###一，识人选人：得人才者得天下
古人云：成事在人，得士者昌
古往今来，凡是能够成就一番事业的领导者，都拥有众多的为自己所用的人才。人才是最宝贵的财富，是成就事业最重要的资本。不会识人用人，不能辨才择才，就没有资格去做领导者，也就根本没有机会去赢得事业的胜利。
从历史上看，中国古代先哲早就提出了识才举贤、得士用人的领导思想。墨子主张：“选择天下之贤者，立为天子。”他认为，即使是出身贫贱的农夫，如果有贤能，也可以提拔任用，给以高官厚禄，托以大事。
宋代政治家王安石在一篇题为《兴贤》的文章中说：“国以任贤使能为兴，弃贤专己而衰。”贤能之士，什么时候都有，就看你对贤能之士使用与否。王安石在列举了商周以来的历史发展之后，强调指出：“有贤而用之者，国之福也：有之而不用，犹无有也。”
战国时期，齐国的齐威王与魏国的魏惠王一起到郊外打猎，惠王向威王问道：“你身为齐国之王，可收藏些什么宝物？”齐威王答日：“没有”。魏惠王说：“像我这样的小国，我都藏有直径一寸大的珍珠10颗，这种珍珠所发出的光彩可以照耀12辆车子。你这千乘之国，何以连一件珍宝都没有？”齐威王回答说，“我有一些珍宝，但是与你所说的珍宝不同。我有一个臣子叫檀子，我派他驻守高唐，北方的赵人不敢来打鱼；另有一个臣子叫黔夫，我派他驻守徐州，能管理徐州那里四方来往的百姓7000多户；我还有一个臣子叫种首，我叫他防备盗贼，百姓可以路不拾遗、夜不闭户。像这样的珍宝，它的光辉可以照耀千里，何止12辆车子？”人才是最可贵的珍宝！齐威王的这一席话，道出了齐国之所以富强的原因。
中国有句古语：“得士者昌，失士者亡。”我国古代有些领导者，本身并没有什么高超的本领，但因为能够拥有杰出的下属，从而能够成就一代伟业。真可谓得才兴邦，得才兴业。
在中国历史上，齐桓公有了管仲，才能成为春秋第一霸主；刘邦有了萧何、曹参、韩信，才能最后击败项羽，建立西汉王朝；刘备三顾茅庐得了诸葛亮之后，才逐渐摆脱寄人篱下的困境，入主巴蜀，形成了魏、蜀、吴三国鼎立的局面。
唐太宗李世民是杰出的封建君王，治国成就赫赫，他总结其成功的主要原因就在于用人：第一，不妒忌有才能的人，看到别人的才能，好像就是自己的才能；第二，用人所长，避其所短；第三，敬重贤良，原谅犯错误的人；第四，褒奖正直，从不黜责出去一人。唐太宗深知人才的价值，正是如此般地用人，他才实现了“贞观之治”，在中国历史上写下了显赫的一页。我国著名历史学家范文澜先生说：“纳谏和用人是唐太宗取得政治成就的两个主要原因。”
当代社会，人才的重要性更加彰显，世界各国的经济发展已经充分证明了这一点。第二次世界大战以后，亚洲“四小龙”的崛起、欧洲原西德的复兴在世界上引起了很大的震动，为什么会出现这样的奇迹？其中主要的原因之一，就是这些国家和地区都拥有大量的人才，并且每一个人才都得到尊重。原西德一直重视国民的教育，重视人才的培养。虽然在第二次世界大战中城市几乎全被炸毁，但是人才还在，科学技术还在，所以原西德很快就复兴了，并且得到了迅速发展。
在当今世界，“人才是最重要的资本”已成为国际经济活动中新的价值观念。为争夺这种“最重要的资本”，各国展开了激烈的人才竞争。
我国正在进行的现代化建设，迫切地需要优秀的人才贡献其聪明才智，各级领导者都应以慧眼识英才，放手地选拔人才，为他们施展才华提供用武之地。
2为政之本，在于选贤任能
古人云“政以得贤为本”，“为政之本在于任贤”，“自古有天下者，观其用人，则政事可知矣”。纵观几千年的人类社会发展历史，无论是东方还是西方，有一个突出的共同现象：人才问题关系国家的兴亡、事业的成败。因此，卓越的领导者都异常重视人才问题，把识才、选才、用才作为领导谋略的轴心，这也是领导者的第一要务。一个王朝的兴亡更替，与统治阶层是否注意收揽和重用人才有着直接的关系。中国历史上，秦孝公因重用了商鞅而使秦国迅速崛起，为秦始皇统一六国打下了基础。
刘邦因重用张良、萧何、韩信等良才，才能在败局中有退路，逆境中得超越，最终建立了西汉王朝。唐太宗之所以能够取得一番伟业，其中很重要的一个原因就是他善于识才，善于纳才，善于用才。唐玄宗天宝年间发生了安史之乱，在唐朝江山岌岌可危之际，朝廷因重用了郭子仪等名将，迅速平息了安禄山的叛乱，保住了大唐的江山。清王朝几次关系到国家统一和政权稳定的特殊历史时刻，都因康熙果断地使用有争议的人才而获得胜利。三藩谋反、察哈尔倒戈、政权出现严重危机时，他用了屡屡冒犯圣威但极富才华和主见的“常败将军”周培公，使江山得以巩固；收复台湾岛时，启用了秉性正直、老得掉渣（康熙语），而且先祖明令终身不得录用的“怪才”姚启圣和“台湾叛将”施琅，使得江山得以大统。
历朝历代也有人把美玉当成顽石，将沙石当成黄金，良莠不分，忠奸不辨，结果祸国殃民的。历史上的重大阴谋，都是从不识人开始的；社会中的最大悲剧，都是从用错了人开端的。这种正反两方面的结果道破了“好在用人坏亦在用人”、“成在识人败也在识人”的天机。
卓越领导者都具有识才之智、爱才之心、容才之量、用才之艺，并且在选贤任能上都有经典的话语。这些经典的话语把“为政之本在于选贤任能”的底蕴揭示得极其精辟。
为什么说为政之本在于选贤任能呢？从以下四类人物，即政治家、军事家、企业家和思想家的经典名言中可以看出选贤任能的重要性。
(1)政治家论用人
战国的齐威王曾把人才誉为“国宝”。唐太宗李世民说：“致安之本，唯在得人。”“能安天下者，唯在用得贤才。”明太祖朱元璋说：“治国之道，唯在用人。”美国前总统富兰克林？罗斯福曾说过：“再富有的国家也浪费不起人力资源。”“总统的责任是为国家广纳英才。”法国前总统戴高乐说：“救国图强必须倚重俊才。”李光耀讲：“我觉得我已经做到了我可能做到的，那就是网罗最能干和最坚强的人来领导新加坡。”
(2)军事家论用人
2500多年前，兵圣孙子就提出“择人任势”的智慧用人观点，迄今犹属颠扑不破的真理，有其运用价值。现代政府的领导者尤其要懂得择人任势的要义。恺撒说：“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官。”第二次世界大战的盟军司令艾森豪威尔说：“为英雄们敞开展现自我的舞台。”英国元帅蒙哥马利说：“把知人善任作为终生的研究学问。”
(3)企业家论用人
美国前通用电气公司首席执行官杰克？韦尔奇说：“拥有人才是最大的赢家。”又说：“挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。”美国钢铁工业之父卡内基则声称：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织和人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。”比尔？盖茨说：“对我而言，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻很多的雇员，他们个个才智超群，视野宽广，必能更进一步。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户的进言，那么我们就还会继续独领风骚。”索尼公司创始人盛田昭夫说过：“只有一流的人才才会造就一流的企业。”
(4)思想理论家论用人
老子说：“善用人者为天下。”老子还说，一个人做到爱才惜才，那么“天下乐推而不厌”，都愿意接受他的领导。庄子云：“以天下为之笼，则雀无所逃。”这句话表面上论述的是捕雀之术，实则阐述的是延揽人才之道。唐代著名政论家赵蕤在他的《长短经》一书中说：“得人则兴，失人则毁。故首简才，次论政体也。”意思是说：任何事业，得到人才就能兴旺，失去人才就会失败。所以，首先注重人才的收揽，其次才能谈及制度的建立。中国《武经七书》中的《黄石公三略>说： “罗其英雄，则敌国穷。”这句权谋之论在现代的市场竞争中仍有着很强的指导意义：
如果将竞争对手的人才全部为我所用，那么对手就会相当狼狈不堪，甚至一败涂地；反之亦然。
3．知人善任，领导者应做到人尽其才
识人犹如相马，如果见到了千里马却不认识，那他多半只会喜欢那种懦弱无力的驽马，而抛弃健壮剽悍的骏马了。
