###一、领导者现场指挥的方法
1．指挥是领导者工作的基本职能
指挥是领导者工作的基本职能之一，它是通过组织机构指使、率领其下属努力实现既定目标的领导行为过程。正如马克思所指出的：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动--所产生的各种一般职能。”由此可见，指挥是人类社会进行共同劳动的必然产物和必要条件。社会的发展，使得人们活动的内容越来越丰富，而领导者指挥的地位和作用也越加凸显其重要性。
现代领导者的指挥一般具有以下特征：
(1)强制性和约束性
领导者的指挥反映到领导者与被领导者的关系上，表现为权威与服从的关系，这种关系说明指挥具有强制性和约束性的特征。在实施指挥的过程中，领导者为了保证指挥的实现，一方面要凭借党和国家的力量、法律的力量以及手中掌握的奖惩等各项权力发动和组织群众，调动他们的积极性和主动性去实现群体目标；另一方面又不能滥用手中的权力，简单地发号施令，而必须耐心地启发群众、引导群众，诱发群众的自觉性，并取得群众的信任和支持。领导者只有在这样的基础上进行指挥，才能令行禁止，卓有成效。
同时，领导者本身同样也要接受约束，不仅要接受既定决策、方针政策和领导活动客观规律的约束，而且要表现得比被领导者更加自觉，不然就无法形成上下一致、干群一致地完成工作任务的和谐局面。
领导者和被领导者的区分具有一定的相对性。作为领导者，对于上级来说是被领导者，对于下属来说，又是领导者。因此，领导者和被领导者应根据自己所处的实际地位的转换，主动接受强制性和约束性这一特点的制约。
(2)统一性和严肃性
没有统一的指挥，不可能有统一的行动。故而为了统一认识、统一意志、统一力量、统一行动，就必须统一指挥。而领导者的指挥的统一性是同其严肃性分不开的。所谓严肃性，是指领导者要严肃地对待不同的认识、意志，在严肃认真分析的基础上，谋求统一认识、统一意志，进而实现统一行动。同时，有了统一行动的号令，也必须严肃、认真地去执行，不然的话，就无法保证指挥统一性的实现。由此可见，没有严肃性，就没有真正科学的统一性，二者是相辅相成的。
(3)自觉性和示范性
指挥的自觉性是针对领导者与被领导者两方面来说的。对于领导者来说，要自觉地按照领导者的指挥的客观要求和规律去行使指挥权；对于被领导者来说，要自觉地接受指挥。领导者的指挥为什么要强调自觉性？因为人的主观能动性的发挥贵在自觉。自觉不仅决定着主观能动性发挥的方向，而且决定着它的程度。所以，只有建立在自觉的基础上，领导者才能正确而充分地行使指挥权，而被领导者也才能愉快地听从指挥，在行动中充分而正确地发挥主观能动性。
为了引导、激励被指挥者的自觉性，领导者就要注意指挥过程中的示范性。示范性是指领导者要身先士卒，以身作则，以表率的作用影响群众自觉地服从指挥。凡是要求群众做到的，领导者应该首先自身能够做到，为群众作出榜样，用事实来教育群众。正因为事实具有强大的说服力，故而，典型示范是领导者最有效、最具影响的指挥艺术。
2．实现领导者正确指挥的基本原则
对于任何层级职别的领导者来说，要实施正确的指挥，就必须遵循指挥的一些基本原则，如知己知彼、审时度势、运筹帷幄等。只有如此，领导者才能驾驭全局，掌握指挥的主动权。
(1)知己知彼，成竹在胸
《孙子兵法》中指出：“知彼知己者，百战不殆。”它告诉我们：领导者要做到指挥有方，就必须对主客观情况了如指掌。毛泽东同志曾经指出：“做工作要有三条：一是情况明，二是决心大，三是方法对。”在这里，首要的条件是情况明。只有情况明，才能做到心中有数，在这样的基础上进行指挥，才能胸有成竹，信心十足。反之，情况不明决心大，心中无数点子多，势必违反客观规律，造成指挥混乱。
(2)审时度势，多谋善断
领导活动和其他社会活动一样，其所面临的形势、条件不但是复杂的，而且是多变的。领导者要能在千变万化的形势下进行正确而有效的指挥，就必须掌握审时度势、多谋善断的方法。具体来说，领导者要审慎地观察、分析、揣度、预测客观形势的变化及其趋向，并据此出谋划策，当机立断，这样才能进行正确而有效的指挥。
领导者在指挥过程中，如果能做到多谋善断，那么，他就可以在复杂、多变的形势下进行正确而有效的指挥了。
(3)运筹帷幄，驾驭全局
领导者要做到正确而有效地进行指挥，还必须掌握指挥的主动权。
要掌握指挥的主动权，就必须学会运筹帷幄、驾驭全局的方法。具体说就是：要具有战略眼光，深谋远虑；处处从长计议，从远着想，统观全局。如果缺少战略思想，只着眼于小事，忙于事务，势必会因小失大，陷入被动。当前我们正处在一个伟大变革的时代，必须面向未来，关注未来，向未来挑战。譬如一个企业家，要指挥好生产，就要放眼未来，抓好四代产品，即：生产一代，储备一代，研制一代，规划一代。要手里拿着一个，眼里看着一个，心里还要想着下一个。只有不断推陈出新，才能立于不败之地。指挥生产是如此，指挥其他工作也是如此。只有运筹帷幄，驾驭全局，才能掌握指挥的主动权，使指挥有条不紊、卓有成效。
