导读：经营之神松下幸之助的创业与经营历程
松下幸之助是举世闻名的日本松下电器公司的创始人，他从一个3人的小作坊起步，经历了半个世纪的奋斗历程，在几次大的经济危机冲击下，许多企业倒闭，而他却稳稳地站住了脚跟。从他的一生可以看到日本现代工业发展的轨迹。
1894年，松下幸之助出生于和歌山县海草郡和佐村，是最小的一个。松下家，在松下幸之助祖父时期是很兴旺的，是江户时代的名门望族。松下幸之助4岁时，松下家的没落已成定局。他们不得不离开世代居住的土地，搬到和歌山市内经营一家木屐店。但由于经营不当，不到两年就关门了。后来，松下幸之助的父亲政楠把仅有的一点钱拿出来，到米行市去经营，全家过着极不稳定的生活。
不料，厄运又接踵而至，松下幸之助的大哥、二哥和大姐都得了流行性感冒而相继去世。老大那时已经在纺织公司工作，是全家生计的顶梁柱，他的死给这个家庭带来沉重的打击。
政楠为了养活一家人，去了大阪，在聋哑学校找到一份杂务活干，可以勉强维持生活。在父亲的要求下，10岁的松下幸之助便中断了学业，到大阪一家做火盆买卖的店里当学徒。
在火盆店里只干了3个月，大概主人觉得他太小，做不了什么事，便把他辞了。他又被介绍到一家自行车店当伙计，一干就是近6年。那时的自行车算先进的代步工具，起先只有少数人拥有，不过大有迅速普及之势。这是一个很有生机的行业。松下幸之助所在的那家自行车店生意也很好，他干活踏实，颇得主人五代夫妇的欢心。
当时，正是日本电器业迅速发展的阶段，不仅有了电灯，街道上也开始跑电车了。电在城市生活中越来越显得重要。渐渐地，松下幸之助感觉到一个电器的时代已经到来，他暗暗地下了决心：今后，要干一份与电器有关的工作。
然而，五代夫妇对他那么好，他实在无法开口对他们说辞职。又干了一段时间，终于有一天，他的决心已经发展成为一股遏制不了的冲动，他连招呼也没打，就离开了店铺。到姐姐家他才写了一封信给五代夫妇，表示深深的歉意。不过，他并没有立刻找到称心的工作。在姐夫的帮助下，他到水泥公司做了一段时间临时搬运工。那是真正的力气活，只有15岁的他，身体还很瘦弱。不过，他还是坚持下来了。
1910年，17岁的松下幸之助进了大阪电灯股份有限公司，当一名安装室内电线的练习工。没有多久，他就熟练的掌握了电工技术，加上他诚实的品格和优秀的服务成绩，很快就赢得了公司当局的信任。当时大阪电灯公司所承包的重要工程，几乎没有一项不让他参加。
1915年春，在姐姐的劝告下他与一位名叫井植梅野的小姐见面订亲。到夏末，他结了婚。成了家，松下幸之助有了一种责任感，比以前更加努力地工作。婚后不到两年，他就被提升为检查员，这是一般工程人员所羡慕的工作。
第一次世界大战，给日本经济带来了很大的转机。欧洲成为战场，物资奇缺，日本的产品成了抢手货；而日本所需要的产品，却无法从欧洲进口。这就大大地刺激了日本工业的迅速发展，国内工商企业像雨后春笋般地生长起来。松下幸之助萌生了独办企业的念头。
早在几年之前，他曾倾心于改进电灯插口的研究，并向公司提出过改进的建议，然而却没有被采纳。另外，公司有规定，职工一旦生病，就要停发薪水。松下幸之助从小身体孱弱，经常不得不带病工作。这也促使他摆脱环境的束缚，干自己的事业。他的设想是生产一种改良的电灯灯头。对未来的市场，他很有信心，决心已定，便向公司提交了辞呈。
他在大阪电灯公司工作了7年，上司对他的品格及能力一向很欣赏，认为他提升为部门主任只是个时间的问题，极力劝说他打消辞职的念头。无奈松下幸之助去意已定。
他领到退职金，加上自己的全部积蓄也才只有100日元。他的两位老同事森回颜次郎和林伊三郎是他的支持者，加上他的妻子和内弟井植岁男，一共只有5个人，就这样办起了工厂。
事业的开端是非常艰难的，他们甚至不知道灯头的壳体是用什么材料制造的，他们摸索了很长时间也没有搞出点名堂。后来，在一位朋友的帮助下，总算解决了壳体制造的难题。可是，当他们历尽千辛万苦，生产出一部分样品后却又推销不出去。他们拿着样品，走遍了大阪的大街小巷，几乎每一家销售电灯的商店都问遍，一天最多只能卖出10只灯头；10天下来，总共才卖了100来只，收入也不过10日元。这就是他们奋斗了4个月的结果。
两位伙伴都自谋生路去了，松下幸之助夫妇和内弟3个人仍苦苦地支撑着。那段时间真是非常艰难。50多年后，松下幸之助回忆起那一时期，仍有无限感慨。然而，就在他山穷水尽、一筹莫展之际，一个意想不到的机会降临了。曾经是合作者之一的森田颜次郎给他带来了一个好消息：有一家北川电器器具制造厂对他的产品感兴趣，看过样品之后，要订购1000只电扇底座，并且不需要任何金属配件。
这对松下幸之助来说，真是喜从天降，绝处逢生。
夫妇俩和年幼的内弟一起投入紧张的生产，大约10天工夫完成了全部订货。不久，松下幸之助收到货款160日元，扣除成本，获毛利80日元，基本收回了当初开业时的投资。
第二年年初，又接到2000个底座的订单。松下幸之助预料还会有大量的电扇底座订单相继而来，小小的家庭作坊已经显得太小了。于是他决定搬迁到大开町（街），租赁一座新建的两层楼房，在门口挂上“松下电器器具制造厂”的招牌，这就是后来松下电器股份有限公司的前身。
松下幸之助是相信命运的，他选择新居的时候之所以看中了大开町的这一处，是因为他觉得“大开”两字含有展开、盛开的意思。开张后，人手缺乏，于是在门口贴出招募女工的告示，第一位来应募的竟是一位孕妇，名叫繁盛。松下幸之助认为，她的名字叫“繁盛”很好，且又身怀六甲，更是双重的吉祥征兆，便决定雇佣她。