知人善任应成为领导者人才观的一个显著特点。“用人必先知人”，凡具一技之长者，都要广为延揽，而在使用时小心谨慎，尽可能做到人尽其才，才尽其用，扬长避短。
曾国藩重用容闳就是一个知人善任的好例子。容闳，广东香山人，自幼接受西方教育，早年留学于美国耶鲁大学。李善兰、徐寿等人都向曾国藩举荐过他。尽管容闳向洪仁开上书，提出过发展资本主义的七项建议，以后又多次与太平军做茶叶生意，但曾国藩却并不怪罪他，接连三次发函邀请容闳。
一番叙谈后，曾国藩了解了他的经历和学识，认为容闳确是个既了解西方又有胆识的人才。当问及那时对中国最有益的事当从何处着手的问题时，容闳答以莫过于仿照洋人建机器厂，尤需先办制造母机的工厂。
曾国藩十分赞许，及时拨发巨款，委派他赴欧美采购机器。多年来一直在异乡做强国之梦的容闳，受命之日，十分兴奋。一年后，他从美国采购来的机器就安装在了当时中国最大的军工企业--江南机器制造局中，为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。
知人是对人才实施科学管理的重要环节，知人是做到人尽其才、才尽其用的重要环节，同时也是激励人才奋发进取的有效措施。
刘邦知人善用，敢于大胆地从基层提拔人。陈平归汉之初，刘邦与之谈话后知道他有才智，便委以重职。“参乘”是亲信侍卫，与刘邦同车出入，非心腹之人是不能出任此职的；典护军是军法监察，是参加管理人事工作的。陈平新来而监察原有的将兵，由此可见刘邦对其之信任。
尽管众将因为刘邦如此信任一个从楚来的逃犯而大哗，但并不能动摇刘邦对陈平的信任度，反而更厚待陈平。
刘邦如此重用陈平，足见他确实知人善任。而陈平的确也是个难得的奇才。后来，刘邦能战胜项羽，处于危急而能转安，以及刘氏政权不被吕氏所篡夺，陈平所出的奇计起了重要的甚至是决定性的作用。
4.领导者识人选人的标准
选用人才，不同阶级有不同的标准，不同社会有不同的要求。在改革开放和社会主义现代化建设时期，人才标准与封建社会、资本主义社会相比，已发生了很大变化。领导者识人选人最重要的是要把握两个基本点：
(1)德才兼备
“德”主要是指考察对象的政治态度和思想品质，即看他的政治品质、立场观点如何，是否坚定不移地贯彻执行党的路线；是否坚持全心全意为人民服务的宗旨；是否树立了正确的世界观、人生观、价值观。
“才”主要是指考察对象的工作能力和专业水平。在考察“才”的时候，一要看能力。包括组织协调能力、分析和解决问题的能力，以及是否肯办事、敢办事、会办事。二要看政绩。政绩是德才素质的集中体现和综合反映，考察干部的政绩，要辩证地分析考察对象所取得的政绩的各种相关因素，既要看考察对象的“显绩”，又要看考察对象的“潜绩”，还要看考察对象个人与班子其他成员的作用大小，不能把别人的贡献统统算到一个人头上。
德才兼备是领导者选用人才应当掌握的重要标准。“德”与“才”是不能割裂、不能偏废某一个方面的。有德无才，不算是合格人才；有才无德更谈不上是人才。所以，既不能重德轻才，更不能重才轻德，必须德才并重。
(2)富有创造性
根据当前改革的需要，有必要重视选拔那些勤于思考、勇于探索、敢于创新的开拓型人才。一般来说，这些人才具有下列特征：有旺盛的求知欲望，刻苦钻研业务技术，在学业上不断努力：有独立的主见，对各种决策有自己的见解，不轻易附和：有强烈的进取心，在经营管理中勇于改革、力争上游；有工作冲劲，艰难困苦的事带头去干i有探索精神，对事物怀有浓厚的兴趣；有丰富的想象力、直觉能力和扩散思维能力。
在选用人才时，还必须注意对以下几种人要慎重考察，不可轻率重用。一是唯唯诺诺、凡事点头称是的人；二是逢迎拍马、善于察言观色的人；三是夸夸其谈、多说少做的人；四是心胸狭窄、容不得别人的人；五是敷衍塞责、揽功推过的人；六是爱说闲话、搬弄是非的人；七是牢骚满腹、对现实总是心怀不满的人：八是表里不一、阴阳怪气的人。这八种人的行为表现，有可能是受客观因素影响所造成的，也有可能是受主观因素的影响引起的。所以，领导者在选用人才时，必须作全面、客观的分析，进行慎重的考察。
5.识人的艺术：识人所长，知人所短
识人要全，知人要细，为的是识人所长。识人的目的是用人，因此，领导者识人用人的着眼点应放在一个人的长处上，注意力集中在一个人的优点上。正如管理专家克拉克说：“一个聪明的领导者审查候选人决不会首先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特殊任务的能力。”
清代思想家魏源指出：“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短也。唯尽知己之所短而能去人之短，唯不恃己之所长而后能收人之长。”在这里，魏源辩证地探讨了用人的长短关系，他强调“唯不恃己之所长而后能收人之长”是很有见地的，揭示出了领导者知人用人的关键所在。
事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，领导者的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。唐代柳宗元曾讲过这样一件事：
一个木匠出身的人，连自家的床坏了都不能修，足见他锛凿锯刨的技能是很差的，可他却自称能造房。柳宗元对此将信将疑。后来，柳宗元在一个大的造屋工地上又看到了这个木匠，只见他发号施令，操持若定，众多工匠在他的指挥下各自奋力做事，有条不紊，秩序井然。柳宗元大为惊叹。
对这人应当怎么看？如果先看他不是一位好的工匠就弃之不用，那无疑是埋没了一位出色的工程组织者。这一先一后，看似无所谓，其实十分重要。从这个故事可以悟出一个道理：若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
在用人所长的同时，要能言其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处：二是人所犯的某些过失。
其实，任何人才都是有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以短掩长。倘若识人只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是美丽的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孑L雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。所以，领导者在识人选人方面要识人所长，知人所短，做到人尽其才。
6.择人新法：相马不如赛马
“伯乐相马”被视为发现人才的佳话流传千古。古往今来，人们总是对伯乐寄予厚望，以期被识才的领导者相中。当代领导者择人应有创新：
用“赛”代“相”，让人才在竞争中脱颖而出。
其实，“伯乐相马”有很多人为的缺陷。
①马多伯乐少。那么多的马都要少数的伯乐来相，是相不过来的。
于是有许多好马因为没有机会让伯乐相上一相，而永远不可能被发现和重用。
②只靠伯乐个人素质来判断，有时也会失误。伯乐是人不是神。任何一个人都会受到知识、经历、素质的局限，人们总有自己的性格和偏好。特别是现代社会发展得这么快，伯乐也有走眼的时候。
③在实际生活中，马也可能欺骗伯乐。久而久之，马也研究伯乐的相马术，知道他喜好什么，厌恶什么，提倡什么，反对什么，于是马可以在伯乐的面前故意作出他喜好和提倡的样子。可见伯乐相马总逃不出“人治”的局限。
④“相马”的机制要不得。在新的时代，我们需要建立“赛马”机制，让所有愿意贡献并有才能的人得到晋升，为社会作出更大的贡献。
作为组织的领导者，其任务不是去发现人才，今天培养一个张三，明天考虑一下李四，这样就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个可以出人才的机制，即营造一个“赛马场”，通过人才机制来发现人才，产生人才。对一个组织来说，领导者建立这种机制，比亲力亲为去发现人才更重要。
下面介绍两种基本的选拔人才的方法，可供领导者选择。
(1)考试竞赛法
