导读：盛田昭夫的创业与经营历程
盛田昭夫1921年1月26日生于名古屋爱知县的一个酿酒世家。（他的姓名含有美好的寓意，让人联想到乐观进取、充满希望。）“昭夫”就是“光明”的意思，“盛田昭夫”的意思就是“丰收的稻田”。这个名字是他的父亲盛田颜太郎专门请一位受人敬重的汉学家给取的。盛田的父亲十分喜欢这个名字，因为此时盛田的家业也正从暗淡走向光明。
盛田昭夫出生时，他的家庭在名古屋附近的小铃谷村酿制“根野日松”牌清酒已有300年之久了。可惜的是，家业传到第12代和第13代时却遇到了麻烦，盛田昭夫的曾祖父和祖父对于酿酒兴趣索然，却热衷于收藏日本和中国的艺术品，后果是盛田家业很快就陷入了困境，濒临倒闭。对家庭极具责任感的盛田颜太郎为了拯救家族，不得不放弃东京庆应大学的学业，返回家乡。
盛田颜太郎极善经营，他接管家业后，管理有方，到1921年盛田出生时，家道又开始中兴了，全家住在名古屋有名的富人街——白壁町街的豪宅里。
盛田昭夫的母亲秀弘不仅善良贤惠，而且极具艺术素养，对西方古典音乐非常喜欢，也许正是受到母亲的影响，盛田昭夫日后才会对电子和扬声器产生了兴趣。盛田颜太郎一门心思做生意，为了重振家业，他勤俭节约，家训严厉。他是一贯讲求实际的人，商业作风严肃谨慎，同时他也是一位热情和宽厚的父亲，十分尊重子女的意见。他不仅言传身教盛田昭夫经营之道，还教会了儿子游泳、钓鱼和登山等本领。
盛田昭夫从小就对电子产品感兴趣，喜欢摆弄家里那台老式的留声机。上学后他更是迷恋上了电子技术，尤其是音响技术，而对流溢酒香的祖业失去了兴趣。他自己购买有关电子知识的书，订购外国杂志，并按《无线电和实用》上的图表制作电器，竟捣鼓出了一部粗糙的电唱机和无线电接受器，还制作了一张有自己声音的唱片。他把课余时间全花在了这种业余爱好上，以致于影响了学业，成了学校里出名的差等生，甚至差点因成绩不及格而退学。念初中的最后一年，他不得不暂时抛开业余爱好，为考入第八高中理工部而寒窗苦读，但结果却令人失望，被列为成绩最低一等的毕业生。幸运的是，第八高中理工部还是接受了他，盛田认为这次成功源于他整整一年的努力学习和决心。
进入高中后，盛田昭夫仍然年复一年地陷入不及格的危机中，只是到了第三年可以自由选择专业时，他才转危为安。他选择了自己最擅长的物理专业，他所崇拜的夫不学顺老师对他也十分关心，在临近毕业的最后一个假日，夫不先生把他介绍给享誉应用物理学领域的浅田常三郎教授。就这样，盛田进入了大阪帝国大学理工系攻读他所喜爱的物理学。
对于他的选择，父亲颇为不满。当然，父亲最终还是尊重了儿子的选择。儿子虽然抛弃了家传的酿酒业，却也没让父亲失望，用他从父亲那儿学来的创业精神和在大学里学到的物理知识，为盛田家族在电气工业领域开辟了一片新天地。
盛田昭夫开始读大学时，日本已由军人控制，国家处于战争状态，一切暗淡凄凉，而他只对物理感兴趣，心无旁鹜，一心追随物理大师浅田教授做研究。大阪帝国大学历史不长，教师的年纪较轻，没有墨守成规的人，学术气氛轻松，盛田昭夫因此感到十分自由。为了做更多的实验，他尽可能地不去听课，整天与浅田教授呆在实验室里。当时实验室已被日本海军挪用，因而他有时帮助浅田为海军做点小事，有时还帮浅田为报纸写些科普专栏的文章。
1944年大学毕业后，盛田昭夫应征入伍，在海军里当技术尉官。1945年，他被派往横须贺的航空技术处与工人一起干苦力活，在那里他认识了日后的太太龟井良子小姐。几周后，他又被派往光学实验室负责一个技术课题。在他的力争下，他被批准回到了浅田实验室，一边为海军做研究，一边写学位论文。大学毕业后，他接受了4个月的军训，晋升为中尉，并被派回横须贺的光学实验室做研究工作。不久就在海军研究中心任技术工程师，从事热追踪武器的研究工作。此时，他结识了日本精密仪器会社的总工程师，这个人就是后来与他共创“索尼公司”的井深大。井深大年长盛田13岁，两人由此建立了长达40年的合伙关系，并共同创建了索尼公司。
世事沧桑，转眼到了1945年8月15日，日本无条件投降。盛田昭夫解甲归田，回到家乡。此时他父亲仍能撑起家业，他则赋闲在家。就在这时，他高中的恩师夫不学顺来信力邀他去东京技术学院物理系任教。就这样，24岁的盛田踏上了进军东京的征途。
在东京安顿后不久，盛田昭夫就从《朝日新闻》上获悉井深大创办东京通信研究所的消息，他欣喜若狂，立即拜访了井深大。当时，该研究所设在被焚毁的旧商店里，连井深大在内一共只有8人，资金匮乏。他们先后生产过电饭锅和烤面包箱，都失败了。后来，开发的电褥子销路还可以，总算解决了研究所急需的资金问题。接着他们推出了当时在日本十分畅销的短波收音机，获得了成功。尽管如此，研究所还是前途未卜。盛田想助井深大一臂之力，当即决定加盟，他一边在研究所兼职，一边教书，鉴于研究所财政困难，他坚持不让井深大付多少薪水。
