记住，沃尔玛不是大公司

    沃尔玛公司为什么能够不断壮大并成长为跨国大企业？他的经营秘诀是什么呢？山姆·沃尔顿解释说：我们的经营秘诀很简单，那就是谦虚经营。

    1960年，一家杂志上刊登了一篇题为“本年度的成功故事”的文章，讲述了沃尔玛如何建立起一个拥有9家杂货店王国的故事。文章还引用了山姆·沃尔顿当年说过的话：“我们或许不会再发展下去了，因为这9家商店都需要我亲自来监督管理，而且我觉得，假如再不增加几个经理的话，更多的商店要管理起来可不是一件容易的事。”但是，在20年后，人们却发现山姆已经完全打破了当初自己对自己的限制。那么，凭着当时的那种管理哲学，沃尔玛怎么会发展成世界上最大的零售商呢？或许，其中的主要原因还是山姆·沃尔顿在发展过程中找到了一种成长的方法，而这种方法可以让公司盈利。因此，从那以后，山姆·沃尔顿就一直没有停止发展的脚步。

    在对公司的管理中，山姆·沃尔顿的确总是保持个人亲自监督的方式。他总是在固定的时间内驾驶着公司专有的飞机到各个沃尔玛商店巡视，虽然这样很辛苦，但他认为这样做是必要的，并不是他不放心别人。

    其实从山姆·沃尔顿在公司成立之初，甚至是从他读大学时开始，他就非常擅长于授权，总是试图雇佣最好的人员去管理各个地区的商店。

    从1945年沃尔顿家族买下纽波特的那家很小的本·富兰克林特许经营店开始，他们经历了许多大风大浪，但在这期间他们也学到了很多东西，学会了怎样才能将一件事情做好。并且，在将沃尔玛发展成为一家大的公司的过程中，山姆·沃尔顿一直都在采用他创业初期所积累的每一条原则，而且，这些原则仍旧适合于今天的沃尔玛公司。

    在最近的30多年里，沃尔玛的增长速度一直很可观，这段期间也从未遇到任何重大的财务危机或利润下降。对于其他很多公司来说，这是难以想象的。沃尔玛的生意以每年30％的速度增长，有些年份甚至达到70％。在整个发展过程中，一直有许多人，特别是华尔街上的一些人，都在等着看它倒闭或衰落。有人说，当沃尔玛公司的销售额达到10亿美元后，原来的那种经营方式就会改变。但当沃尔玛达到10亿美元的销售额时，一切都没有什么变化。然后，他们又说，当沃尔玛公司的销售额达到100亿美元时，就会垮掉了。因为他们根本不相信山姆可以凭借南方小镇的管理哲学来操纵一家规模巨大的公司。

    可是，所有这些说法都被现实给推翻了。沃尔玛公司很快超越了人们所说的那个目标——他们的销售额达到了200亿美元和300亿美元，之后又达到了530亿美元。如今，沃尔玛已经是全世界最大的零售商了，而且每周都会迎来上千万的顾客购物。有一个数字是惊人的，就是沃尔玛商店曾经在一周之内卖出了相当于1980年全年的数额。他们自己创立的“老罗伊”牌的狗粮已经成为全美国第二大品牌狗粮。另外值得一提的是，这种牌子只有在沃尔玛公司才能买得到。

    除此之外，沃尔玛长期以来的供货商普罗克特-甘布尔公司卖给沃尔玛公司的产品要比卖给整个日本的产品还要多。

    通过这些数据，这些事实，我们不得不做出这样一个结论：沃尔玛公司真的是一家名副其实的大公司。

    在沃尔玛的销售额达到110亿美元之前，许多供应商和零售商从未将它放在眼里，只不过是把它看做阿肯色州偏僻地区的一个小店。

    有些供应商甚至在很多年都没有给沃尔玛公司打过一个电话。现在，沃尔玛公司的规模已经非常大了，不得不引起众人的重视。

    公司的实力变得强大了，这并不是山姆·沃尔顿想要强调的事实。他的理想是成为世界上最好的零售商，而不一定是最强大的。实际上，几十年来，山姆·沃尔顿都在为一个问题担心，那就是公司的规模太大了也不见得是什么好事，可能会妨碍沃尔玛走向更加优秀。

    但是，沃尔玛公司的规模越大，发展得越快，山姆·沃尔顿就会越考虑基本的东西。毕竟沃尔玛公司是在小镇上发展起来的，而山姆·沃尔顿一直都牢牢记得，沃尔玛之所以能成为一家大公司，与所有员工、商店经理以及分销中心的工作人员的勤奋工作、优质的服务以及优秀的团队精神是紧密相关的。另一方面，尽管沃尔玛已经达到了相当大的规模，但山姆·沃尔顿从始至终都在强调一点，那就是不要把沃尔玛当成大公司，一定要谦虚经营。