3.领导者指挥的三大基本形式
由于受领导者所处环境和个人品质因素的影响，在实际指挥过程中领导者选择指挥的方式不尽相同，各有特点、各有长短。高明的领导者从来不会死守某一种形式，而是依据实际情况采取不同的方式灵活运用。
领导者指挥的方式有许多，主要采用以下三种：
(1)指令式指挥
凡有关政策、原则及方案程序的实施，均由领导者决定，并下达批示、命令，交下属执行，这种指挥方式即指令式指挥。这种指挥是以无条件的服从为前提，主要用于军事指挥领域。在现代组织活动之中，主要适用于主要领导者。它要求被指挥者有令必行，有禁则止，必须服从。
这种指挥的严肃性和强制性是客观规律的要求，我们党和政府的大政方针的贯彻落实，主要靠这种方式。所以，指令式指挥对于任何执政的政党、政府来说，都是不可缺少的。
(2)说服式指挥
领导者通过对被领导者的说服教育，使其自觉自愿地从事领导指挥所要求的行动，这种指挥方式就叫做说服式指挥。这种方式要求领导者在指挥时向被领导者讲道理，把行动的意图、方案交给被领导者。要向被领导者反复讲明决策的动机、目标、具体方法、步骤，使之深刻认识决策的作用、意义和要达到的效果，做到被领导者心中有数。同时要注意解决思想问题，对思想障碍要认真分析，冷静考虑，采取说服的方法加以排除。通过说服教育，被领导者和领导者心往一处想，劲往一处使了，领导指挥就会收到事半功倍的效果。说服式指挥方式易于调动被领导者的积极性、主动性，发挥其创造性，因而有益于提高领导指挥的效能。在当代领导工作中，应广泛采用。但这种方式也不是十全十美的，不是对任何条件都能运用的，它要消耗领导者相当多的时间和精力，所以在任务紧迫时，容易贻误战机，降低效能。
(3)示范式指挥
这种方式的指挥有两层含义：一是号令一出，领导者要身先士卒，作出表率，用自己的模范行动带领群众前进，这是无声的命令，实际的指挥；二是表扬先进，树立榜样，推广正确的做法。榜样的力量是无穷的，通过典型引路，使群众学有榜样，赶有目标。示范式指挥是领导者通过自身或部下的示范性行动来调动被领导者的积极性和主动性，用以提高指挥效能。它与说服式指挥的主要不同点在于，一个是用说服教育来达到目的；一个是用活生生的示范行动来达到目的。
示范式指挥是一种有效的、重要的指挥方式，它可以使被领导者直接明了地知道应该怎样行动。所以，我们要努力采用这种指挥方式。当然，示范式指挥也并不是在任何条件下都可以采用的。
综上所述，领导指挥的三种基本方式各有其特点、长处，也各有其不足。高明的领导者不是死守某一种方式，而是依据实际情况，采取不同的方式，灵活地加以综合运用。
4．领导者指令的下达必须准确到位
命令、指令是领导者指挥最基本的重要方式。一项正确的指令，若不能及时准确地下达到位，领导者的指挥便会大打折扣。完整准确的命令需要具备相应的要素，下达命令必须根据实际情况加以应用。
领导者在工作中经常碰到这样的事，当一项工作进展不下去的时候，常听到下属抱怨“领导者没有说”或“领导者没有说清楚”。甚至当工作出现失误时，下属会理直气壮地说：“是领导者让我们这样做的。”这其中最主要的原因就是领导者指挥的命令没有下达清楚。
其实，任何一项领导指挥的命令，都包括七个要素。有人曾把它归结为SW +H +L，它包括的内容是Why、Who、When、What、Where、How、LoveoWhy，指一个命令的目的、用意、理由、背景等。
Who，指一个命令所涉及的主体、客体及人物。
When，指一个命令的日期、时刻、时段。
What，指一个命令所涉及的对象、内容和事项。
Where，指一个命令所涉及的场所。
How，指完成一个任务的手法、手段。
Love，指下达命令中你所使用的感情。
在实际工作上，领导者在下达指挥命令时，通常不必把上述七大要素全部表达出来，而只要根据具体情况确定要表达的意思，而选择适当的方式进行有效指挥。
5．要设法使下属积极执行命令
如何能提升下属积极执行命令的意愿呢？领导者可用有效提升下属执行意愿的沟通方式代替经常性的命令。对“命令”含义的认识，领导者应该打破固有的窠臼，不要陷于“命令即服从”的固有认知，命令不仅仅是让下属正确理解领导者的意图，而且要让下属乐于接受并愿意去执行。
或许领导者会说，领导者有职位的权力，不管下属是否愿意都必须要执行。的确，下属慑于领导者的职权，他必须执行，但有意愿下的执行与无意愿下的执行，其执行的结果会产生很大的差异。有意愿的下属，会尽全力把命令的工作做好；无意愿的下属，心里只想能应付过去就好。
那么，如何提升下属执行命令的意愿呢？领导者必须注意下列五个传达命令的沟通技巧：
(1)态度和善，用词礼貌