这种方法即是通过一定程序的考试和竞赛来发现人才。考试在大面积发现和识别人才上，不失为一种比较奏效的方法，至今各国都采用考试办法发现人才。许多国家组织内部也建立了一套严格的考试制度，把考察和选拔人才作为一项经常性工作，以确保优秀人才脱颖而出。考试本质上也是一种竞赛。竞赛不仅是人才成长的加速器，而且具有择优汰劣机制，所以它可以通过筛选发现人群中的杰出者，使被埋没、被世人瞧不起的人才脱颖而出。但是，考试竞赛方法本身也是有局限性的，利用考试办法并不能测试出人的智能的全部要素。
美国心理学家吉尔福特的研究指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前能够测试的只是98种。也就是说，有22种智力因素是无法测验的。
所以，领导者使用考试竞赛法识选人才时，必须结合使用其他方法才能有效。
(2)实绩考评法
实绩考评是指领导者对所用之人的工作成绩做定期的考核与评价，以便鉴别优劣，挑选人才。把考评实绩作为检验“良马”的标准是一种有效的方法，尤其在当今世界各国（特别是发达国家）的人事管理过程中备受重视，一般一年进行一次，有的组织甚至半年进行一次。考评的结果直接与升迁挂钩。通过定期对“良马”履行责任情况进行严格考察，坚持以工作实绩为依据，优秀者上，称职者留，平庸者免，有过者撤。
不允许任何人尸位素餐，防止那种“赛完了就坐吃待收、睡大觉、啃老本”的现象存在。在考评实绩这一客观标准面前，那些“赛前拼命干，赛后劲减半”的人，再也没有安然自得的“逸致”了。只有这样，才能保证赛出的“马”在升降制度中保持一种不断进取的精神。
7.领导者考察下属的六种技法
要做一名善于用人的领导者，必须学会考察和识别下属，这是领导者识人用人的一项基本功。领导者不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对下属进行奖惩和升降。领导者考察和识别下属的主要途径有以下六种：
(1)直接面谈
面对面交谈能使领导者对考察对象产生直接的感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不太熟悉的下属，领导者可以通过面谈了解其工作经历、受教育情况、有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，领导者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；领导者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。
面谈形式并不一定都是“一对一”式的，领导者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。领导者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被观察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样等。
(2)随时观察
领导者应通过日常工作和生活对下属进行有意识的观察。
对下属的日常观察，可以从以下四方面入手：
①留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言论举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小。
②根据同类相聚、同气相求的原理，通过观察他结交什么人、敬重仰慕什么人、鄙弃什么人看其思想状况和品格高低。
③通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠。有的人平时看不出能力高下，一到关键时刻就看得非常清楚。
④在相互比较中观察。同是下属，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。
(3)有意考验
仅仅面谈和观察，有时还不足以识别一个人，这就要求领导者进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，领导者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现：
有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力；授意他在某场合发言以考察他的水平等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，领导者不能使用“陷人法”，诱使下属犯错误。比如说，领导者故意让人拿一些财物去贿赂下属，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察下属是否廉洁，这种做法就不可取。
(4)群众评议
考察和识别下属，光靠领导者个人的智慧和少数“伯乐”的眼光，难免有片面性和局限性。领导者要想对下属的思想、品质和能力进行全面客观地了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏差，而且可以使领导者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次上选贤任能。孟子说得好：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆日贤，未可也；国人皆日贤，然后察之，见贤焉，然后用之。”让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，领导者可以在不同情况而用之。
需要指出的是，领导者对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的下属也不可能获得百分之百的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的下属越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人往往能赢得数量可观的人的支持。
(5)依靠专家
要考察和选拔从事某一专业或主管某方面业务工作的下属，领导者最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有专业人士才能对其业务水平作出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。
(6)试用考察
领导者在正式任用某一下属之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项领导工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。领导者这样做，一可以避免主观判断的错误：二可以使其他下属口服心服，便于将来合作；三可使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。
###二、任贤用能：领导者使用人才的方法
1．用人以公，不拘一格地使用人才
看一个领导者会不会用人，主要是看他能否做到不拘一格，因人而用。清代诗人龚自珍云： “我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”可是，如果领导者用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导者比比皆是，他们的做法往往使得人才无法尽其所能，间接地使组织失去生机，失去竞争力。
要想避免失败，避免成为组织衰退的罪人，领导者必须矫正不良的用人心理，大胆用人，灵活用人。
领导者在使用人才时，怎样才能做到大公无私呢？
①人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，使之发挥最大的积极性。
②事情的成败完全在于使用人才，而使用人才就要敢于打破原有的格局，大胆使用新人。