在创办研究所并获得初步成功的鼓舞下，盛田与井深大开始探讨合办一家新公司，联手干一番大事业。新公司的创立遇到了三重困难，首先是盛田的家业继承问题。作为家族长子，不继承自己的家业而与别人合伙开办公司，在日本是大逆不道的行为。因此，为了获得父亲的支持，1946年4月，盛田与井深大以及井深大的岳父、前教育大臣前田一起来到小铃谷，说服父亲允许他放弃家族事业，另创事业。
出乎意料的是，他们刚说明来意，早有思想准备的父亲便爽快地说：“我确实盼望昭夫能接我的班，掌管家业。但如果孩子为了事业的发达和发挥他的才干，而决心从事别的工作的话，我也认为他应该去干。”然后他笑着对盛田昭夫说，“你放心去干你最喜欢的事业吧。”原来，思想开通的父亲早就看透长子的心思，已安排正在东京早稻田大学读书的三子和昭来继承其家族的米酒酿造业了。事情就这样圆满地解决了。
其次是新公司资金的筹集问题。盛田为此向父亲贷款500美元用于注册，后来经营上遇到困难时，他又多次向父亲借贷，并向父亲送些新公司的股票。第三是公司选址问题，由于资金困难，公司初创时只能暂时栖身在旧商店里。在克服了重重困难后，1946年5月，一家新的合伙公司——“东京通信工业公司”正式宣告成立，一对忘年交——井深大和盛田开始了他们共同的事业。
新公司成立时，包括井深大与盛田在内只有20人，人手虽少，但很精干，其中有16人是大学毕业生。为了把更多的精力投入到公司上，盛田干脆辞去了学校的工作，成为公司董事。尽管当时条件相当简陋，但两位创业者从一开始就认定新公司的理念是革新，新公司将是个制造高科技新产品的智慧型公司。他们决定去做别人没有做过的事情，为此拒绝了制造收音机、留声机等建议，而把目光盯在生产一种日本前所未有的产品——钢丝录音机上。由于需要的特种钢丝不易获得，新产品的开发工作一度停了下来。1949年井深大前往日本广播公司办事时，无意中发现了一台美国产的磁带录音机。磁带录音机比钢丝录音机更先进、更优越，他们于是决定放弃正在进行的试验，立即上马这个新项目。
投入试验后他们才发现，制造录音机的机械部分和电动部分并不是很难，难的却是原先没想到的——制作磁带。磁带是超薄塑料纸带做成的，但当时在日本却根本买不到这种纸带。于是，他们就尝试在上等的优质纸上喷上磁粉做磁带。这样做成的磁带质量极差，所录之音差到连“喂、喂、喂”的声音也听不清，可这毕竟是公司乃至全日本的第一代磁带。后来在搞到塑料后，公司又及时开发出了更好的塑料磁带，从而开创了日本的磁带产业。
1950年，公司研制出日本第一台磁带录音机。只是这种录音机过于笨重，达35公斤，且价格昂贵，每台约500美元，在当时的日本很难卖出去。于是，公司召集有关人员，连续进行10天的智囊大会战，终于找到了降低成本、减小体积的种种办法。公司的第一代电子产品——磁带录音机开始走向市场。
井深大和盛田都对它的市场前景充满信心。可是他们没有料到人人都喜欢这一产品，可就是没有人买，因为录音机在当时还是极新的产品，几乎无人知道它是什么东西，有什么用途，公司第一批生产的50台录音机因此无人问津。在经历了一番深思后，盛田顿悟了：要使录音机在市场上打开销路，就必须首先找到能认识其价值的个人和团体。他们意识到，仅有独特的技术，生产出独特产品，并不等于事业就一定成功，还必须重视商品的推销。于是，盛田昭夫从抓技术转向抓销售。由于战时大量学生中断学业投入战争，战后初期的日本速记员紧缺，一个偶然的机会，他获知法院的书记员紧缺，不得不超负荷地工作。盛田昭夫立即带着他的产品上门推销，到日本最高法院现场演示，仅日本高等法院就购置了20台，其它法院也纷纷效仿，带去的产品很快销售一空。初战告捷了。
获得成功的盛田一发不可收拾，他又将目光转向了学校。战后美国人在日本提倡英语和电化教育，教育部唯命是从，但学校却普遍缺乏适用的教学器材。毫无疑问，录音机是最合适的教学工具。为了适应这一市场的需求，公司专门研制了一种小型的（只比公文包大一点）、价格便宜的、坚实耐用的H型录音机，这种录音机非常适合用来充当学校的教学工具，结果很受教师和学生的欢迎。盛田就用它很快打开学校的销路，并且普及到全国。
接着，公司又开始生产外形更加诱人的手提录音机。随着公司产品的质量不断提高，信誉也直线上升，买卖越做越大。到了1953年，公司已拥有250多个职员。当时的盛田只有32岁，是公司中负责销售和经营的专任董事。他对公司的主要贡献不是在技术方面，而是在销售方面。他对推销工作的体会是：“好的产品不一定会无条件地销售出去。即使好的东西也需要配以适当的推销战略，如果不在营销上付出相应的苦心和努力，也不能销售出去。”
