滥用权力已经成为现代领导者警醒的口号。任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及并断送整个组织。
以下两种用权方式都属于领导者用权的大忌。
(1)领导者代办一切
命令是让下属执行的措施，领导者不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾下属立场、强制性的命令方式，是身为领导者绝对要避免的。因为这样只会徒然增加下属反抗的心理，只能收到相反的效果。
有些领导者，当下属不按己意而行时，往往不愿花点时间与下属商谈一下，马上搬出权力，想借此操纵下属。即使他不是用很强硬的态度，但此种行为也明白地表示他不相信下属的能力，而“相信下属”是最重要的。领导者期待下属有所表现时，首先要相信他的能力。
一个真正优秀的领导者，绝不会依靠权力来行事，更何况下属本身也知道要敬重领导，领导者又何必处处表现自己有不可示弱的权力呢？
(2)领导者漠视下属
每位下属都有自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。领导者千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的下属，一旦交给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予肯定，即使领导者自己有好的构思，也要放在心里，在下属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。
在平时，下属通常有他自己的行事计划，当领导者突然下达指示时，下属不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，下属难免会心存不满。因此，当领导者给下属下命令时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对领导者来说，是轻而易举的事，但却能让下属感到你在为他的立场着想，会心甘情愿地让步。领导者要下命令，不如用这些方式，这样更能使下属积极工作
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