第十二章    发动企业革命：怎样做个优秀的管理者 (1)

    80后员工为什么会频繁跳槽

    “80后”这个词似乎已经成为这几年社会上的流行词汇，它代表了新生一代不同于老一辈的“属性”：追求创意、另类、新颖，崇尚自由、独立、个性，他们被称为“‘我’字开头的一代”，带有强烈的个人意识和自我认知。

    现在，许多80后已经逐渐成为职场上的主力军。但是，这些没有经历过巨大社会磨难洗礼的曾经的“小皇帝”“小公主”们，似乎也因他们的“个性”而让企业管理者苦恼不已，而频繁跳槽就是其中一个让管理者最头痛的问题。调查显示，八成的80后职场人有过跳槽的经历，其中跳槽次数达到3次或以上的比例达到了45.7%。80后的工作年限集中在3～5年和6～8年，这样的跳槽次数相对来说确实有些频繁。

    跳槽如此频繁，他们选择职业的标准是什么呢？对80后来说，选择职业的标准一般来说有两点：一是能够体现自身的价值，二是公司本身有很好的发展空间（归根结底也是为了自身价值的提升）。所以，许多80后不愿意自己被束缚，而更愿意选择人性化的企业，也更欣赏有弹性的管理制度。同时，因为80后自身的理想化，普遍对从事的工作有过高的要求和期待，所以当这种期待与自己所想的有落差时，许多人就会因此而失落。如果这时他们不能及时调整自身的状态并努力适应环境，那么他们大多会选择跳槽。

    万科的高层就曾经感叹：“遇到80后、90后，我十几年的管理经验要清零了！”有些管理者对这种频繁跳槽的现象不能理解，甚至有的更不想去深入分析。但是，考虑到将来的职场主打军就是这群“让人无法理解”的人，为了适应80后和90后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。

    80后虽然向往个性，但是他们也渴望理解和认同，也正是由于他们强烈的自我色彩，使得他们对尊重有更大的需求。既然知道了他们的特点，管理者就可以按照他们的特点来着手进行管理。正如美国女企业家玫琳凯说的：“企业成败的关键在于是否把员工视为最重要的财产，是否尊重每一个员工。如果做到这一点，企业就能依靠员工创造出不同凡响的业绩。”因此，企业应尊重和关心每一个员工，在企业管理中多一点人情味，让80后员工产生归属感和责任感，再进一步培养他们的成就感，进而使其产生幸福感。这将有助于赢得80后员工对企业的认同感和忠诚度。

    那么，如何更好地尊重和关心80后员工呢？管理者可从以下这几方面努力：

    1.不要对员工颐指气使。有些管理者使用起员工来非常随意，对员工吆五喝六，“小王，给我倒杯水。”“小张，给我去马经理那儿拿个文件。”……在日常工作中，不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。他们扩大了员工的概念，把其与保姆等同。在这种情况下员工心中肯定充满了不满，觉得自己被侮辱了，从而对企业管理者产生抵触情绪。如此一来，他们怎么可能会把百分之百的精力投入到工作中呢？

    2.礼貌用语多多益善。当我们将一项工作计划交给员工时，请不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是上上之选。在工作业绩超过我们对他们的期望时，员工们会得到最大的满足，当他们真的做到这一点时，一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足以达到激励他们的目的了。

    3.要感谢员工的建议。当我们倾听员工的建议时，要专心致志，确定我们真的了解他们在说什么。在员工提出建议时，让他们觉得自己受到尊重与重视，千万不要立即拒绝员工的建议。即使要拒绝员工的建议，也要将理由说清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提出意见。

    4.对待员工要一视同仁。在管理中，管理者不要被个人感情和其他关系所左右；不要在一个员工面前，把他与另一个员工作比较；也不要在分配任务和利益时有远近亲疏之分。

    5.聆听员工的心声。在日常工作中，管理者注意聆听员工的心声，是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性最有效的方法，也是成功管理者的一个十分明智的做法。对于犯错误的员工，好的管理者同样应采用聆听的办法，而不是一味地去责怪他们，应给他们解释的机会，让员工感到自己受了尊重，这样，处理问题就方便得多，员工也会更乐于接受。