盛田和井深大并不满足，进一步研制更具吸引力的新产品。正在这时从太平洋彼岸传来一个信息：美国贝尔实验室发明了晶体管，美国西方电子公司仅仅把这种晶体管用于助听器的生产。受过高等教育、具有专门知识的井深大和盛田闻讯后，敏感地意识到这项伟大的发明具有良好的发展远景。1953年，井深大和盛田飞往美国，进行实地考察，并以2.5万美元的价格买下了西方电子公司的这项专利。西方公司的工程师殷勤地向他们建议，这东西可以也只能用于制造助听器。当然盛田和井深大对助听器不感兴趣，而是想运用它生产人人可用的电器产品。
获得专利后，井深大和盛田决定将晶体管运用于收音机，扩大它的用途。回国后，他们欣喜地发现，晶体管和使用了40年的电子管一样能够放大信号，而且反应快、体积小、耗电少、可靠性强，非常有可能取代电子管。公司工程技术突击队在经过几个月的奋战后，终于在1955年成功地研制出了世界上第一台晶体管收音机。在广告中，他们强调这种收音机小到可以放在衬衫口袋里。实际上，这种当时世界上最小的收音机还是比标准的男衬衣口袋大一点。为此，盛田要求公司所有推销员都穿上特制的衬衫，口袋比普通衬衣的大一点，刚好可以放下这种收音机。由于体积小，性能好，新产品一问世便轰动了日本，也震惊了出售专利的美国人。仅1955年一年，公司晶体管收音机的销售额就达250万美元，是专利购买费的整整100倍。这次成功带来了公司的腾飞，使公司在日本国内外名声大震，进而开始跻身于日本电子行业大公司的行列。
为了给这个即将诞生的“亲生长子”取个响亮的名字，盛田和井深大冥思苦想，盛田1953年首次出国考察时就发现，公司的全称“东京通信工业公司”既拗口，又不适合标在商品上，人们不得不简称它为“东通工”，这个招牌很难给人人们留下鲜明的印象。盛田注意到，美国许多公司都是用三个英文字母连在一起作为标志的（如NBC、ABC、RCA）。在与井深大商量后，他们决定公司的新名称必须简短，不能超过4—5个字母，在世界各地均能为人们所识别，而且用任何语言都能发同样的音。一个偶然的机会，盛田看到了拉丁文“SONUS”（“声音”）一词，感到它与公司从事的行业有关，同时盛田与井深大都喜欢“SONNY”（“聪明可爱的男孩”）一词，只是该词与日文发音Sohn nee谐音，而Sohn nee的意思却是“赔钱”。有一天他突然来了灵感，为什么不去掉一个字母，就叫“SONY”呢？这个新名称没有任何含义，却又包含着他所想要的含义，用任何语言读起来都很响亮，又很容易被记住，还带有“声音”的内涵。此外，由于它用罗马字母拼写，西方人会认为这是出自他们自己的语言，因而容易产生亲近感，这对于把东京通信工业公司这个中小企业办成国际化企业显然大有裨益，而这正是盛田想要获得的效果。
很快，畅销的袖珍收音机被标上了“SONY”的字样。1957年6月，公司把第一块“SONY”大广告牌立在了东京羽田机场的入口处；12月在东京的银座区中心又立起了另一块“SONY”广告牌。1958年1月，公司正式更名为“索尼公司”，索尼公司的股票正式以“索尼株式会社”命名，在东京证券交易所上市。
从此，“SONY”这个响亮的名称不仅在日本大地上家喻户晓，而且逐步蜚声海外。晶体管的采用成了索尼公司迈向开发一系列电子产品的跳板。公司在1958年推出第一个调频晶体管收音机，1959年推出第一台全晶体管电视机，1960年则又推出晶体管录像机，1961年推出第一台小屏幕晶体管电视机。索尼在世界电子行业中由此获得了“先驱者”的美誉。
在国内销售录音机时，虽然学校、法院等部门有较强的购买意向，但大多属于团体消费，并且还是工作所迫。而广大民众却买之寥寥，因为只有富人才能买得起。盛田因此想到，如果仅把目光盯在国内市场上，就不能不受国内市场行情和物价波动的影响；如果以广阔的世界市场为对象的话，风险也就被分散了。盛田认为：日本公司必须向国际市场输出商品以求生存，因为日本除了人力资源外并无其他资源。此外，战后的日本市场相当有限，索尼公司如果要销售高档的消费品，就必须有一个富裕和高消费的市场。
索尼公司把目光转向了海外市场。“国际企业、国际经营”是盛田昭夫的口头禅，他要领导索尼走国际化道路，成为全球性的企业。盛田与井深大进行了分工。井深大在国内潜心研究，不断推出新发明，而盛田则在欧洲及北美调查国际市场行情，推销新产品，设立国外分部。
其实，1953年欧洲之行后，盛田就一直梦想把当时的东京通信工业公司办成国际企业。事实上，盛田昭夫的后半生都在为实现全球企业这个梦想而努力奋斗。回国不久他就发现美国是一个天然市场，生意蓬勃，就业率高，人民上进而渴望新事物，因此，首先选定美国作为海外发展的市场。当时，美国和欧洲很多人对日本的印象就是纸伞、和服、玩具以及廉价的小饰物，“日本制造”是低档商品的代名词，代表着粗制滥造、仿冒抄袭……
