###一、审时度势：决策必须科学化、民主化
1．什么是决策？什么是领导决策
决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位很大程度是通过决策体现出来的。有的管理学家提出一个观点，所谓领导，其基本职能就是两项：一是决策；二是用人。领导者要对自己所属组织、单位、部门、群体内的各种问题进行处理，作出决定，这就是领导科学需要研究的领导决策力的问题。
决策的概念有广义和狭义之分。广义的决策，是指决策者为实现组织目标，判定、选择、实施方案的整个过程。狭义的决策，专指决策者对行动方案的最终选择即通常所说的“拍板”。就整个决策过程来说，决策方案的最终选择只是整个决策过程中的一个具体环节，虽然它是决策过程中的关键环节，但是如果没有最终选择前的一系列活动，就无法作出正确的、科学的决策。决策方案的最终选择，以选择前的各项工作为前提，它是决策活动全过程的标志性成果。由此，一名领导者不仅要懂得如何选择决策方案，而且要把握决策活动的整个过程。
领导决策与其他决策的不同之处在于，领导决策行为和决策结果将对组织的全局产生重大影响。一个重大的领导决策可以决定一个组织乃至社会的命运，因而决策成了领导者最常规、最重大的领导内容。正是由于领导决策如此重要，因而领导者的决策活动比其他任何领导行为都更加依赖于领导者的素质，与领导者的思想素质、智慧和能力密切相关。
高素质的领导者在决策中会倾向于组织的大局利益、组织的长远利益和群众的利益，反之，则会使大局利益受损，给未来留下隐患，使百姓利益得不到保障。
为了更好地帮助领导者慎重决策，全面深入理解领导决策的含义是十分必要的。根据领导决策的操作过程和实际表现，可从以下几个方面来理解领导决策的含义。
(1)领导决策是引发集体行动的特殊行为
领导者以自己的权威作出某种决策，实际上也就给组织群体指出了行动的方向和依据，组织群体就会在这种决策的指引下开展相应的活动。
(2)领导决策是领导者必须履行的职责和承担的责任
从某种程度上讲，没有决策也就没有领导，决策是领导者的重要职责。但由于领导决策体现着一个组织的愿望和要求，为了对组织负责，领导者作决策不得有丝毫马虎。
(3)领导决策将会产生现实结果甚至重大后果
领导者要以自己的决策来推动工作，因而就要产生现实的结果，甚至有些决策还将产生重大的后果。因为一项决策一旦作出以后，就会引起各种矛盾和利益冲突。正确的决策会在人们的理解支持下，在各种矛盾逐步解决的过程中推动组织的变革与发展：而错误的决策会导致一系列的错误行为，激发更大的矛盾，甚至产生不堪设想的后果。
一般来说，领导者所作的重大决策都是有针对性的，都是为了解决组织所面临的重大战略问题。这些大决策的思想充分体现了什么才是真正的、有效的决策：解决问题时都着眼于最高层次的战略性的认识。领导决策只能透彻地思考该决定的是什么，然后研究制订决策应采用的原则。换句话说，领导者决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
(4)领导决策带有明显的价值色彩
无论什么组织的领导者，都是站在一定的角度、一定的立场上思考问题的，在决策中常常以自己的价值取向为标准来选择解决问题的方案和确定组织的发展方向，因而领导决策体现着领导者的价值取向。
(5)领导决策是一种综合信息的处理过程
在领导决策过程中有多种信息流存在，首先是关于决策对象的信息，没有充分的此类信息就无法决策；其次是来自领导者意志和权威方面的信息，这些信息对决策具有导向作用；第三是来自社会环境的其他信息。
领导者要综合处理这些信息后，再行决策。
(6)领导决策以“抉择”为主要环节
决策是一个从问题提出、调查研究，直至最后组织实施的完整过程。
在这个过程中有大量的工作要做，领导者可能关注每一个环节，但未必每一个环节都要参加，但最关键、最困难的一个环节--抉择，必须由领导者直接进行。往往在工作进展到两难甚至多难的交叉路口时，总是面临着许多矛盾，总是需要领导者根据有关原则和价值判断作出更加有利的选择，这个时候就到了考验领导者的关键时刻。
(7)领导决策是科学性与艺术性相统一的领导行为
正确的决策必须以科学的态度、按科学的原理来进行，同时也必须充分发挥经验和技艺的作用。事实上，任何正确的决策都是理论与实践相结合、主观与客观相结合的结果，没有科学性与艺术性的完美统一，就很难作出高水平的决策。
2．领导者科学决策的基本要求
领导决策方法的基本要求表现在四个方面，即“众谋、独断、详虑、执行”，它是领导者素质的综合反映和集中体现。
(1)以“众谋”为上
以“众谋”为上体现着决策的民主化原则。民主化是领导决策的首要原则。这一原则，不仅保证领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政、发挥其积极性和创造性的重要途径。在现代社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”不能只靠一个人去完成，而要靠组织成员集思广益、专家“智囊”参与的过程来完成。
“众谋”的过程也就是众人思维碰撞的过程。实践证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思维碰撞中作出正确判断和选择的。因此，凡是重大决策，应建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分地揭发出来，使决策方案在作肯定证明的同时，也作否定证明。
(2)实行民主基础上的“独断”
“独断”，是领导决策的集中原则。一个目标决策的过程，要伴随着“民主”和“独断”的交替进行，而领导者的“独断”力在决策中起着“一锤定音”的关键作用。如果一个领导者只知道“谋在于众”，而不懂得“断在于独”，即只知道实施民主程序的重要，而不懂得发挥领导决断权威的重要，那将是一个不清醒的领导者。
领导者的“独断”能力，不光表现于一种风格和作风，而是一种胆识和求实的勇气。在现代领导工作中，“谋”是专家智囊、组织成员智慧的群体活动；“断”是领导者本身的主要职能，也是决策的责任原则。因此要求领导决策要从“奏议式”决策转变为“审议式”决策。
①奏议式决策。奏议式决策即所谓的领导集体决策。这种决策方式可以用来处理眼前的、比较单纯的问题。但是，用它来处理性质复杂、联系广泛、具有战略意义的问题，就会出现很多弊端，如：
?由于决策成败与决策参与者没有直接的利害关系，要做到人人竭尽全力追求最佳效应很困难：
?由于决策成员对自己的表决结果不承担风险，因此谁都不负实在的责任；?由于领导核心“集体把关”，参与谋划的职能机构被闲置。
②审议式决策。审议式决策就是议题确定之后，责令专人或职能机构进行调查论证，准备议案，并在会前将议案通报决策参与者进行酝酿，然后正式提交会议讨论审查，作出决策。讨论和表决情况均须记录在案，决议案应成文、归档。责任原则是“审议式”的灵魂。在追究个人责任时，应注意三个方面：
?因调查和提供的情况有误，导致决策错误、造成工作失误和偏差的，应追究议案准备人的责任；?因盲目赞成或反对某项议案而导致决策错误和工作失误的，应追究决策成员的个人责任：
?在执行过程中，因背离决策精神造成工作失误的，应追究执行人的责任。
在落实责任的同时，要对在正确决策中起重要作用、使工作取得突破性进展的决策、参谋人员的个人功绩给以肯定和鼓励。
要将“审议”付诸实践，必须正确处理集体领导与个人负责的关系。
领导者既要对全局负责，又不能擅自处理应由集体决定的重大问题；既要服从集体意志，又不能不负责任地把自己职责范围内的事推给集体讨论。在来不及实施提案审议程序的非常情况下，领导者要以对领导集体负责的主动精神，临机果断地处理问题。
(3)以大局为重的“详虑”
每一项决策都可能会“牵一发而动全身”，都可能引发利害得失上的此消彼长，这是不可避免的。作为领导者，要把决策放在长远的目标上，进行全方位的考虑，也就是要详虑。
现代决策是在各种方案中的优化选择。为此，领导者要重视专家在决策中的作用，并采取正确的态度。
详虑，也是决策的利害原则、求利原则，是决策者的价值取向。详虑，需要大智大勇，需要放弃眼前利益，以求长远的发展；需要牺牲局部利益，以求全局的发展。领导者的成功，来自利害的取舍和对机会选择的智慧和勇气。
(4)决定决策效果的“执行”
经过“众谋”、“独断”、详虑之后的决策，能否达到预期的效果和目标，重在执行。再好的纲领或政策，只有切实执行才能产生效益。