    怎样清除企业内的污水员工

    如果把公司比做一架机械的话，那么，员工就是机械上的零部件，当某个零部件出现问题时，机械本身势必会受到影响。

    2008年10月14日下午，专注于中国网吧院线数字影响娱乐内容的服务提供商网尚文化（以下简称网尚），其董事长黎峰发送了一份暗示着即将裁员的内部邮件。在这封邮件中，黎峰暗示相关员工做出了“某些有损公司集体利益的事情”，并将其比喻为“烂苹果”。有内部消息人士声称，此相关员工因为涉嫌占用公司资产而被开除。

    黎峰称：“烂苹果可能会导致苹果的腐烂，只有捡出烂苹果才会保证苹果的新鲜。对任何一个组织，只有挖出那些‘烂苹果’才会保证组织的统一性、纯洁性。”

    被誉为“世界第一CEO”的杰克？韦尔奇曾把员工分为A、B、C三类，排名最后的C类指的是“烂苹果员工”，即害群之马，即那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。所以，管理者在他们身上不能浪费太多时间，那对团队发展没有任何好处。

    而根据“污水定律”，我们也把这样的员工称为“污水员工”。污水定律指的是把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

    事实上，任何企业里都不可能全都是精英，难免会存在一些“污水员工”。但是，企业是一个求发展、谋利益的地方，谁阻碍了企业的发展，谁就应该被淘汰，这是市场竞争的要求。因此，企业管理者应冲破感情的束缚，有果断“倒掉”“污水员工”的魄力和勇气。否则，因为滴进一点“污水”，就有可能弄得整桶“酒”都变成了“污水”。而从现实中我们也看到，“污水员工”对企业的危害确实是非常大的。

    那么，管理者怎样才能避免错误引进“污水员工”呢？怎样才能检测出员工的本性呢？

    首先，多向员工提问，获得对员工深层次的了解。管理者可以从他们的答案中了解到他们对问题的认识角度、解决方案、真实动机等。所谓“问之以言，以观其详”，讲的就是这个道理。

    其次，看他在金钱和女色面前如何表现。有些员工很在乎钱，有些员工则沉迷女色。这两种员工都会因此败事，不能委以重任。重钱的员工很可能受贿，好色的员工很可能会因枕边细语而败事。

    最后，观察他对困难和高难度工作的表现。一般人对困难的事情会有不同程度的畏惧，如果他表现得很为难或胆怯，则表明这类人可能不足以成大事，不能够担当大任。

    为何美国联合公司要实行“走动化”

    许多企业随着规模的扩大，为了便于管理，设立了彼此独立的各个部门。然而，在实际的管理实践中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。为解除这种企业内部各阶层出现的交流障碍，我们最好尽可能采用简便的方法来增进各部门之间的了解与联系。

    有一种通行的简便沟通方法是走动式管理，这是一些企业常采用的管理方法之一。所谓“走动化”，就是管理人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。

    美国联合公司董事长埃德？卡尔赫切到任时，公司的情况并不乐观。所以，他刚一到任，就向公司基层的工作人员直率地提出了许多问题，请他们作详细回答。而他从现场回到总部之后，就会立即采取行动。

    他总是能发现整个指挥链上各个环节出现的问题，并且予以解决。他会同那些在巡视中和他谈过话的一线工作人员通信联系，让一线人员知道公司已经在采取什么措施。他也与下层的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。

    走动化管理使得高层管理人员切实了解实情，发现各种问题和听取意见，采取有效措施，并更加密切上下级关系，保证管理不偏离航线，确保管理目标的实现。

    在现实生活中，许多企业管理者忽略了自身存在的沟通位差效应。“沟通的位差效应”是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20％～25％被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息能够被领导层知道并正确理解的则不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。

    为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，企业内建立平等的沟通渠道可以大大增加领导者与员工之间的协调沟通，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，研究者得出一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。

    那么，管理者应该怎样快速而有效地实行这种平等沟通呢？

    面对面的沟通是最亲切、最有效的平等沟通方式。通过面对面的沟通，管理者可以直接感受到员工的心理变化，在第一时间正确地了解员工的真实想法，从而进行快速有效的沟通，将存在的问题及时解决。在实践中管理者运用高效沟通策略的方法有以下几点：