50年代后期，正是美国经济的高涨时期，就业率很高，国民崇尚新事物、新产品。索尼公司开始进军美国市场，盛田推出的第一张王牌产品就是晶体管收音机。为了开辟美国市场，打响索尼招牌，盛田携带刚刚研制出的29.95美元的晶体管收音机于1955年独自来到纽约，挨门挨户地向零售店进行推销。在这一过程中，盛田特别注重用自己的牌子打开局面。刚到纽约推销时，曾有一家在美国最有势力的代销机构“宝路华公司”初次订货就是10万台，这相当于当时索尼公司总资本的好几倍，但它提出的条件是在索尼产品上印上“OEM”的名字。这一合同极具诱惑力，连东京公司总部都主张接受订单，但是盛田认为索尼公司不应成为其他公司的原件制造者，而要依靠自己的力量打出“SONY”的名声。盛田坚决地回绝了对方：“50年前，你们的牌子也和我们今天一样鲜为人知，我今天带着新产品来，就是为我们公司以后的50年跨出第一步。我可以向你们保证，50年后，我们公司会像你们公司一样出名。”盛田信心十足，他的拒绝不仅使美国代销商惊讶不已，而且使一向沉着冷静的井深大也感到震惊。而他自己却认为这是他一生中作出的最好、最明智的决定。事实证明，盛田是正确的。当然，盛田当时的预言也有一点是错误的，那就是索尼的出名远远没用到50年。仅仅几年以后，索尼品牌便在美国市场上站稳了脚跟。美国人很快就被索尼收音机极高的性能和简洁的设计所征服，在他们眼里，“SONY”成了精密的高品质的象征。通过索尼，盛田昭夫赋予了“日本制造”全新的意味，使美国人一改往日对日本产品的轻蔑态度。几年后，当带有“SONY”商标的收音机、电视机、录像机充斥美国市场时，人们才不得不佩服盛田当年的做法。美国“增你智”公司董事长约翰·尼温对此赞叹不已：“如果他接受了那个条件，索尼这个名字在美国就无人知晓了。”
在开辟美国市场时，盛田还特别注意销售与企业发展两者兼顾。初闯美国时，有一个拥有150多家连锁店的美国零售商对这种袖珍收音机十分钟爱，他要求盛田开出一个订购5千台、1万台、3万台、5万台、10万台的价格表。盛田没有按照惯例——价格随订货量上升而下降——来轻率地给出价格，而是冷静地将其与公司现状联系起来考虑：公司现在每年生产能力不足10万台，每月生产能力不足1万台，签订这样大额的订单意味着加大投资，增加职工。这是一笔大赌注。如果第二年订不到同样数量的货，公司就会陷入困境，甚至破产。因为日本公司不能按订货量的涨落来聘用和解雇职工。此外，盛田还担心对方即使承诺要10万台，但开始只会以10万台低价购进1万台进行试销。初到美国的盛田虽然还缺乏经验，但他谨慎行事。第二天，当对方看到随着订货数量上涨的报价，简直不敢相信自己的眼睛，在盛田耐心的解释下，对方终于以1万台单价订购了1万台收音机，结果皆大欢喜。由此可见，不盲目地脱离公司实际追求高速发展，是索尼成功的经验之一。
随着在美国的业务的发展，1960年2月，盛田在美国正式成立“美国索尼公司”，注册资本50万美元。1961年6月，索尼公司在美国市场上发行200万股股票，成为第一家在美国股票市场上市的日本企业。此时，盛田任索尼公司副总裁和美国公司负责人。1962年10月，盛田又在国际金融中心——纽约最华贵的大街上——建起了索尼公司纽约展销店。毫无疑问，盛田才干非凡、成就显著，他使索尼变成了一只搏击长空的雄鹰，带着他的“国际企业”之梦开始展翅飞向世界。
1963年，盛田携妻带子侨居美国纽约。为了真正了解美国市场，他毅然决定到生活习俗迥异、语言不通的美国生活，并下决心成为国际经济人，这在当时是绝无仅有的，是日本高级管理人员的一个创举。
在选择住处时，他又作出了一项惊人的决定，在曼哈顿高级住宅区第五大街1010号租了一套12室的豪华住宅。而此刻，日本很多大型商社都屈居在纽约的小公寓里。这一与当时索尼和盛田名声不相称的举动自然招来不少非议，但盛田却付之一笑，坦然处之。他认为：“仅仅使索尼产品实现表面的国际化是不行的，索尼的经营者自身如果不能成为国际人士的话，那么索尼的企业国际化是不能真正实现的”，“我要同最高级的美国人进行对等的交往。那么，像其他日本人那样住在极偏僻的地方就不行了”。
仅仅住在豪华住宅里当然不能使盛田成为国际人士，他需要的是这种“包装”。以这座毫宅为“门面”，盛田开始广交美国社会的上流人物。他依靠这座洋房结识了美国《时代》杂志总编，著名新闻记者和各界名流。由于盛田的热情和诚恳，美国人不仅不把他当作异邦人，还把他视为朋友，甚至称他为“受欢迎的山羊”。在美国上流社会中，盛田的朋友队伍迅速扩大，索尼的名声也在扩大。因为在他们看来，盛田是“索尼的盛田”，购买索尼产品就是在购买盛田的产品。得益于美国上层朋友的热心帮忙，盛田只花了3个月的时间就在美国建立了销售网。尽管这种庞大的销售网在十年以后才使“美国索尼”开始赚钱，但它却塑造了开拓市场也要像科研一样投资的典范。事后证明，盛田以十年不赢利为代价打开美国市场的这种努力，是索尼成为国际企业的奠基石。
