竞争会使一家公司更出色

    竞争的确造就了沃尔玛公司——从最初就是这样。在整个美国，没有任何一个人比山姆·沃尔顿经营更多的、各种类型的零售商店，而不仅仅是折扣店。就是在全世界，他都经营着许多商店。在他决定在这一行业做出一番成绩的时候，他的头脑中就充满了好奇，而且他最喜欢做的事情就是到竞争对手的商店中，看看能否从中学到些什么。

    很难想象，假如沃尔玛公司一直保持低姿态而从未挑起竞争，那么今天的沃尔玛是否还会存在？如果侥幸存在，会是什么样子？可能，它仍旧是一个区域性的经营商；可能，最终会被那些在中心地带市场不断扩张的全国性连锁店所收购；还有可能就是，在一段时期内，街面上或许有那么超过100家的商店是属于沃尔玛的，但最后还是会挂上凯马特或者塔吉特等一些大型公司的招牌，而沃尔顿家族则毫无成就。然而，所有这些结果只不过是一种假设和猜测。事实上，沃尔玛的经营非常好，因为沃尔顿家族选择的是另一条发展道路。与其逃避竞争或者等待竞争对手找上门来，还不如勇敢地去面对，充满自信地迎接挑战。这可以说是沃尔顿家族所做出的最明智的战略决策之一。

    沃尔玛公司一直对竞争对手怀有感恩之情，这样说或许有些装腔作势，但事实的确如此，正因为有了这些竞争者，才使得沃尔顿家族得到了磨炼，从而让他们的公司具有了一种至关重要的竞争优势。凯马特公司一直以来都是沃尔顿家族最强有力的竞争对手之一。两个公司都不愿轻易服输，都想证明自己才是零售行业中的领军人物。沃尔玛公司的辉煌正是通过竞争实现的，假如没有凯马特和其他拥有很强竞争实力的公司，沃尔玛不会取得今天这样的成就，同时也因为沃尔玛的存在，才使得许多公司成为更优秀的零售商。

    曾经在世界具有霸主地位的西尔斯公司远远地被沃尔玛和凯马特公司甩在了后面，其中一个重要原因就是，他们长期以来根本就没有意识到沃尔玛和凯马特公司是真正的竞争对手。他们从没有将这两家实力强大的公司放在眼里，最终自食苦果。

    沃尔玛公司在成立之初并没有将凯马特公司当成直接的竞争对手，只是与一些地区性的折扣商展开竞争。

    1962年，沃尔玛公司的第一家商店开张了，从此，那里就成了山姆·沃尔顿的“实验室”，他经常到那里闲逛，和员工们一起交谈，尝试着找出处理事务的方法。

    随着沃尔玛渐渐稳定下来，野心勃勃的山姆·沃尔顿把竞争目标放在了凯马特公司上，这是一个很长的过程。1972年，沃尔玛公司在阿肯色州的温泉城找到了一个非常好的机会，这个城市的市场比沃尔玛以前进入的任何一个市场都要大。最为重要的是，凯马特在那里几乎没有什么竞争对手，所以经营起来总是随心所欲，山姆·沃尔顿将敢于大胆创新的菲尔·格林派到那里与其竞争。

    也许是上天的帮助，就在菲尔在那里开设商店的时候，凯马特公司的总裁哈里·坎宁安退休了。这对沃尔玛公司来说是一个绝好的机会和伟大的转折。哈里的确可以说是一个大人物，是他使得折扣销售行业合法化，也让零售业中的人士对凯马特公司刮目相看。

    逐渐地，凯马特公司的人也开始关注山姆·沃尔顿，因为他实施的设想几乎都是属于凯马特公司的。与此同时，他们也不禁在内心对山姆·沃尔顿产生了敬佩之情，因为他将这些设想变成了现实。那时起，凯马特每次召开董事会，其成员都会嘱咐公司的管理人员，要特别注意沃尔玛公司，因为它很可能是凯马特将来一个有力的竞争对手。但这些劝告并没有引起足够的重视。