    策略一：80%的时间倾听，20%的时间说话。

    很多管理者在倾听时常常出现以下情况：很容易打断对方讲话；发出认同对方的“嗯……”“是……”等声音。较佳的倾听应是完全没有声音的，而且不打断对方讲话，两眼注视对方，等对方停止发言时，再发表自己的意见。而更加理想的情况是让对方不断发言，越保持倾听，你就越握有控制权。

    在沟通过程中，管理者说话的时间只占20%而在这段时间中，问问题的时间又占了80%。问题越简单越好，是非型问题是最好的。以自在的态度和缓和的语调说话，一般人更容易接受。

    策略二：沟通中不要指出对方的错误，即使对方有错误。

    沟通的目的不是不断地证明对方是错的，生活中我们常常发现很多人在沟通过程中不断证明自己是对的，结果十分不得人缘；善于沟通的人认为事情无所谓对错，只有是否适合而已。

    第十二章    发动企业革命：怎样做个优秀的管理者 (2)

    所以即使不赞同对方的想法，也不妨仔细听他话中的真正意思。若要表达不同的意见，切记不要说：“你这样说是没错，但我认为……”而最好说：“我很感激你的意见，我觉得这样非常好，同时，我有另一种看法，不知道你认为如何？”“我赞同你的观点，同时……”要不断赞同对方的观点，然后再说“同时……”而不说“可是……”“但是……”。

    策略三：善于运用沟通的三大要素。

    人与人面对面沟通的三大要素是文字、声音以及肢体动作。经过行为科学家60年的研究发现，面对面沟通时，三大要素影响力的比率是文字7%，声音38%，肢体语言55%。

    一般人在与人面对面沟通时，常常强调讲话内容，却忽视了声音和肢体语言的重要性。其实，沟通便是要努力和对方达成一致以及进入别人的频道，也就是你的声音和肢体语言要让对方感觉到你所讲的和你所想的十分一致，否则对方无法收到正确讯息。

    华虹集团为何要公开招聘集团CEO

    美国哈佛商学院教授拉凯什？库拉纳在《寻找企业拯救者国：无理性地追求有魅力的首席执行官》一书中曾这样说：“将有魅力的救星式的首席执行官看做包治百病的灵丹妙药在目前已经成了企业的流行病。”

    中国芯片生产企业之一的上海华虹在2002爆出了8个月亏损7亿元的惊人消息。华虹的CEO对此承担了责任，9月被免职下台。然而，在华虹的CEO下台后，却没有继任者。9月17日，华虹集团在《解放日报》上刊登的一则广告又掀起轩然大波：直接由上海市市委组织部出面，华虹集团公开在海内外招聘集团CEO。这样的大型企业集团的CEO通过社会公开招聘在上海尚属首例，全国也不多见。然而，新的CEO最快也要两三个月后才能到任。企业在没有CEO的情况下维持经营和运行，显然会使得，企业发展战略的连续性受阻，亏损程度会更为严重。

    作为企业管理者，从这个问题中，我们能做出怎样的思考呢？

    一直以来，在企业管理领域，人们常常把企业的命运寄托在某个管理者身上。因为他才能非凡，魅力十足，所以他是企业的“护身符”。但是，我们有没有想过，如果该管理者因某些原因而突然离职，或者不能再担任该职位，企业将何去何从？这就是我们常说的“坠机理论”。

    “坠机理论”告诉我们：企业的发展不能只靠某个人决策和管理。企业应在平日的经营管理中采取恰当的措施，形成一套完整的制度，同时，积极培养其他核心管理人员，可以在首席决策者不在的情况下，及时准确地做出决策。那么，即使出现管理者突然“消失”的事情，企业也能够冷静面对危机，将企业损失降到最小。

    由此可见，建立“准管理者”继任制度是十分必要的。具体操作可以是在企业内设立一个培养具备管理潜能的候选人小组，为管理层提供源源不断的后备军——企业接班人。而从企业发展的角度来讲，“准管理者”培养制度的完善和加强是至关重要的环节，不仅关系短期内企业的发展速度，还关系到企业在飞速发展的市场中是否能够长久巍然屹立。

    在具体的管理实践中，企业管理者如何培养准管理者呢？关键要注意以下几点：

    1．挑选合适的人。企业应避免“一窝蜂”培养模式，即无论什么样的人都参与准管理者培养计划。因为企业资源有限，培养的目标也应很明确，职位就那么几个，不需要卷起整个企业竞争的尘埃。因此，受到培养的准管理者应该是企业中的精英。