③用人应当从一个人精力旺盛的时候就使用他，如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用。
④对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错。
⑤提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能超群，就可越级提拔。
身为领导者，要想成功，必须以公事为重，以公心用人。因此，所谓“不拘一格”的关键是要领导者冲破陈旧观念条条框框，融入现代组织“寓杂多于统一”的最高用人原则，因事设人，因才而用。
我们提倡领导者用人不要迷信文凭，但有的领导者反过来却走上了极端，对文凭不屑一顾，这同样大错特错。文凭虽然不是一种保证，但却是一种参考。既然文凭是参考，那么什么才是人才的保证呢？简单地说，就是人才中的“才”字。
领导者要从事业的高度出发，认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但会使事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。在识别和选拔人才问题上，是唯贤是举还是唯亲是举；是鼓励人才成长还是压制人才：是论资排辈还是不拘一格；是玩弄人才还是尊重人才，历来是一个组织事业兴旺与衰落的一个重要分水岭。人用得正确，就会使从善者如流而来，大批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达。
2．互补定律：领导用人的和谐艺术
在一个科学、高效的人才结构中，各种人才因子之间都有一种相互补充的作用，包括才能互补、知识互补、性格互补、年龄互补、综合互补。领导者的作用就是组织起一个和谐的“大型乐队”，实现人才互补以及群体的最优化。
实践已反复证明，人才结构中的互补定律可以产生十分巨大的效应。
因此，领导者在用人过程中熟悉掌握人才之中的互补定律是十分必要的。
(1)才能互补
人有不同的才能，领导者用人之前首先要了解人才中的才能互补定律。
丹麦天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累，得到了大量天文观察资料。虽然如此，他的学说仍然没有摆脱托勒密地心说的羁绊。
1600年，第谷请来一位助手--德国天文学者开普勒，此人虽然观察才能不及第谷，但长于理论分析和数学计算才能。他们两人密切合作，但不久第谷就去世了。依靠第谷丰富的观察资料，开普勒进行了大量的理论分析和研究，大胆地提出了火星轨道为椭圆形的开普勒第一定律，接着又提出了第二定律（行星与太阳的连线在相等的时间内扫过相等的面积）和第三定律（行星公转周期的平方等于它与太阳距离的平方）。
开普勒行星运行三定律的发现，是第谷观测才能与开普勒理论计算才能互补效应的结晶。
(2)知识互补
人的知识结构是不同的，领导者用人还需要了解人才中的知识互补。
德国的席勒与歌德，是18-19世纪两位杰出的诗人。歌德听说席勒要写《威廉？退尔》这个剧本，就把自己搜集到的资料、素材全部交给他；当席勒知道歌德在写《威廉？麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。
这一对诗友之间，不仅在所追求的理想上是互相一致的，而且在知识上也是互补的。
(3)个性互补
在任何一个人才结构里，人才因子之间都存在着个性差异，气质、性格各有不同。例如，有的脾气急，有的脾气缓；有的做事精细、耐，心，有的办事麻利、迅速。这些不同的个性特征，都可以从不同角度对工作发挥积极作用。如果全都是一种性格、一种气质，反而不利于把工作做好。例如，全是急性格的人在一起，就容易发生争吵、纠纷：而全是慢性格的人在一起则又会人云亦云，流于平庸。
个性互补，有利于把工作做好，这在中国女排的崛起中得到了充分的体现。原女排教练袁伟民总结经验时说过：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把他们的棱角都磨平了，那这个队也就没有希望了。”这话讲的是很有道理的。
一般而论，人才都有着极明显的个性特征，如果抹杀了他们的个性特征，也就抹杀了人才。只有把他们组织在一个具有互补作用的人才结构中，才能充分发挥他们的巨大作用。领导者需要做的，便是组织个性互补的人才结构。
(4)年龄互补
年龄互补也是领导者用人不可缺少的一大定律，老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。无论从人的生理特点还是从成才的有利因素来讲都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有一个比较合理的人才年龄结构，以使得这个人才结构保持创造的活力。明朝皇帝朱元璋取得政权后采取的是“老少参用”的方针。他考虑的是：“十年之后，老者致休，而少者已熟于事。
如此则人才不乏，而官吏使得人。”显然，朱元璋主要考虑的是执政人才的连续性及后继有人问题。这里还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作、提高效率等都具有重要的意义。
(5)综合互补
综合互补的用人之道在领导者用人决策中占有越来越重要的地位。
工程规模越大，越需要在其人才结构中体现这一原则。
曾经有五位诺贝尔奖金获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但是都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者，却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们三个人组成了一个具有互补作用的人才结构：巴丁老马识途，指引方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的范例。
领导者在用人时，如果能利用好互补定律，就能取长补短，实现优势互补，从而取得效益的最大化。
3．因事设人，实现能职匹配
因事设人，从根本上讲是实现人的能职匹配，从而避免领导者用人中人才浪费或庸人执事的现象发生。
(1)授任必求其当
古人曰：“君之所审者三，一日德不当其位，二日功不当其禄，三日能不当其官，此三本者，治乱之原也。”由此而知，能当其任是任人的重要原则，是因事择人的首要前提。而欲能当其位，首先要求授任必求其当。
“用人必考其终，授任必求其当。”此处所指之“当”讲的就是以下两方面的内容：
①用人必求适位。每件事都有不同，每个人又各有所长，任用人的要点，必须使人的长处适应事的需要，才能使事业得人。
有一次，武则天问狄仁杰：“朕欲得一贤士，你看谁行呢？”狄仁杰说：“不知陛下需要什么样的人才？”武则天说：“朕欲用将相之才。”狄仁杰说：“荆州长史张柬之是天才，可以任用。”武则天于是任命张柬之担任洛州司马。过了几天，武则天又求贤，狄仁杰说： “臣已推荐张柬之，怎么还没有任用？”武则天说：“朕已经提拔他任洛州司马！”狄仁杰说：“臣向陛下推荐的是宰相之才，不是司马之才！”武则天于是又把张柬之提拔为侍郎，后来又任用为宰相。
就选贤而论，不能说武则天无任人唯贤之德，但是，就能当其位而言，武则天则无任人之明了。而恰恰在这点上，狄仁杰却有他高明之处，即宰相之才不可任为司马。
②“制器必用良工”。欲使能当其位，必用“精术”之人。因为，同为“胜任”，有两层含义：一方面是“完成任务”；而另一方面却是“卓有成效”，其中包含“很有创见”。人们所希望的当然是后一方面，而要实现此目的，非得“良工”不可，即非精于此道而具高超技能者。