执行是科学决策全过程的一个重要组成部分。决策一旦作出，就要坚决执行。它要求领导者要有气魄和胆略，此时的任何犹豫和动摇，都会产生严重的不良后果，甚至导致全局的失败。作出决策不容易，执行和实施决策则更难。
3．优秀决策者的基本素质
善作决策的优秀领导者，需具备以下几个方面的基本素质
(1)统筹全局，环境趋势的掌握者
领导者进行决策时，最重要的就是掌握整个环境大趋势的发展，看看大环境怎么发展，发展之后，应该怎样采取相关的定位和相关的思维。
领导者还必须胸怀全局，不以局部利益为重点，而是以整个全局为重点。
比如全球性金融危机发生后，环境发生巨大变化，对此领导者应该从全局的角度对组织决策作出一定的修正，这就是环境大趋势的掌握者。
总体把握、掌控全局时，领导者要注意以下几个方面的内容：
①把握大局，顾全大局。大局观是领导者决策时必须具备的思维原则。在领导者决策时把握大局和顾全大局有三层意思：一是要从长远利益考虑，不图一时之利；二是要从全局利益考虑，不被一叶障目；三是要从各方面关联及决策后的影响、可能产生的种种后果考虑，不被表面现象所局限。
②具有预见性，一叶落而知秋。通常决策者必备的一个优秀素质就是有预见性，能够见一叶落而知秋，这种预知性非常重要，善于预见未来的发展趋势，从而作出正确的抉择。
③系统思考，统筹局部。领导决策中的全局观强调的是一种“整体”
的、“动态”的统筹决策能力，各个局部就像人身体的各个器官一样，必须互相调和，才能成为一个健康的整体；车子各部分的零件不依一定的方式紧密结合，就无法发挥整体的功能--日行千里。所以，作为决策者不但要有全局系统的思考，也必须加强对局部的统筹。
(2)乐观、自信，坚定自己的信念
作为一个领导者，无论在何种危急的困境中，都要保持乐观积极的心态。领导者的自信有时会直接影响事情的成败与否，也会感染身边的人。
拿破仑在一次与敌军作战时遭遇了顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。拿破仑也因一时不慎掉入泥潭中，被弄得满身泥巴，狼狈不堪。
可此时的拿破仑浑然不顾，内心只有一个信念，那就是无论如何也要打赢这场战斗。只听他大吼一声，“冲啊！”
他手下的士兵见到他那副滑稽模样，刚开始时忍不住都哈哈大笑了起来，但紧接着就被拿破仑的乐观自信所鼓舞。
一时间，战士们群情激昂，奋勇当先，最后取得了战斗的胜利。
这个故事告诉我们：决策者不仅仅是告诉别人怎么干的领导者，也是能激发出队伍所有的潜能，并朝着目标勇往直前的领导者。
行为有时比语言更重要，领导者的力量，很多往往不是由语言而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。
不仅军队领导者遇事需要果断决策，而且组织领导者更需如此。
(3)勇于开拓，敢于冒险
优秀的决策者总是勇于开拓、敢于冒险的领导者。因为决策是一种面向未来的抉择，有很多不确定的因素，因此，也就存在着很大的风险。
只有敢于冒一定的风险的领导者才能敢于果断决策，才能成为优秀的决策者；那种前怕狼、后怕虎的领导者是干不了一番大事的。
4．领导者怎样把握决策时机
对于领导者而言，作出决策的时机极为重要。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。延误的决策有时不仅起不到正面作用，反而会给全局带来不利影响。果断的性格，可以帮助领导者在形势突变的情况下迅速分析形势，当机立断，不失时机地作出正确决策以适应变化了的情况。
领导者要想把握好决策的时机，需要从以下三个方面着手：
(1)因时而动
时间一去不复返，而机会稍纵即逝。正如“子在川上日：‘逝者如斯夫！不舍昼夜。”’解决问题的最好时机通常只有一次，因此，领导者在作决策时只有当机立断，才有可能抓住最好的时机，利用一切有利的因素，取得最大的成功。
《孙子?虚实篇》说：“凡先处战地而待敌者佚，后处战地而趋战者劳。故善战者，致人而不致于人。”原意是说，凡是先到战场等待敌人的，就从容、主动，后到达战场的只能仓促应战’，一定会疲劳、被动。
所以，善于指挥作战的人，总是调动敌人，而决不会被敌人调动。
三国时，吴国杀了关羽，刘备怒不可遏，亲自率领70万大军伐吴。
蜀军从长江上游顺流进击，居高临下，势如破竹。举兵东下，连胜十余阵，锐气正盛，直至彝陵一带，深入吴国腹地五六百里。孙权命青年将领陆逊为大都督，率5万人迎战。
陆逊深谙兵法，正确地分析了形势，认为刘备锐气始盛，并且居高临下，吴军难以进攻。于是决定实行战略退却，以观其变。吴军完全撤出山地，这样，蜀军在五六百里的山地一带难以展开，反而处于被动地位，欲战不能，兵疲意阻。相持半年，蜀军斗志松懈。
陆逊看到蜀军战线绵延数百里，首尾难顾，又在山林安营扎寨，犯了兵家之忌。眼见得时机成熟，陆逊立即下令全面反攻，打得蜀军措手不及。陆逊一把火，烧毁蜀军700里连营，使蜀军大乱，伤亡惨重，慌忙撤退。
在战场上，如果指挥员善于抓住有利的战机，就常常会在敌强我弱的情况下取得战争的胜利。陆逊正是伺机而动，把握了正确的时机，才创造了战争史上以少胜多、后发制人的著名战例。反之，如果不善于捕捉时机，即使是我强敌弱，也会被动挨打。
当敌我双方处于对峙的困难局面时，不一定只用进攻之法，关键在于把握时机，抓住了准确的时机就掌握了主动权，千万不要把“以逸待劳”的“待”字理解为消极被动的等待。“待”是伺机而动，以不变应万变，以静对动，积极调动敌人，创造战机，要努力牵着对手的鼻子走，而不是让敌人调动自己。
正如苟子所说：“当时而动，物至而应，事起而辨，治乱可否，昭然明矣！”苏格拉底也指出：“最有希望的成功者，并不是才干最出众的人，而是那些最善于利用每一时机去发掘开拓的人。”领导者要善于把握时机，当断则断，而不要与机会擦肩而过。
(2)因地制宜
根据地点的不同，作出不同的决策，是科学决策的重要原则。古代故事有很多这方面的典范。如《三国演义》中刘备旧将孟达一度降魏后又拟归蜀的故事。
诸葛亮约了孟达，取洛阳和长安两京。诸葛亮闻司马懿官复原职，起宛、洛之兵，于是提醒孟达“慎之！戒之！须万全提备，勿视为等闲也！”可孟达却不以为然，认为宛城离洛阳约800里，至新城1200里，司马懿若得知此事，必定要表奏魏主，往返至少需要一个多月。那时，城池已经固若金汤，司马懿就是来了，黄花菜也都凉了。“人言孔明心多，今观此事可知矣。”
司马懿一听孟达谋反，立即决定发兵。其长子提醒他说：“父亲可急写表申奏天子。”答说：“若等圣旨，往复一月之间，事无及矣。”兵贵神速，结果，不出诸葛亮所料，孟达战死于马下。
司马懿之所以能够擒拿孟达，就在于他根据“将在外，军令有所不受”的原则，及时作出了正确的决策。在这里，长途跋涉作战，地理环境显然是魏军的劣势，然而司马懿却能将不利化为有利，出其不意，攻其不备，日夜兼程，晓行夜不宿，取得了胜利。
可见，在决策的各种因素中．地势虽然是客观的，但通过准确地分析形势，及时决策，地势有时也是可以改变或借助的。
(3)因势而动
决策目标和决策方案的制订离不开条件，离开了条件的决策只能是盲目空想的决策。
水能载舟，亦能覆舟。领导者的决策大多是在一种不确定的条件下作出的。不确定则意味着风险，要用领导决策来指导未来的实践，就要求领导者正确认识形势及其变化，这是进行决策的前提。只有做到这一点，才能发现潜在的和现实的危险，并找到新的机会。
三国时期的赤壁之战，刘备孙权联合抗曹并要火玫曹营，两军隔江对峙，诸葛亮根据各种征兆，预测会有东南风起，因而制订了火攻的策略，最后取得了战役胜利。“风”在这里就是一个稍纵即逝的外部条件，试想当时如果没有东南风而是刮西北风，居于东南方向的孙吴水军就不但烧不了曹军，反而还要引火烧了自己。
适时借“势”，不仅需要领导者准确把握外部环境条件的变化，还需要科学预测决策对象未来的发展趋势。
宋代沈括所著的《梦溪笔谈?权智》中讲了这样一个故事：
北宋名将曹玮有一次率军与吐蕃军队作战，初战告胜，敌军溃逃。
曹玮故意命令士兵驱赶着缴获的一大群牛羊往回走。牛羊走得很慢，落在了大部队后面。有人向曹玮建议：“牛羊用处不大，又会影响行军速度，不如将它们扔下，我们能安全、迅速赶回营地。”曹玮不接受这一建议，也不做任何解释，只是不断派人去侦察吐蕃军队的动静。吐蕃军队狼狈逃窜了几十里．听探子报告说，曹玮舍不得扔下牛羊，致使部队乱哄哄地不成队形，便掉头赶回来，准备袭击曹玮的部队。
曹玮得到这一情报，便让队伍走得更慢，到达一个有利地形时，便整顿人马，列阵迎敌。当吐蕃军队赶到时，曹玮派人传话给对方统帅：
