的确，统帅是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。没有士兵，统帅的决策是无法实现的。组织管理也是如此。领导目标的实现，必须靠全体组织成员的共同努力；没有全体成员的共同努力，任何好的决策都无济于事。因此，领导工作的核心就是要调动组织成员的积极性，使他们能够最大限度地发挥主观能动性，为组织的发展作贡献。
如何调动组织成员的积极性呢？辛亥革命时期女革命家秋瑾说过一句话：“水激石则鸣，人激志则宏”。激励是调动组织成员积极性的一种行之有效的方法。
关于激励，心理学家赫茨伯格曾提出了一个著名的“双因素论”，即保健因素和激励因素。他认为，要调动组织成员的积极性，首先就得注意保健因素，使组织成员不致产生不满情绪，保持其积极性，这是一种预防性的维持因素；但重要的是利用激励因素，激发组织成员的精神，让组织成员做出最佳的表现，增强其进取心、责任感、成就感。激励因素就像人们锻炼身体一样，可以改变身体素质，增进健康，是一种积极的内在因素。
（一）领导激励的工作过程
领导激励，是指领导者在实施领导的过程中，运用一定的方法和艺术，激发和鼓励被领导者的动机和行为，调动被领导者的积极性、主动性和创造性，以便有效地实现组织及其被领导者个人目标的系统活动。
领导激励是一个复杂而且具有连锁反应的工作过程：被激励者首先感觉到自身有需要，由此产生“要求”，然后形成“动机”，即未满足的欲望，于是引起行动以达到“目标”，最后是“要求”得到了“满足”，而“满足”有助于“强化”下一步的工作。
换句话说，领导激励，实际上就是满足需要，激发动机、行为鼓励、目标引导的工作过程。这也是领导激励的要旨。
第一，满足需要。需要，是领导激励的逻辑起点。心理学和行为学研究证明，人的行为都是有目的的，而这种有目的的行为，都是出于对某种需要的追求。这就是说，需要，是驱使人们从事各项活动的一种源动力。
人的需要是多方面的。但从性质上来说，主要包括两方面的内容：一是物质需要，如衣服、食品、住房、交通工具等；二是精神需要，如文化知识、道德理想、尊重信任、荣誉地位等。激励，就应该从满足被激励者的这些需要入手。比如，授予下属先进工作者、劳动模范等荣誉称号，便标志着下属某方面追求的成功和自我价值的增值，这无疑满足了下属精神上的需要，从而会增强他的奋发感。相反，如果下属在被信任、被承认、荣誉等方面的需要应该得到满足时而得不到满足，他的积极性可能就要消退。
满足需要，虽然是激励实现的基础。但是，由于主客观条件的制约，领导者不可能将被激励者的所有需要都能予以充分地满足。领导者只能有选择地部分满足被激励者的需要。一般说来，领导者应该设法满足被激励者的优势需要、合理需要与内在需要。
优势需要，是被激励者在某一时间内最强烈、最紧迫、最主要的需要。领导者要善于发现被激励者的优势需要，并在条件允许的情况下，予以及时地满足他的需要。
合理需要，具有多种内涵：一是这种需要与组织的需要相一致；二是这种需要与社会需要相一致；三是这种需要合乎社会规范且能被满足；四是这种需要被满足之后能起到好的作用。领导者要善于区分下属的需要是否合理，对合理的需要，要尽量予以充分地满足。
内在需要，是人的心理上和精神上的深层次需要，也是被激励者的高级需要。它远比生理需要和物质需要更难识别，更难满足。但这种需要一旦被满足，其激励效果会大大好于生理需要和物质需要的满足。因此，领导者要善于辨识被激励者的内在需要，并有针对性地予以满足。
第二，激发动机。动机是个心理学概念。它是引发并维持人的行为以达到一定目的的内在动因。人的内在需要是动机产生的基础。需要被人所意识到之后，就会产生动机，产生了动机就能激发人的行为。动机是推动人行为的源动力。既然动机是推动人行为的源动力，那么，领导激励的直接目的就是激发下属的动机。
领导者应该选择适宜的方法，激发下属积极向上、有益于组织目标实现的动机。这种动机能产生对组织有利的行为，从而使组织目标有效地实现。