要做到上述两个方面，必须要做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每一个职业所需要的能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并作出明确的规定。人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且需要与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需特殊能力不仅在种类上有差异，而且在分量上也不同。除此之外，一定工作还需要一定性格与气质的人来担当。比如，需要小心细致的工作，适合选用抑郁质或黏液质的人；需要广泛交往、活动性强的工作，适合选用多血质的人。职业分析的目的在于确定每一项工作所需要的能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，以作因事择人的依据。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上制订各岗位人员的选聘标准，并以此挑选合适人才。选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采取不同的任用形式，如选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
(2)授任应避免“功能过剩”
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职；另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为，“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”人才堆积的情况；势必挫伤“大材小用”人员的积极性。
那么，如何避免功能过剩呢？
①任人标准不可贪求太高。任人标准假如超过实际需要定得太高，则必然使人望而止步，必然使人们对职务估价太高。这固然对一部分进取心、事业心较强的人是一种“带挑战性”的有趣工作，但是，如果就职后发现其“轻而易举”，毫无进取可能，必然导致另图他就。比如，很多单位招聘时，列出了连串苛刻的条件，实际上，不过是招个一般办事人员。当然，我们并不反对严格用人标准，只是提醒领导者要考虑现有的客观条件和客观实际需要，否则必然会有违因事择人之初衷。
②任人标准不可过分武断。任人标准应带有一定的“弹性”。因为过分武断会使人增加压迫感，尤其是一些对自己能力估价不足的性格内向者，更是望而却步。正确的做法是把任人标准据事之所需分为必要条件和参考条件两种：一是必要条件，就是从事某种工作不可缺少的必备条件；二是参考条件，即是有之更好、无之也可的条件。在备选人员较多的情况下，必要条件则可高一些；反之，则可低一些。不过，也必须以“胜任工作”为原则。
③取消一切不必要的标准。添加不必要的条件和标准，在客观上缩小了备选人员范围，增加任人的难度，实为画蛇添足，多此一举。例如，要求一位市长精通农业耕作；要求一位经理熟悉文学创作；要求一位电工具有较强的口头表达能力，都无必要。尽管要求市长精通耕作、经理熟悉文学、电工精于演讲其实也不是坏事，可是如果真的列在上一条，恐怕能胜任的人也就寥寥无几了。
有人说：“要想熟练地进行加法同时必须精通乘法。”借此强调知识面放宽对胜任工作的重要性。不可否认，放宽知识面对于工作确有一定的积极影响，可是，进行加法则未必一定要精通乘法；如果真的精通于乘法，那最好的办法是将其从“加法”岗位调至“乘法”岗位，否则，会有“大材小用”之虞。
(3)用人应考虑负面条件
能职匹配，除要考虑其与事之间所需的相适应的条件以外，还应考虑其负面条件。所谓负面条件，就是指与某种职业特点不相适应的条件，比如，某项工作中若附带不少额外的琐碎细节，就不能挑选一名很有创意的人；如果这件工作还必须长时间接听一些抱怨性质的电话，就不能挑选一个脾气火暴的人。
工作负面条件的产生，往往是由其自身特点决定的。例如，市长工作稍有失误，就容易遭受市民的指责甚至谩骂；一个物资分配计划员常遇到贿赂的考验等。也有的是由他所扮演的角色j中突造成的。比如，一个地质勘探队员，同时又是一个孩子的爸爸、一个妻子的丈夫，这三个角色之间的冲突就暴露了地质勘探工作的负面条件，即长年在外而不能顾及对孩子的教育和对妻子的关爱。
不管哪项工作都有其负面条件，无一可免。对于领导者，除了需要较强的组织能力、管理水平及联系人民群众的作风以外，也有其容易浮夸、易于腐败等负面特点；对于军事干部，既需要较强的指挥能力、果敢精神和刚勇之气，也有其伤亡可能性大、长年服役在外等负面特点；对于企业职工，除了有技术要求高、业务能力强、责任感强以外，也有受机器“束缚”、听命于别人指挥等负面特点。所以，因事择人，假设把事情考虑得过分乐观，哪怕所择之人符合了事情的正面条件的要求，也有为负面条件所斥退的可能。
当然，工作本身就是调整用人的杠杆，对于一切不适应者必然排斥调整，但是，也还是以事先考虑周到，正面和负面条件皆有所虑为好。
4．应当选用合适的人去做合适的事
人才并不意味着样样精通，他们只是在某一方面做得特别出色，而有的方面的能力也很一般。比如会写文章的人不一定会推销：会推销的人不一定会管理……“合适”是用人的又一个诀窍，领导者用人不能盲目追求最优秀的人才，而是应该找到最合适的人选。
齐桓公曾就大臣的任用问题请教管仲，管仲说：“在通达人情世故方面，我比不上弦高，请您任命弦高为司法大臣吧！在对待宾客谦和有礼这方面，我赶不上隰朋，请任命他为外交大臣吧！在开垦荒原、建设乡村和种植粟米方面，我不敢与宁武相比；在统帅三军、不顾安危和拼死杀敌方面，我不能跟公子成文比较；与君王面对面，冒死直谏，我赶不上东郭牙，治理国家必须依靠这五个人。但如果您想称霸天下，我当仁不让。”
管仲这一番知人知己的高见，说的就是什么人该做什么事情，什么事情该由什么人来做的问题，充分表现了他在使用人，才方面的高超智慧。而采纳了管仲意见的齐桓公，因为在用人上做到了人事相宜，所以在短短几年的时间内就一跃成为统帅各诸侯的霸主。
能够做到人事相宜的话，就能做到人尽其才，事尽其功。反之，人事脱节，要么人浮于事，机构臃肿；要么人少事多，工作断档。人才与岗位的不合适有两种情况：一是大材小用，浪费人才，比如刘备让庞统当一个县令；一是小材大用，结果可能会更糟，比如诸葛亮让马谡打先锋。
用人贵在合适，是指所有的事都由合适的人去做，让所有的人都做相应的事，这样就能充分挖掘人才的潜力，产生巨大的效益。人事相宜，既有利于一个组织用好自身的人力资源，发挥人才的应有才能，推动事业的不断发展：又有利于下属提升工作满意度，发挥下属的主观能动性，促进下属的全面发展。
用人之道就是量才录用，用对了就是人才，用错了就是蠢材。要成为一个优秀领导者，首先就得是用人的高手。要对每一种工作进行精密的分析，确定这项工作的性质、业务要求、难易程度，然后再去找在学历、能力、经验、性格等方面与此工作相适应的人才，真正做到用人所长。
唐太宗对如何用人做了精辟的论述：“明君任人，如同工匠制木。直的可以为辕，曲的可以为轮，长的可为栋梁，短的可为拱角。无论曲直长短，各有所用。明君用人，应该做到对智慧者取其谋，愚笨者取其力，勇敢者取其威，胆怯者取其慎，无智愚勇怯者兼而用之。”这是唐太宗在临终前对用人的总结性经验，很值得今天的领导者借鉴。
5．求全责备是领导者用人之大忌
“金无足赤，人无完人。”这个道理每个领导者都懂，但工作中却并非如此，而是求全责备。
有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨认出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小虫眼的，定是真松。”
这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样，领导者在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用完美的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。
领导者识人、用人切忌求全责备，它会压抑人才工作的积极性，阻碍人才的成长；它使人谨小慎微，不思进取，造成人才的浪费。人才也是人．有其长就会有其短，如获得1998年诺贝尔物理奖的华裔科学家崔琦就不会使用电脑。按现代人必须掌握电脑、驾驶和外文的标准来衡量，崔琦可能连“现代人”都算不上，但他却是不折不扣的人才。美国当代著名管理学家德鲁克在《有效的管理者》一书中有一段非常精彩的评论：
谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，结果只能找到无能的人。没有颜色的世界是白得刺眼的世界；没有缺点的人肯定不是凡人。高下相成，有作为的人往往优缺点都比较明显。
用人当用长处明显、短处不严重的人。美国南北战争时，林肯任命格兰特将军为总司令，有人认为格兰特嗜酒贪杯，不宜担当大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶。”林肯不是不知道酗酒可能误事，但他更知道在北军诸将领中，只有格兰特能够运筹帷幄、决胜千里。后来的事实也证明了林肯的任命是正确的，它使美国南北战争发生了重大转折。这个史实说明，用人要贵在用其之长，而不是求其为“完人”。
唐太宗认为“用人如器，各取所长”；王安石主张“取其长不问其短”：曾国藩主张“不苛求乎全材，宜因量以器使”。德鲁克在《有效的管理者》一书中也指出，有效的管理者从来不问他不能做什么，而是OI他在哪些方面做得特别突出。在配备人员时，他们要用的是在某一主要方面有特长的人，而不是在各方面都可以的人。所以说，要充分发挥每个人的特长，就要克服求全责备的思想。树立主要看人的长处、优点的观念。既然世上并不存在完人，就不应“求全”；既然领导者用人的根本目的是推动组织不断地发展，就不应该只看一个人“不能干什么”，而主要应去看他“能干什么”。
因此，用人时应该注意先弄清楚使用对象的特长，这种特长适用于哪些领域，然后找到最佳的位置。不要求全责备，不要人为地要下属放弃特长而去适应工作。当然，用人看长处，并非完全不看短处。对于降低了人的价值、危及了用人目标实现的严重缺点，是绝对不能含糊的。
6。辨伪留真，不用似是而非之人
世间万物，真真假假，虚虚实实。作为万物之灵的人也是如此，人身上也有许多似是而非的东西，看似优点，其实乃致命缺点。所以，领导者不要被人身上固有的假象所迷惑，要透过表面现象看清本质，才能发现和用好具有真才实学之人，从而提高组织的办事效率。
人既然如物，是是非非，究竟哪些人不可使用呢？
(1)不用华而不实者
华而不实的人口齿伶俐，能说会道，口若悬河，滔滔不绝。乍一接触往往给人留下良好印象，并让人误认为是一个知识丰富、又善表达的人才。因此，若要分辨他是不是华而不实的人，着实还需要一番工夫。
三国鼎立之时，北方青州有一个叫隐蕃的人逃到东吴，对孙权讲了一大堆漂亮的话，对时局政事也作了分析，辞令严谨。孙权为他的才华而打动，征询陪坐的胡综：“如何？”胡综（也是一个了不起的人才）说：
“他的话，大处有东方朔的滑稽，巧捷诡辩有点像祢衡，但才不如二人。”
孙权又问：“当什么职务呢？”“不能治民，派小官试试。”考虑到隐蕃的谈吐净是刑狱之道，于是孙权派他到刑部任职。左将军朱据等人都说隐蕃有王佐之才，为他的大材小用叫屈，并亲自宣扬。因此，隐蕃门前车水马龙，宾客满座。当时人都奇怪这种有人说隐蕃好、有人说隐蕃坏的情况。到后来，隐蕃作乱于东吴，事发逃走，被捕回而诛。
领导者对似是而非之人的辨识如果出现差错，就会给将来留下隐患。
(2)不用貌似博学者
貌似博学的人多少有一些才华，也能涉及其他各门各类的知识，泛泛而谈也不无道理，似乎是博学多才的人。但是，如果是博而不精、杂而不纯，未免有欺人耳目之嫌。
貌似博学者大多是青少年时读了些书，兴趣爱好也还广泛，但是因为小聪明，或者是未得名师指点，或者是学习条件与环境的限制，终未能更上一层楼，去学习更精专、更广博的东西。待学习的黄金年龄一过，尽管有精专的愿望，但是已力不从心，最终学识停留在少年时代的高峰水平上。即使以后具有这样那样的深造机会，但由于意志力的软弱，也只是涉猎到一些新知识的皮毛，浅尝辄止。
如果领导者不慎任用貌似多学者，那么就会给社会带来危害。
(3)不用不懂装懂者
不懂装懂的人生活中确实不少，尤其以成年之后为甚，完全是因为爱面子、怕人嘲笑的缘故所致。有一种不懂装懂者是可怕的，他会因不懂装懂给组织带来巨大损失，尤其是技术上的损失。还有一类不懂装懂的，是为了迎合讨好某人，这种情况，有的是违心而为，在某种特殊场合不得不如此；有的则是逢迎拍马，一味奉承。
如果领导者任用这种人，一定会给组织带来巨大损失。
(4)不用滥竽充数者
滥竽充数的这类人往往有一定的生活经验，知道如何偷机躲懒，维护个人形象。总是在别人后面发言，围绕前面的人讲过的观点和意见，并无新的见解和主张：如果整合得巧妙，不失为一种艺术，使人难以觉察他滥竽充数的本质，反而让人误为精辟见解。这种人也有他的难处，如南郭先生一样，想混一口好饭吃，其实也不如意。如果无其他奸心，倒也不碍大事。否则，趁早解聘，或疏远之为妙。
(5)不用避实就虚者
避实就虚的人多少有一点才干，但总嫌不足，用一些歪门邪道的办法混到某个职位上去。当亲临战场时，比如现场提问、现场办公，因无力应付，就很圆滑地采用避实就虚的技巧处理。其实，这也是一门本事。
如果任用这种人，他会悄悄地捅出一个无法弥补的大娄子来。
(6)不用鹦鹉学舌者
自己没有什么独到见解和主张，但善于吸收别人的精华，转过身来就对其他人大肆宣扬，也不讲明是听来的。不知情者，自然会把他当雄才来看待。这种作为，说严重一点是剽窃，因不负法律责任，因而会大行其道。这种人没什么实际才干，但模仿能力强，这也是他的优点，也可加以利用。
(7)不用固执己见者
固执己见的人争强好胜，不肯服输，不论有理无理都认为自己是正确的。这类理不直但气很壮的人生活中随处可见。对待他们一个较好的办法就是敬而远之，不与之争论。如果事关重大，必须说服他才能使正确的决策得以实施，应分析他是哪一类人，本来贤明而一时糊涂的，以理服之，并据理力争，坚持到底：私心太重而沉迷不醒的，则用迂回曲折之道，半探半究地讲到他心坎上去；实在是个糊涂虫，不可理喻，顽固不化的，就动用权力压制他。
###三、培育人才：领导者励人与育人的方法
1．提供舞台，给英雄以用武之地
领导者用人，一是要对人才的特点、能力、长处、短处乃至个性了如指掌：二是要给人才提供最能发挥其作用的舞台，即用武之地。如此领导一个组织，才能人才济济，百战百胜。
有些领导者总是抱怨自己手下的能人太少，他恨不得想使自己领导的每个人都是能杀能闯的“猛将”，都是技艺超群的人才。
这种想法是不切实际的，其实每个人都有他的长处，只要领导者能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，任何一个组织都会变成人尽其才、才尽其用、团结一致的组织。
再出色的人才，如果放在不恰当的位置上，也会使“英雄无用武之地”，这是领导者用人中最严重的败笔。
可是要真正做到“人得其位”并不是一件容易的事情。领导者在用人上，基本的原则是让组织成员诚实、肯干、能吃苦。即使把一个才华横溢的人放在一个很好的位置，由于他敷衍了事，粗枝大叶，也不能结出累累硕果。
领导者用人，给英雄以用武之地，还包括给犯过错误的“英雄”以用武之地，这更加考验了领导者的用人能力。
对有过错的下属，如能放手使用，常会收到一石三鸟之效：一能使其更加感激领导者的尊重和信任：二能使其痛悔自己的过错；三能使其拼命工作，以便将功补过。
西汉末年，一次更始帝刘玄巡视军营，一位稗将违反军规，被绑在辕门外准备问斩。许多将士求情赦免，刘玄不准。这时刘玄身边的刘秀说了一句颇富哲理的话：“使功不如使过。何不让他将功补过呢？”刘玄沉思片刻，即令人松绑。后来，这位稗将在作战中果然立了大功。
“使功不如使过”，表面看来似乎有违常理，其实却隐含着更深刻的道理。实践表明，有过错的人往往比有功劳的人更容易接受困难工作。
并且使用有过错的人对犯过错的人来说，是一种强大的激励力量，足以使其一跃而起，创造出令人刮目的成绩，因而不必再给予诸如奖金、荣誉、提职升级等形式的激励。特别是他们因犯错误而受到社会的歧视和冷落之后，其最大愿望往往就是恢复自己的价值和尊严，重新获得社会的肯定。领导者一旦给他们提供这种机会，他们便会迸发出超平常人的热情和干劲，完成常人难以完成的任务。
