导读：萨姆·沃尔顿的创业与经营历程
在美国，对沃尔玛商店几乎无人不晓，尤其是那些家庭主妇们，每个家庭恐怕都有成批从沃尔玛商店购买来的日用品。这是因为，在沃尔玛商店，他们能够买到最物美价廉的东西。如今沃尔玛百货公司在商业中名列世界第一。那么，是谁经营着如此成功的商店呢？这就是萨姆·沃尔顿——一位在五六十年代名不见经传的普通人物。
1918年，萨姆·沃尔顿出生于美国俄克拉何马的金菲舍镇，他的童年大部分时间在这儿度过，当他5岁时，他们举家搬迁到了密苏里州的哥伦比亚镇。萨姆·沃尔顿在那里开始上学并读完大学。
萨姆的父亲托马斯·吉布森·沃尔顿是一个工作极其勤奋也绝对老实的人。母亲是一个慈善和蔼的人，她对儿子一直充满信心并积极鼓励，她教育萨姆无论做什么事情都应该尽自己的最大努力去做，也许正是这一切，造就了萨姆总是执著地去做好每一件事，并想方设法地取得成功的性格。萨姆的家境并不是很富裕，但是父亲的勤俭，母亲的热情给小萨姆带来了潜移默化的影响。从七八岁开始，萨姆就开始了给订户送报刊杂志，他希望能通过自己的劳动和努力来完成学业。
萨姆天生喜欢竞争，在读小学时，他好几年都担任班长，在他的带领下，许多孩子经常在一起游泳、玩棒球和橄榄球。他的这种领导才能一直被很好地发挥着，在希克曼读高级中学一直到大学他几乎参加学校所有的活动，是许多俱乐部的活跃分子。在演说俱乐部中，萨姆·沃尔顿被推选为最多才多艺的学生。后来他的这种天赋为他将来的工作增添了不少色彩。他学习用功，又酷爱运动，并乐于助人，于是各种荣誉纷至沓来。他当过学生会主席，在同学们的眼里，他永远是一个洋溢着青春活力，脸上带着永不疲倦笑容的乐观者。
在整个读书期间，萨姆凭着好强的个性，拒绝家里的任何财力支持，他坚持勤工助学，整个中学期间，他完全靠送报纸的收入读书。进入密苏里大学后，他的送报路线又增加了几条，每天替《哥伦比亚密苏里工人日报》递送600户报纸，一年大约可赚4000～5000美元，这在当时是一笔相当可观的收入。除了送报纸，萨姆还在大学的餐厅里当招待员，这样可以免费获取一日三餐。在这些过程中，萨姆结识了各种各样的人。尽管当时美国的经济正处于萧条时期，萨姆依然有办法挣到足够的钱以完成学业。
1940年6月3日，刚刚大学毕业3天的萨姆就来到了位于艾奥瓦州得梅因市的彭尼公司分店报到。萨姆之所以选择这个职业，一方面是跟他的学业有关，萨姆大学毕业取得的是商业学士学位；另一方面早在1939年，他就接触到了零售业，那时，他们刚好搬到一位名叫休·马丁利的隔壁。马丁利曾经是美国密苏里州敖德萨镇上的一名理发师，后来和他的兄弟合伙开设了一家连锁杂货店，当萨姆搬来时，他的连锁店已发展到了有60多家分店。平时有空萨姆就和马丁利先生谈论有关经商之道，并且抽时间到他的小店去考察，他决心也走这条路。到彭尼公司分店报到后，萨姆就作为管理部门的受训人员开始工作，月工资75美元。那一天是萨姆·沃尔顿正式进入零售业的第一天，从此，他在这个行业干了整整50多年。
萨姆一开始就很喜欢这个行业，他觉得他的性格十分适合做商业，但是由于他的字写得很糟糕，工作之初，也曾经给他带来了一点麻烦。彭尼公司在纽约总部的一位合伙人布莱克曾经对萨姆很不满意，原因是萨姆的销售发票总是写得字迹潦草、让人难以看懂，而且有时萨姆还喜欢自说自画地进行操作。但是，工作一段时间后，布莱克开始发现萨姆具有常人所不具有的优点，他善于交际，热情奔放，是个天生的推销天才。
萨姆所在的商店经理梅杰斯也很快发现了萨姆是一个不可多得的商业天才。因此，他竭力替萨姆说好话，有时对萨姆不拘小节的做法也很宽容，而且经常鼓励萨姆去做好每一次销售。同时，梅杰斯还身体力行地为公司每个员工做出榜样，因此，萨姆很是感激梅杰斯，并很快和他成了好朋友。
正当萨姆在彭尼公司信心十足地工作时，第二次世界大战爆发了。1942年初，萨姆仅仅工作了18个月，便退出了彭尼公司，原因是作为美国后备军官训练团的一名大学毕业生。萨姆雄心勃勃地想参军为国效劳，然而他却由于轻微的心律不齐未能上前线，被留下来作为后备军官训练团的一名少尉军官到了南方的小镇克莱莫尔。