    山姆急切地想和凯马特竞争，但他的做法只不过引起了某些凯马特管理人员的愤怒，大部分管理人员认为，沃尔玛公司不足为虑，他们根本没有能力和凯马特对抗。

    后来，在1976年和1977年时，拥有1000家商店的凯马特公司认为，只有150家商店的沃尔玛有些自信过度，于是，他们在沃尔玛销售最好的四个城市开了几家分店，看到这架势，所有地区性折扣商都为沃尔玛公司以及自己担心不已。

    1976年，沃尔玛公司在菲尼克斯专门召开了折扣商贸易集团会议，会上有很多人都在讨论应该采取什么措施才能避免和凯马特直接竞争。山姆·沃尔顿听到这些后非常气愤，他建议大家，应该站出来和凯马特公开竞争，同时他还说明了自己的观点：沃尔玛公司绝对不会认输，沃尔顿家族一定会和凯马特竞争到底。

    很多人认为山姆的做法无异于以卵击石，但他依旧态度坚决地说：“和凯马特面对面地对抗。只有通过竞争，我们才有可能发展成为一家更加优秀的公司。”

    山姆·沃尔顿是这样说的，也是这样做的，他是一个谦逊而优雅的人，做事得体受人爱戴，但是，对于竞争对手，他从不退却，不容让，正是在于竞争对手的对抗中，沃尔玛更加优秀了。

    充分了解竞争对手

    1976年末，又发生了一些事情，使得沃尔玛公司为竞争做了充分的准备。当时沃尔玛公司和其他许多零售商一样，都属于区域性折扣商，在自己的那片区域经营，相互之间不存在竞争。那一年，这些相互之间和平共处的商人们共同创立了一家研究团体，并在本顿维尔召开了团体的第一次会议。几个大的零售商都参加了会议，并且参观了这里的沃尔玛商店和附近的分店。每到一个分店，这些零售商的大佬们就会对其经营状况发表自己的一些看法。这些人所提出的意见和建议的确非常具有建设性，让一向谦虚好学的山姆·沃尔顿受益匪浅。

    但是，在沃尔玛公司的其他人看来，这些人除了抱怨就是咒骂。他们会不断告诉那些经理，哪件事做得如何糟糕，比如，“招牌太糟糕了！”“这件商品的价格定得太高了。”“这件商品怎么连标价都没有呢？”“这种商品存的货太多了，而那些商品的存量又太少了！”听到这些言论，有些经理甚至觉得他们有些吹毛求疵了。

    事实上，别人的批评成为了沃尔玛公司前进的动力，就是这次会议，成为沃尔玛公司商店经营的一个转折点。山姆·沃尔顿认真倾听他们所说的每件事，并十分尊重他们的看法，之后，便根据他们提出的批评，对公司和各分店做了重大的调整。这些调整使得沃尔玛公司提高了应付各种竞争的力量，尤其是对凯马特公司。在山姆·沃尔顿看来，凯马特公司对沃尔玛公司的攻击是沃尔玛公司历史上单独的外部事件中最好的一件。山姆·沃尔顿将员工们召集到一起，并研究出一个庞大的计划以应对凯马特的竞争。这个计划包括一项促销计划、一项人员计划和一项零售计划。

    随后，沃尔玛公司在温泉城对凯马特公司发起第一次反击，事实证明，取得的效果是很明显的，这让公司上上下下的人提高了信心。

    凯马特公司立即对沃尔玛发起反击，他们首先选择在小石城，因为那里的7号商店是沃尔玛公司最好的商店之一。凯马特在经营管理以及货物促销方面显得气势汹汹，沃尔玛也立即作出了回应。山姆·沃尔顿曾命令那里的经理说：“不管发生什么情况，绝不要让他们以低于我们的价格出售商品。”