    2．理论与实践培养双管齐下。企业应重视理论与实践相结合。

    （1）理论是基础。理论学习中，比较有效的培养方式仍然是学习MBA、MPA课程或者参加在职管理培训等。但管理者关注的不是准管理者是否毕业，而是看他是否掌握了系统思考的能力和以经营眼光看待问题的思维方式。

    （2）实践出真知。这样的培养方式关注的是准管理者是否掌握了有效的管理技巧和可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“干部轮调制”和“一带一制”。

    为什么大企业核心阶层没必要超过100人

    据资料显示，一名员工在一天的上班时间中，真正能够替企业创造生产力的部分，也就是所谓有附加价值的部分，大约只占上班时间的二分之一；另外二分之一的时间，可能是在喝茶、闲聊等不产生效益的事情中度过。所以，一个企业不能雇用过多的人，而必须提高员工的办事效率。用最少的人办最多的事，才是降低人事成本的有效方法。

    韩国西杰集团的一家面粉厂在韩国每天处理小麦的能力是1500吨，有66名雇员。而在中国，相同规模的企业一般日生产能力只有几百吨，而员工人数却高达上百人。

    据了解，西杰集团也在中国投资办过厂，当时的日处理能力为250吨，员工人数却高达155人。同样的投资，设在中国的工厂与韩国本土生产效率居然相差如此之大。

    西方著名管理学者苛希纳认为，在管理上，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就多六倍——这就是著名的“苛希纳定律”。

    苛希纳定律很简单，它告诉管理者：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越低。只有找到最佳的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对企业一般人员的管理。在一个企业中，只有每个部门都真正达到人员的最佳数量，才能最大限度地减少工作时间的浪费，降低工作成本，从而达到企业利益的最大化。

    现实中，很多企业都会存在资源浪费和效率低下的问题，它使管理者无法把目光专注在企业发展的决策上，同时，企业还不断地进行着数目极其庞大的、昂贵的、无生产力的活动。

    所以，现代很多企业面临的问题之一就是机构臃肿。机构臃肿会带来管理成本的增加，有时管理成本甚至会超过交易成本，这无疑不利于企业的发展。因为企业面对的是市场，强调的是速度，要做到随时、迅速地贴近市场，只有简单的运营流程和组织结构才能提高企业市场反应速度，提高企业的整体竞争力。

    有人对美国39家公司进行了调查，调查结果表明，成功与不成功的公司的最大区别在于“单纯与否”。只有单纯的企业才更具市场竞争力。此处的“单纯”，即是指简单的企业内部机构。

    事实也的确如此，大部分优秀企业的员工相对较少，员工更多的是在实际工作中解决问题，而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式只有一种关键的特性——简单。只要具有简单的企业形式，内部员工的效率就会呈现最大化。

    一些管理学家对优秀企业的内部结构进行研究后得出这样一个结论：大型企业的核心管理层没有必要超过100人，即“百人规则”。其研究报告显示，埃默森电气公司拥有5.4万名员工，但公司总部员工少于100人。施卢姆贝格尔探油公司，作为一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司，却是由90名管理层员工经营着这个覆盖全球的大帝国。麦当劳的管理人员也很少，正符合雷？克劳克那句格言：“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”

    可见，精简企业机构是一种较理想的管理状态。那么，在具体管理实践中，企业管理者应当如何精简机构，给企业减肥呢？

    对此，美国联合航空公司前任主席爱德华？卡尔森提出过一种观点，即精简企业中层管理人员。他认为，在大多数企业里，中层管理人员除了做一些“整理工作”以外，如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传，几乎没有什么作用，所以还是越少越好。同时，管理者必须充分认识到，降低成本的潜力是无穷的，内容是丰富多彩的，方式是多种多样的，它贯穿于生产经营活动的始终。这就需要管理者树立强烈的降低成本意识，并努力在工作中实践。

    在这样一个充满竞争的社会里，一个企业要想基业常青，就必须保持持久的竞争力，而企业的竞争力恰恰来源于用最小的工作成本换取最高效的工作效率，所以企业管理者必须做到用最少的人做最多的事。聪明的企业管理者都深深地明白，只有机构精简，人员精干，企业才能获得长久的发展，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