    山姆·沃尔顿在纽波特开设第一家本·富兰克林特许经营店开始，就从没忘记看着顾客的眼睛，对他们说“欢迎光临”，用礼貌的语气问他们“需要什么”。正因为他始终那样做，沃尔玛公司才能从那时一直发展到今天。把顾客放在第一位，是沃尔玛永远遵循的原则。

    对沃尔玛人来说，谦虚不但是一种工作方式，几乎已经成为一种生活习惯。而且，任何一家公司如果能够按照山姆·沃尔顿的这种谦虚谨慎的经营方式去经营公司，那么他们肯定都能获利。一家公司发展得越大，就越需要谦虚经营。

    如果想像沃尔玛这样快速地将业务扩展到全国各地，对很多零售商来说的确是一件非常困难的事情。但是，在这个扩展的过程中，可以学到很多有关谦虚经营的实战经验，这样就可以将其中可以对公司成功有巨大影响的那些作为公司重要原则确立下来。所以，对于谦虚经营的理念是不可小觑的，就像沃尔玛公司一样，虽然它已经成为一个规模很大的公司了，但还是要将其当做一家很小的公司来经营。

    每次只考虑一家店

    “每次只考虑一家店”，听起来非常简单，但它的确是沃尔玛始终走在零售商前列的要素之一。

    沃尔玛的销售额和收入每年都在不断增加，但这并不代表山姆·沃尔顿就比其他人更聪明，更不代表因为它的规模大了，势力强了，才发生了这一切。它只是表明沃尔玛的顾客始终都在支持它。假如没有了这些顾客的支持，公司的收入一定会快速减少，很多员工就不得不面临失业的危险。沃尔玛也深知这一点，因此它知道该怎么去做。他们不断地降低商品价格、提高服务质量以使得那些来沃尔玛商店购物的顾客满意。但这些事情不是主管部门只要下达一个命令，就能完全做到、做好的，这需要每个商店、每个部门、每个员工，甚至是每个顾客来进行。

    打个比方来说，在佛罗里达州的巴拿马城开了一家沃尔玛商店，而在这个城市的几英尺以外的海滩上还有一家沃尔玛店，它们都属于沃尔玛公司的，但在实际经营中，却是两家完全不同的商店，无论是商品还是顾客等都存在很大的区别。巴拿马城里的这家就是一家普通的沃尔玛商店，针对的顾客是城市里的居民，但在海滩上的那家店就不同了，顾客主要是到海滩上游玩的人。

    这就是山姆·沃尔顿为什么要尽可能地在每家商店都安排一个零售商负责，同时还要将一些零售商培养成商店部门主管的主要原因。

    要想让零售商的商品组合真正受顾客的欢迎，就必须让他们到实际中去管理店面，因为这样他们才可能在一年的时间中接触不同的顾客，知道顾客的需求。这也需要管理层人员一定要倾听外面店员的意见。

    本顿维尔的沃尔玛公司总部就有几百名这样的采购员，他们的主要工作就是去协助商店内的店员。否则，一旦每家沃尔玛商店的体制和总部所提出的体制脱节了，那么巴拿马城海滩商店内就会堆积大批卖不出去的商品，比如，工作靴、工作服和猎枪，而那里的顾客所需要的商品其实是水枪、钓鱼竿、提桶和沙铲等；巴拿马城内的商店里也是一样，也会堆积大量卖不出去而布满灰尘的海滩用品。

    因此，在每个周六的晨会上，山姆·沃尔顿和其他人都会集中在一家商店来讨论业务问题，目的就是想看看这家商店如何应付那个市场的竞争对手。他们会针对这家商店的做法进行讨论，找出哪些做法是对的，哪些是错的，有的放矢，才会卓有成效。

    山姆·沃尔顿认为必须对公司的每个细节详加讨论和考察，所以，他才养成了到各地商店巡视的习惯。沃尔玛公司的习惯是对每一个单独的商店都要进行讨论，这就需要每个人都要对某家单独的商店有所了解。比如，怎么去衡量这家商店的绩效，如果增加20%，应该算好还是坏，工资状况如何，竞争对手有哪些，以及应该采取什么措施去应对他们。山姆·沃尔顿总是以最小的营运单位为讨论对象，这样公司的经营管理就能保持谦虚的态度，可能再不会有任何一家公司会采取这样的做法了。集中于单独一家商店有很多好处。首先，它能使沃尔玛公司集中精力并对它加以改善；其次，如果在改善的过程中，某个地区的某家商店采用某种比竞争者更好的方法成功地促销，那么沃尔玛公司就会立即将这种方法推广到全国和它比较类似的商店中去，检验这种手法在其他商店是否也能带来良好的效果。