作为一名领导者，在与下属沟通的时候可能会忘记使用一些礼貌用语，例如：“小张，进来一下”，“小李，把文件送去复印一下”。这样的用语会让下属有一种被呼来唤去的感觉，缺少对他们起码的尊重。为了改善和下属的关系，使他们感觉自己受到尊重，领导者不妨使用一些礼貌的用语，例如：“小张，请你进来一下”，“小李，麻烦你把文件送去复印一下”。要记住，一位受人尊敬的领导者，首先应该是一位懂得尊重别人的领导者。
(2)让下属明白他所做工作的重要性
下达命令之后，告诉下属这件工作的重要性，例如：“小王，这次项目投标是否能成功，将决定我们公司今年在总公司的业绩排名，对公司来说至关重要。希望你能竭尽全力争取成功。”通过告诉下属这份工作的重要性，以激发下属的成就感，让下属觉得“领导者很信任我，把这么重要的工作交给了我，我一定要努力才不负众望。”
(3)给下属更大的自主权
一旦决定让下属负责某一项工作，就应该尽可能地给他更大地自主权，让下属可以根据工作的性质和要求，更好地发挥个人的创造力。例如：“这次展示会交由你负责，关于展示主题、地点、时间、预算等请你作出一个详细的策划，下个星期你选一天我们要听听你的计划。”还应该让下属方便取得必要的信息，例如：“财务部我已经协调好了，他们会提供一些必要的报表。”
(4)共同探讨情况，提出对策
即使命令已经下达，下属也已经明白了他的工作重点所在，领导者也已经相应地进行了授权，但也切不可就此不再过问事情的进展，尤其当下属遇到问题和困难，希望领导者协助解决时，更不可以说：“不是已经交给你去办了吗？”领导者应该意识到，他之所以是你的下属，就是因为他的阅历、经验可能还不如你，那么这时候领导者应该和下属一起共同分析问题，探讨状况，尽快找出解决方案。例如：“我们都了解目前的状况是这样的，我们来讨论一下该怎么做。”
(5)允许下属提出疑问
可询问下属有什么问题及意见，例如：“小王，关于这个投标方案，你还有什么意见和建议吗？”你可采纳下属好的意见，并称赞他。例如：
“关于这点，你的意见很好，就照你的意见去做。”
上述这五个传达命令的沟通技巧能提升下属接受命令、执行命令的意愿，通过有效的沟通技巧，领导者的意图会被下属积极执行，同时让下属体味到一种开放、自由、受尊重的愉悦感。
6：多提“建议”少用“命令”
在工作过程中，身为领导者，对下属下达任务、发号施令，这是很自然的事情。可是，怎样下达命令才能使下属积极、主动、出色地去完成工作，使领导者的计划能得到彻底的实施呢？那么，就请多用“建议”
少用“命令”吧！
一些领导者经常这样说：
“陈文，把这份材料赶出来，你必须尽你最快的速度，如果明天早上在我的办公桌上没有看到它，我将……”
“你怎么可以这样做？我说过多少次了，可你总是记不住！现在把你手中的活停下来，马上给我重做！”
这时，下属一定会面色冰冷、极不情愿地接过你派给他们的任务，去完成它，而不是做好它。
可是等工作交上来后，领导者往往会大为失望，甚至不禁有些生气：
“好了！看来你只是个平平庸庸、毫无创新的人而已！我对你期望很高，可你总是表现得令人失望！就凭你这个样子，永远也别想升职……”
领导者与下属的关系就完完全全地进入了一种恶性循环。
毛病出在哪儿？就出在领导者下达命令的方式上！
很多领导者认为，自己是领导者，所以就有权在别人面前指手画脚，发号施令；就可以对别人颐指气使，呼来喝去，指挥别人去干这个，去干那个。
没有人会喜欢领导者这种命令的口气和高高在上的架势！
别以为自己是领导者，就有权力这么做。要知道，尽管领导者与普通员工职务不同，分工不同，可是在人格上却是平等的，并不存在着斗么高低贵贱的区别。就算是领导者具有更多的权力或是其他什么，那也是由职务带来的，而不是与生俱来的！
所以，领导者想让别人用什么样的态度去完成工作，关键在于下达命令的方式。多用“建议”，少用“命令”，领导者不但能维护对方的人格尊严，而且能使对方积极主动、创造性地完成工作。即使是领导者指出了别人工作中的不足，对方也会乐于与你合作。
有一个秘书这样评论自己的上级领导：
他从来不直接以命令的口气来指挥别人。每次，他总是先将自己的想法讲给对方听，然后问道：“你觉得，这样做合适吗？”当他在口授一封信之后，经常说：“你认为这封信如何？”
如果他觉得助手起草的文件中需要改动时，便会用一种征询、商量的口气说：“也许我们把这句话改成这样，会比较好一点。”
他总是给人自己动手的机会，他从不告诉他的助手如何做事；他让他们自己去做，让他们在自己的错误中去学习去提高。
可以想象，在这样的领导者身边供职，一定会让人感到轻松而愉快。
这种方法，维护了下属的自尊，使他感受到一种强大的精神鼓舞，从而希望与上级领导合作．而不是从内心抗拒。
可见，领导者让下属去主动地接受任务，而不是被动承担，把“要他做的事情”变成“他想要做的事情”，效果是截然不同的。