当然，“使功不如使过”是就一般情况而言的，它并下能适用于任何人。现实生活中那些有功并且觉悟又高的人，同样是很容易使用的。我们这里分析“使功不如使过”，是为了说明有过错的人往往更容易使用，并且更需要领导者放手使用。
2．引入竞争机制，让人才脱颖而出
当今社会是一个竞争异常激烈的社会，领导者也要把竞争机制引入到用人之中，通过激励和培育，让组织内的各种人才脱颖而出。
(1)使用鲇鱼效应
生活中的近亲繁殖，会造成大批先天不足的弱智残疾人问世，人才机制中的“近亲繁殖”同样会给组织带来危害。它不仅造成编制膨胀、人才流动困难，形成盘根错节的社会关系网，而且会导致正不压邪现象，是非无标准，亲疏定界限，赏罚无度，群众怨气冲天。更为严重的是，在少数单位，它还形成了滋生徇私舞弊等腐败现象的温床。对此，领导者决不能掉以轻心，必须引起足够的重视。
据说，挪威人喜吃新鲜沙丁鱼，而渔民们每次捕捞归来时，沙丁鱼在途中就死了，只有一艘船总是能带着活鱼返港。其中奥妙就是该船在鱼槽里放了几条鲇鱼，沙汀鱼因受到威胁而不得不四处游动，避免了窒息而死，这就是人们说的“鲇鱼效应”。可见，要想避免用人机制“近亲”而引起的“窒息”，也需要大胆地调入一些“鲇鱼”，断然调出一部分“沙丁鱼”。加强人才交流，引进竞争机制，使一个组织的成员真正活起来，打破清一色，造成一个“能者上，平者让，劣者下”的局面。因此，组织在选配人才时，一要注意防止出现“家庭式”、“亲友式”的血缘链；二是打破由老熟人、老朋友构成的关系链。要建立一套科学完善的励人、育人与用人机制，使选拔工作更加科学化和法制化，做到有章可循，有法可依，从根本制度上解决组织中的人才队伍素质退化的问题。
(2)激活逞能的欲望
领导者的用人之道，当首推启动竞争激励。因为，竞争能够激起人的进取心，给人施加压力进而产生动力。因此，有人说：“竞争是高能加速器，它能使人在碰撞中激发出璀璨的火花；竞争是创造之车的引擎，能使人散发出创新的异彩；竞争是催化剂，它能使各类人才加速‘反应’，出现科学大繁荣：竞争是接力赛，可使各家各派同舟共济，攀登科学峰巅；竞争是源头活水，可使英才如不尽长江滚滚来；竞争是策马的鞭、荡舟的浆、鼓风的帆，它将造成万马驰骋、百舸争流、千帆竞发的奇观。”由此可见，竞争对于人的成长和人尽其才是如此的重要。但是，启动竞争并不是件容易的事，在许多时候，并不是利诱、荣辱就能够推动的。所以，领导者必须根据竞争的具体情况，采取恰当的措施，加以启动和引导，以便激活下属的“逞能”欲望。
激活“逞能”欲望的方法一般有两类：一类是物质的，一类是精神的。物质激活法，即按照物质利益原则，通过奖励、工资及福利等杠杆，激励他努力工作，积极进取，所谓“重赏之下，必有勇夫”就是这个道理。精神激活法，也有两种，一种是事后鼓励，例如表彰、表扬等：再一种是事前激励，即在完成某件工作之前，给予恰当的、有时甚至是激励的刺激或鼓励，使其对工作的完成产生强烈的欲望，这样，其求胜心变成成功的动力，使其乐于接受并竭尽全力去完成。特别是对于好胜心比较强的人而言，事前的某些激励要比事后的奖励和表彰效果更好。比如生活中常用的作动员报告，就是此法。
事前激励，通常也有两种做法：一是正面激励，即积极的激励：二是反面激励，即消极的激励。正面激励即从正面说服、正面要求、正面慰勉，并明确事后的奖励政策：反面激励，也就通常所说的“激将法”，由于激将法对人的尊严和虚荣心有着强烈的刺激，所以通常情况下都比较成功。
(3)强化荣辱意识
人知荣辱，是勇于竞争的基础条件之一。但荣辱意识也各有不同。
有的人荣辱意识特强，“荣则狂，辱则崩”；而有的人荣辱意识极弱，几近消失；有的人甚至不知荣辱，即人们所谓的不知羞耻。因此，在启动竞争用人方法时，强化人们的荣辱意识非常必要。
强化荣辱意识，必先激发人的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，自尊心丧失了则容易使人变得妄自菲薄，情绪低落，甚至郁郁寡欢，从而极大地影响劳动积极性。但是，事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。自尊心有三种表现形式：一是自大型，这是自尊心过强的表现，这种人目空一切，盛气凌人，妄自尊大，以至抬高自己，打击别人；二是自勉型，这是自尊心的正常表现，这种人不甘落后，有上进心，勇于挑明观点，坚持自己的意见，勇于承担责任，履行诺言，能正确地看待自己，也能尊重别人；三是自卑型，这是缺少或者丧失自尊心的表现，这种人常常自暴自弃，甘居下游，凡事从命，没有上进心，有时也毫无原则，朝秦暮楚。自尊心与荣辱意识关系非常密切，具有“自大型”自尊心者，其荣辱感极强，而且常常只能取荣，而不能受辱；只能“出人一头”，而不能落于人后，并且其荣辱感常常带有强烈的嫉妒色彩。具有“自勉型”的自尊心者，其荣辱意识也较强，但是这种荣辱意识是建立在自身进取的前提下，并不带有任何嫉妒的色彩，因此，这是一种健康的、积极的自尊心理。具有“自卑型”自尊心的人，其荣辱意识微弱，有的甚至不知荣辱，近乎麻木。所以，对这一类人一定要通过教育和启发等各种手段激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力，激发其自强不息。
强化荣辱意识，还必须注重事业过程中的荣辱体现，要体现进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；成者荣，败者辱；正者荣，邪者辱。如果蔚然成风，那么人们的荣辱意识必强，其竭力进取之心也必强。
(4)给予争强的机会用人中启动竞争的目的是为了人尽其才，促进事业的发展。为了达到这一目的，领导者还必须为每一个组织成员提供各种竞争的条件，也就是积极进取的条件，尤其是要为每个组织成员提供争强的机会。包括：
①尽才机会。即安排适宜的工作、对口的专业、便利的工作条件、较好的工作配合。
②改错机会。工作失误或失败以后，要尽量提供“东山再起”的条件，以激励其总结经验，吸取教训，使其更加努力。一个不怕失败的能人可能比一个不失败的庸人用处要大得多。
③学习机会。即在工作中为下属提供学习时间、费用及其他条件，使其在知识更新中不断得到补充，以不断增强其工作能力和竞争能力。
④进取机会。即使其在胜任现职工作的基础上，在职务上、在权利上乃至学业上能够有所上进，为其一展宏图创造条件，为其实现伟大抱负铺上台阶。
3．因材施教，朽木也可雕
在任何一个组织单位，都有一些能力较差、工作情绪低落的下属。
每当碰到这样的下属，领导者往往会感到很为难。一般的情况是：领导者都认为这种下属是“朽木不可雕也”，把他们视为包袱和绊脚石。如此一来，就可能导致他们更加自暴自弃，甚至破罐子破摔，不思进取，自甘落后。
领导者的这一做法不利于能力较差的下属的成长与进步。不仅如此，这样做还会影响领导者自身的形象，使下属感到此人缺乏关心和帮助他人的无私作风和人情味。
反过来，如果领导者能够给能力较差的下属以关心和鼓励，帮助他们消除自卑感，培养进取心和卓越的才干，则不仅会使他们感激涕零，而且会使其他下属因此受到感染，产生敬佩之心。所以，遇到这类下属，领导者应该花一番气力，从根本上去探讨他们的能力无法施展和工作缺乏劲头的根源。要知道，问题的症结往往隐藏在那些下属思想的深处和过去的经历之中。
实际上，有许多成功的人士最初都不是特别出类拔萃的人才，与周围的人相比，他们可能显得很平庸，甚至很落后。然而，这并不妨碍他们在未来的人生岁月里取得成功。
领导者应当认识到这一点，也应当帮助能力落后的人认识到这一点，帮助他们消除自卑感，树立自信心，一步步地锻炼和提高自己的能力。
一般而言，在组织里被视作能力差、情绪低落的人，大部分是小时候某种自卑感所致，他们最需要的是别人的关心和照顾，最感激的是领导者的注意和鼓励。
领导者如果能够根据下属的具体情况进行因材施教，那么，能力差的下属也许能够“改邪归正”，走向正确的轨道，作出一番成就。
4．领导者应激励下属“挑大梁”
善于让下属挑大梁，是考验下属能力的重要手段，也是领导者培育人才的重要策略之一。如果是千斤重担一个人挑，那领导者的权力欲可能过于膨胀，而不是什么值得称道的工作方法。