他相信自己的好运来了，并坚信他的改良电灯插头一定会有销路。在生产灯头和电扇底座之余，他继续改进生产插头。他又发明一种双灯用插头。其实这种产品市面上已有，只是质量不好。松下幸之助研究之后加以改良，拿到市场试销，果然十分畅销。
但好景不长，几个月后，东京的竞争对手采取了大幅度减价的办法，与松下电器厂竞销。这一招很要命，各地的用户都要求总代理商吉田商店也降价。吉田商店面对这样的棘手问题，产生了悲观情绪，竟向松下幸之助提出解除合同的要求。
经过反复协商，松下幸之助以暂保留保证金为条件，同意解除合同。同时，自己设法开拓销路。松下幸之助先拜访大阪市内各大批发商，将情况了解清楚；然后，亲自去东京开辟市场。他第一次来到繁华的首都，人地生疏。他用诚恳的态度来化解那些商人的冷漠，后来，他渐渐摸到一些推销方面的诀窍。
经过一番不懈的努力，确立了销售路线，也扭转了不利局面。在半年之内，工厂焕然一新，工人也增加了。松下幸之助认为这是自己鸿运高照的开始。他对自己的努力与才能是很少夸耀的。松下电器厂以插头等为主要产品，起步极快。为了应付四面八方飞来的大量订单，已经增加的设备还是供不应求，必须昼夜加班工作。
厂房空间很小，工作条件极其恶劣；工作时间又长，工人也受不了这个罪，经常有人辞工不干了。而当时日本经济一片繁荣景象，几乎所有的行业都需要大量工人，人员缺乏的现象越来越严重。松下幸之助每天早上都站在门口，东张西望，看见工人们都来上班了，他才放下心，同他们一起开始工作……就这样惨淡经营，历尽千辛万苦，从1919年到1920年，松下电器制造厂业务发展甚为顺利。由于松下重视工厂信誉，因而拥有许多长期客户，松下幸之助个人名声也渐渐大起来。
由于生产发展，原有的厂房条件已经不可能适应新的需要了，松下幸之助又在大开町另一地段物色了一块100平米的地皮，并投资兴建新厂房。1922年7月，新工厂开工生产，从此，他的事业又有了进一步的发展。
松下电器制造厂紧紧抓住“研制新产品，开拓新市场”这一环。松下幸之助是个善于发明、善于改进的人，他以电灯为中心，不断地发明出一些与此有关的新产品。但从销售数量来看，主要产品仍是“电灯改良插头”和“双灯用插头”，这两种品质优良，价格低廉的产品，其它厂家无法与之相比，因此市场渐渐扩大到东京、名古屋、九州乃至日本全国。
这时，松下电器制造厂的从业员工也只有50人，每月营业收入达到1.5万日元。在当时国内的电器产品生产厂家中，无论企业规模还是生产能力都还是比较小的。松下幸之助知道，要想赶上去，只有一个办法：研制新产品。
那时候，脚踏车已成为日本日常交通工具，而城市的市政设施还比较落后，道路和路灯跟不上，人们夜间骑车面临着照明的问题。用电石的瓦斯灯不仅价格昂贵，构造也复杂，而且经常容易出故障。一般人都是用蜡烛或煤油灯照明。蜡烛是很容易被风吹灭的，煤油灯挂在车头也很不方便。可是，因为没有理想的代用品，人们也只好这么凑合着用。虽然用干电池的车灯已经问世，但由于电池使用时间太短（仅3小时），所以也没有实用价值。
松下幸之助认为只要能延长电池的使用寿命，一种理想的车灯是应该能生产出来的。为此他拜访了生产干电池的朝日公司总经理松本。松本告诉他，主要问题在于这种车灯的小灯泡需要重新设计，干电池也要改良。
就在这时候，很凑巧有一种用电仅需120毫安的小型灯泡问世了，松下幸之助看中了这种新型灯泡，经过约半年的试验，他终于制造出一种炮弹型的电池车灯，用3节干电池，使用时间可达到近40个小时。这种车灯设计巧妙，价廉物美，产品投放市场后，大受欢迎。
这时，有一个叫山本武信的商人找上门来，这人极会做生意，在大阪很有些名气。他向松下幸之助提出由他担任大阪地区总代理商，保证1个月售出1万只炮弹型车灯，3年代销36万只。如果销售不出去，损失由山本商店负责赔偿。更令松下幸之助大为吃惊的是，山本武信答应将3年的货款一次付给松下电器制造厂。
松下幸之助简直不敢相信自己的耳朵。他还是第一次和这样爽快的商人打交道。这样一来，松下幸之助可以及时收回货款且不用为销售操心了。在后来的岁月里，松下幸之助常向人说，他平生最佩服的人有两个，一是美国的汽车大王亨利·福特；另一个就是山本武信。这两人教会了他经商之道。尽管，后来在合作的过程中，他们产生过一些矛盾，但山本给松下幸之助的帮助却是他永远难忘的。
松下电器从此走上一条迅速发展的道路，当然也经历了许多困难和挫折。1923年9月1日的东京大地震给包括松下电器制造厂在内的许多企业带来巨大的灾难，交易断绝，货款无法收回……但渡过危机，事业总算又有一番新的进展。松下幸之助不断地把新的电器产品推向市场，相继生产出电熨斗、电炉、真空管和收音机等。他本着“高于他人的质量，低于他人的成本，优于他人的服务”宗旨，在日本国内占据越来越广大的市场。他的工厂多次扩建，并相继收购了一些私人企业，到20世纪30年代初，松下电器公司已是拥有8家工厂的著名大企业了。产品有配电线器具、电热器具、收音机和车灯干电池等四大部分，产品项目扩充到200多种；总从业人员将近1000人。
1932年5月15日，首相犬养毅被暗杀，从此，日本军人势力越来越猖獗。日本国民在不知不觉中被军国主义引入歧途，而经济方面，却以此为转折点，进入一个空前的迅猛发展时期。
1932年是松下幸之助锐意扩充业务的一年。他的工厂昼夜不停地生产，仍无法满足市场的需要，公司也不断地扩大。这时他在管理方面采取了一系列措施，推行分权组织制度，从研究、开发到制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内各组织单位分担业务责任；各部门责任明确，各自有账户，进行独立经济核算。这在当时日本企业界引起许多议论，因为不要说在日本，就是在企业管理先进的美国，也只有如杜邦公司、通用汽车公司等少数几家大公司实施分权组织制度。