1967年10月的一个晚上，索尼公司的盛田昭夫、井深大等主要负责人与技术人员一起坐在实验室里，经过整整6年的奋战，世界上第一台单枪三束彩色电视机诞生了。盛田认准这种新产品有广阔的市场后，就决定立即在美国就地生产。1972年，在美国加利福尼亚州的圣地亚哥，索尼电视机厂正式投产。“美国制造”的索尼彩电源源不断地进入了美国和中南美市场。
几年后，日本其它一些企业由于大量向美国倾销产品，日美之间出现了严重的贸易摩擦，美国采取措施限制日本商品进口。索尼公司由于已在美国办厂，在这场贸易战中，竟然相安无事，充分证明当初盛田决策的正确性。
1974年，索尼又在英国的布里金德开办了彩电工厂。接着，在亚拉巴马州的多桑开办了音频、视频磁带厂。1981年在法国的贝思尼创建了一家磁带厂。1988年，索尼又作出惊人之举，以34亿美元收购了美国哥伦比亚影片公司，从而以咄咄逼人之势闯入了好莱坞。
“菲利浦能做到的，我们也能做到！”30多年前，盛田昭夫参观荷兰菲利浦公司发出的豪言壮语终于被证实了。如今，索尼公司已在西欧、美国、东欧、巴西、中国等地开辟了广阔的市场，公司的出口额占总营业额的60%以上，其经营的项目也由单一的电器转为多元，成为与通用汽车公司、西门子、菲利浦等并驾齐驱的第一流跨国大公司，蜚声全世界。
索尼公司在国内外蓬勃发展，全球市场占有率迅猛递增。1961年在瑞士建立了索尼海外部，随后夏威夷索尼、巴拿马索尼、英国索尼、法国索尼等相继诞生，1971年，索尼公司巴黎展销店又正式成立。SONY遍布全球，SONY响彻全球。就这样，盛田真正实现了索尼成为国际化企业的宏伟目标。
移居纽约后，盛田昭夫作为国际经济人的声誉和索尼产品对世界市场的占有同时增长。他不懈地推进索尼的国际化进程，使索尼变得家喻户晓，“索尼的盛田”也声誉日隆。而这正是他所期待的。他要利用自己的国际经营者的地位，在国际上发挥更大的作用。盛田曾经这样说过：“作为一个民间人士，一个经济人士，我希望能起到为日本和欧美架桥的作用。我以往建立的国际间人际关系都是为了日本。今后，日本和海外的各式各样的苦恼将不会减少。我认为利用我的交往联系和技术情报，消除这些苦恼，这将是我的使命。”
美国经济在经历了六十年代的高速增长之后，1969年底出现危机，美元的地位也随之一落千丈，受到了战后最猛烈的冲击。尽管七十年代初确立了一美元兑换308日元的比率，但日本出口热头依然不减，美国陷入贸易赤字的苦恼之中。日美矛盾因而不断激化。
第二年5月，索尼公司在美国的新闻杂志上登出大幅广告，标题是“你持有适合日本市场的商品吗？”副标题是“索尼帮助您向日本输出。”这一广告随后也在欧洲刊出。
广告刊登以后，索尼公司在美国和欧洲很快各收到了1500件询问信。
为此，盛田专门设立了索尼贸易公司，从事外国商品输往日本的销售业务。这一为解决日本和欧美贸易摩擦服务的事件给欧美人士留下了极其深刻的印象。他们看到，索尼不仅是高质量电器的制造者，而且是可以依赖的经营伙伴和真诚的朋友，他们对盛田和索尼的成功更加怀有好感。
盛田昭夫曾经坦率地说：“索尼能有今天，是因为世界各国都喜欢索尼的产品。在美国和欧洲朋友的帮助下，索尼成长起来了。因此在朋友要求帮助的时候，就没有理由拒绝，这是对扶持过索尼的欧美朋友友情的一个回报。”
恪尽朋友之道的盛田昭夫最大限度地赢得了朋友。朋友的帮助又使他的能力带上了传奇的色彩。
七十年代末，美国对日本咄咄逼人的对美牛肉出口势头感到恐慌，迫切要求对日本牛肉出口进行限制，日美贸易矛盾再度激化。1978年9月，日本农相中川一郎和美国特别代表斯特劳斯围绕这一问题的两国农业谈判无果而终。斯特劳斯为此发表了二战以来从未有过的责难日本的严厉声明。日美关系顿时紧张起来。日本农相决定回国以后就宣布辞职以谢国人，他在华盛顿的一家宾馆里度过被迫回国前的最后一天。这时，转机忽然出现了。盛田夫妇出现在那家宾馆，出席基辛格主办的早餐宴会，并顺道拜访中川农相。当听说两国谈判破裂后，盛田很想居中调解。很凑巧，斯特劳斯也是这次早餐会的客人，而盛田和他早已是朋友了。盛田反复劝导他：“双方的主张自不待言，但为了日美两国，不能使这次谈判破裂。为了不给日美关系造成伤害，可否考虑采取某种方式再次会见日本农相。”斯特劳斯也许是顾及到朋友的面子，也许是被盛田说服了。他很快就结束了谈话来到了中川农相的房间，达成了“尽快再举行会谈”的协议。一度出现的日美国家关系的危机由于盛田的参与而避免了。
就这样，盛田这位国际经营者渐渐成了名副其实的经济外交家。