    “太阳神”如何陷入“决策陷阱”

    中国有古语说：“将之道，谋为首。”就是说，管理者的首要任务在于谋略，用今天的话来说，就是管理者的主要职责在于决策。决策是管理者的职责，一个良好的决策能够使企业的发展之路更顺畅、更长远。

    太阳神集团成立于1988年。1990年，太阳神的销售额达到2.4亿元，太阳神引入了当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统），大规模的广告和品牌推广在一定程度上催熟了当时还很弱小的中国广告产业。1992年，太阳神红遍大江南北，成为中国保健饮品行业的一面旗帜，市场份额占到63％。

    1993年，国家宏观经济出现过热局面，太阳神集团接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间，太阳神投入到这些项目中的资金高达3.4亿元。由于盲目乐观地估计了经济形势，决策者又没有意识到市场风险，这些投资基本上有去无回。

    1994年，太阳神产值跌至10亿元，到1997年只有2亿多元。但是，太阳神集团仍然在1998年投资经营太阳神足球俱乐部，结果3年又赔了4000多万元，致使公司的财政状况迅速恶化，入不敷出。伴随着其盲目决策，太阳神的多元化之路也逐渐终结。

    2002年，太阳神的股票以每股0.072港元的超低价格出售给香港曼盛生物科技有限公司。

    一度辉煌的民族企业，在剧变的市场环境中，不能准确定位，管理者又不能认真反思决策中的问题，其失败是在意料之中的。

    管理大师彼得？德鲁克认为，真正的管理者一定会在做决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而是将精力集中在一个重大决策上。因为，同时进行多种决策，会影响对重要决策的思考深度及对其目的的把握，影响对重要决策的市场信息进行深入的分析，从而使管理者陷入“决策陷阱”。

    此外，管理者不能将眼光仅仅放在简单地解决问题的层面上，倘若如此，管理者将陷入无穷的具体问题中无法自拔：一方面，管理者对决策目的不明确，并且没有区别重要决策和一般决策，以至于决策的科学性和可行性缺少论证；另一方面，管理者的主观因素容易出现随意更改决策方案的事情，狂热的赚钱热情替代了冷静的思考，盲目决策，企业最终受损是无法避免的。太阳神集团的发展历程就充分说明了这一点。

    第十二章    发动企业革命：怎样做个优秀的管理者 (3)

    所以，管理者应该摆脱“决策陷阱”，摆脱决策中的混乱局面，应该冷静地分析现实和面对现实。管理者要明白，管理者不是消防队长，哪儿有火就要奔到哪儿，管理者的职责就是防止发生问题，预防才是关键，而行动仅仅是在执行决策。如果管理者不能冷静下来分析企业情况和市场形势，那就谈不上决策的有效性。

    为了避免决策混乱，管理者在决策实践中应该做到以下两点：

    首先，管理者在做决策前，应该对决策进行分类，要按照优先原则，确定哪些是必须解决的战略决策，哪些是一般性的决策。管理者要高屋建瓴地理解企业发展所处的阶段，明确未来市场的需要，以及目前企业自身所具备的条件，然后全面权衡利弊，理性地做出决断。

    其次，管理者还必须防止决策中的随意性，要尽量制订计划，既不能轻易做决策，也不能轻易改变决策。企业在生存与发展的过程中，决策是主要因素，有时甚至是决定性因素。同样的企业和同样的条件，因为管理者决策不同，企业的经营情况往往也会出现明显的差异。

    小天鹅为何要求员工唱《国歌》和《国际歌》

    小天鹅集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人们，请跟他一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以他要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措。

    英国的人力培训专家B？吉尔伯特曾提出一个管理学上的著名法则，即“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做”，人们将之称为“吉尔伯特法则”。这句话引申到企业管理上，就是最平静的时刻往往是最危险的时刻，企业要想发展顺利，必须加强危机管理，争取将危机消灭于无形中。

    随着全球经济竞争的加剧，企业面对的挑战会越来越激烈，如果一味沉醉于自己的优势地位，企业就可能会遭到淘汰。为改变这种状况，各国企业都较为重视危机管理，并开始在实践中推行这种管理方式。