“你们远道赶来，一定很累吧。我们不想趁别人劳累时占便宜，请你让兵马好好休息，过一会儿再决战。”吐蕃将士正苦于跑得太累，很乐意地接受了曹玮的建议。等吐蕃军队歇了一会儿，曹玮又派人对其统帅说：“现在你们休息得差不多了吧？可以上阵打一仗啦！”于是双方列队开战，只一个回合，就把吐蕃军队打得大败。
这时曹玮才告诉部下：“我扔下牛羊，吐蕃军队就不会杀回马枪而消耗体力，这一去一来的，毕竟有百里之遥啊！我如下令与远道杀来的吐蕃军队立刻交战，他们会挟奔袭而来的一股锐气拼死一战，双方胜负难定；只有让他们在长途行军疲劳后稍微休息，腿脚麻痹、锐气尽失后再开战，才能一举将其消灭。”
会把握机会的领导者是优秀的领导者，但能够创造机会的领导者更是杰出的人才！
敌强时，不急于攻取，须以恭维的言辞和丰厚之礼示弱，使其骄傲：
待暴露缺点、有机可乘时就是进攻的最好时机。
5．发挥集体构想的优势以利领导决策
集体构想就是找两个以上的人在一起讨论，产生一个构想，接着产生另一个构想。不管想法有多古怪，不妨自由提出来，由这个人的想法引出别人的另一个想法，最后形成一个完整的解决方法。
在下列各情形下，可以使用这种决策方式：
①领导者希望找到真正有创意的解决方法：
②组织里有很多专门人才，要尽量运用这些人的专长：
③领导者希望集中最大的力量来解决这个问题，所以要集中众人意见。被邀请的每个人都参与这个问题的解决，使每个人共享解决问题的成果。
在集体构想会议中，领导者在众人自由发表意见时须保持心平气和，要能听取各式各样的意见。有些意见也许稀奇古怪、根本不可行，领导者也得注意倾听，这样，才能抛砖引玉，引出真正具有创见的构想来。
实际上，经由集体构想得到的问题解决方法，往往是一个人怎样也想不出来的。
主持这种会议是一种真正的挑战：要尽可能引出众人的意见，而且不让一项意见在充分讨论前被封杀；在不妨碍热烈讨论的情形下，还要对会议的进行加以适当控制。一般来说，在有效的集体构想会议中，意见会来得既多又快。通常，最好的方法就是将这些意见记录下来。
会议的第一步是描述问题，说明问题的状况或受到的限制。但要让大家充分深入地讨论，尽可能回答大家对这个问题所提出的疑问，然后征询解决的意见或方案。
将每人提出的意见全都写在黑板上或显示在电子屏幕上，让大家都看得见。鼓励大家提出新的构想，或是在原有的意见上再引申出新的意见。这表明，无论所提出的建议是什么，领导者都要加以肯定。不要让与会者批评别人所提出的意见，不管这些意见多古怪、多无聊。
在着手讨论每个意见的可行性以前，一定要让所有的人将意见提完，同时，还要准备随时接纳新的意见。另外，还要随时回答大家对问题所产生的新疑问。
最后，领导者找出了似乎是最可行的数个决策方案。这时，应集中讨论这几个方案，直到产生一个多数人都同意的完善方案为止。
虽然解决问题的方案是综合了所有人的意见，但采不采纳仍然要由领导者作决断，或许可以采取一种修正后的某种方案。
领导者应保证每个与会的人都明白你对他们发表意见的感激。柯特尼?惠特尼将军和麦克阿瑟将军相处了20年，当有人问到麦克阿瑟之所以伟大的原因何在时，他的回答是：“他能使他的下属都感到自己有重大的贡献--觉得自己有价值。”所以，当结束讨论会时，领导者千万别忘了这最后的一步。
6．善于使用直觉能力进行决策
特殊的灵感和直觉，是领导者进行决策的必要条件。在许多情况下，领导者必须以直觉的方法才能迅速而奇妙地对事物作出快速准确无误的决策。
这种只能意会不能言传的“直觉”，就是对领导决策起着极重要作用的一种决策思维--直觉型思维。
直觉型思维，具有感觉问题敏锐、能在缺乏信息情报的情况下洞察事物的本质，思维轨迹简洁，以及能“省略”许多不必要的决策程序等优点。它属于一种非逻辑思维。美国管理学家杜拉克在对人脑和电脑进行比较时说过：“电脑是一种逻辑的机器，这是它的优点，同时也是它的限制。外界的重要事象，不能化成可以用电脑（或任何其他逻辑系统）处理的资料形式；而人，虽然人并不够逻辑，但是人能够觉察，这正是人的优点所在。”杜拉克在这里所说的“觉察”，也就是直觉，直觉思维能力是人脑优于电脑之所在。在夜色朦胧中，人脑能根据模糊的视觉形象识别自己熟悉的亲友和同事，而以“精确”见长的电脑却“不认识”
此类目标。同样道理，根据科学的决策程序和严密的逻辑思维来判断某个缺乏足够信息资料的决策对象，领导者可能会因为“证据不足”而迟迟作不了决断，而凭借直觉快速应变，也许一下子就能击中事物的要害。
为此，作为一个成熟的领导者，必须学会运用直觉型思维，来应付各种意想不到的复杂情况。
说得确切些，直觉型思维，是在科学观察和实践所取得的经验材料的基础上，通过直觉来深刻揭示事物本质和事物之间的内在联系，并提出代表创造成果的概念和假设的一种思维方式。领导者的直觉型思维绝不是从天而降的，它必然经过长期的经验和理论知识的积累过程以及艰苦的思维训练。事实上，一个老练的领导者，在从事日常的领导决策时，几乎有一半以上的判断都不是凭逻辑推理来获得，而是凭直觉来获取的。
一般说来，直觉型思维在领导决策活动中有以下三种作用：
(1)在复杂的决策活动中进行快速的判断和决策
直觉型思维可以帮助领导者在复杂的决策活动中省略许多思考程序，依靠直觉迅速进行判断或决策。
经验丰富的领导者都有这样的深刻体会，即每当自己遇到大量可供选择的对象，需要从中作出某种选择时，如果单纯运用逻辑思维来进行抉择，是没法完成的，这时就需要依靠直觉。对事物的处理是如此，对人的识别和选择也是如此。
(2)对某一决策方案或对某一事物的发展作出预见
卓越的直觉型思维能力，不仅能够使领导者在纷繁复杂的社会现象面前迅速作出某种抉择，而且还能帮助领导者敏锐地觉察事物之间的内在联系，对某一决策方案可能产生的中远期影响以及某一事物在今后的发展趋势，作出比较接近事实的预见。
当然，借助直觉型思维对决策方案或某一事物的发展作出预见，有时是朦胧的，粗略的，甚至是下意识的，对于这种预见，还有待于作进一步证实。在许多时候，通常是先凭借直觉预见后果，随即在直觉指导下拍板定案，最后，才在执行决策的过程中进行验证，加以不断完善和修正……因此，领导者仰赖直觉的预见来进行决策，也就不足为奇了。
(3)有效推动领导工作的开展
在领导决策中，有时直觉能够产生新思想、新认识、新理论、新见解，有力推动领导活动的开展。
领导者从占有大量经验材料到提出新思想、新认识、新理论、新见解，这一过程正如爱因斯坦说的那样，有时不存在任何必然的“逻辑联系”，而只有一种“非必然的、直觉的（心理的）联系”。为此，我们说，在一些场合，直觉也能够直接产生新思想、新认识、新理论、新见解。此类例子，在领导实践中不胜枚举。
直觉是怎样来的？有些人天生就有这方面强烈的潜能，他们处事决断，往往会有意料之外的神奇之笔。但多数人是经过长期锻炼不断培养出来的。
当然，在强调直觉型思维的以上三种作用时，不能不承认，直觉毕竟属于一种“有待证实”的判断。它的局限性明显体现在以下两点：其一，有时观察范围比较狭窄；其二，很容易把实际上不相干的事物联系起来。为此，直觉并不总是准确无误的。各级领导者在运用直觉型思维时，应当记住这一点，只要条件允许，就应该尽可能运用科学手段进行验证。即使一时无法验证，也别忘了“回过头来”加以审核。
7.领导者“拍板”时应注意的问题
领导者的“拍板”在整个决策过程中是最关键的一着。这一着不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在拍板时应当注意哪些问题呢？
(1) -种方案不能“拍板”
所谓“拍板”就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，拍板的过程实际上是方案选优的过程，有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选优，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就很难避免。所以，领导者在“拍板”时，首要一条是要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，“拍板”才能开始：如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要原则。
(2)防止非科学因素的干扰
在对各种决策方案选优时，必须应有科学的态度；只应有一种标准，就是科学的标准，对一切非科学因素的干扰都要尽力排除。这种干扰主要来自两个方面：