八十年代初，日美、日欧贸易摩擦加剧，欧美人士纷纷指责日本在搞倾销政策，到处散布对日本的不满之辞。盛田昭夫数十次飞越太平洋，足迹遍及美国、西欧等地，他还乘坐私人飞机到日本各大城市考察业务，想通过市场调查，找出日美贸易、日欧贸易产生巨大逆差的真正原因。在取得第一手资料后，盛田开始巡游欧美，解释日本的政策。1982年，他在伦敦的一次记者招待会上指出：“日本的对外贸易过于一边倒，这是事实。但是，有多少欧洲人到日本去进行业务考察，与日本商人联络呢？与日本商人到欧洲旅行相比，少得可怜！我自己在过去的一年里，就已经来欧洲四五次了。我们要了解我们的市场，除非你和顾客联络，不然的话，他们就会购买其他公司的产品。与顾客联系，是销售的最重要方式。欧洲商人不到日本旅行，对日本市场不了解，没有挖崛出它巨大的潜力！”这番话有理有据，指出了客观实际，使人们不得不点头称是。盛田昭夫的广泛宣传不仅使欧洲和美国反对日本倾销的不满情绪得到了克制，也使自己赢得了日本人以及世界各国人民的尊敬。
盛田昭夫的事业在二十世纪七八十年代达到最高峰。他成了日本最抢眼、最有魅力的首席执行官，先后担任了索尼公司常务董事兼会长、日美经济关系委员会委员、日本经济团体联合会国际投资技术交流委员会委员长等重要职务。1984年，盛田代表索尼领回了美国的“艾美奖”。他的形象还3次出现在《时代》杂志的封面上。在西方人的眼中，盛田完全成了一个偶像，他是日本最强品牌的化身，也是西方企业家熟悉和青睐的日本企业的首席执行官。他在全球树立了以往任何一位日本企业家从未有过的威望。在华尔街的企业巨头俱乐部里，盛田被称为“世纪推销员”和“神话推销员”。他不仅是伊丽莎白女王、查尔斯王子等英国皇室显贵的好朋友，还是美国总统里根的上宾，各国报界都称他为经济影响政治的杰出代表。当然，盛田的崇高声誉是建立在索尼获得成功的基础上的。1973年，索尼最早制成了大角度（122度、20英寸）彩色电视机。1984年，它推出了CD—5镭射唱盘。1985年，索尼又最早制成了新型8毫米录像机。它还在世界上掀起了walkman——便携式立体音响机的大热潮。这一新产品自从1981年开始销售后一直畅销和流行，成了体小的大商品。
如今，索尼已拥有10万员工、数百个子公司，在全球几十个国家和地区都设立了工厂，产品行销180多个国家和地区。在将来，索尼依靠自身技术优势和锐意创新的精神，必定会推出更多划时代的产品，为人类物质文明的进步做出更大的贡献。
盛田昭夫如今虽年逾七旬，但对事业的勃勃雄心仍不减当年，正为实现他的“世界的索尼公司”而四处奔波着。40多年来，他就像一只不知疲倦的蜜蜂，在世界各地飞来飞去，了解各国的市场行情和推销产品，累计飞行里程达5000多万公里，等于绕地球130周。现在他仍一如既往，遍访五大洲，正在为绘制索尼公司21世纪的宏伟蓝图而终日辛勤工作着。
盛田昭夫经营法则：
法则一：做别人没有做过的东西
索尼公司创建之初，井深大和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。
盛田昭夫总是不断翻新自己的营销理念：要走在别人的前面，做别人没有做过的东西。因此，他总是一路领先。是理念先行，才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等，才有了“索尼产品永远是最新的”商界美誉。
法则二：改变传统
与其他典型的公司一样，索尼公司身上深深体现着日本文化的印记：终身雇佣、年资晋升、协商决策。
这种氛围和模式显然不适应产品与技术急剧更新的数字化时代。因此，井深大对公司内部的动作模式也进行了相当大程度的调整，他提出了设立“虚拟公司”的概念，由这个临时性机构利用各部门的员工开发混合产品。
同时，索尼公司还成立了一个由4位经理所组成的高层管理委员会，负责促进各部门的思想交流，向公司各分部灌输更多的协作精神。井深大说：“许多人以为日本人不能改变传统，但我们正在改变。”
法则三：从挫折中学习
索尼公司决定实行多元化经营，但并不是所有善良的愿望都能获得成功的，有时候也会碰到失败。
企业搞多元化经营的一个主要目的是为了避免风险。单一的主营业务不可避免地遇到发展周期性的问题。当市场变动时，企业可以及时转向，用其他业务弥补主营业务的不足，从而整体上保持前进步伐。
多元化经营虽然可以分散风险，但这本身也是有风险的。多元化经营的风险就在它的“元”上，“元”太多，又没有选择，甚至喧宾夺主，丧失掉原来优势主业，风险非常骇人。
美国著名管理理论家德鲁克所说，过度、无关多元化程度越高，协调活动和可能造成的决策延迟也越多。索尼的多元化经营带来了管理上的困难，直接加大了企业风险。
反观索尼进军好莱坞的多元经营战略，无论在企业素质、核心能力、原材料，还是技术、设备和营销方面，都同自己的主业电器制造毫不相关：电影制作既无法共用电器制造的原材料渠道，也无法利用其卓绝的核心能力，也无法采用电器制造的设备、技术，更无法从电器的销售渠道销售出去。