1932年至1937年是松下电器公司飞速发展的时期。到了日本军国主义发动大规模侵华战争之际，政府公布“国民总动员法”，开始对实业界实行控制。
战争时期，松下公司为军方生产了一些军需产品，如干电池和军舰上用的无线电收发报装置。
1941年12月，太平洋战争爆发，在前期的交战中，日军占优势；及至1943年2月，南太平洋的瓜达尔卡纳尔岛一场战役使日军转胜为败。之后，盟军加强反攻，日军开始从各个战场一路败下来。由于海军军舰丧失过多，军需生产所需材料严重不足，尤其是钢铁成为主要紧缺物资，松下公司奉命设立松下造船公司，投入大量资金制造木船。后来又造飞机，机身也是木制的。这时，已经是1945年春天了。
1945年8月，日本政府宣布无条件投降。美军占领日本列岛，实行军事管制。由于松下公司在战争期间设立了许多子公司，俨然是个大财团，美军当局将它与三井、三菱、住友三大财阀一样看待，并列为财阀家庭，加以严格限制。松下幸之助认为这样是不公平的，因为，不论公司历史还是其事业内容，松下与其它三大财团都有天壤之别。他向美军当局提出抗议，并准备一份5000页的英文说明书亲自前往东京交涉。
这是一场挽救企业命运的艰苦的马拉松长跑，整整4年中，他无休无止地撰写文件，答复美军当局提出的疑问。然而，一切都是徒劳。美军当局最后的决定是要松下幸之助辞职。不仅如此，下属的子公司，因在战时制造重要军需物品，凡常务董事以上职位的人都一律解职，并不准上诉抗议。
眼看山穷水尽，刚成立的日本工会发起了支持松下幸之助的运动，要求美军当局取消对松下幸之助的解职处分。出现了这样的情况，就连松下幸之助本人也感到突兀。其实，工会采取这样的行动完全是为了工人的利益，但同时也保护了总经理。他们认为，三井、三菱、住友三大财团的主持人解职并不会影响公司的业务，而松下公司则完全不同，失掉松下幸之助，全体员工的生活必将受到严重威胁。
与此同时，日本全国松下电器公司的代理店老板们也加入了工会发起的请愿活动。在这种形势下，占领军方面派主管官员到松下电器公司的工厂视察，并和松下幸之助会谈，官员非常赞赏他的企业经营理论。
1个多月后，当局又对他进行一次资格审查，然后下令将松下幸之助的处分由甲级改为乙级。第二年5月，又进行了一次审查，批准撤销对松下幸之助和其他高级职员的解职处分。
可是危机并没有过去，对于企业的种种限制还仍然有效。当时日本正值通货膨胀，资源缺乏，而工会团体又发起要求增加工资的运动，松下电器公司继续急速滑向衰落。1948年年底，松下公司竟到了发不出一分钱年终奖的地步。工人们大批地辞职或自愿退休，到1949年，公司只剩下一半员工。业务极其困难，公司拖欠的税款数额之大，占日本第一位。松下幸之助本人也只拿普通人员的工资。
在这样极端困难的情形下，松下幸之助创立了“PHP研究所”，倡导一种以重新创建日本繁荣复兴为目的的社会启蒙运动，并创刊《PHP杂志》，他本人每期写一篇文章。阐述自己对民主、劳资关系、税收及教育诸方面的理解，以期唤起日本人民重建生活的信心。
1950年6月，朝鲜战争爆发。战争需要大量军用和民用物资，这对于长期萧条的日本企业界来说真是否极泰来，大量积压物资几乎是一销而空，而美军的订货单仍如雪片一样飞来。松下幸之助抓住这个机会，与荷兰菲利浦公司合作，引进技术项目，大量生产高质量的电灯泡、日光灯和电子管，发了一笔战争财。由此，松下公司开始起死回生。
1968年，松下电器公司成立50周年，这一个年度，公司的销售额为4671亿日元，银行存款超过了1800亿日元。算起来，每天可获得1亿日元纯利。
1973年，松下幸之助已是80高龄的老人，他引退到幕后，把权力交给女婿松下正治掌持，自己只担任顾问。一般情况下，他不想再过问业务，只隐居在京都的“真真庵”别墅，每日听经，修身养性，颐养天年。静默之中，他回忆自己一生的道路，便触动了著书立说的念头，于是昼夜不停地埋头写作。他的著作一本接一本地问世了。
时至今日，松下电器公司已是名震全球的企业，拥有20万职工，年销售额超过300亿美元，是全世界最大的电器制造商。
鉴于松下幸之助对日本经济发展的巨大贡献，日本天皇曾于1965年向其颁发“二级旭日重光勋章”；1984年幸之助90岁时，日本天皇又向他颁授了“一级旭日大缓勋章”。
松下幸之助的一生多姿多彩，充满刺激性和传奇性。他自己则认为除了运气好之外，还有一个原因就是他是个弱者，既非生在富贵之家，也没受过高等教育，正因为这样，他经历了人世的酸甜苦辣，在摸索和实践中产生了自己的主见。他从不认为自己是个强者，这一点很耐人寻味。
松下幸之助经营法则：
法则一：独创“事业部制”
松下幸之助所创立的“事业部制”，推动了全世界企业管理体制的变革。
这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。
松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。
其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是现在所说的责任权益分明。其二是锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。
事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，1930年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下的这种做法，先人一步，受益匪浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，形成松下电器的一大特色。