①领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应比较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。
②因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或“无名之辈”的方案则容易轻视：对上级表过态的方案往往举手通过，没有“后台”的方案常常被冷落等等。这些情况都是不正常的。
对各种决策方案的选优，不能以人数多少、是不是权威、有没有“后台”
为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳。对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能为上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折中或妥协，这就很难作出合乎实际的正确决定。
(3)坚持多个标准，争取整体最优
凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，要满足多方面的标准和要求。例如我国的人口决策，就要考虑到能源、经济、生态、人民生活、文化教育等多种因素。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。再如，从增产粮食的角度看，大量生产廉价化肥会收到立竿见影的效果；而从环境污染的角度看，这种决策就未必妥当。所以，领导者在“拍板”时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
(4)善于平衡协调各种矛盾
在一项重要决策中往往充满着许多对矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否有处理复杂矛盾的领导艺术。不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，不等于经济上可行：经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行等等。领导者在拍板时，对以下几对矛盾尤其要处理好，即：在分析内部外部条件时，既要注意物的因素，更要重视人的因素：在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心技术效益和社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益，如此等等。
(5)对不同类型的决策，要有不同的思考原则
决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、作最后“拍板”时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。
例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重注意，依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当“摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
(6)要听取多方面意见
在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的。因为任何一项好的决策都不是从“众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中才产生的。因此，领导者“拍板”不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这样，能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次他主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时再开会决策。
这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论也是统一决策认识的过程，一旦决策形成，便可以减少实施方案的阻力，组织成员便能够同心同德地贯彻执行，发挥组织成员的主动性和积极性。同时，这种讨论还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决断。
8．领导者决策失误要快速补救
决策是领导者的重要职责，是整个单位或部门领导过程的中，C，环节。
由于主客观条件的局限，决策失误是领导者在工作中必然要发生的问题和情况，而如何解决决策失误后的问题则是对一个领导者能力、水平乃至人品、官德的考验。所以，发现决策失误后如何及时纠错，值得每位领导者深入思考和研究。
(1)及时消除错误决策带来的负面影响
领导决策在执行过程中显示出的不足和错误，必然给正在推进的事业带来不可忽视的损害。这些缺点和错误如果发现得早，影响也许不会太大；倘若发现太迟，后果必定十分严重。
因此，在这种情况下，首先要解决的问题不是争论对错，区分责任，而是立即停止执行决策，迅速采取得力措施稳定局势，消除由此产生的负面影响，将损失降低到最小程度。因为此时此刻当事人也并不好受，毕竟是好心没办成好事。何况，在这种情况下再严厉的批评和处分，也并不能从根本上解决问题。因此，面对这种局面，领导班子内部必须以大局为重，精诚团结，同心协力，互相补台，积极出主意、想办法，绝不能冷眼旁观，更不宜互相指责。要安慰当事人莫因一时之失而气馁，放下包袱，重整旗鼓。这既是领导者应有之德，更是领导者的职责所需。
领导者应该振奋精神，鼓起勇气，敢于面对困难和挫折，努力做到在哪儿摔倒，就从哪儿爬起来。由于领导决策失误而造成的矛盾和问题一般都比较复杂，而且处理起来也比较被动，所以，处理错误决策的负面影响，一定要认清形势，善于抓住主要矛盾，集中力量加以解决，切不可纠缠于一些细枝末节，以免不能自拔而错失平息事态的良机。
(2)深刻反思造成决策失误的主要原因
常言道，失败是成功之母。其意思是说，失败了并不要紧，只要善于总结经验和吸取教训，就可以避免重蹈覆辙，取得新的成功。尽管领导决策失误不同于一般性失败，因为它不仅关系领导者个人的荣辱得失，更为重要的是关乎其所主持的事业及所带领的群体的命运。但是，这其中的道理是相通的，而且具有十分重要的意义。错的认识，既不必害怕，更不能逃避，只有勇敢面对，才能真正做到“吃一堑，长一智”，在今后的决策中，尽量减少失误。
一般地说，造成决策失误的主要原因不外乎两个方面：主观原因和客观原因。属于领导者主观方面的原因主要表现在：对决策目标缺乏应有的重视，违背决策程序，决策之前缺少调查研究，或者调查研究没有深度；知识水平和领导经验不丰富，又不注意广泛征求各方面的意见，拍脑袋，想当然，唯我独尊，一意孤行。客观方面的原因主要表现在：
决策手段不能适应决策对象的瞬息变化，使形成的决策总是滞后于社会实际。不管属于哪方面的原因，领导者都应该深刻反思，认真吸取教训，引以为戒，决不能置若罔闻，一错再错。否则，就再也没有请求组织和群众原谅的资格了。总结经验教训，不能停留在口头上，而应该落实在决策实践中。要特别注重在矫正决策思想、改进决策方式、端正决策态度、丰富决策知识与经验上下工夫。
(3)提高认识，精心修正原有的决策方案
亡羊补牢，犹未晚也。决策失误后，领导者要在深入分析原因、认真吸取教训、广泛听取各方面意见的基础上，根据新的实际、新的要求修正和完善原定的决策方案。要重新研究决策目标，严格遵循决策程序，深入审视实施方案。决不能因为是二次决策，就随便应付，麻痹大意，更不能抱有厌烦埋怨情绪，要以对事业、对组织、对自己负责的态度，将其视作将功补过的机会，认真对待，好好把握。要有勇气否定自我，要在不断否定自我的过程中完善自我、提高自我。新的决策方案的形成，要视原决策的失误程度而定。原决策只有部分缺陷的，可在此基础上进行局部修正和完善，保留对的，改正错的，补充未考虑到的：原决策完全不对的，则应该推倒重来，另起炉灶。要彻底排除原有决策的干扰，端正思想，严格程序，精心研究，反复斟酌，使之既符合客观实际，又能体现组织意图。仅仅做到这些，还不能保证新的决策完全正确，还必须延伸决策过程，进行试点。将其放到实际中去检验，并在实践检验中进一步完善提高，这样形成的决策方案才是最科学的，才具有广泛的实践意义。