所以，如果领导者要向下属下达命令，让他做自己想让他做的事或是要他改正错误，那就尽量避免使用“命令”的口吻，不妨试试“建议”
的方法。
###二、领导者工作监督的方法
1．监督：领导者管理职责的本质要求
领导者的一个重要职责就是对下属的管理。“路遥知马力，日久见人心。”一个下属的价值高低绝不能凭领导者一时的观察或是只看表面的现象来判断。要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。领导者只有通过细致观察，才能正确评估一个人的价值并安排给他合适的工作。
有个人买了一栋带着大院子的房子，他一搬进去，就对院子进行全面整顿，杂坪杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？这时这个人才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子。虽然院子里更是杂乱，他却是按兵不动。果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
管理是什么？管理学者对“管理”的定义有很多。科学管理之父泰罗认为：管理是“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”。美国著名管理学家法约尔认为：“管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”
从以上论述中我们不难发现，任何一种管理活动都必须由以下四个基本要素构成，即：管理主体，回答由谁管的问题：管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题：组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。
很多组织，下属经常与领导者打“游击战”。当领导者在的时候，就装模作样，表现卖力，似乎是位再称职不过的下属了；而等领导者前脚刚走，下属就在办公室里“大闹天宫”。很多领导者会在这个时候杀个回马枪，这就刚好逮个正着。不过，这样也不是个长久之计，领导者也没有这么多精力去跟下属玩“游击战”。因此，组织需要有一种监督机制，既要下属卖力工作又要给他们发挥自主性的空间。有了好的监督机制，让下属意识到，无论什么时候，都须一如既往地认真工作，那么下属就不会钻空子偷懒了。
领导者需要充当提醒者，行使监督的职能，时时给下属一点压力、一点动力，以保持下属不懈的进取心。
目前，很多机构打着维护网络安全、防止机密泄露、提高工作效率等旗号，安装了具备监控网页、屏蔽网页等功能的网络软、硬件设备，这意味着下属在电脑上的一举一动都处于单位的监控中，一些私人信息也难以幸免。
领导者监督下属的工作是正常的，然而，过度地采用监控手段可能会引发负面效应，因为下属经常视这些监督为对人权的侵犯，而且会分散他们的注意力，带来不小的工作压力。
不会引起下属反感的适当监督才是好的方法。做到适当的监督，首先，要给下属足够的信任与支持，让下属感到领导者是信任他的。其次，要给下属正确的方向，并根据其表现情况给予相应奖罚。还有最重要的一点就是，领导者也要接受下属的监督，这样下属才会甘愿为组织所监督。
领导者不仅要处理好组织的大小事务，还要有着正确的监督方法，这样才能做到事半功倍。一个组织的领导者要做的不仅是对下属的正确监督，还有对各个管理层面的监督，这样才能让组织不断成长壮大。
2．领导者督办检查的基本内容
领导者的督办检查，不能事无巨细、面面俱到，这就要求领导者有选择地对下属进行督办检查。领导者对下属的督办检查，主要是以实现领导目标为准绳，依据一定的法律、纪律、政策、程序，对下属的工作行为、工作状态和工作效果进行检查、监督和催办。
(1)监督检查下属的工作行为
下属在工作中的行为，既反映着下属的工作态度、工作状态，也影响着工作效率和领导目标的实现。对下属在工作中的行为进行检查和监督，并督促其行为符合规范，是领导者监督检查下属的主要内容之一。
①检查监督下属的工作行为的规范性，。国家的法律法令和本组织的各种规章制度，是每一个下属行为的基本规范，必须遵守，不得违反。
领导者必须保证所属下属的行为符合法律和制度的规范，遵纪守法。为此，需要对下属进行经常性的检查监督，一旦发现问题，立即督促其改进。
②检查监督下属之间行为的协调性。下属与下属之间，以及下属中的领导者与被领导者的人际关系，对工作的顺利开展关系极大。团结、协调的人际关系是提升工作效率和保证目标实现的重要条件。领导者不能简单地把下属之间的人际关系看做是与工作无关的私人问题。现代领导要求组织内部必须有协调、团结、正常的人际关系，这就要求领导者必须把人际关系纳入领导者管理活动的控制范畴之内经常了解、检查下属的人际关系状况，对下属之间出现的人际关系问题进行适当的干预和协调，并实行有效监督，以保证领导者采取的措施得到落实，领导者的意图得到贯彻和实现。