更为要命的是，索尼的企业高素质也派不上用场，深受盛田昭夫重用的舒尔霍夫在电器制造上倒是有一套，面对制作娱乐片则完全是个门外汉。索尼在好莱坞经营娱乐业骑虎难下，舒尔霍夫的撤职是索尼在新的一年扭转劣势的重大举措。索尼的决策层已从这一事件中汲取教训，及时调整战略方向，并制订出一系列新的策略。
法则四：以人为本，选贤任能
盛田认为，企业要想获得成功，没有什么不可告人的公式和秘诀。不是理论，不是计划，也不是政府政策；而是人，只有人才能使企业获得成功。人是决定一切的力量，管理者的责任就是给每个员工安排能发挥他们才能的工作。索尼的口号是：“要让工作去适应人，而不是让人去适应工作。”
索尼公司始终重视人才、关心人才。盛田认为，如果说索尼有所成就，则应当归功于管理者具备发挥优秀人才作用的本领。盛田指出：不能单纯强调“一致”和“共识”，管理者应有本领吸收优秀人才的意见，更应有本领将意见熔于一炉。当年盛田任副总裁时，常与田岛道治董事长意见不和，对此田岛忿忿不平，甚至要辞职。盛田当即指出：“如果你和我在一切问题上均一致，那么这家公司确无必要有我们两人拿薪水。正是因为你我意见不同，公司才会少犯错误。”田岛是位非常优秀的人物，他最终接受盛田的意见留了下来。
索尼唯才是用，不以学历为标准，一直按实务主义的原则选拔和培养人才。尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要是看他们的实际才能如何，而不是仅仅重视学历。能够做到这一点，在高度重视学历的日本，确实难能可贵。盛田在六十年代写了一本《学历无用论》的书，极为畅销。在书中，他斥责了日本流行的以上过哪一种大学来评价一个人的习惯做法。他甚至说他愿把索尼公司的所有人事档案都烧掉，以便在他的公司杜绝在学历上的任何歧视。这本书在日本引起轰动，他也因此博得了勇于打破传统框框的赞誉。
索尼公司乐于雇用喜欢标新立异和具有不同经历的人。它要的是有创造力的员工，而不是庸碌之辈，认准了是人才就想方设法使其加盟，并为其提供施展才华的广阔天地。为了保证全体员工人尽其才，各得其所，索尼公司实行两年期轮换工作制和公司内部人员流动制。盛田认为，变动比在一个职务上干一辈子要好，长期不变，人的思想就会僵化。同时，流动也是一举两得的事。它既可以使员工找到适合自己的工作，也可以让人事部门了解某位管理者的潜在问题。人的能力和公司都在变化，因此内部流动有助于人尽其才，有助于索尼永葆生机。
索尼在提升方面坚持两个原则：一是以工作业绩而不是资历、学历；二是不追究往日的过失。盛田认为，有过失是人之常情，如果一个人犯了错误就被打入另册，再也无法升职，那么他就会丧失努力工作的热情，以后公司就再也不能从他身上获益。盛田强调，正确的方法不是将过错归咎于某一个人，而是查出造成过错的原因。事实上，错误的原因一旦被澄清，并加以公布，不仅能使犯错误的人终生警惕，铭记不忘，也能使其他的人接受教训，不重蹈覆辙。盛田表示：“在我的一生事业中，极少遇到因犯错而使我想将他开除的人。”
法则五：劳资兼顾，培养情感
盛田认为公司经理最重要的使命是建立与员工之间的良好关系，在公司内塑造一种家庭式的情感气氛，使员工与经理之间产生一种休戚与共、同甘共苦的共同使命感。盛田非常重视员工在公司中的地位和作用。他认为，公司必须赚钱，但赚钱绝对不是最重要的事。经营者必须招聘员工以实现他的理想，但是一旦录用了这个人，就必须视员工为助手或同事，而不是赚钱盈利的工具。
盛田还对美国公司都把回报股东列为优先不以为然，他认为，经理固然要先把股东的利润放在心上，但绝不能忽视员工的利益。他说：“经营者必须回报那些帮助经营企业的人。股东与员工同等重要，有时员工甚至更重要。股东为了赚钱常有变化，而经营者与员工的关系却彻底不变，只要员工工作一天，就要为个人及公司最大的理想尽心尽力。所以员工才是企业最需要、最重要的。”
在盛田的倡议下，互敬互重成为索尼公司的管理基础。索尼人感到，索尼不是属于少数管理者，而是属于全体员工，不论他在何处，都是索尼大家庭的重要成员。这在经营上表现为员工与经理之间待遇差别的不断缩小。公司不给管理者巨额资金、购买股票的特权以及更多的退休费。盛田强调：“在索尼能够使劳资双方为了一个共同的目的而合作。我们力图避免劳资以双方之间产生任何不公平待遇，因为劳方人员将会成为资方人员。”他还认为，如果一家企业因丧失了竞争力而宣告破产，劳资双方都将失业。
法则六：创新第一，质量第一