    一个星期六的晚上，小石城7号商店的经理给山姆·沃尔顿打电话说：“我们的克里斯特牌牙膏已经下跌得非常厉害了，现在一支只卖6美分，接下来该怎么办呢？”山姆·沃尔顿告诉那位经理：“没关系，就先保持这个价格不变吧，看看凯马特那边会做些什么。”结果，凯马特停止了将销售价格降低的做法，就这样，沃尔玛和凯马特商店的这种牙膏价格都为6美分。最后，凯马特不得不退让。在类似的事件上，山姆·沃尔顿绝对不会妥协，他也必须让竞争对手清楚这一点，否则类似凯马特这样的竞争对手一定会利用这种大幅降价的手段来给自己施加压力。

    沃尔玛公司日益发展起来，速度之快令人难以置信，在那些扎根已久的小镇上，沃尔玛公司已经大大超过了凯马特公司，许多凯马特的顾客都成了沃尔玛公司的忠实客户，山姆·沃尔顿要求他的商店经理及其员工一定要将顾客放在首位，要尽最大的努力满足顾客的需求。所以，当地的顾客才没有去凯马特商店购物。

    前边我们说过，自从罗恩·迈耶离职以后，一大批经理相继离职，公司一度陷入困境。山姆·沃尔顿花了不少气力重建了一支管理队伍，也花费了不少时间和精力来劝说华尔街支持他的公司。但是，仍旧有一些人认为山姆·沃尔顿和他的家族很难经受住真正的竞争。

    而事实却是，沃尔玛经受住了考验，在戴维·格拉斯和杰克·休梅克两人进入公司的董事会任职后，沃尔玛公司就在同一天内拥有了比任何一家零售商可能希望得到的更多内行，也经历了公司零售史上增长率最高的时期。后来的很多年，山姆·沃尔顿一直都为这件事而感到自豪。山姆·沃尔特独到的用人眼光使沃尔玛战无不胜。

    与此同时，凯马特却每况愈下，到1976年底，凯马特从破产的格兰特连锁商店手中购买了旗下的200多个商店场所，并且忙得不可开交，希望它们能够尽快地重新运转起来，并借此打败沃尔玛公司。不仅如此，凯马特公司当时对于任何变革的管理哲学，似乎都抱着一种回避的态度，因为它在当时的零售业已经步履维艰了。事实就是这样，只有在瞬息万变的市场环境中争取灵活变通的策略，才能适应市场的需要，站稳脚跟。

    20世纪70年代中期，美国的经济出现了萧条的景象，而随着零售商之间的竞争日益激烈，那些企图轻易赚钱的商人被迫退出了零售业。凯马特公司、塔吉特公司、沃尔玛公司以及一些地方性零售商则经营得越来越好，相互之间的竞争也越来越激烈了。

    这个时候，零售行业的毛利率已经从20世纪60年代初的35％逐步降到了22％。只有时刻想着为顾客们增加价值，并为他们节省每一美分的开销的商人才能受到顾客的青睐。对于那些那些不知道该怎么经营的零售商，还有那些到处欠债却生活良好的、对员工丝毫不关心的零售商，以及那些不想尽办法去改变状况、不去争取好的交易并把这些转移给顾客的零售商，那就只有破产这一条路可走了。

    1976年到1977年，凯马特公司又领先于沃尔玛公司，这时山姆·沃尔顿决定通过收购一些经营不善的公司收归己有，以便加快扩张的步伐。

    1977年，沃尔玛的第一次收购开始了。这次收购行动应该说是比较简单容易的，是由山姆的弟弟巴德和戴维·格拉斯谈妥的。这一次，公司收购了摩尔公司的16家分店，进入了北方的伊利诺伊州。

    山姆认为，要想将立足点向新的领域扩张，收购是一个非常好的办法。于是，从这一次收购开始，沃尔玛开始了大规模的收购计划。

    两年后，也就是1979年，沃尔玛公司已经拥有了230家街面的商店，公司的总销售额第一次达到了10亿美元，山姆曾经的预言实现了。这可能是沃尔顿家族中印象最为深刻的一个里程碑。其他人也颇为之惊讶。但山姆并没有停止前进的脚步。