法则二：健全各项企业制度
在松下电器的公司里，员工每天都要朗诵松下七精神，唱社歌。松下电器公司上上下下所以同心团结、统一步伐，正是这些健全的企业制度熏陶、训练的结果。要想了解松下公司，绝不能忽视这些因素。
松下电器的精神规范，包括几个层次和几种形式，如纲领、信条、七精神、社歌、赞歌等。
松下电器纲领：
透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。
松下电器信条：
只有全体员工和睦相处、共同努力，才有进步、发展和希望；全体员工应本着至诚、团结之精神，为社会尽力。
松下电器七精神：
一、产业报国的精神
产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。
二、光明正大的精神
光明正大是为人处事的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足为法。
三、亲爱精诚的精神
即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即等于乌合之众，不可能产生任何力量。
四、奋斗向上的精神
彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。
五、遵守礼节的精神
如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能美化社会，形成人情味的人生。
六、顺应同化的精神
除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋势，固执自己的偏见，则绝不可能成功。
七、感恩图报的精神
感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创造真正的幸福。
松下社歌：
为建设新日本同心协力
不断地努力生产
我们为世人提供的商品
犹如涌泉一般
振兴产业振兴产生
亲爱精诚的松下电器
松下进行曲：与日月共存
一、为了促进全民生计
重建新生的日本
大家充满着勤奋工作的生气
松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起
二、从创业的当初起
日新又新与日月共进
我们以促进世人的电化生活为荣
松下电器坚守传统的崇高理想
三、大跃进的时代已经来临
为了让国际牌风行大地
松下电器团结的力量真神奇
法则三：让员工顺应同化
很好地遵从公司的方针、计划和传统，在此基础上发展自己，是松下公司对员工的要求，也是松下的企业精神之一。一个新的员工进入公司，立刻就进入了一个新的关系网：与领导、上司的关系，与其他员工的关系，与旧规矩、老传统的关系，个性与团队性的关系，个人与整个企业的关系。应该教导自己的员工在企业内采取怎样的态势呢？松下指出的结论是“顺应同化”。
顾名思义，“顺应”是要员工顺从、遵守企业既定的方针、规划、传统、品格，并逐渐取得一致，融为一体，达到“同化”。这样，企业才能成为一个水乳交融的整体，才能有强有力的战斗力。顺应同化和张扬个性、突出自我是针锋相对的。对此二者，松下警告：过分对工作热心，以致强调自我，就容易走到任性独断那边去。当此之时，职位越高，越是能干、肯干，给团体造成的损失就越大。
松下的这种观点，也是基于对人的认识。他认为个人的才智不论怎样卓越，也只不过是暗地里的手提灯，照亮的范围有限；他的主张难免狭益和偏执。如果固执己见，必然会对公司的业务产生这样那样的影响，自己也会遭受失败。
松下认为：要使员工顺应同化，一是培养一种能够透视事物背后的潮流和事物间关系的眼光，并从中获得发展。有了正确的眼光，和公司的方针、计划统一起来，自然也就不会有冲突的问题了。
另一条，是沟通，即对下的了解和对上的请示。松下特别强调了得到上司信赖时的请示。他说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该拿自己的判断去请示上司。不可自视过高，谦虚和谨慎的修养都是很重要的。彼此既然都在参与经营，便应该有批判和接受批判的精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”
如果说，小生产对团队精神的要求还不那么要紧的话，集团化大生产就不是这样了。它首先要求服从和顺应，然后才是发展。因此，应该教导自己的员工，首先是继承，然后才是发扬。
有些问题是需要经常提点和整顿的。朝会和夕会就是这样的机制。晨起之时而计划，夕寝之时而反省，必能日新月异。个人如此，公司又何尝不是这样？
法则四：独到的销售制度
松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，也有它一套独特的销售制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第一”。推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点，一是重视销售，二是把经销商当朋友，三是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了如下的销售制度。
联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积极性。