(4)加强督促，确保新决策全面迅速执行
为了保证新的决策执行得又快又好，领导者必须加强督查指导，及时发现、及时解决执行决策过程中存在的突出问题。属于领导者考虑不周的，要主动承担责任，表示歉意，及时作出调整；属于执行者的方式方法问题，要不厌其烦的加以指导和帮助，使其执行决策不折不扣，不变形走样，这是提高下属工作水平的有效途径。
###二、多谋善断：领导者决策的科学方法
1．领导决策成败的关键在“善断”
领导决策水平的高低取决于自身的修养，要想提高决策水平，作为领导者，必须树立不断创新的思想，克服因循守旧、墨守成规的思想。
尽管领导者更多地需要依靠智囊团，但是专家的意见不能代替领导者的决策。因为正确的决策不但要智囊团的多谋，更要靠领导的善断。领导者要多谋善断，必须具有以下能力：
(1)判断能力
分析、判断能力是对事物本质属性以及事物之间的内在联系的深刻揭示能力。领导者掌握了这种能力，有助于在纷繁复杂的各种事物中透过现象看本质，抓住主要矛盾，运用创造性思维方法，进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁通，找出解决问题的关键所在；就能在一大堆急于处理的工作中分清孰重孰轻，哪些需要自己去办，哪些需要交给下属去办；就能够有助于在错综复杂的人际关系中准确地判断各个层次、各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调动他们的积极性和主动性。分析、判断能力还有助于使领导者遵循事物的发展规律，预测事物未来的发展变化状况，并据此分析、判断自己所在单位、自己所做的工作在整个宏观布局上的位置，以及与时代和社会潮流的关系，从而作出相应的正确决策。
(2)决策能力
决策能力是决定领导活动采取哪一种最有效的方式的能力。决策就是方案选优，不过，方案选优不是简单地在是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于其他方案的情况下进行的。科学决策必须建立在对多种方案对比选优的基础上，这就要求领导者具有方案对比选优的能力，需要有风险决策的精神。客观情况是复杂多变的，现实生活中，领导者常常遇到一些不确定型、风险型的决策，这就要求领导者要有敢想敢干、敢冒风险的精神。
(3)决策魄力
“当断不断，反受其乱。”决策往往是在一定的时间和地点进行的，错过一定的时间和地点，最佳方案可能成为最差方案。
当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。领导者要有敏捷的思维，当机立断，才能在复杂多变的情况下，处置自如。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机会稍纵即逝，这就更需要现代领导者善于抓住机遇，当机立断，取得成功。当然，当机立断是建立在正确的分析、判断基础上的，不是缺乏根据、没有条件的冲动、莽撞行为。
2．多谋善断源于正确地判断形势
正确地判断形势，是一个领导者决策必备的基本素质。一个领导者不仅要多谋善断，而且必须具有相当的分析判断能力。因为，领导者统率的是一个部门或一个组织，他个人的每项决策都关乎着本部门或本组织的生存和发展。正确地判断形势，是领导者作出正确决策的基础：只有这样，才会带领下属共同进步。相反，如果缺乏判断力，或者判断形势失误，都可能导致毁灭性的打击。
领导者的分析判断能力，主要表现在他是否能够深刻地认识到事物间的内在联系以及本质属性和规律，从而利用这种属性和规律进行正确的决策，以找到适合的工作方法。领导者掌握了这项能力，就会有助于他在纷繁复杂的事物中透过现象看到事物的本质，进而抓住问题的主要矛盾，进行科学的归纳和概括，最终找出问题的解决办法。
在领导工作中，领导者需要经常作决策，因此也就需要具有较强的形势判断力，即采取哪一种方法最能有效地解决问题的能力。一位领导者的形势判断力的水平，直接决定他的领导素质。而面对瞬息万变的信息和捉摸不定的局势时，领导者在形势判断上应该有更高的追求。
作为领导者，只有练就正确判断形势的能力，才能站在宏观层面上，在关键时刻作出正确的决策。
3．领导者要保持清晰的决策思路
领导者在进行决策时，思路一定要清晰。以下几个方面可以帮助领导者在决策时有一个清晰的思路：
(1)有权力对某一问题作出决策
当领导者在选择应该对哪些问题作出决策时，一个重要因素就是要搞清楚是否真的有权力对某一问题作出决策。很多领导者就是因为其行为超过了自己的管辖范围而深受其害。他们的确作出了英明的决策，但是这些决策所涉及的事情却是其他领导者或官员的管辖范围，从而在整个过程中失掉了其大量的可信度和合法性。乔治？华盛顿在避开这些陷阱方面尤其擅长。只有当所有的人都非常明了，作出某一项决策的权力只有他拥有的时候，华盛顿才愿意行使他总统的权力。由此可见，聪明的领导者并不愿意把权力集于己身，而是愿意服从别人的权威。正如历史学家加利？威尔斯所说：“这是法制体系中领导艺术的一个矛盾--通过服从权力而伸张权力，正如华盛顿通过放弃权力而获取权力。”
(2)艺术性的拖延决策
对于那些可以合理地拖到明天的决策，绝不要今天来做。这一条规则对于一般人来说是那样的有悖直觉，以至于显得有些荒谬。但是从长远来看，要想领导有方，这是非常必要的。有人把这条规则称为“艺术性的拖延”。几乎所有精明的领导者在一定程度上都是艺术性的拖延者。
这在美国总统杜鲁门身上尤为显著。每当有人请他对某一问题作出总统决策的时候，杜鲁门问的第一个问题总是： “我有多长时间对此作出答复？”他必须在30秒钟内作出决定，还是在一个小时，一天，下周的某个时间，一个月内，还是一年内作出决定。杜鲁门很清楚，对于决策时间的把握和决策本身一样重要。时间长一些，就可以有更广泛的意见咨询和讨论；时间短，就意味着总统只能根据自己的判断，在很短的时间内作出影响百万人民命运的决定。
另外时间长一点，领导者就可能面临更多的选择。如果一个决定可以合理地拖上一段时间，比如说几个月，这期间就可能发生很多事情：
敌人可能死亡或辞职；竞争对手可能会倒闭；法院可能作出一个利于己方的判决；或者利率有可能下降。事情总是在发生变化的，而且有的时候事情总是朝好的方面转变，但有时候也会坐失良机。正如拖延可能会给领导者带来新的机会一样，它也可能会使我们失去一些机会。还是那句老话：事情总是在发生变化的，变化也可能会朝不利的方向发展。所以我们又回到了制订决策的时间把握问题上，这本身就是一门艺术。
(3)清晰的决策思路还离不开判断力
真正的领导者能够在一系列复杂的限制条件之下，通过思维分析作出判断，从而作出理智的决策。这些限制条件涉及时间、费用、可靠性、安全性、实施难度以及竞争对手带来的威胁。简而言之，真正的领导者必须以清晰的思路作出判断，有时这些判断不仅基于精确的分析和实验，而且基于同样多的勇气和感觉。
(4)领导者要把经验决策转化成科学决策
从经验决策转化成科学决策，是领导者决策思路的重要方面，是管理科学和领导科学发展的必然趋势。经验决策坚持最大化的原则，即目标确定之后，对影响目标的各种因素都取其最大或最小值。科学决策的核心是以令人满意的准则取代经验决策的最大化原则，并提出一套相应的、科学的程序。所谓令人满意的准则，就是在决策时先确定一套切合实际的标准。如果某一方案满足了这一标淮，就可以选定这个方案：如果找不到满意的方案时，则可修改原定标准，再选择出令人满意的方案。
最大化的原则简便易行，可以不用智囊团的帮助，而令人满意的准则有一套科学程序。没有智囊机构的协助，是完不成某项科学决策的。
因此，领导者的领导术是一种艺术，而不是一门科学。把决策本身涉及的方方面面组织在一起本身就是一门艺术。如果领导决策思路清晰的话，领导者作出的决策就能正确，领导者在以后的工作中也就能如虎添翼，大展宏图。
4．根据自己的风格进行决策
在现代领导理论与领导实践中，领导者的决策风格越来越受到瞩目，因为它是直接影响决策效果与决策效率的重要因素。不同决策风格和行为方式的领导者，对决策行动的迫切性有不同的反应，从而导致决策效果与效率的不同。有些领导者宁可花大量的时间慢慢地去制订决策，认为只要制订出好的决策，执行起来就会有好的效果，因而也就不急于投身于行动。相反，另有一些领导者则急于行动，认为只有行动才会出效果，他们不愿坐在那儿对决策方案作无休止的讨论研究：认为讨论只会贻误时机，只要差不多即可行动。显然这两种决策者的效率与效果不尽相同。