    以后，沃尔特家族又用了两年的时间考虑斟酌，最后收购了位于密西西比南部的库恩公司的连锁店。这是一家拥有112家商店的大公司，业务涉及到肯塔基、亚拉巴马、佐治亚和南卡罗来纳州等。收购这个公司对沃尔玛的扩张是非常重要的。从长远发展来看，通过这次收购，沃尔玛将触角伸到了东南地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州以及佐治亚州。除此之外，还节省了大量时间，因为要寻找这些分店的店址可能就需要数年的时间。更重要的是，它还为沃尔玛进入东南部地区除掉了一个竞争对手。沃尔玛从此进入了一个更加强大的时期。

    创新构想——山姆批发俱乐部

    尽管沃尔玛的规模在不断扩大，在零售界已经占有了举足轻重的地位，但山姆·沃尔顿仍然在探索企业发展的新路。20世纪60年代初，山姆曾经不断地出现在新英格兰地区，目的是想学习所有关于新型零售方式折扣店的经营方法等各方面的知识。现在，他的目的达到了。到1980年为止，沃尔玛已经拥有了300多家店，销售额也早突破了10亿美元。但是，山姆绝对不会对此就满足了，更不会认为零售业的学习就这样结束了。是的，完全不会，因为他的性格决定他坚决不能这样。

    时间很快进入到了20世纪80年代，这个时期可以称为沃尔玛的黄金时期。

    实际上，20世纪80年代，零售业的整体发展并不乐观。80年代初，整个折扣业虽然还处在发展之中，但强劲的势头已经渐渐回落。

    对山姆本人、公司和整个家族来说，80年代早期是一段相对艰难的日子——沃尔玛的下一步发展计划面临着一系列的挑战。

    为了改善销售，在竞争中站稳脚跟，沃尔玛的整个营销战略发生了很大的变化。过去，从杂货店到店铺，山姆追求成本的最低化，以便尽可能的让利于顾客，现在情况不同，人们的需求发生了变化，沃尔玛对店铺进行了重新装修，使其更加舒适，更加吸引顾客，不再出售一些廉价品，而将一些高质量的名牌商品搬上货架。当然，对于这些，山姆·沃尔顿事前不但征求了高级主管的建议，也听取了从副总裁到店员的所有的员工的想法。很快，沃尔玛公司就进入了全美着名大公司的行列，而且保持着让其他公司羡慕不已的成长速度。

    1981-1982年的美国经济出现了衰退情况，而且还发生了通货膨胀，导致劳动力的价格上涨，一些能源和其他重要物品的价格也都上升了，这对那些主要以低成本、低价格为竞争优势的折扣业来说，是一个巨大的冲击和严峻的挑战。

    或许有人认为沃尔玛在这一时期一定是困难重重，但实际上，沃尔玛的发展态势依旧非常好。1982年，沃尔玛的分店已经达到了551家，其中有50家店开在了俄克拉荷马州、路易斯安那州和得克萨斯州，此时的经营重心依旧保持在南部地区。用山姆的话说：“这是我干得最好的州。”

    山姆·沃尔顿是一个善于观察、善于发现的人，这时，他又发现了一群新的次级折扣商以低于沃尔玛公司的价格出售商品，他们的商店被称为批发俱乐部，这些折扣商的一般管理费用也很低，因而利润也非常低。沃尔玛公司一直实行“天天平价”的策略使公司得以发展到这个程度，但现在他们的低价格受到了挑战，沃尔玛公司必须采取一定的措施。尤其是当他们了解到折扣零售业的创始人之一索尔·普赖斯也在实施这种新型折扣店后，山姆感到他必须采取措施了。

    1976年，索尔·普赖斯创办了普赖斯批发俱乐部。这种俱乐部里储存了几千种商品，从日常用品到办公用品，再到出行所用之物等一应俱全。这种批发俱乐部所选择的地址是非常有限的，它们一般都是在一个比较宽阔的、仓库式的房子里进行经营。这样做，就少了很多日常开销，而且还可以大量地存货。这种经营方式可以最大限度地降低经营成本，而大批的存货量则使商品的价格仅略高于批发成本。