在克莱莫尔，萨姆幸运地遇到了海伦·罗布森，后来成为他一生的伴侣。他们的相识非常具有浪漫色彩，在一个周末，当海伦刚刚滚完保龄球回到座位上时，她发现一位小伙子正悠然地把脚搭在她的椅背上，而且冲着她微笑着说：“我好像在哪里见过你。”海伦觉得这个小伙子既英俊又潇洒，顿生好感，于是，两个人很快坠入爱河。1943年4月1日，这对情侣在海伦的家乡举行了婚礼，海伦便追随着萨姆来到了部队，陪伴着他度过了两年的军营生活。1945年，萨姆离开了军队，这时，他不仅决定要进入零售业谋生，而且还和妻子商定要自己创一番事业。
萨姆的一位老朋友汤姆·贝茨得知萨姆的想法后，极力建议由两人合伙各出2万美元买下位于圣路易市内德尔马大街上的一家联盟商店。萨姆认为汤姆的主意不错，并去考察了这家商店，后来萨姆认为凡是超过万人的小镇都可以开设商店，这是萨姆的最初设想，同时也是他今后零售业发展的方向。当萨姆回家与海伦进行商议时，海伦认为最好不要搞合伙企业，因为合伙经营风险大，萨姆最终听取了海伦的建议，没有和汤姆合伙。
萨姆来到了巴特勒兄弟公司，希望能找到一家适合自己独立经营的小店。最终萨姆看中了位于阿肯色州的纽波特的一家本·富兰克林的杂货店。纽波特是一个仅有7000多人的小镇，它位于阿肯色东部的密西西比河三角洲。从地理环境上说，它具有一定的优势，是一个棉花集散地和铁路交会点。在萨姆之前，这家小店是由一位来自圣路易斯的移民经营着，但是他的生意一直做得很糟，一年的营业额大约只有7.2万美元，巴特勒兄弟早想收回这家小店，正巧碰上了萨姆。尽管小店不大，店面也很陈旧，只有50英尺宽，100英尺长，但是它位于市中心且面临大街，因此租金出奇的高，一年要2.5万美金，在当时小镇上算是最高的了。但是萨姆却看出小店具有很大的潜力，他下决心租下这家店铺作为自己事业的起点。
萨姆和海伦拿出了他们所有的积蓄5000美元，又从海伦父亲那里借来了2万美元，租下这家旧杂货店进行简单的装修后于1945年9月1日正式开张了。店是开起来了，但如何独立经营，萨姆一点经验都没有。为此，巴特勒兄弟还专门送萨姆到阿肯色州阿卡德尔菲亚的本·富兰克林商店接受了两周的培训。在培训的过程中，他学习了本·富兰克林公司对管理这个独立商店的经营计划开始他严格地按照本·富兰克林公司的一套程序进行管理和经营。但不久他就感觉到了压力，主要来自于对面斯特林商店，经理名叫约翰·邓纳姆，是一个非常精明的人，他一年的营业额为15万美元。如何赶超斯特林商店，并努力在5年内成为阿肯色州最出色的零售店成了萨姆的奋斗目标。
萨姆很快进行了新的尝试，他不再遵循本·富兰克林公司的老规矩，而是直接从制造商那里购买最优惠的商品，进行促销宣传。最初的成功来自于同哈里所做的生意，那天萨姆驾车在田纳西州遇到了哈里，一位女士紧身内衣的制造商，哈里按每打2美元的批发价经销女内裤，而萨姆过去一直是按每打2.5美元向本·富兰克林公司购买同样的女内裤，并按1美元3条的零售价出售的。从哈里那里订货后，萨姆就可以按1美元4条的价格进行促销，并同样可以获得利润。这一笔生意对萨姆来说获益匪浅，它不仅使萨姆找到了新的供货渠道，同时也启发了萨姆新的经营思想，这就是通过采购价格的竞争，使商品削价，通过削价，可以扩大销售额来赚取更多的钱。从此，使萨姆确定了商品的定价方向，也确立了未来的经营理念。很快萨姆的商店就赶上并超过了斯特林商店。他们第一年的销售额达到10.5万美元，第二年为14万美元，而第三年是17.5万美元。
萨姆不仅从价格上实行低价销售的战略，同时在他的头脑中想出一些新的花样以帮助销售。比如在商店门口摆放一台爆玉米花的机器，没想到爆米花的生意出奇的好，他于是又向银行贷款1800美元，买了一台冰淇淋机摆放在爆米花机器旁边，这在旁人看来是不可思议的举动却给顾客们带来了新鲜和好奇，同时也给萨姆的小店带来了可观的利润。就这样，仅仅用了两年半的时间，萨姆就还清了2万美元的借款，而且还略有盈余，并且在小镇又新开了另一家“伊格尔百货商店”。此后，萨姆的兄弟巴德战后从军队退伍，也参与进来。
在纽波特的五年时间里，萨姆实现了他的目标，第五年，这家小杂货店的营业额翻了几倍，达到了25万美元，一年的净利润就达3～4万美元，这个营业额和利润不仅在阿肯色州而且在整个美国东部六个州的地区都是本·富兰克林公司首屈一指的商店。