    当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民为能购得一台上菱冰箱而高兴不已。所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并没有把它放在眼里。但是，没过多久，上菱冰箱就被“海尔”彻底打败。同样的情况也发生在上海空调市场上，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被春兰空调夺走了大部分市场份额。

    从某种程度来看，成功并不总是一件好事。过去的成功往往会成为今天的危险。微软公司的创始人比尔？盖茨说过一句很有名的话：“成功是一位糟糕的老师，它会诱使聪明的人误以为他们不会失败。”事实上，任何一家企业，无论成功与否，在发展的道路上都可能遇到危机。清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司曾经共同对企业危机管理现状进行调查，结果显示：内地45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”中。

    企业危机感不强的原因是，企业做出一定成绩后，各大新闻媒体纷纷报道，企业的知名度不断提高，在这种情况下，其管理者就容易骄傲自满，丧失对市场风险和经营风险的警惕，“骄兵必败”是一条亘古不变的真理。竞争的白热化、市场环境和社会环境的变化使以往成功的经验不再适用，若企业管理者安于现状，企业就有可能在无形中被淘汰。

    在实际工作中，有一种叫“预防性管理”的思想，认为要想避免管理中不想要的结果出现，就要在事情发生前，采取一些具体的行动。所以，在危机还没有到来时，我们就要做好预防准备。以下两点可以作为企业管理者预防危机的参考：

    第一，树立危机意识。从主观上来看，没有人希望危机出现，但俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”，无论是天灾还是人祸，危机都可能随时发生。天灾无法避免，但应急措施可将损失降到最低限度或控制在最小范围；人祸是可以避免的，关键在于企业管理者是否重视对人祸的预防，是否有较强的危机意识。

    第二，做好危机的预控。危机预控是在对危机进行识别、分析和评价之后，在危机产生之前，运用科学有效的理论及方法，减少危机产生的损失，增加收益的经济活动。企业管理者可将回避、分散、抑制、转嫁等措施有机结合，通过互相配合、互相补充，达到预防和控制危机的目的。

    中国有句古话：“人无远虑，必有近忧。”既然许多危机不可避免，企业管理者就应时时绷紧弦，多一些危机意识，多制定几套应急策略，这样在危机来临时才不至于惊慌失措，使企业受损。

    微软公司为什么要设“回馈圈”

    现实中，很多管理者都喜欢听好话，说好话，危机产生时，也一心向“好”，容不得别人说一句不吉利的话，有人好心指出漏洞所在，也被骂为“乌鸦嘴”，这反映了管理者逃避危机的心理，不喜欢“乌鸦嘴”，不喜欢坏消息。但这种逃避不仅无助于危机的解决，还会因为一味地放纵危机使其不断蔓延和滋长，最后发展到无可救药的地步。

    事实上，管理者应该明白：一个企业里需要多几只“乌鸦”，才能及时发现责任落实上的盲点。“乌鸦”虽然叫得令人讨厌，但是总比酿成灾祸后无法挽救要好。

    微软公司有这样一条规定：在软件中出现任何漏洞，都必须马上纠正过来。这条规定也同样适用于微软的内部管理。在盖茨的影响下，公司建立了有效的回馈机制，以确保每件事都在不断地改进之中。

    公司也十分重视从过去的错误中吸取教训。“我曾有本备忘录，我每年都对它进行更新。上面记载了‘微软的十大错误’，我尽量让这些错误看上去耸人听闻。只有这样，人们在谈到微软的未来时才不至于重蹈覆辙。”盖茨这样说。

    在微软，盖茨还建立了同事之间互相提供回馈意见的机制，他热衷于建立“回馈圈”，并将其渗透到微软日常的每一项工作中。

    正如世界上其他主要计算机公司一样，微软也有自己复杂的电子基础设施。公司的每个员工都可以通过电子邮件的方式与别人交流，其中包括盖茨。

    “在这个错综复杂的产业里，形势瞬息万变，我们必须不断调整我们的航向。所以，我们必须建立起有效的‘回馈圈’。”盖茨说，“我们的电子邮件系统可以让人们不分等级地自由交流信息，通过电子邮件，人们在48小时内就可以知道出现的问题了。”