③检查监督下属工作行为与领导目标的一致性。下属的行为有时与领导者的要求、意图可能是不一致的，这对实现领导效率和领导目标常常是不利的。领导者为保证对下属的要求和各种意图能够得到正确的贯彻和执行，一方面，需要做好思想工作和指导说明，使下属能正确领会领导者的指示、要求、意图；另一方面，需要对下属在执行和实施的工作过程中进行必要的检查、监督和催办。尤其是某些领导者的指示要求较高，下属实施和执行起来难度很大，或对下属的个人利益不利，对此更需要领导者的督办检查。否则，会影响甚至破坏工作秩序，影响工作进展和工作效率。
(2)督办检查下属的工作状态
下属的工作状态也是领导者督办检查的重要内容，主要包括以下几个方面：
①督办检查下属的工作进度和效益。下属对任务计划的执行进度、工作数量，是领导者必须了解、掌握和控制的。工作进度和工作数量是工作质量和效率的基础。在实际工作进程中，客观条件的变化、下属的工作态度等原因可能会造成工作进展缓慢，拖延计划任务的完成。领导者必须对其进行有效的监督，及时了解下属的工作进程，发现妨碍进程的因素，积极采取各种手段和措施保证工作进程和数量，进而保证效率和目标的实现。
②督办检查下属的工作质量。质量是效率的关键，是实现目标的关键。任何工作规划、设计方案，都需要高质量的工作来保证。下属由于工作能力和工作态度的差异，在工作质量上也会形成差异。领导者督办检查可以针对不同原因的质量问题采取不同措施，以提高工作质量，高效率地实现目标。
③督办检查下属的工作效率。效率是工作实践的生命。提高下属的工作效率是领导活动的重要目标。领导者的督办检查是提高下属工作效率的一个重要手段和途径。有效的检查监督，可以克服下属对工作的拖拉、懈怠，促进下属转变工作作风，努力完成任务；克服下属因相互不协调或工作环节不配套造成的效率低下；还可以发现、调整和纠正工作中的其他各种影响效率的因素，使其及时地得到解决，从而提高工作效率。
3.领导者督办检查的操作程序和途径
领导督办检查工作有其客观规律，领导者在具体操作过程中必须遵循一定的规律和程序。
(1)充分准备，明确目的实施督办检查必须有充分的准备，这是督办检查操作的第一步。做好预测，心中有数，力争主动。思想上的准备是掌握工作主动权的前提。
然而思想上的准备不是凭空产生的，也不是靠下定决心所能保证的。领导督办检查操作要做好预测工作，才能有充分的思想准备。一是预测尚未执行的新的方案、计划可能出现的情况、问题，从而做到心中有数，在督办检查操作时就可以做到有针对性、有准备；二是预测下属实际工作中，可能出现的情况和问题，并做好各种准备，在实际督办检查操作中有效地加以解决；三是预测领导者督办检查操作中可能会发生的问题和在下属中引起的反响，并制订相应的对策和办法。
领导者督办检查不是无目的地、随意地、一般性地了解情况，而是有明确目的和要求的。首先要明确督办检查要了解什么情况，解决什么问题。目的明确，所要解决的问题清楚，督办检查才能有的放矢，事半功倍。其次要明确督办检查需要帮助下属解决什么问题，注意防止下属在哪些方面出现问题，以及重点帮助下属在哪些方面有所提高。
(2)深入实际，掌握实情
领导者明确了实际工作中应解决的问题，或应该确保的工作重点，就需要深入实际、掌握实情，为解决问题提供信息、奠定基础。
有选择地深入实际。领导者督办检查，难于全面深入各个实际环节之中，只能是围绕目标．有选择地重点深入某些方面的实际。选择的依据应该是关系工作、目标、目的的重点问题和关键环节。
深入实际是为了掌握实情。所以，在深入实际过程中，领导者必须对了解的情况和各种信息进行分析，不能被表面现象所迷惑，偏听偏信。
任何结论都应该是领导者在依据可靠事实的基础上，通过分析而产生的。
(3)分析现状，制订方案
领导者掌握了实情，不等于掌握了真理，还必须对实际状况作出科学的分析。第一要对现状作出总的评估，发现、把握其总的倾向、趋势，这决定着督办检查操作的方向，是制订大政方针的依据；第二要对现状可能出现的变化进行分析，为决定应采取的措施做好准备；第三是对下属的现状进行分析，掌握民心民情，以便领导者的决策尽可能与下属在认识上得到统一。在此基础上，还要注意分析重点问题，找出问题的症结、原因，有的放矢，才能找出合理办法和措施。
通过科学的分析，掌握了现状及其发展趋势，领导者就应组织有关人员制订方案，解决督办检查操作中发现的问题。督办检查操作中制订决策，解决问题，具有追踪决策的特性，要在保证原方案优化合理成分的基础上，力求比原定的方案、计划、规定更加优化合理。
(4)组织实施，调整控制
组织实施就是根据制订的计划和方案，组织有关人员或领导者亲自对实际工作实施监督和催办。组织实施监督催办过程中，一是规定监督催办的内容；二是明确工作要求和标准；三是明确责任和权利，以及必要的奖惩办法。