作为领导者，仅仅了解下属的内心愿望还不够，不要以为多发奖金、多说好话就能调动他们的积极性。人是很复杂的，要让下属为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。下面几个方法可以让下属的欲求获得满足，同时又能激发他们勇“挑大梁”的热情和干劲。
(1)向下属描绘远景
领导者要让下属了解工作计划的全貌，让其看到自己努力后的成果。
下属越了解组织目标，对组织的向心力就越强，也会更愿意充实自己，以配合组织的发展需要。所以，领导者要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。下属非常希望组织是开放的、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的重大信息。如果未充分告知，下属就没有归属感，往往能混则混，要不就老想换工作；若是能获得充分告知，下属就不必浪费时间和精力去打听小道消息，也能专心投入工作。
(2)明确授予下属权力
这里讲的授权，不仅仅是封官任命，领导者在向下属委派工作时，也要授予他们权力，否则就不算真正的授权。所以，要帮下属清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着～项完整的工作职责。
这里应注意两点：首先，必须让所有的相关人士知道被授权下属的权责：
其次，一旦授权之后，就不宜再过多地干涉。
(3)认可下属的成就，并给予肯定性的评价
认可下属的努力和成就，不但可以提高工作士气，同时还可以有效地建立起自信心，提高忠诚度，并激励他们接受更大的挑战。有些下属总抱怨说，领导者只有在他们犯错误的时候才会注意到他们的存在。所以，身为领导者，最好尽量给予下属正面的回馈，即公开赞美你的下属，至于批评可以私下再提出。
(4)倾听下属的诉苦
不要打断下属的汇报，不要急于下结论，除非对方要求，否则不要随便提建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量，你的职责也应该是协助下属发现他们的工作问题。
(5)提供必要的培训
支持下属参加培训，如参加学习班或各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高下属的创造力。
5．予以信任，让下属更有干劲
没有什么比领导者的尊重和信任更能对下属产生极佳的激励效果了。
一般人都有自尊心和荣誉感。当下属的自尊心受到组织和领导者的尊重时，就会产生一种向上的动力，就会与组织保持和谐一致的行动。但当下属的自尊心受到侵犯时就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪j中动，过度的刺激和过度的情绪作用都会对社会和个人产生极为不良的后果。
因此，只有尊重下属的人格，尊重下属的劳动成果，才能团结下属，并受到下属的尊重。也就是说，领导者要尊重下属，使组织内部人人感受到领导者对自己的尊重，从而和睦友好相处，齐心协力完成组织的共同任务。
一般下属都有自信心，都有成就感，都抱有通过自己的努力去做好某项事情的心情和愿望。领导者在量才授职之后，应该信任他们，放手让他们大胆地开展工作。用人不疑，给以信任，可以给下属以巨大的精神鼓舞和无形的力量。前苏联教育学家马卡连柯把信任人作为一个管理教育原则，并圆满地取得了实验研究的成果。他曾把一张金额很大的支票交给一个正在改造的青年去直接领取，由于他信任这个青年，从而获得了这个青年的信任，最终青年也完成了领款的任务。当然，这种信任不是盲目的无根据的，而是经过仔细的观察和审慎的选择。由此可见，信任下属的领导者才能得到下属的信任。那些在用人时将信将疑、顾虑重重的行为，是不符合用人原则的。
东汉光武帝刘秀在河北与自立为帝的王郎展开大战，王郎节节败退，逃入邯郸城里。经过二十多天的围攻，刘秀大军攻破邯郸，杀死王郎，取得了胜利。
在清点缴获得来的书信文件时，官员们发现了一大堆王郎的信件。
这些信件有好几千封，内容大都是吹捧王郎攻击刘秀的，写信者都是刘秀一方的人，有官吏，也有平民。
有人很气愤，说这些人吃里爬外，应该抓起来统统处死。曾经给王郎写过信的人则提心吊胆，心里十分害怕。
刘秀知道这件事后，立即召集文武百官，又叫人把那些信件取过来，连看也不看，就叫人当众把它们扔到火盆中烧掉了。
刘秀对大家说：“有人过去写信私通王郎，做了错事。但事情已过，可以既往不咎。希望那些过去做错事的人从此安下心来，共谋大业。”
刘秀的这种处理方法使那些曾经私通王郎的人松了一口气。他们都从心眼里感激刘秀，甘愿为他效劳。
刘秀的做法很值得现在领导者借鉴。人非圣贤，孰能无过？如果抓住别人曾经犯过的错误不放，又怎能使人安心工作呢？看来用人不疑、疑人不用的做法对领导者来说是尤为重要的。
信任是领导者对下属最有效的激励。领导者在激励用人时，要用而不疑，充分信任下属，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们去工作，使其敢于负责，大胆工作。
首先，领导者对下属必须了解，清楚下属的情况。既知思想觉悟水平，又知实际工作能力，这是信任的前提条件。
其次，领导者给下属任命什么职务，就应授予相应的权力，使下属的权责统一起来，有职又有权。凡是下属职权内的事，不要随便干涉。
有的领导者名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，对下属表现出不信任，这些都会挫伤下属的自尊心和积极性。
再次，当下属作出成绩时，领导者要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在工作中出了差错时，领导者要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力责难时，领导者要挺身而出，为他们撑腰做主，鼓励他们坚持到底。
倘若领导者对下属处处设防，半信半疑，这样定会损害事业的发展。
当然从另一方面讲，领导者用人是建立在知人识人的基础上的，不了解的人也不能轻易任用，以防出现差错。
6．善于激励，挖掘下属的潜能
人的潜能就像是一座巨大的金矿，一旦找到了它的位置，并充分挖掘，那就将受益无穷。
作为领导者，要善于通过多种激励方法把下属们蕴藏的潜在力量充分挖掘出来。具体可以采用以下几种方法：
(1)提供位子，发挥特长
“有为”才能“有位”，但“有为”也需“有位”。要激发下属的潜能，领导者首先要为下属选择合适的位子，把下属放到最能发挥其特长的岗位上去，通过岗位锻炼、激发下属的潜能。
(2)建立目标，明确任务
用目标激发下属的潜能就是要求领导者经常给下属压担子、交任务、提要求，通过设置阶段性的工作目标，使下属工作有压力，奋斗有目标。
目标是人们在各项活动中希望达到的境地或标准，目标可以以实体为对象，如产量、质量、利润、成本等：也可以以精神为对象，如思想水平、道德风尚等。有了目标，下属就会感到有奔头。
(3)关怀体贴，以情感人
一个人潜能的发挥主要靠主观努力，但也离不开外部条件的激发，而信任、理解和宽容是最好的激励措施。
(4)奖优罚劣，扬善抑过
要激发下属的潜能，必须建立一种有效的赏罚机制，做到赏罚分明、赏罚及时、赏罚到位、赏罚公正。惩罚的主要形式有点名批评、检讨、处分、经济罚款、法律惩办等，惩罚能够化消极因素为积极因素。奖励能够鼓舞人心，激发下属的荣誉感和事业心。
(5)现场鼓气，正面引导
打仗需要鼓气，组织的各项管理活动也需要鼓气，特别是在动员下属完成生产中的急、难、险等突击任务或进行各项比赛时，实行“战前”
鼓动，最能有效地激发大家的拼搏精神，掀起挑战、应战的热潮。
(6)引入竞争，增强活力
领导者要善于为下属培养竞争对手，营造竞争的氛围，让下属有压力、有动力。有些单位由于缺乏竞争的氛围，下属长期处在“衣食无忧”
的环境之下，慢慢滋生了一种依赖和惰性心理，随着时间的推移，不仅许多潜能未能发掘，就连一些显能也渐渐消磨掉了。这不仅是下属的悲哀，也是领导者的悲哀。
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