    1983年的一天，山姆·沃尔顿带着妻子海伦去拜访普赖斯，以借鉴其经验。山姆、海伦与索尔三人在卢博克饭店共进晚餐。在饭桌上，山姆告诉索尔，自己也准备照搬他的经验模式，经营批发俱乐部。1983年4月，按照索尔·普赖斯的模式，山姆·沃尔顿的第一家“山姆批发俱乐部”开张了。批发俱乐部位于俄克拉荷马市营业面积在1万平方英尺以上，商品组合从食品到一般的商品，几乎无所不包，可以最大限度地满足顾客一次性购齐的需要，其销售的毛利润只有10%-13%，比传统的百货公司、食品超市，甚至是折扣店都要低一半，所以商品的价格异常便宜，而且一些畅销的商品的最小销售包装都要比一般的商店大很多，这大大提高了对顾客的吸引力。

    就像沃尔玛公司早期开办商店的情况一样，那种场面让山姆·沃尔顿感觉既混乱又兴奋。从一开始，他便有意将山姆批发俱乐部的企业文化和沃尔玛的企业文化完全区分开。沃尔玛公司中有一个叫罗布·沃斯的人，因为他总是不能按照公司的规定做事，有时还会煽动事端，所以公司没有将他当做优秀的人才而被重用。这次，山姆·沃尔顿将他调到批发俱乐部担任经理。正是根据罗布的建议，山姆批发俱乐部开始自行采购商品。这种批发俱乐部的形势发展很好。很快，沃尔玛公司便在堪萨斯市和达拉斯市各开办了一家山姆批发俱乐部。

    1983年底，山姆的这三家批发俱乐部年销售额达到了3700万美元。不久又在休斯敦开办了两家。购物者和小商家必须是每年支付25美元的俱乐部成员，而像政府雇员、教师以及医院、航空、铁路的职员，还有沃尔玛股东和持有“全美退休人员联合会”卡的老年人，则可以免费成为会员。这种仓储俱乐部最终使沃尔玛进入了市郊和都市地区。

    他心里清楚，这5家批发俱乐部在市场上站稳脚跟后，就仿佛实验性的产品投放市场一样，很快就可以知道其能否继续发展下去了。创办山姆批发俱乐部是山姆面临的第二次挑战。他努力做到事必躬亲，并且不断地向同行学习。

    有一次，山姆·沃尔顿到圣迭戈马里诺大街一家很大的普赖斯批发俱乐部去学习，他依旧保持以往的习惯，随身携带了一个笔记本，同时还有一个录音机，然后针对商品价格等方面的信息不停地记录着。这时，一个高大的家伙朝他走过后，对他说：“非常抱歉，我要将你的笔记本拿走，我们店中有规定，在这里不可以使用录音机和记录任何东西。”这一点，山姆·沃尔顿当然很清楚，因为沃尔玛公司也有同样的规定。因此，他镇定地回答道：“我非常愿意遵守你们的规定，但是我的录音机中并不只有你们店的资料，还有我收集的其他店中的信息，希望你不要将它删掉。我现在立即写一张纸条给罗伯特·普赖斯(索尔的儿子)。麻烦你给我一张纸和一支笔好吗？”

    很快，那个人就拿来了纸和笔递给山姆。山姆在上面这样写道：

    “罗伯特，你的员工尽职尽责，我非常佩服。我用录音机录下了你们店中的一些信息还有我对你们店的一些印象，结果被他发现了。如果你想听，完全可以，但我希望您能将上面其他一些材料给我，千万不要删掉。”过了4天，山姆·沃尔顿收到了罗伯特寄给他的一张措辞亲切的便条以及那盘被收缴的录音带，里面的内容完好无损。山姆·沃尔顿内心对罗伯特的做法充满了感激之情。

    从开设批发俱乐部我们可以看出，山姆无论做什么事情都喜欢让大家去猜测，不停地猜测。他不希望竞争对手可以轻易地了解他将要做什么事情，当然，对于公司的管理人员来说，他也是如此。他认为，一直不断地变动是非常有必要的，就应该给人们一种捉摸不定的感觉。其实，这种风格适用于很多人，包括沃尔玛公司的员工以及竞争对手。