不同处事风格的领导者，对待决策风险的态度与处理办法也不尽相同。倾心于理性分析的领导者往往在态度上回避风险，力求稳重：反之，迫切行动的领导者则敢于冒险，对新的机会较为敏感。对待风险的态度不同，在处理风险的办法上也迥然不同。由于领导者的决策风格对决策效果与效率的影响是明显的，领导者应当了解自己的决策风格与其他决策者风格的异同，以便提高决策的有效性。
领导决策的风格，一般有以下几种类型：
(1)外向思考型与内向思考型决策风格
前者善于通过对战略、计划的分析、组织与调节作出决策，他们依靠的手段是推理判断。其优点是善于很快抓住他人往往忽视的那些隐含因素；缺点则在于往往拒绝那些已抓住关键事实的人的忠告，而且往往不愿与那些反应迟缓的人共事。相反，后者则注重寻找作为决策依据的指导原则，一切都以现实为依据；主要缺点是过于注意节省力气，很容易被看成是缺乏解决问题的能力。
(2)外向感知型与内向感知型决策风格
前者主要关心各种人意见中所反映的价值与偏好，力图在制订决策时调解所有不同的观点，而他们自己似乎没有观点。他们往往用语言技巧取得人们的同意，调解的对象基本上是同级的人或更广泛的对象。后者主要凭人的价值办事，他们认为人的价值是极端重要的因素，而这些价值注入决策情势的方法是领悟。他们或者采用灵活的决策规则，不断地修订决策程序，与有关人物保持积极的人际关系：或者注重关心人们对某项中肯的行动方案的承诺与支持。总之在行动之前要花很大力气去求得人们的赞同。
(3)外向检测型与内向检测型决策风格
前者主要依据的是他所检测到的事实依据，擅长按事物的本来面目去识别事物。他们强调掌握第一手信息，同时从各种角度去估计人们对特定决策的反应，通过观察来寻找现实可行的方案，并对该方案的执行前景作出精确的估计。后者注重在头脑中积累大量的事实与印象，并比照这些事实去处理决策问题。他们擅长评论是非，考虑全面，但容易限制评论者可提供的鉴定能力。特别是在找不到合适的先例以作为现在决策的依据时，就只好延缓作出某种行动的决定。
(4)外向洞察型与内向洞察型决策风格
前者靠直觉的洞察力去发现各种可能性，他们常常以突然的或他人难于预料的方式采取行动。他们注意显现的各种可能性，并通过直觉逻辑来检验这些可能性，以决定其价值所在。其特点是个性独立自主，善于用人际方法来推销他的主意：其主要缺点是精力分散，有时会花不少精力去做那些转变人们看法的无望企图。后者富有灵感的思想火花，这些灵感包括对关系方面、意义方面、情境方面的洞察，善于利用其大脑中潜意识的资源。他们一般善于创新和适应变化，不拘泥于传统，特别适宜于那些要经受重大变化的管理部门工作；他们善于团结，决策时力图使主要的同事能理解、赞许并合作实现目标。
通过对以上决策风格特征的分析，可知领导者并非只居于这其中的某一种。大部分情况是：某个领导者具有一种以上的决策风格。此时我们称其经常显现的风格为主要风格，称其他显现的风格为辅助风格或候补风格，称其不用的对立风格为影子风格。一个领导者的主要决策风格、辅助风格以及影子风格如何，以及主要决策风格与辅助风格的偏好强度，反映了该领导者的决策形象。
不同思维方式的领导者，对决策制订的方式与步骤有不同的风格，从而导致决策效果与效率的不同。
总的来说，作为领导者，首先，了解自己决策风格的长处与短处，以便扬长避短，必要时设法改变那些不适宜于决策任务与环境的风格：
其次，选择一些同自己的决策风格起互补作用的人作为助手或搭档，达到取长补短的目的；其三，不同层次和不同专业性质的决策需要不同决策风格的人去担任，以便使决策的效果最佳。
一个领导者要自觉的了解自己的决策风格，对决策风格的自我认知是非常必要的，只有这样才能充分认识所作决策的长处与短处，以便发挥自己的长处，避开自己的短处，做到扬长避短。同时，要了解同事、上级或助手的决策风格特点，了解不同决策风格之间的冲突、可能性和兼容性，想法协调决策者之间的冲突，实现在决策过程中的合作，从而达到提高决策有效性的目的。
5掌握与运用领导决策的模式
领导决策模式又称为决策行为模式，是领导者有规律的、反复出现的、标准的、可以使人照着做的标准样式。截至目前，国内外并没有对领导决策模式的类型作出明确的划分，但是依据学者们对这一词语的实际运用情况看，大致上是从以下几个方面来加以划分的。
(1)理性决策模式
理性决策模式的主要特点是在目标上追求最优化，使决策方案达到收益最大、损失最小、效用最好的目的。但是追求最优化使之在理论上具有一定的局限性。因为在现实中，领导者不可避免地要受到知识、能力、资源、时间及其他环境因素的限制，因此，难以具有完全的理性及认识能力，不可能作出最佳选择。可见，理性决策模式是一种过于理想化的决策模式。
(2)有限理性决策模式
在现实中，所有决策都是有限理性基础上的决策。这是因为：第一，人的知识具有不完备性，要受主观认知、理解能力和客观条件的限制。
决策者对政策问题及其环境的理解总是零碎不全的，不可能具备完备的知识。第二，预见的困难。决策是面向未来的，方案的选择是以对未来的预见为前提的。由于对未来的预见是以现象而非实际体验为基础，任何预见都不可能是完整的。第三，选择范围的有限性。按照纯粹理性的要求，决策主体要在全部可能的备选方案中进行比较和选择，但实际上人们只能想到全部可能方案中的很少的几个。第四，时效的局限。即使每一种可能的行动方案及其全部后果都能够考虑到，这在成本上也往往是不合适的。因为决策要考虑时机，决策的时机稍纵即逝，一旦时机错过，再好的决策也无济于事。正是由于理性有限，决策者不可能达到如理性决策模式所要求的那么完善，只能在有限的且力所能及的范围内，对可能找到的备选方案作出满意的决策，因此，行政决策的模式只能是有限理性决策模式。
(3)渐进决策模式
由于人的理性也会受到种种不利因素的制约，决策无法达到完全的理性，因而理性决策模式提出的决策必备的条件是不现实的。它不仅使决策成本大大提高，而且使决策分析过分依赖于专业技术人员，强化政府权力，减少了公民参与决策的机会和可能性，并且无法解决决策面对的价值>中突和不确定性政策问题，与政府实际的决策活动不大相符。因此，决策者只需考虑那些与现存的政策具有渐进差异的政策方案，不必调查与评估全部的政策方案；只需考虑有限的几个政策方案而不是涉及所有逻辑上可能的方案：对每个政策方案也只评估几个很可能产生的并且很重要的后果。这样一来，新政策的出台不过是过去政治体系活动的继续，是对过去老政策作某种程度上的修正。据此，决策的制订和完善是一个渐进发展的过程，是谨慎的步步试错过程，而不是对以往政策的推倒重来。按照这一理论要求，决策者在进行决策时，首先要认真分析研究以往的决策方案，总结经验教训，然后再作出改革措施。
(4)精英决策模式
这一决策模式不是由人民大众通过他们的需求和行动决定，而是由占统治地位的精英们决定，然后由政府官员和机构加以实施的。精英决策模式的具体内容是：社会总是分为掌权的少数人和无权的多数人。社会价值的分配是由少数人来决定的，群众因无权而不能决定公共政策：
少数的统治者和杰出人物主要是来自社会中经济地位较高的那个阶层，他们不是被统治者的代表；在社会制度的基本价值观和维护这一社会制度方面，杰出人物的看法一致，并竭力维护这种制度：公共政策所反映的不是大众的要求，而是反映了杰出人物的利益、感情和价值观念，公共政策的变化将是渐进性的，而非革命性的；群众麻木不仁，活跃的杰出人物很少受群众的直接影响。相反，杰出人物影响群众远远超过群众对他们的影响。
精英决策模式无疑是一种唯心主义的英雄史观。在任何一个大众参政议政程度比较高的社会中，人民群众的影响都占主要地位。从现代民主政治的要求看，政府最基本的目标是维护和增进公共利益。为此，他们在制定政策时，必须要反映广大民众的利益要求和价值取向，必须获得他们的认同和拥护，否则任何一个政治系统都不可能稳定和发展。
(5)集团决策模式
一般而言，具有某种共同利益的个人，均正式或非正式地结合成某一个团体，以便向政府提出他们的利益要求，并希望通过影响政府的决策行为来实现自己所追求的价值取向。利益集团的存在是政治生活的主要特征之一。个人作为一个个体，其作用是微乎其微的，他如果要影响政府的行政决策行为，必须要借助代表其利益的集团的力量。个人在政治上如要有其重要地位，就必须代表团体利益而行动。个人只有在成为团体的成员或代表时，他在政治上才是重要的。只有通过团体，个人才能试图获取他的政治优先权。由此可知，集团是联系个人和政府的重要桥梁。政府的行政决策过程实际上是集团间设法影响政策的过程，在这种影响下，政策便成为各个利益集团之间竞争后所造成的均衡。这种均衡取决于各个利益团体的相互影响力，一旦这种影响力的格局发生变化，政策便可能随之改变。