要强调的是，动机属意图、愿望、想法等观念形态，隐藏在行为的背后，无法直接观察和判断，只能间接推断。因此领导者要想激发被激励者的动机，首先必须了解被激励者的真正动机，这样才能有的放矢地进行激发。
第三，行为鼓励。行为是人的外显活动。人的内在需要和动机是行为的基础，是行为的内驱力。相对于满足需要和激发动机来说，鼓励行为更容易些。因为行为是外显的，观察、把握起来比较方便。
领导者在激励活动中，必须注意鼓励正确行为，并予以强化；必须注意抑制错误行为，并予以引导；必须注意以身作则，树立行为的榜样。不仅如此，还要建立行为规范，并能将这种规范内化到组织成员的行为中去。
第四，目标引导。目标，是指行为所要达到的预期结果，是满足需要的对象。人的行为不是盲目的，它不仅有起因，而且有目标。目标对人的行为有导向作用，是行为的追求物。
领导者要有效地激励被激励者，一定要注意用适宜的奋斗目标来对被激励者的行为予以引导。在目标引导时，要注意三个结合：一是将组织成员的个人奋斗目标与组织的目标相结合；二是将领导设置的目标与组织成员已有的目标相结合；三是将短期目标与长远目标相结合。
综上所述，我们认为，在激励的过程中，需要、动机、行为和目标是密切相连、环环相扣的。需要引发动机，动机转变为行为，行为指向目标。因此，领导者运用激励的方式方法，一定要注意将这“四者”紧密地结合起来，理清它们之间的联系，综合上述四种操作，内外互补，来求得最佳激励效果。
（二）领导激励的基本原则
领导激励能充分调动下属的积极性、主动性和创造性，但取得这一效果的前提，是在实施领导激励时，必须遵循一定的原则。激励的基本原则是：
第一，需要针对性原则。有句外国谚语说得好：“盲人不会因为你送镜子而感谢你。”激励手段的运用，也要针对激励对象的不同心理需要。不同的职业，不同的年龄，不同的文化程度，不同的兴趣爱好，不同的性格，不同的经历，有着不同的心理需要。如果不能“对号入座”，就达不到激励的目的。所以，领导者在使用激励手段时，一定要认真分析被激励对象的心理需要，以求“对症下药”。
第二，“两个结合”原则。领导者运用激励的手段来激励部属时，还必须坚持“两个结合”：
其一，精神鞭策和物质鼓励相结合。人们对某种需要的追求，使激励得以有用武之地。而人的需要，并不单单是物欲和情欲，它是物质需要和精神需要的统一。这种统一，要求领导者在激励下属时，不能偏颇，要“两手都要抓，两手都要硬”。只有精神鞭策，而没有物质鼓励，不可能充分调动下属的积极性，反之亦然。因此，应遵循物质鼓励与精神鞭策相结合的原则，使激励发挥最佳效用。这就是说，既不搞“精神万能”，也不搞“奖金万能”，而是让二者紧密结合，互为补充。
其二，鼓励和惩戒相结合。除了做到精神鞭策与物质鼓励相结合外，还不应忽视鼓励和惩戒相结合。下属有了错误，必须批评，必要时也该惩罚。其实，批评、惩罚也是一种特殊形式的激励，是一种反面刺激。这种反面剌激也能起到教育激励作用。如果有错误不批评，有过失不惩罚，姑息迁就，激励就起不到导向作用，还会挫伤群体的积极性。因此，领导者在激励下属时，不能忘记鼓励与惩戒相结合的原则，该表扬鼓励的表扬鼓励，该批评教育的批评教育。
第三，及时有效原则。激励重在及时有效。及时，就是能适时满足下属的心理需要。生理学家认为，人的中枢神经有两个活动过程：一是抑制过程，二是兴奋过程。激励时机的选择和方法的运用，跟中枢神经的这两个活动过程有关。
当下属的精神处于抑制状态时，领导者要激发他们的情绪，让他们变得振作起来；当下属的情绪已处于兴奋状态时，领导者则要激励他们再接再厉，使他们始终保持旺盛的奋斗劲头。有效，就是激励要讲究实效。
第四，公平公正原则。作为组织成员，只要他为祖国、为组织、为人民做出了突出的贡献，都应该受到表奖激励；只要他做了损害祖国、人民利益的事情，都应该受到惩罚。这就是说，在激励面前，人人机会均等，其条件和标准适用于每一个人。因而，任何领导者都不能以个人的亲疏、好恶作标准，对亲者赞扬，对疏者贬损，而必须执行公平公正的原则，这样才能激励调动起所有下属的积极性、主动性和创造性。