    批发俱乐部的开设以及发展应该说比较顺利，但有时也会遇到困难，因为这是一个充满高度竞争的行业。

    山姆·沃尔顿也很清楚，要想走在竞争对手的前列，就需要不断地创新、改革，而且要经常关注竞争者，随时调整领先计划。

    超级大市场

    20世纪80年代，山姆·沃尔顿到世界各地游览，以考察全球零售业的竞争情况，他到达德国、法国、意大利、南非、英国、澳大利亚以及南美洲一些国家和地区后，发现了一些很有吸引力的构想。巴西一家巨大的广场商店给他留下了深刻的印象。这是一种超级大商场，实行一站式服务，占地面积达到20万平方英尺，里面的商品可以说是琳琅满目，一应俱全，什么食品、服装、电器等应有尽有，而且都是以折扣的价格出售的，品种齐全、物美价廉是它的主要特色。这使得山姆·沃尔顿在头脑中初次形成了超大型商场的构想。

    随后，山姆·沃尔顿到欧洲考察时又对这方面进行了验证，回来后就开始着手将这个构想付诸实施。他知道，除美国以外的任何一个商人都成功地发展了这个构想，而沃尔顿家族也不应该落后，要积极地参与。山姆·沃尔顿意识到，或许这将成为下一个竞争的战场。

    1984年，美国的第一家名为“Biggs”的超级大市场在俄亥俄州辛辛那提市开业了。因为商场的面积太大，员工们在里面穿着滚轴冰鞋不停地穿梭在商场的各个地方。

    山姆立即被吸引了，他加紧了沃尔玛自己的大型超级市场的策划。

    1987年12月，沃尔玛公司在达拉斯-沃思堡地区开设了两家超大型商场，一家位于托皮卡，另一家位于堪萨斯城。因为沃尔玛公司当时在零售行业中已经得到多数人的尊重和崇敬，所以，凯马特公司在看到沃尔玛的这一做法后，也立即对自己的大型商场进行改进，他们将其称为“美国集市”。

    当时的美国人每年在食品杂货方面的支出要达到2400亿美元，对于当时的沃尔玛来说，食品杂货是一个全新的领域，但山姆相信这一定是个获利丰厚的领域。通过开设超大型商场，山姆·沃尔顿学会了怎样将食品杂货业和一般零售业结合在一起，同时他尝试着开设比超级市场面积小一点的广场，于是，又一个被称为“购物广场”的构想形成了。

    1988年，沃尔玛第一家购物广场在密苏里州的华盛顿市开业了，占地12万平方英尺，里面不但有折扣店，还有仓储式超市，就连药店、园艺中心、快餐店和眼镜店也可以在这里找到。

    这种超级购物广场是沃尔玛零售业态家族中相对年轻的一个业态，和折扣店一样，这种购物广场也是针对低收入阶层消费者而开设的，其竞争对手主要是那些独立百货店和其他大型连锁食品超市。沃尔玛所开创的购物广场的基础仍旧是“天天平价”，为顾客节省了时间和开支，同时提供了一种全新的购物体验。顾客们可以从这里的每一件商品中体验到“天天平价”，而且也会深刻地体验到它是真正将顾客放在第一位的。

    1989年，沃尔玛在美国商业最发达、人口最多的亚利桑那州和俄亥俄州又开了分店。整个美国有50个州，沃尔玛的范围已经发展到了二十几个州，这时的沃尔玛已经是美国的第三大零售公司了，更是美国这些年来发展势力最快的一个公司。与此同时，随着它向全国发展，和那些大公司之间的正面竞争也就不可避免了。

    山姆·沃尔顿的弟弟巴德曾说：“是竞争造就了沃尔玛公司。”

    是的，竞争法则永远是适者生存，强者生存。在激烈的竞争中，沃尔玛公司不但保存下来，而且还发展得非常好。竞争让沃尔玛的实力变得强大，能力得到了提高，同时还形成了一种独具特色的竞争优势。

    沃尔玛的成功也验证了一点，那就是竞争有利于商业、企业的发展。

    如果没有凯马特等竞争对手，沃尔玛公司也不会像今天这么出色。

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