    沟通决定公司未来

    如果将沃尔玛公司的体制浓缩成一个思想，那可能就是沟通，因为它的成功和良好的沟通是密不可分的。

    沃尔玛公司的沟通方式有很多种，除了我们前面提到的周六晨会，还有极其简单的电话交谈，后来又发展到更现代化的卫星通信系统。在这样一家大公司内，良好的沟通是十分重要的，也是必要的。

    假如沃尔玛公司想出了销售海滩阳伞的好办法，却无法让公司内的每个人都知道，那又有什么用呢？假如本顿维尔总部的采购员不清楚在当年的夏天，沃尔玛海滩阳伞的销售量可望翻倍，那些商店就可能出现断货现象。

    现在，山姆·沃尔顿将有关信息共享方面的管理当做公司力量的新源泉。当时，沃尔玛要求商店经理应该知道和他的商店有关的每个数字，后来，又要求各部门的主管也要做到这一点。另外，他们在扩展过程中也坚持这一做法，为了尽快地将所有的细节情况散播到整个公司，沃尔玛公司后来花费了数亿美元投资到计算机和卫星通信系统上。可以说，这项投资是十分值得的。正因为有了那些信息技术，沃尔玛的商店经理才能对其商店大多数时间的经营状况有更加清晰的了解。他们通过卫星通信系统把各种信息以极快的速度传送出去，使公司的管理层甚至普通员工都能对公司的经营状况有清晰的了解。

    然而，这样的沟通方式也不是十全十美，偶尔也会出现沟通失误的情况，比如，那次将月亮馅饼运送到威斯康星州的商店，可是这种货在那里并不受欢迎。

    沃尔玛公司的规模实在太大了，如果让沃尔玛的每个商店的经理或部门主管将大量的时间花在本顿维尔的供货商身上是不可能的，所以公司为部门经理们开办了研讨会，在沃尔玛，这样的会议是经常性的。参加会议的有部门主管，也会有来自商店的普通的全日制的员工，会议上，采购员会被告诉该买什么和不该买什么。之后，他们和供货商见面，将其产品的优缺点详细说出来。同时，所有人要制订出下一个季度的计划，然后这些部门主管带着他们从邻近商店的同事那里学到的东西返回到自己管理的商品中。

    虽然山姆·沃尔顿经常会巡视所有的商店，也经常召集员工到本顿维尔来，但他还是常常觉得不能将自己的意思完全表达出来。如果遇到一个必须讲出来的主题时，山姆·沃尔顿就会立即到某台电视摄像机前，利用卫星向聚集在各自商店休息室的电视机前的所有员工讲话。

    有一年的圣诞节，山姆·沃尔顿的大脑中突然闪现出一个构想，他要立即告诉所有的员工，于是他走到摄像机前首先将沃尔玛的销售状况以及他所追求的目标向大家说了一遍，之后，山姆·沃尔顿便进入主题，发表了一场令人难忘的演讲。下面，我们就来看这篇精彩的演讲稿吧：

    在我看来，世界上除了我之外，很难再找到第二个零售商能做到我向你们所建议的事情。实际上，这是非常简单的，根本不需要花费什么。但是我相信，只要有它，就一定能够创造出奇迹，特别是对于我们的顾客来说，更是一种奇迹，我们的销售额也会快速地增长，相信不超过两年，我们就能超过凯马特公司，甚至还可以超过西尔斯公司。我希望大家跟着我宣誓，而且我向你保证，不管什么时候，假如你站在距离顾客三米之内，就一定要看着他的眼睛，礼貌地询问他需要什么东西。我想你们中间可能有些人是非常害羞的，根本不愿意去打扰人家。但是如果你能够按照我所说的去做，我敢肯定，你一定会成为一个非常出色的领导者。它可以帮助你发展你的人格，从而使你变得更加外向。或许经过一段时间的发展，你就会从一名普通的员工升职为商店的部门主管、经理或者地区经理，或者是本公司中你理想中的职位。它真的会给你带来奇迹，你们应该清楚，沃尔玛公司的任何一个人都是能说到做到的。现在，请你们举起右手和我一起念：

    “从今天开始，我庄严宣誓并且一定要做到，每当顾客和我相距三米的距离时，一定要笑脸相迎，看着他的眼睛并向他问好。”