此外，比较有影响的决策模式还有博弈决策模式、体系决策模式、综合决策模式等。诸种决策模式的提出为领导者的决策过程提供了有效的手段。
6.领导者确定决策目标的基本要求
领导者确定决策目标，一般应符合以下一些基本要求
(1)决策目标具有实现的价值
领导者之所以把某一目标确定为自己的决策目标，关键在于这一目标具有实现的价值。无价值的目标或价值很小的目标对于领导者来说是无意义的，是提不上领导者的重大议事日程上来的。任何一个追求卓越成就的领导者，都不可能对无价值的目标作决策。
决策目标的价值性原则，主要表现在以下三个方面：一是有利于目前的发展与长远的发展；二是有利于国家、集体、个人三者的利益：三是有利于促进社会进步、国家稳定、经济发展、生态平衡等。制订一个宏伟有价值的目标，并促使自己所统辖的所有成员投身于这个目标，这是领导者进行领导活动的一个重要方法。所以，领导者在确定决策目标时，要保证其既有实现目标的价值，又要有激励人们为实现其目标献身的作用。舍此，其目标将是失败的目标。
(2)决策目标具有现实的必要性与可能性
决策目标的现实性原则包含两层意思：一是决策目标要有实现的必要性，是现实中和长远中迫切需要解决的问题；二是决策目标要有实现的可能性，它必须是经过努力可以实现的目标，而不是可望而不可即的目标。目标定得太高，没有条件去实现，会使人们对实现目标丧失信心：
目标定得太低，轻而易举就能实现，也就没有进行决策的必要了。
确定决策目标的可能性，重要的是把握实现目标的可控条件、不可控条件。可控条件既包括已有的物质手段、有利因素，也包括对整个大的环境的可控程度。不可控条件主要是指各种随机应变的客观现象，以及人们的心理因素。可控条件是实现决策的矛盾的主要方面，是起主导作用的，应该准确把握。只有把握了可控条件，才有可能实现决策目标。
不可控条件是矛盾的次要方面，但它受可控条件的制约和影响，因此在把握可控条件时，要注意影响不可控条件，使其转化为可控条件。切记在可控条件把握不准时，不可草率确定决策目标。
(3)确定决策目标的人，具有决策责任
即确定决策目标的人不能超越自己的职权范围去确定决策目标和进行决策。因为决策目标一经确定，就要组织实施，就具有一定的责任约束力。但是，没有职权或是超越自己职权去确定决策目标的人，是没有相应的权力去组织有关人员实施决策目标的。他所确定的决策可能不被别人所承认，也就不具有任何责任约束力。因此，对于决策目标的确定，要由领导者直接领导，或在领导者的授权下，由决策研究人员按照一定的职权范围确定相应决策目标。决策人员经过研究提出来的决策目标，也必须经过有关领导的同意和认可。
掌握了决策目标的原则，领导者在具体决策和目标计划实施过程中就能多谋善断，准确无误。
7.应急决策需要“急而不错”
在组织运行中，遇有突发情况尤其是事变危机时，往往需要领导者紧急采取应对措施，作出应急决策。这是考验领导者应变能力的关键时刻，也是检验领导者是否多谋善断、科学决策的试金石。领导者的应急决策要想做到“急而不错”、 “急而有谋”，以下几个要点需要认真把握：
(1)领导者应遵循的应急决策要则
下面这几个应急决策原则，身为领导者要牢牢把握：
①在不失时机的前提下力求决策的科学性。任何决策都有一个时机问题，也都有科学性的要求，因此，处理好时间性与科学性这个矛盾，是应急决策所面对的一大难题。领导者应根据所处理问题的性质，确定必须作出决策的时限，然后在不失时机的前提下，尽量使决策更符合科学性的要求。
②权宜处置应尽可能与战略目标相一致。在应付事变作出必要的权宜措施时，要考虑到实现战略目标的要求，尽可能做到与战略目标的方向相一致。如有偏离时，也要尽量减少对今后实现战略目标的阻碍。
③以争取眼前利益为主，必要时可以有限度地牺牲长远利益。眼前利益与长远利益尽管有一致的一面，但也有矛盾的一面，当两者发生矛盾时，为了争取眼前利益，在必要时可以有限度地暂时牺牲一些长远利益。
④领导者亲临第一线，直接指挥决策的实施。由于事件的突发性和紧迫性，领导者可以超越层次，亲临第一线，直接指挥决策的实施。这样可以直接了解现场的情况，便于迅速地作出决策：也可以迅速从各方面调动足够的力量去有效地实施决策；还可以随时检查决策实施情况及其效果，并根据情况的变化对决策进行及时的修正。
⑤依靠领导者的知识、经验、智慧和魄力。应急决策既然是无序的、非程序化的，又受到时间短促的限制，所以，它就对领导者提出了特殊的要求，具有浓厚的个人风格色彩。若领导者知识渊博、经验丰富，则很容易对眼前事变从各个不同的侧面和角度进行了解和分析，而不至于临阵茫然，束手无策；若智慧过人，就能对突发性事件作出快速而灵敏的反应，并以创造性的态度去对待。应急决策由于其紧迫性和风险性，对领导者的决断魄力会提出更高要求。总之，应急决策为领导者的决策艺术的发挥提供了广阔的天地。
(2)领导者平时需要做的应急准备
①平时要注重知识和经验的积累。领导者要勤奋学习，不断补充新知识，只有这样，才有可能在短促的时间内对意外的、突发性的事件有比较正确的理解。领导者还要经常注意总结自己的经验，并且重视各种案例的学习。经验积累多了，各种案例都熟悉了，在应急决策时，就可以触类旁通，有所借鉴。
②要有充分的信息储备和灵敏的信息反馈。领导者个人的知识和经验不论怎样丰富，毕竟是有限的。而应急决策的紧迫性，又不允许花费较多的时间去全面收集有关的信息和资料。因此，领导者在平时就要重视加强和健全信息机构，经常收集和整理有关的信息资料，具有充足的信息储备。这样，在进行应急决策时就可随时调用。为了及时纠正决策实施中的偏差，尽可能缩小由此造成的损失，灵敏的信息反馈是十分必要的。
③对于意外的突发性事件要能及时地加以妥善处理。领导者必须经常保持必要的机动力量作为后备，其中包括人力、物质资源和资金等；否则，一旦有事，便无法调动必要的力量实施应急决策。领导者平时还要有几个相互熟悉、配合默契的高级顾问或参谋，以备紧急时咨询，这也是应急在智力上的不可忽视的准备。
(3)面对风险来临时的应急决策
领导者除了要做好应急准备，对于突发事件，还要有应急决策。应急决策一般都具有较大的风险，属于风险型决策。而风险的来源是多种多样的，有的是危机事件，有的是自然灾害，有的是意外事故等。应针对不同情况采取不同的应急决策。
①先治标，再治本。应急决策应首先治标，特别是在发生意外事故时，领导者应立即制止事态朝恶化的方向发展，并尽可能予以缓解。但是，领导者在采取必要的应急措施以后，就要寻因溯源，从中取得深刻的经验教训，以防患于未然，尽量避免同类事件的再次发生。
②集中力量保重点。在一般情况下，组织领导者总是希望尽量避免损失；但是在危急情况下，当为求组织整体的生存、局部损失已不可避免时，领导者就要舍得动大手术，集中力量保住最必要的部分，而不惜把其余部分割弃掉。
③先行一步，抢占阵地。该法特别适用于竞争型的应急决策。在两军对战中，谁抢先占领有利阵地，谁就能取得主动。为此，领导者就要信息灵通，反应灵敏，善于抓住时机，果断决策。
④失之东隅，收之桑榆。这也适用于竞争型的应急决策。在竞争中，当组织自身的力量在某个领域远弱于竞争对手时，如果在这个领域内继续坚持与竞争对手正面抗衡，那就可能使组织遭受到越来越大的损失，甚至被彻底击败。在这种情况下，领导者比较明智的做法，就是果断地从这个领域中撤出来，把资源转移到其他较有利的领域里去，即使要蒙受相当损失也在所不惜。
⑤以不变应万变。以变应变，这是应急决策的常规，而以不变应万变，则是应急决策的特例。当事态的发展趋向还不明朗，贸然决策风险很大时；当事态尚在变化，估计可能不久就会出现有利的转折时，采取拖延的策略，暂时确保状态不变，可能是最好的应变办法。
领导者在进行决策之前，如果能遵循以上应急原则，做好应急准备，采取不同的应急对策，那么制订应急决策就会科学有效，落实起来就能立竿见影。
###三、敢于决断：在繁杂的态势下果断决策
1.果断决策，需要领导者的勇气
领导工作不可能总是与顺利相伴。在成功的时候，眼前是繁花似锦，这时候领导者的决策可能一呼百应；可是当团队遭遇失败挫折的时候，领导者要怎样决策才能保持住良好的局面呢？很重要的一点就是要把整个团队拧成一股绳，激励大家同仇敌忾，激发员工誓死一拼的决心、信心和勇气。
秦朝末年，天下纷乱，军阀为了不同的利益相互混战，其中，项羽破釜沉舟的巨鹿大战至今为人们所传诵。