（三）领导激励的有效方法
有效的激励方法能充分地调动组织成员的积极性和主动性。实践证明，下面的激励方法都是非常有效的：
第一，物质激励。物质激励是领导激励的一种重要的方法。这种方法就是通过晋升工资，颁发奖金和礼品，以及其他的各种福利待遇，来调动下属的积极性、主动性和创造性。领导者运用物质激励应该注意以下三点要求：
其一，避免金钱至上。物质激励能有效地调动组织成员的工作积极性。但运用这种激励方法，一定要与精神激励相结合，以免使组织成员掉进金钱至上的陷阱。组织成员一旦掉进金钱至上的陷阱，物质激励的方法就会失去效用。
其二，物质激励必须与工作成绩紧密地结合在一起。一般说来，在实施物质激励时，只有当预期的报酬与个人现在的报酬相比差距较大时，物质激励才能成为动力。因此，实施物质激励必须与工作业绩紧密地联系在一起。这样，物质激励才能成为强有力的激励因素。
其三，物质激励必须有规可依，不能违反有关的规定，乱发薪酬、乱发物质奖励。
第二，目标激励。目标激励，是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标，也就是通过奋斗能够获得的成就或结果，来激发下属的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神。
人们的行动都是有着一定目的的，这种目的性，为目标激励方法提供了可能性。
心理学家的实验研究表明，目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标，就会为达到目标而努力。比如，一个万米赛跑运动员，当人们告诉他还剩一千米，再加把劲，就可夺得金牌时，即使他身体某部位疼痛，他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。
第三，危机激励。目标激励是一种正面激励，领导者用光明的前途，远大的目标去鼓舞下属群众，调动他们的积极性。危机激励是一种反面激励。领导者用现实的困难、危机、忧患去唤起人心，使组织成员的凝聚力增强。领导者运用危机激励，关键要把握以下三点：
其一，把困难告诉下属。危机激励首先要把组织群体面临的困难如实地告诉下属，使他们知道自己所面临的处境，以便唤起他们的危机感，从而激发起战胜困难的斗志。把困难告诉下属应该注意“三要”：一要实事求是，不夸大，也不缩小。夸大困难会使下属泄气；缩小困难则难能引起下属的重视。二要讲清厉害关系。应该告诉下属，现在的困难不仅会给组织群体带来不利的局面，也会给组织群体中的个人带来损失。三要选准时机。
其二，给下属指出光明的前景。毛泽东同志曾经说过，我们的同志在困难的时候，要看到成绩，要看到光明，要提高我们的勇气。领导者运用危机激励，仅仅把困难告诉下属是不够的，还必须在告诉困难的同时，为下属指出机遇所在，光明所在。
其三，要与下属同舟共济。危机激励是否成功，除了向下属说明真实的困难情况，更重要的还是领导者要与下属同舟共济，共度难关。要让下属感到，在困难面前，领导者没有袖手旁观，而是勇于站在困难的前沿。三年困难时期，毛泽东等中央领导同志带头降低伙食标准，不吃肉，不吃水果。他们的行动，使全国人民深受感动，深受激励。
第四，逆反激励。人都有自尊心、自爱心、荣誉心，也有虚荣心和好胜心。逆反激励，就是有意识有目的地运用富有刺激性的语言，将工作对象的这种心理激活，使其改变原来的态度。这种方法俗称“激将法”。例如：
我国著名排球女国手孙晋芳，少年时代在苏州业余体校练打排球。刚进体校时，还练得很有劲，但时间一长，便觉得天天练球单调无味，索性回家不练了。教练认为她是个好苗子，不练可惜，就多次登门做她的思想工作，但几次“顾茅庐”都没有效果。最后，教练采用了逆反自尊激励的方法，取得了成功。
教练对她说：“我看你就不是打排球的料，我也不再跟你费口舌了！”
孙晋芳听了这话，十分恼火：“好啊，你说我不是打排球的料，我就非打给你看。”