为了保证督办检查操作的有效性，关键在于领导者采取正确措施，实施调控。在实施调控中，领导者一般可采取的方法和手段是：第一，力量的调整。包括对中层领导者和下属调配，加强薄弱环节，充实重点部门，调离不胜任工作的领导者，以确保力量的分布与工作实际需要的协调一致。第二，人际关系的调整。对下属人际关系状态，领导者不仅应了解和掌握，而且应有一定的控制，绝不能允许不协调的人际关系影响工作。对那些不干正事、帮帮伙伙、搞小圈子的人，要适当地调离，或采取措施使其不能影响工作。第三，对信息的调控。领导者对下属和所属各部门的信息传递必须控制，保证信息的准确性并得到及时的传递，同时利用信息对下属的行为进行引导和调整。比如有意识地向下属渗透某些信息，以引起下属对某些工作或状态的重视。第四，对下属工作行为的调控。领导者对下属的调控，归根结底是对下属工作行为的调控。
领导者可以采取奖惩手段、政治思想教育、制订规章制度、进行具体指导等各种方法和手段，以引导和制约下属行为，使之有利于实现目标。
(5)追踪检查，保证落实
追踪检查、保证落实是领导者督办检查操作中的重要程序和步骤。
一切准备、设计、手段，最终都要落到实处、取得实效才有其价值，否则都是无用之功。督办检查就是要抓落实，见实效。
追踪检查，就是领导者不能满足于发现了问题、制订了方案、采取了措施，而必须锲而不舍地一抓到底。这就需要追踪检查，追踪检查包括对下属工作的整个过程进行检查；对需要纠正的问题的纠正情况及其效果进行逐项检查；对新出现的情况和现象进行监测检查。
保证落实，需要一定的条件和领导者的努力。保证落实，一是要催办，对需要下属完成的工作，领导者都要催办，督促下属努力完成。二是抓反馈，领导者的决定、指示、要求，在下属实施中或完成后，一定要有信息反馈，听取下属汇报。如果不能形成反馈、汇报的程序，就容易使领导者的决定、指示如泥牛入海，束之高阁。三是抓兑现，领导者无论是有关奖惩的规定，还是制订的政策、制度、要求，一经公布，即为生效，在实际工作中都要使其兑现。领导者不兑现，说了不算，等于领导者带头不落实。这样抓落实，势必会落而不实。四是抓骨干，没有骨干的队伍，难免是一盘散沙或形聚神散。一切工作要落到实处，仅靠领导者督办检查是很难落实的，必须培养一支强有力的骨干力量带头努力，保证落实。
4.领导者检查工作时应注意的问题
有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验，要做好检查工作，必须注意以下几个问题：
(1)不要为检查而检查
检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力气抓好。如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。
(2)事先要有准备
检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备、心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。所谓准备，就是对所要检查的工作在总的形势上有一个基本的了解，在方针政策上比较熟悉，对倾向性问题也要心中有底，以便更有针对性地进行检查。不然，下去之后，就容易出现一问三不知或说错话、出歪主意的现象。同时，对检查的重点在哪里、哪个是关键部位、何处是薄弱环节也要基本掌握，不然就会收效甚少。
对于一些大规模的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、采取哪些方法步骤、达到什么要求，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。
(3)检查要有标准
检查工作没有标准，大家就无所遵循。一般地说，要以原来制订的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。工作标准既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此不能称之为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。为此，检查可以分为两步：第一步是以既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，分析其与原定目标的差距，找出得失成败的原因，拟订纠正的措施。
(4)既当先生，又当学生