    这种沟通方式会对员工或者顾客产生什么样的效果，山姆·沃尔顿当时还不知晓。在其他同行人眼中，他的这一举动显得很傻。但是，山姆·沃尔顿觉得他有必要那样做，所以他才通过卫星向大家提出了这个要求，而且十分自信地认为，其他零售商一定不会做到这一点。

    在那以后，公司的大部分员工开始照山姆·沃尔顿所建议的去做了，让大家惊喜的是，他们的这一做法得到了许多顾客的赞赏。

    沃尔玛利用大众传媒将公司信息的构想通知给每一个一线员工，因为他们是和顾客直接接触的，而与他们的信息交流和沟通才能促使沃尔玛发现问题并尽快解决。

    如果说山姆·沃尔顿这番鼓舞士气的讲话对公司的发展起了多么重要的作用的话，那么就是从那年的圣诞节算起，沃尔玛的销售额很快就超过了凯马特公司和西尔斯公司，而这个时间比华尔街上一些乐观的分析家所估计的时间早了两年。

    倾听基层的声音

    应该说，技术方面的投资对任何一个公司来说都是至关重要的，沃尔玛当然也不例外。山姆·沃尔顿作为沃尔玛公司的董事长，全权负责这方面的事情。但是，山姆·沃尔顿一直没有将购置计算机当做是必需的管理费用。一台计算机绝对不可能达到替他到商店巡视和学习的功效。举个例子来说，山姆·沃尔顿可能会通过计算机了解到商店售出了多少商品，但他不可能通过计算机得知在以后还会卖掉多少商品。正因为如此，沃尔玛公司才始终要求经理和采购员一定要离开总部本顿维尔的办公室，经常到各商店内去巡视。在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里，沃尔玛拥有12架飞机，其中只有一架是喷气机。山姆·沃尔顿经常驾驶着这些飞机到各地商店去，以便能倾听基层的声音。

    1960年，山姆·沃尔顿总是驾驶最先购买的那架旧飞机，每周到各个商店了解哪些商品出售得好，哪些商品出售得不好，竞争对手有谁，他们的情况怎么样，经理的工作表现怎么样，商店的面貌如何，以及顾客们对这个商店的看法。他对商店的巡视几乎从未间断过，这也是山姆·沃尔顿最喜爱而且觉得自己作出了最大贡献的工作之一。

    但后来，沃尔玛公司旗下的商店已经发展到2000多家，山姆·沃尔顿要在一周之内视察到所有的商店是根本不可能的，于是，他将这份工作分配给他的许多同事去做了。和预想中的一样，地区经理所做的工作和山姆·沃尔顿1960年所做的完全相同，商店内所有的事务他们都会亲自去处理。沃尔玛公司有18名地区经理，他们都以本顿维尔作为基地。一到周一早晨，这些经理便会涌进飞机，到他们所管辖的地区的商店中视察，这是他们所必须做的工作内容之一，也是沃尔玛极具特色的出差制度。地区经理们在外巡视三天左右，通常会在周四回到本顿维尔。山姆·沃尔顿早已在他们的脑子里灌输了这样的信念，他们必须至少带回最新的构想，不能让这样的旅行白白消耗时间。然后他们会同公司的那些早期时候也曾巡视过商店的高级管理人员，在周五时坐在一起参加公司的业务会议。在会议上，对于他们想问的任何关于业务方面的问题或者是想知道第一手材料，都可以向这些有经验的高层管理人员进行询问。

    除了实地考察外，这次会议的结果还会用计算机打印出来。山姆·沃尔顿认为，如果这些人能够充满热情地去工作，他们就会知道商品滞销或畅销的原因是什么，以及随后沃尔玛公司应当选择哪些商品去卖或是货架上的哪些商品应该撤掉。会议结束后，这些地区经理会立即通知他手下的分区经理，然后这些分区经理又会通知给各个商店的经理，这样商店的经理就会让商店各部门的经理立即采取行动，做出适当和及时的调整。

    对于零售业来说，沃尔玛公司星期五的业务会议是非常独特的。

    这里聚集了他们所有的地区经理，重要的是，这些直接指挥商店经营的管理人员事前已经进行了一周的实地调查。

    在这之后，山姆·沃尔顿会将本顿维尔的所有采购员召集到一起，由管理人员所调查的商店进行采购。在零售业，管理人员和采购人员经常存在一种传统上的直接对抗，沃尔玛公司也会出现这种情况，但他们会通过周五业务会议来调解。