当时，赵王赵歇被秦军围困在巨鹿（今河北平乡西南），请求楚怀王救援。而秦军强大，几乎没人敢前去迎战。项羽为报秦军杀父之仇主动请缨，楚怀王封项羽为上将军。
项羽率兵渡过了河，然后命令将士每人带三天的干粮，把军队里做饭的锅碗全砸了，把渡河的船只全部凿沉，连营帐都烧了，并对将士们说：“咱们这次打仗，有进无退，三天之内，一定要把秦兵打退。”
在这生死攸关的关键时刻，正是项羽破釜沉舟的决心和勇气令众将士置之死地而后生。经过9次激烈战斗，项羽活捉了秦军首领王离，其他的秦军将士有被杀的，也有逃走的，围困巨鹿的秦军土崩瓦解了。
置之死地而后生，领导者作决策时如果总是怕犯错而畏首畏尾，则很难能抓住胜机果断决策。领导者唯有将自身的安全置之度外，勇敢挑战现实，方能使事业飞黄腾达。
当然，决策需要理性，更需要勇气、良心与真诚。政府的决策在某种程度上决定了社会的兴衰。2003年夏天，在“非典”阴云笼罩北京上空的时候，面对种种传言与猜测，中国政府作出的诸如不放长假、取消娱乐等活动的决策就显示了一种勇气。这是一种敢于面对危机的勇气，一种敢于面对公众的勇气；这是一种敢于面对国际社会的勇气，一种对国家、对人民、对国际社会高度负责的勇气。
2．决策“拍板”时需要斩钉截铁
“三军之灾，起于疑虑；用兵之患，犹豫最大”。果断是优秀领导者最重要的素质。因为在管理活动中经常会面对“走下一步棋”的决策，在这种关键时刻，领导者必须要果断地作出自己的决定。有时事业的成败全看领导者是否能当机立断。
古希腊的佛里几亚国王葛第士以非常奇妙的方法，在战车的轮子上打了一串结。他预言：谁能打开这个结，谁就可以征服亚洲。一直到公元前334年还没有一个人能将绳结打开。这时，亚历山大率军入侵小亚细亚，他来到葛第士绳结前，不加考虑便拔剑砍断了它。后来，他果然一举占领了比希腊大50倍的波斯帝国。
领导者在决策过程中，应该虚怀若谷、从谏如流，广泛听取大家的意见。但是很多情况下，大家的想法并非一致。如果下属意见纷纭，各执一词，工作的进展必然会受到阻挠。为了使工作步调一致地顺利进行下去，领导者需要力排众议，果断决策。如果优柔寡断，摇摆不定，必然会对工作的正常开展产生不利影响。
周朝立基之后，姜子牙想网罗天下贤才为国效力。齐国有一位贤人颇受当地人敬仰。姜太公慕名而来，诚恳地请他出山为周王管理天下，贡献才能。没想到，姜太公亲自登门拜访了三次都吃了闭门羹。
姜太公二话没说，下令要把他杀掉。百姓纷纷为这位贤士求情，但姜太公始终丝毫没有动摇。周王去求情也不管用，他便问姜子牙：“这位贤士不求富贵显达，自己掘井而饮，耕田而食，正所谓隐居者无累于世，你为什么还要把他杀了呢？”姜太公坚定地回答道：“四海之内，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。在天下大定之时，人人应为国家出力。只有两种立场，不是拥护，就是反对，绝不容许有犹豫或中立的思想存在。
如果人人都学这个人不合作的态度，那普天之下还有什么可用之民，可纳之饷呢？所以把他杀了，目的在于杀一儆百！”果然，自此以后，那些贤才再也不敢自视清高、孤芳自赏了，纷纷主动投到周王身边，为周朝的治国大业献计献策。
不仅治理国家的政治家们决策时要果断，同样管理组织的领导者也应如此，这样才能有利于组织的长远发展。
法国空中客车公司的执行总裁诺尔弗加德，他决策时的果断有点类似于姜子牙，他说：“一旦需要身为领导者的你作出选择和取舍时，你就得变得冷酷无情……即使当我不得不解雇某个我比较看重的员工时，我也不能因为强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做是在向员工们显示我的做法是正确、适宜的，我对我所作出的决定没有丝毫反悔的意思，并且充满信心，这样才是一个领导的最佳选择。”
“一朝权在手，便把令来行。”领导者在拥有了决断权之后，在决策时应该要在全面了解情况、分析各种意见之后，果断地拍板定案，这有助于提高领导者的感召力、影响力，赢得下属的赞赏与信赖。切忌优柔寡断，左右摇摆，或者议而不决，决而不行；否则，不仅难成大事，也会遭到下属的耻笑。
在某些特殊、紧急的情况下，领导者甚至有时明知道决策有所欠缺，也要斩钉截铁，让下属无条件地服从，以此树立领导者的权威。工作上的失误今后还有机会纠正，但领导者失去了权威，就再难以推动团队的工作了。还是那句古话说得好：天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋在于众，断在于独。
3.领导决策需要刻意创新，敢于冒险
领导者的理性决策应当既要倡导讲究立足现实、量力而行的决策方法，又要倡导刻意创新、敢于冒险的决策方法。这两种方法，从表面上看是相互矛盾的，然而，实质上是对立统一、相辅相成的。
领导者决策时着眼于未来，而未来总有不确定因素，这种不确定因素就给人们的决策活动带来了一定的困难和风险。但是，人们在这种情况面前并非无能为力、束手无策，应该而且完全能够在对事物已有的认识的基础上，充分发挥主观能动作用，特别是发挥科学的预见性和创造性，以争取对客观事物的驾驭。
决策中如果没有创新精神，不敢冒一点风险，总是因循守旧，安于现状，那么在事业上就很难有大的成就。因为，守旧的认识不了解新生事物，从而会丧失胜利的机会：害怕风险就必定逃避矛盾，也就不可能有进步和成功。
刻意创新和敢冒风险，就要求领导者在决策过程中决不要求“完善”
和“尽美”的决策条件。
领导者若要一味追求“完善”和“尽美”，就会坐失良机。在风险面前，应当敢于决策，应该有信心去行动、去取胜。从一定意义上讲，风险和利益的大小往往是成正比的。风险大，成功所得到的利益也就越大，不敢冒一点风险的决策，绝不是高明的、卓有成效的决策。
实践证明，决策的时候保持创新精神，敢于冒险，就能出奇制胜；洞开天地，就能在更大范围内获得利益。
当然，创新要根据需要，根据条件，不能哗众取宠，故意标新立异。
敢冒风险并不等于蛮干。领导者要能够很好地掌握和运用刻意创新、敢于冒险的决策艺术，这是一个成功的领导者的制胜法宝。
4.讲究决策方法有利于提高决策效率
现代领导工作作要求领导者的决策要具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的时代发展。决策时的犹豫不决，有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导者首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。
领导者可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。
接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内，如果是，就立即动手解决：如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对决策有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对决策有影响的人。可以将自己的决策建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的决策建议应包括两三个可供选择的方案。
在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：
(1)组建高效的团队
组建高效率的团队，以便依靠团队的力量形成更好的决策方法。
(2)使重大决策的范围缩至最小
领导者在制订重大决策之前，在经历了广泛民主的程序之后，应使可以参与决策的研讨、决定的圈子缩小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为领导者果断的拍板决定提供支持。
(3)下调决策制订的层次
领导者要发掘组织中的能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才作出对组织不利的决定。
(4)把决策过程划分为逐步递进的小步骤
领导者要作出第一阶段的决策，然后给予下属制订决策的机会，培养他们制订决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。
当他们成功地制订了决策时，鼓励他们。
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