在被刺激的逆反心理驱动下，孙晋芳返回了体校。回校后，她全身心投入到排球训练中，后来为我国排球获世界冠军立下了汗马功劳。
这位教练就是利用了孙晋芳的自尊心理，有意使用富有刺激性的语言，来刺痛她的自尊心，使其形成羞耻、痛苦、悲愤等情感体验，并因之而产生出坚定的信心、巨大的力量。
逆反激励是一种有效的激励方法，但是，这种方法也不能滥用。运用时，应该注意以下几点：
其一，要了解被激励对象的性格。逆反激励并不适用于任何人。一般说来，它多适用于那些性格刚烈，自尊心、荣誉心或者好胜心很强的人。这种人大多都喜欢别人看重自己，希望自己超过别人。因此，用带有刺激性的语言来激他，十有八九会成功。但如果被激励对象性格懦弱内向，做事谨小慎微、自卑感强，没有什么荣誉感，刺一千锥子也不出血，整个儿是一个麻木不仁者，逆反激励是没有用武之地的。因为富有刺激性的语言会被他们误认为是对他们的挖苦、嘲弄，并极有可能导致怨恨心理。
其二，要选准激励的时机。逆反激励不是在什么时候说都能取得好效果的。时机过早或过晚，都难见成效。因此，领导者运用逆反激励时，一定要选准时机，即选在被激励对象对问题有了一定的思考，但还没有下定决心行动时。在这种犹豫不决的时候，激励者如果能适时地撒下“催化剂”，就会很容易取得成功。
其三，要注意话语的分寸。并不是什么话语都可以激发起对方情感的。话语太刻薄，容易形成对抗心理；而话语柔弱无力，不痛不痒，则又难能让对方的情感产生波动。因此，领导者在使用逆反激励方法时，在用语上要把握分寸，注意言辞的“度”。既防止“过”，又避免不及。
第五，许诺激励。许诺激励，就是领导者通过许诺某件事，如职务的晋升，职称的评定，工资待遇的提高以及荣誉，记功等等，来调动被激励者的积极性。运用许诺激励，应该注意以下几点要求：
其一，许诺要适度。适度，是许诺激励的关键。许诺过高，就会“失信于民”。假如一位领导说，小伙子，好好干，干好了能当总理。这是不能调动积极性的，因为目标无限大，而实现的可能性等于零，所以调动不了积极性。许诺过低，则形不成激励因素，许诺形同虚设。比如，一位领导说，大家好好干，干完之后免费供应空气。这也不能调动积极性，因为目标价值等于零。所以，领导者在许诺时，一定要掌握好许诺的度。就是要给他确定一个比较切近可行的目标。
其二，许诺要适宜。这里所说的适宜，是说许诺要符合不同人的需要。比如，对于一位没有权力欲望的人，领导者用授予权力的许诺是很难激励他的；而对于一个没有物质欲望的人，领导者用奖励财物的许诺激励也是难能奏效的。
其三，许诺要兑现。下属对领导的许诺总是非常认真的。领导者如果许诺了，一定要兑现，否则，不仅起不到激励下属的作用，还会使领导者丧失威望。
第六，榜样激励。榜样激励，包括两方面的含义：一是指通过树立先进典型来激励组织成员；二是领导者本身要做出榜样。
通过树立先进典型来激励组织成员，必须坚持实事求是的原则，不能为了政治需要而随意拔高，将平凡的人塑造成是金的神。那种人为树立的榜样是无法起到激励作用的。
通过树立先进典型，能有效地激励组织成员，而领导者本身做出榜样，其激励的效果更好。
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”这话的意思是说：作领导的，要是本身行为端正，即使不发布命令，下面的人也会去干；如果自身的行为不正派，即使发出了命令，人家也不会听你的。
事实的确如此，领导者如果作风正派，廉洁奉公，言行一致，秉公办事，严于律己，那么，他一定会博得下属的尊敬和信服，他下达的计划、指示，群众会以高昂的热情去努力工作。否则，就会失去号召力，群众的工作热情也就可想而知。难怪人们说：“喊破嗓子，不如干出样子。”若是自己每日颓丧，又怎能激励起下属的工作热情？因此，领导者应该运用榜样的力量，来激励调动下属的工作积极性。要求别人做到的事，自己首先要做到；要求别人不做的事，自己首先不去做。
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