    盖茨本人总是及时回复微软任何员工的电子邮件。人们常说，一位失宠的高级管理人员遭到解职，就是因为他没有及时处理他的电子邮件。

    微软的“回馈圈”使市场上的危机和微软产品的缺陷能够在第一时间内被发现和解决，这种正视危机的企业文化也是微软帝国实现常青运营的秘诀。

    “回馈圈”就是现实版的“乌鸦嘴”。当企业的每一位员工成为企业安全的监督员时，企业就能在祸患处于萌芽状态时发现并消除它，这样，企业的安全就能得到最有效的保障了。

    在具体的管理实践中，企业管理者不能忽视“乌鸦嘴”的作用，应该既能接受好消息又能接受坏消息，这样才能将自己的管理工作做好。具体来说，企业管理者应该做到：

    1.主动倾听不同意见

    一个优秀的管理者，不仅要欢迎坏消息，还要主动倾听不同的意见。如果企业内人人都是一面镜子，那么企业内部的隐患便无处藏身了。

    2.设置 “回馈圈”

    企业管理者应当专门设置一个部门，用来搜集各种“坏”消息，并且由专人负责提出反面意见、集思广益，这样才能避免企业危机的潜滋暗长。前面提到的微软公司的“回馈圈”就是一个很好的例子。

    对抗可口可乐，百事为何甘做“老二”

    百事可乐与可口可乐之间有一个很有意思的现象：

    无论两者怎样互相攻击，却总维持着一种微妙的平衡：不断做大市场，不容第三方插足。也就是说，他们既有利益争夺，又有利益共享。而且，不管双方在广告投入、产品开发等方面如何竞争，却不依靠价格战来削弱对手的实力。不打价格战，其实与企业的市场定位有关。作为“老二”的百事可乐比谁都清楚：在饮料市场，可口可乐拥有无可撼动的老大地位，也正因为清楚自己的定位，百事才甘做“老二”，乐做“老二”，不发动价格战与可口可乐“死磕”，以免两败俱伤。

    正如百事公司的前任CE0罗格？恩里克所说：“只要我们能做到有规模的第二品牌，那就够了。因为在这个行业里，我们能做到有规模的第二品牌，就能得到成熟性的利润。”

    中国有句话说“宁当鸡头，不做凤尾”，古往今来多少人费尽心思要拔个头筹，而百事可乐却甘做“老二”，这种做法对企业和个人来说，都是有启发性和指导性的。

    对于企业来说，做“老二”并不是没有上进心，也不是把市场拱手相让，而是对市场进行准确分析、知己知彼后所做的明智选择。

    在未成型的市场中，群雄混战，谁都有成为“老大”的可能，此时是可以奋力一搏的；但在很成熟的市场里，竞争对手的实力太强，且基本不犯错误，此时强求“老大”地位，尤其是在市场策划、新品开发都不如对方的情况下，施行以价格战为表现的恶性竞争，无异于自掘坟墓。

    因此，在企业竞争中，正确认识自己的实力是十分重要的。当我们的实力还很弱，不具备争“老大”的条件时，就要向“老大”学习，立足于做好“老二”。学会做“老二”，其实并不是目的，而是一种手段，正所谓“不积跬步，无以至千里”，好高骛远很可能导致走不远。学会做“老二”，是在资金有限，实力、技术及人才资源不足的阶段中的一个现实选择，是生存的需要。在与强大的对手竞争时，要避免硬碰硬，可以坚持错位竞争，寻找市场空白。例如，可口可乐始终坚持自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。

    虽然“人往高处走，水往低处流”是规律，每个人都希望得到最高位，想成为“老大”，但是应先认识到自己有没有与之抗衡和争霸的实力，如果暂时还没有，就要及时调整目标。合理、客观地制定目标，并有计划地实施，终有一天会使自己变得更加强大。此外，即使实力具备了，也可以暂时先当“老二”，这样可以避免 “树大招风”带来的一些麻烦。

    总的来说，当“老二”有时候更是一种淡定处世的态度：当“老二”可以冷眼旁观老大的做法，无论成功、失败，都可以为自己提供参考的素材，扬长补短，免走弯路；当“老二”可以养精蓄锐，韬光养晦，积蓄实力，等待有朝一日厚积薄发；当“老二”可以最大限度地保全自己，避免成为被枪打的“出头鸟”。

    不动声色，甘当“老二”，可以让别的竞争者放松警惕，为自己上了一层“保护色”，在激烈的企业竞争中得以生存和发展。

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