从上级检查下属工作这一角度讲，领导者是先生，负有检查、督促、宣传、解释、表扬、批评、指导、帮助的责任：从向实践学习、向基层干部群众学习的角度讲，领导者又是学生，要虚怀若谷，眼睛向下，不熟悉的事情要认真了解，不懂的东西要不耻下问，虚心向一切内行的人请教，从基层干部和群众中汲取营养，丰富自己的头脑，积累多方面的经验和才干。
(5)不要乱发议论
领导者检查工作，当然要表示态度，提出意见，发表议论，但不能随意地、无所顾忌地、不负责任地乱发议论。因为基层的同志长年在下面工作，那里的情况他们最熟悉，最有发言权。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态，作为上级领导者的意见，下面的同志是很重视的。如果乱发议论，不但会使自己陷入被动，降低自己的威信，而且会给下属造成思想压力，形成瞎指挥，给工作带来损失。
(6)要敢于表扬和批评，但要注意方法
领导者在检查工作时，必然要对下属的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动积极性，激励他们做好工作。为此，首先，要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚，功过要分明。正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹杀对方作出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于今后改进。
(7)防止主观性、片面性和表面性
凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是的，就是主观性。片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。所谓表面性，就是走马观花，蜻蜒点水，知其然不求其所以然。这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。下去之后，不要带框子，抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风浮躁，浅尝辄止等等。
(8)要在解决问题上下工夫
只看病，不治病；只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就要发现问题，解决问题，把事业推向前进。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导者就更要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低。凡是当时就能解决的，就要立即解决i当时不能解决的，也要本着负责任的态度，创造条件，争取尽快解决。
5．跟进：实施监控后的领导任务
领导者的监督任务不只是制订计划，还应该对计划进行跟踪，及时发现问题并在第一时间予以解决。合理有效的监控是完成任务的保证。
领导者的及时跟进是相当重要的。在跟进的过程中，不但可以协助和支持下属顺利完成任务，而且还能监督下属，避免其偏离正确的方向。
组织领导者应该对下属进行跟踪，及时发现问题，及时决策，及时提供支持。当然，领导者，尤其是高层领导者都有许多工作要做，一忙起来可能就把对计划进行跟踪这件事忘到脑后了。所以，为了保证领导者能及时跟踪，应建立一个跟进计划，以保证工作的顺利进行。
跟进计划的内容应包括以下几项：目标是什么？什么人负责这件事？
什么时候？通过什么方式？使用何种资源完成任务等等。跟进计划的内容是固定的，但形式却可以灵活多变，尤其是高层领导者因为要从整体上把握工作，所以更需采用简单、有效、灵活多变的办法。
罗兰？贝格是一家大咨询公司的创始人和总裁。就像所有的大公司的领导人一样，罗兰？贝格每天需要与各方面的人打交道，处理各种各样的事务，可谓日理万机。但同大多数高层领导人不同的是，他从不会忘记哪怕一件小事，在一项计划进行到规定完成的最后期限，有关的负责人总会接到罗兰？贝格打来的询问事情进展情况的电话。是罗兰？贝格记忆力超过常人吗？非也。他有自己的跟进方法。他每天都接触大量的各色各样的人物，处理各种各样的事物。为避免遗忘本应自己去做的事，他随身带了一个小录音机，每一件需要自己去做的事他都会用录音机记下来，再由秘书打印后发放给相关人员。他通常每天会发出40~50个给不同人的“内部备忘”。每一份“内部备忘”都会被写上一个时间，到了这个时间秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰？贝格的案头。
所以，没有任何一个人能够侥幸让他忘记一件他关心过的事情，他总能在合适的时间向负责某项执行工作的人员询问事情的进展。