盛田强调，索尼精神是“通过进步，使索尼为全世界服务”，索尼“始终是一个未知世界的开拓者”。公司从五十年代制成袖珍晶体管收音机以来，不断推出划时代的产品，始终领导着电器产品新潮流，充分体现了公司这一精神。当你走进索尼公司，到处可以看见“索尼：研究使它与众不同！”这句被公司奉为座右铭的格言式标语，既是鞭策员工锐新求新的强大动力，也是索尼成功的最大奥秘所在。从公司创立时提出的“做别人未做之事，研制全世界都能接受的新产品”开始，到今天在全球范围内经营业务，这正是索尼重视科研、重视技术改造的结果。几十年来，索尼公司始终坚持以新取胜的方针，不断研究新形势、发展新技术，开辟新领域，占领新市场，总是先人一步，胜人一筹，确实与众不同。
盛田一直认为，应该鼓励员工的独创精神，防止埋没每个人的个性和才能，这样的企业才能充满活力。为了更好地创新，盛田专门提出了三项创新思念：技术创新、产品创新和市场创新。而要做到这一点，一是要具备精兵强将，二是要激发人们的创造力。盛田认为，管理者学会如何发掘出员工的潜在创造力是至关重要的。首先，管理者要确定目标，制订计划并鼓励员工加倍努力。其次，管理者要不断地给工程技术人员确定目标，这是管理者与技术人员合作的重要责任。第三，管理者必须充分授权给技术人员，为保障这一点，管理者必须懂得技术，能评判技术人员提出的新设想、新发明和新技艺的可行性。
在技术创新方面，索尼的独特之处就在于能满足人们尚未表达出来的愿望。盛田及其属下一旦察觉出某种需求，便千方百计满足这一需求，然后再向公众说明。盛田说：索尼并不是根据市场调查生产新产品，而是把别人发明的东西拿过来，然后加以改造，在使用中加以改进发展，形成所谓的“适应创造力”，使之臻于完善，同时也不放弃努力挖掘自己有先进技术基础的令人眼花缭乱的宝库。另外，公司始终将技术开发摆在重要位置，确保研究发展费占总开支的6%～10%。公司每年还举办一次内部技术博览会，既便于内部先进技术的交流和利用，又确保了技术的保密性。
索尼产品与众不同，还突出地体现在产品质量上。盛田认为，自己的产品要在激烈的竞争中取胜，产品质量一定要过硬。因此，多少年来索尼始终坚持质量第一主义，视产品质量、公司信誉为生命，致力于树立索尼的永远形象，而不是盲目死守“企业追求利润”的原则。在产品开发中，索尼一贯采取高成本方针，确立初制品的水平，在生产过程中，每个人都是检验者，所制作的产品在生产过程中的每一个环节都必须极为精确。在“索尼”发展过程中，他们从不搞大而全，而是集中力量，主攻关键，精益求精，从不马虎，确保出售的产品必须是高质量的，售后服务是一流的。索尼也曾因此获得了日本企业质量最高荣誉——戴明质量奖。
法则七：集体领导，民主管理
索尼创建之初，全体员工共同商量每个问题，试用各种方法，直到成功为止。盛田坚信索尼的成功与这种自由商讨的气氛密不可分，并在此基础上形成了集体领导，民主管理的管理模式。
在盛田领导下，公司充满合作气氛，人人畅所欲言，敢于表达个人意见，他相信不同的意见越多越好，因为能把决策提高到一个更高水平。盛田坚决主张所有的员工都应提出意见。他说，如果把所有思考、策划的事都交给管理层去做，这家公司一定没有前途。索尼公司要求人人都应有所贡献，他特别要求基层员工不仅要劳力，还要劳心，要贡献才智。公司规定每位员工平均每年可以提出8条意见，这些意见大部分都与减轻工作强度或增加工作效率有关，因而十分有用。盛田通过这种办法有效地使员工参加了管理，让他们觉得自己的声音能被上级听到，真正是公司的主人。由此盛田觉得将公司内每个人的责任划分得太清楚不但不明智而且没有必要。因为每个人都知道他是公司大家庭的一分子，有他份内的事要做。
管理者对下属从不指手划脚，只是指出工作大方向，然后帮助他们树立信心，做好工作，充分调动他们的热情和创造力。公司还鼓励上下级之间交流思想和感情，提倡上下级共进晚餐、共同娱乐等等。盛田与其他世界级老板不同的是，他从来不想与别人那样高居在“金字塔”的顶端向属下发号施令，而总是亲自参与其中。
法则八：立足长远，了解市场
盛田认为，如果公司一味顾着赚钱，就无法看到未来的机会。他要求索尼公司的技术人员立足长远，搞好一些前景看好的产品的开发。几十年来，索尼之所以能够连续推出前所未有的好产品，不能不说与盛田的这种长远眼光有关。
盛田还主张对市场进行深入了解，他以他本人的行为，说明了出门办企业，经常进行考察市场的业务旅行对企业发展的重要性。自1953年访问西欧后，盛田昭夫就从未停止过国外业务旅行。他不断地收集资料，加深对外国市场的了解，最大限度地掌握国外市场行情的变化。他还经常乘坐私人飞机，到日本各大城市旅行、考察业务。他说：“我把我三分之一的时间花在国外。纽约市成了我的第二故乡。”盛田强调：“你只有像了解你的故乡一样了解一个地方，才可能生产出适宜的产品，在该地区畅销。除非你和顾客联络，不然的话，他们就会购买其他公司的产品。与顾客联系是销售的最重要方式。”
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