国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下为给国际牌产品建立一个强大的推销网，从1957年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”性的商业组织，紧紧围绕松下电器最有名的品牌国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下这种协会差了几个级别。
设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这次则是有关批发的。这种主要负责批发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都在提高代理店的推销活动和经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可以积极促动开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。1950年8月，第一家国际牌制品销售公司在四国的高知成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。
分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在1951年收音机流行的时候实行了分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是这样推销的。
松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝，但在当时却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如品牌协会制度。由此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严整的方针。
法则五：七条最基本的人事方针
成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。
松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。
第一、松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。
第二、必须认识到，好的经营的根本在于人。
第三、人事必须要有诚意和“大的人情才行”。
这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都能感动人的。
同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情爱，就能够长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。
第四、不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
第五、要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。
第六、必须给予权力，让他负起责任来。责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。
第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，以增长员工的能力，并获得人格的成长。松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下，就是这个方针的概要：
培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成人格。
实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无尾。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。
各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。
各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。
在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所取得联络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的计划和实施。
具体方法：
自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习其中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。
上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。
实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。
通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，而引导出潜在的能力。
有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练策划人宫木勇所作训练计划的核心内容。
在职训练的五个目标：
第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；
第二，把员工培养成为“内省思考的人”；
第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；
第四，员工的培养必须是长期性的；
第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。
在职训练的六个主要条件：
不怕权限的委让，即尽可能放权。
让员工参与计划。
不是训练，而是沟通。
互相信赖的风气。
真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进取。
以现实的尺度决定训练基准。
在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：
第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；
要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：
为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。
将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。
引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。
对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。
个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。
一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。
第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基准。具体的指导方法有：以身作则；
有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们做；观看结果。
员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。
为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的程度。
第三、检查总结。这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间的业务成果。
主管作出评价。
根据前述资料准备与员工面谈。针对评价和指导与员工面谈。
从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。
倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。
那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？
一般地，自我开发的方法有三种，即：无意识的自我开发。以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。
有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。
依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。
法则六：管理者首先必须是个要求者
管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。
松下先生说：松下电器公司在每个月所发出的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。
会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。
其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情了。松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。”
当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通罗马”。可以寻找你认为合适的、切实可行的、属于你自己的道路。
有能力，没有热情、干劲，也是不会有好的绩效的。因此，除了培养才干，还应鼓足干劲。这就要满足两个方面的需求，一是基本的人类需求，一是自我价值肯定的高级需求。
工作绩效与能力相关，这是尽人皆知的；其实，它也和工作态度（干劲）有着密切的关系。松下先生认为，在二者之间，干劲比能力更为重要：“不论能力多么强，没有干劲的话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一些也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，能力会越来越强。”