列宁曾经说过：“信任固然好，监控更重要。”及时适度地跟进计划并非不信任下属的表现：相反，这只能表明领导者重视某件事情，所以适度的跟进并不会损害下属的工作积极性。当然，跟进计划一定要注意两点：一是及时，只有在第一时间发现阻碍工作进行的障碍，才能尽快排除障碍，确保工作的顺利进行；二要适度，领导者需要的是跟进计划，而不是去具体执行计划，领导者需要做的是鼓励下属把执行工作落到实处，而不是越权指导，更不是直接插手去落实，否则只会把事情弄得更糟。所以，领导者应掌握跟进的艺术，既保证战略规划得到不折不扣的执行，又不损伤下属的积极性，只有这样才能取得好的效果。
6．如何对被授权者实施有效监控
权力是一把“双刃剑”，用得好，则披荆斩棘无往不利；用得不好，则伤人害己误事。成功的领导者不仅应是授权高手，更应是控权的高手。
有些领导者对授权有疑惑，误认为自己既已授权，就可对任何事都不闻不问。其实，这是错误的观念。领导者授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权之后必有的一步便是控制。授权要有某种可控程度，不具可控性的授权，就不是授权，而是领导者弃权。领导者不能把所有的权力都下放，他应该掌握一部分权力。例如重要部门的人事任免权以及需要直接处理的下属之间发生问题的协调权，事关前途命运的一些大事、要事的决定权，等等，这些权力自然要领导者亲自掌握，领导者要真正做到权力能放、能控、能收。卓有成效的领导者不仅要是一个授权的高手，更应该是一个控权的高手。否则，会使授权失去意义，使公司遭受损失。
授权之后，领导者的具体事务减少了，但领导者指导、监督、检查的职能却相对增加了。领导者的这种指导、监督和检查并不是干预，而是一种把握方向的行为。
51岁的高尔文是摩托罗拉的创办人的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的CEO时，就认为应该完全放手，让高层主管自由发挥。
然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机的龙头，后来市场占有率却只剩下13%，劲敌诺基亚则囊括35%；股票市值也缩水72%；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来首次亏损记录。
《商业周刊》当时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面的分数是D。
由于高尔文放手太过，不善控权，因而没有掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在发给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。
高尔文的放手哲学也许是对的。但问题出在他对公司真正的状况不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。
他虽然放手，但是由于组织没有活力，因而变成了一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有6个事业部，由各自经理人负责盈亏。由于科技聚合，每个产品的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业部汇集在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，变成了一个大金字塔。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重性。摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让6个事业部直接向他报告。他开始每周和高层主管开会。高尔文开始改变自己“好人、放手”的作风，并力挽狂澜，终于使摩托罗拉又恢复了以往的辉煌。
由上例可以看出，充分授权而缺乏有效的监控手段，会导致授权失败。所以领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。要知道，授权的本质就是监控和督查。高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以受到完全放任的感觉；既要大胆信任下属，又要对其有一定的监督和牵制。
及时有效的监控手段是推动项目沿着既定的轨道按部就班运行的措施。如果缺乏行之有效的监控手段，就容易造成放任自流，最终导致授权流于形式，达不到预期效果或彻底宣告失败。但若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。
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