    管理人员可能会这样说：“有谁会来买这种东西？它根本没有用，我们不会出售的。”采购人员则反驳道：“那件商品没有什么不好，只要你们能够认真地陈列在显眼处，并积极促销，它一定会供不应求的。”这样的情况经常出现，所以他们总会在周五时坐在一起讨论。

    总部也经常会遇到一些棘手的问题，但他们坚持一条准则，那就是要及时解决问题，而不会将它搁置不管。

    不管怎样，这样的会议绝不是表面上的形式，更不会有任何官僚主义，参会者都有备而来，都会针对问题做出一项决策，就算这个决策是错误的，毕竟是每个人的想法，是从实际的考察中来的。

    当走出会议室时，每个人的内心都会清楚其他人对这件事持什么样的看法。

    在周五的会议上，一旦某件事做出了决策，沃尔玛便会让所有商店立即在周六予以执行。工作人员绝对不能说：“让我们考虑一下。”

    只要公司做出决策，就必须立即执行。

    随着沃尔玛公司不断发展壮大，山姆·沃尔顿和其他沃尔玛人想出了各种方法以保证采购人员对商店需求的供货反应。后来，沃尔玛公司又增添了被叫做地区采购员的员工，他们的工作就是针对商店所需要的商品，帮助经理去采购。

    “吃吃自己做的菜”，是山姆·沃尔顿最喜欢的一项采购计划。

    一年四个季度，公司的每个采购员都要去他们所采购的商店中担任经理，让他们亲自感受一下。

    当这些人脚踏实地地亲口“尝过”几次自己做的“菜”之后，他们以后就不会再犯那些类似的错误了。他们吸取了教训，并且不会再犯同样的错误。

    将权力下放

    山姆·沃尔顿早期的创业生活十分艰苦，所有的事情都要亲力亲为。在早期经营本·富兰克林杂货店时，从采购、选择店址到日常的管理，没有一件不需要他负责。每天一大早他就要来到店里，开始做每一件事，直到晚上下班一切就绪才离开。就是在周末也仍旧如此。

    随着公司的扩大，再想参与到每一件事中可能就有一定的困难了，山姆·沃尔顿也意识到，应该将一些责任和权力下放给一线的工作人员，特别是那些清理货架和顾客交谈的部门经理们，因为他们更加了解顾客，对顾客的需求也一清二楚，或许他们更有办法提高公司的营业额。

    20世纪70年代，山姆·沃尔顿阅读了爱德华兹·戴明的着作。戴明是一位着名的统计学家，他介绍了很多日本人有关提高生产率和竞争能力的知识，并将自己的见解也写到书中。后来，山姆·沃尔顿和海伦到韩国和日本的旅行更加激发了他的一些想法，他想采用一些手段来提高沃尔玛公司的团队精神，将更多的权力和责任下放给商店的员工们。

    这时，山姆·沃尔顿的脑海中出现了一个全新的经营管理思路——店中有店。实际上这也是教科书中关于谦虚经营的范例，也非常简单。

    在很多大的公司中，部门经理通常的做法就是按时上下班，然后将纸箱打开，将里面的商品放到货架上。在他们看来，自己就是公司的一名雇员，将自己的本职工作做好就可以了，公司的其他任何事情都和自己毫无关系。但是，山姆·沃尔顿认为，让商店的部门经理相对独立地管理自己的业务，同时他们的收入和未来的提升都由业绩来决定，这样就激发了经理们工作的热情和积极性。于是，沃尔玛要求每个经理都要了解商品的采购、运费、利润等方面以及跟自己的业务有关的资料，对于自己所管理的商店在公司的排名情况也要一清二楚，鼓励他们将自己的商店管理好，努力做到公司最好的一个商店。

    他们要将商店当成自己的，所以他们需要拥有足够的商业知识。虽然这些人中有很多都没有上过大学或者接受过正式的商业培训，但只要他们能真正努力地去工作，并培养做生意的技巧，沃尔玛一定会将权力交给他们，让他们对商店的一切事务全权负责。

    公司越发展，越需要将权力下放。沃尔玛一直努力试着在自治和控制之间寻找最佳的位置。和其他大的零售商店一样，沃尔玛公司也有一些规定是要求所有的商店都必须遵守的，有些商品是这些商店必须销售的，以防止他们过分自大，以为自己无所不能。但山姆·沃尔顿还是会保证每个商店都拥有一定的自治权限，比如部门经理人负责订购商品，而商店经理人则负责商品的促销。而且，和其他公司的采购人员相比，沃尔玛公司的采购人员的权力要大很多。正因为采用了权责下放的方法，沃尔玛的采购人员等能在更大程度上承担职责。

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