按照心理学家马斯洛的理论，人类的最高欲望是“自我实现”，即在工作中实现自我价值由此而来的乐趣，这种情形，对于主管干部来说是现实的。但却不是每一个员工都能领受到这样的挑战性工作，他们的工作大多是平凡的。对于这些员工来说，让他们“自我实现”的最简便的方法就是听取他们的意见和建议。为此，松下电器专门设立了“建议制度”。同样的工作，由于安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松下电器公司还总结出了一套使部属可以鼓起干劲的交代工作的方法，称为“职务现实化”，并规定为公司的人事方针，这些方针主要有：给予权限。这样接受工作的人就会有责任、实现、承认的感受。
增加各人的工作责任。让接受工作的人在他的责任和权限范围之内，发挥各自的权限和创意，进行最完善的工作。对于部属应负责的事项，尽量不要干涉。
给予新的、更困难的工作。
给予需要特别研究的工作，使他成为专家。
工作的成果，必须反馈给部属。同时把进展的情况和领导者的评价反馈回去；需要员工进一步理解、把握的事情则给予恳切的说明；如果失败了，帮助员工找出原因，使失败成为成功之母。
巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至连络感情、交流思想，无所不能。一条电话绳，动用得好，可以给你的工作带来很多好处。
松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所以，有时候打出的电话，并没有明确、具体的目标。他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了士气。
电话的妙用还有。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头，从而阴翳尽去，心情舒畅，愉快地投入工作。
对于美式会议，松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会，先由总工程师说“这次想以这种方法推动此事，大家看……”通常大家都没有什么特别的意见，主席立即宣布“散会”。松下以为日本的社长也应该如此，和大家说“我准备这样做，大家有什么意见？”一般来说，不会有反对意见，议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用，而是权威会前的工作起了决定性的作用。也就是说，一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工作做得不是扎扎实实，就可能众说纷纭，乱哄哄地吵上好些时候。
用电脑做统计工作，这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候，下令取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为，公司没有必要在每天一上班就知道昨天全国的销售量，这个数字对经营决策等等没有什么实际意义，而此前的每周一次的统计数字就足够了。这样，松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。
与此同时，松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多，总数大体都已经较有经验，大部分事件可以用感觉的方式体会到。写报告书当然可以，但是太多了，就没有时间充分读，反而有不利影响。因此只把那些使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了。从此，松下电器公司只剩下了48种报告书。
当然，无论松下自己还是他的部属、员工，都不会认为松下是最差的；但松下说自己最差，确也是十分诚恳的。他如此说，是指老板要有一颗极其谦虑的心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起员工上下一体的机制，从而去激发员工的责任感、主动性、创造性。
松下认为，“最差”的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生，正是始终抱着这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态，就不可能成为一个成功的经营者。
公司规模有大小，经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模，经营者不知道的东西越多，对于问题的解决就越容易。顾忌小，干扰少，当然易断易处。
不过，松下的少知，并不是客观自然的一种无奈，而是主观主动的少知。他甚至以为，知道的太多了，反而不好。现代工业分工愈来愈细密，技术越来越复杂，经营者即使花了很大功夫去学习、掌握，也还只能是半桶水，不可能像专家那样精通。因此，当下属有所提案时，他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样，费时费力不说，经营者还易于用自己并不完全、不高明的所知去否决专家的建议。
松下认为，像他那样不去知道太多的经营者，也是冒了风险、下了赌注的。问题很显然，主要经营者可以不知道太多，他的下属，那些主管们，则必须对他所主管部门的种种情况知之甚深；否则就可能一败涂地。松下分析道：这种不去了解太多的经营，基本条件是，各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前，就已经做过审慎的研究和估量，很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一致作出了决定，应当是很可靠的；主要经营者再说三道四，就显得多余了，除非是点石成金的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略，松下并不强加于人。他多次强调这是个人经验，也许有些“巧合”；同时，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向经营者建议：当企业规模庞大到某种程度时，经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得，会偷懒是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说，这样的经营者比事必躬亲的经营者更能胜任工作。前者当游刃有余，后者必捉襟见肘。
法则七：必须抱有坚定信念去经营一个企业
松下先生认为，经营者应该有对任何事的最后责任，应该由自己来负的自觉性。一旦有了这种观念，就会随时关心交代的事情，做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，因此，会要求对方不断地提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示，这是经营者应有的态度。
松下公司，一向都是采用分层负责的管理方式，以养成员工独立自主的能力，并奖励某种程度的独断专行。这种制度的精神，也就是分公司在经营方针上，不必事事请示总公司，而是由每位员工，各依良知作判断，以进行工作。当然，这种制度，有好的也有坏的，松下先生认为基本是可行的。
松下认为，如果不能抱着经营者应有的坚定信念，则不能成为经营方面的强者。经营者不一定要具备最高的智能，知识及技术。但是，“应该实实在在地经营才好”的这种使命感，却不能输给任何人。这样才能使大家认真工作。
如何下定决心来实践它的力量呢？松下认为，这完全取决于经营者对公司的观念，他是把公司当做“属于自己”的呢，还是“属于所有员工，甚至属于公司”的呢？
如果认为公司是属于自己的，当然会想：“任意辞退对自己有很大贡献的人是不愿意的。”但如果认为：“公司绝不是属于我一个人的。虽然规模不算大，却有从上一代传下来的传统，藉此传统，使所有员工及社会受益。我只不过是在代表他们经营。”自然就会想：“为了大家，我有义务让公司继续成长。为了完成这个义务，必须破除情面，让适当的人才，担任重要职位。对于曾立下功劳的人，则以其他方式酬报他们吧。”这样才能产生果断的决心及坚强的力量。
松下认为，惟有抱着“既然经商就不应该亏损，事实上也不可能亏损”的信念，才能做到这一点。如果心中有一丝“偶尔亏损也是没有办法的事”这种念头，就难免信心动摇，而在中途遭遇挫折。企业能否成长、也许就取决于经营者的基本观念吧。
松下认为，企业在贯彻它的使命，贡献社会时，一半要靠企业本身的努力经营，而另一半，则受到以政治形态为中心的社会情势所左右。换句话说，企业除了必须有正确的经营理念、企业内部，以及诚实而努力地经营外，还需要适当的经济政策以及其他各种措施相配合，企业的努力才会有效果。反之，如果政治措施不得当，经营努力很可能会成为泡影。
法则八：以赚钱为企业使命
松下先生认为“薄利多销”是资本主义中最大的缺点。因为这会妨害企业共同发展的原则，使少数企业过分壮大，因此应该是“厚利多销”，这是公司与社会共同繁荣的基础。
所谓的“厚利多销”，并不是将原来一成的利益提高为二成，将高出来的一成利润转嫁给消费者负担。而是企业将合理化经营所获得的利益，分享给顾客，这才是松下先生的本意。竞争使公司绞尽脑汁，赚取最合理的利润，提供最优良的服务。因为有竞争，所以你不能想赚多少就能赚到多少。也不能如愿地以你的价格将产品卖出去。同样的商品，你卖得贵，人家就不买。如果你老是卖得贵，生意就会清淡，终将维持不下去，所以非要设法降价不可。这就是市场。
松下将百分之十的利润，视为适当的利润，以这种利率来经营他的企业。当然适当利润的基准，因各个行业以及企业本身的发展阶段，而有所不同，但是不管怎样，从应缴的税款、分配给股东的红利、为达成企业使命所必须积存的资金，这三个观点来分析，应该可以衡量适当的利润率。而确保适当的利润，是企业对社会应负的重大责任，这是企业家应当有的观念。
另外，要让政府及社会大众确实认识利润的意义。有些人认为企业利润违反人民的福利，而将利润视为剥削，这种观念也存在于中央政府及地方政府中，是导致施政偏差的原因之一。这种施政的偏差会造成利润降低，税收减少，增加中央政府及地方政府的困扰，最后连国民的福利都受到危害。因此，象暴利那种过度的利润虽不足取，但是适当的利润，不仅有利于企业本身，同时也是提高社会和国民福利所不可缺少的。这样的认识，不仅经营者应该有，政府和国民也都必须具备。
松下所谓商业道德的责任感和使命感是十分崇高的，但这其中也包括正人君子们看来不那么崇高的地方，那就是赚钱。松下认为，正当获利，是经营者的天职，也是商业道德的内容之一。这是毋庸讳言的，应该是理直气壮的。相反，如果不能正当获利而是亏损赤字，那才是不道德的。松下的这种观点，基于这样的认识：经营者是利用社会大众的资金来营运的，不赢利当然就不能回报大众；同时经营者正当利润的一部分是上缴国家的税金，不赢利当然也就无法纳税，这也是不道德的。松下的这种观点相当独特，但又相当有道理。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源