然而，正当萨姆雄心勃勃地想扩大发展时，它遇到了事业上的第一次挫折。当五年租期到期后，萨姆的房东无论如何也不愿意将店面继续租给他了，因为萨姆的小店太具有竞争力了，而本·富兰克林公司却从它的小店中得不到更多的好处，这让萨姆感到非常懊恼，后悔在房子租约中未加进一项续租的条款。也许从那时起，萨姆就开始鼓励6岁的大儿子罗布特将来要当一名律师。
萨姆很快从挫折中站起，他带着全家离开了纽波特，寻找新的创业基地。在萨姆的考虑中，本顿维尔是几个城镇中最小的一个，而且地处偏僻荒凉，只是3000名居民，并且已有了三家杂货店，但是萨姆却看到有一条铁路经过它，并以出产苹果闻名，这种地理和自然条件的优越，最终会弥补它人员少的不足。
萨姆将他东山再起的梦想寄托在本顿维尔镇，尽管它已经有了三家小店，在萨姆看来，这几乎不是什么竞争。他很快找到了一家愿意出售的老店——哈里森杂货店，这家小店在萨姆买下之前的每年营业额只有3.2万美元，但是萨姆却考虑着使它创造奇迹。
这次萨姆吸取了在纽波特的教训，他不仅买下了哈里森杂货店，而且为了扩建改造它，又与隔壁的理发店签订了一份99年的租约。接下来，他拆掉理发店和杂货店之间的隔墙，并装上了崭新的荧光灯货架，以取代以前少数几只吊在天花板下昏暗的小电灯泡，经过重新改装，一家既宽敞又明亮的崭新小店呈现在本顿维尔小镇居民的眼前。在经营战略中，萨姆始终坚持质高价廉、薄利多销的原则。所以，很快萨姆的小店以它独特的风貌，实惠的价格吸引了小镇上绝大多数的居民，甚至连过路的商人和顾客也都愿意到这家小店里来购买必需用品。
求变创新是萨姆的与众不同之处，但也正是这一点，能使他在商业零售中敏锐地捕捉到顾客的需求，始终处于领先地位。自助销售也是这家小杂货店的独特之处，在当时，美国只有明尼苏达州的两家本·富兰克林特许经营店实行了自助销售，这在当时的美国还是个全新的经营概念，萨姆却大胆地将这种做法引入到他的小店中去，小店的货架就是为了满足这种需要而设置的，进入到店面虽然不大却很整洁的小店，顾客们可以随心所欲地从货架上取走他们想要买的货物。这种方式让他们感到既新鲜又方便，很快被顾客接受下来，萨姆在本顿维尔镇的小商店也成了当时美国实行自助销售的第三家商店，也是周围八个州中的第一家自助杂货店，这不能不说是一个壮举。一年下来，小店创下了在当地销售额的新记录，一年做成了9万美元的生意，而整个本顿维尔卖出的货物不过9.5万美元，可见，几乎所有的生意都被萨姆做成了。
在本顿维尔初获成功后，萨姆并不满足，他又开始在其他城镇寻找新的机会。1952年，萨姆在南方的费耶特维尔小镇上购买了一家快要倒闭的小杂货店，将它建成了与本顿维尔镇小店同样模式的商店，萨姆称它为“沃尔顿廉价商店”。并且同样实行自助销售，自助销售的方式虽然在当时的美国刚刚起步，但是沃尔顿却坚定地将它作为商店经营的主要方式，这种方式在不久的将来很快被证明是成功有效的，并带动了整个商业的经营方式，萨姆却早已走在了同行的前面。
在经营费耶特维尔小镇的商店那段日子里萨姆多半花时间用于寻找那些能使他的商店独树一帜、名声大震的点子和商品。当时，呼拉圈曾风靡一时，美国城市里的各大商店都大量地进货。但是地道的呼拉圈是用塑料管制成的，价格很贵，而且很难进到货。萨姆通过一位朋友了解到，有一位制造商能生产像呼拉圈这种规格的管子，他立即和这位朋友协商各投资一半，购买这种管子，然后加工成呼拉圈出售。于是，很快阿肯色州西北部的孩子们几乎每人都拥有了这样一种价廉物美的呼啦圈。
在萨姆忙着在费耶特维尔开设商店时，巴德也自己筹借了一些钱在一个人口只有2000多人的密苏里州的凡尔赛镇买下了一家本·富兰克林的小分店作为自己的小店。因此，萨姆有时也赶往巴德处关心一下他的经营，当他在本·富兰克林公司的总部堪萨斯城逗留时，他偶然得知那里正在兴建一个巨大的居民小区——拉金斯高地，在这个小区的中央是一个面积10万平方英尺的购物中心，萨姆立即发现这将是一个很好的投资热点，于是萨姆和巴德筹借了他们能够借到的钱，与那家在堪萨斯城的富兰克林商店联手，各出一半资金进行经营，结果这家商店第一年的销售额就达25万美元，净利润3万美元，随后不久销售额就直线上升到35万美元。这些丰厚的回报，使萨姆将目光投向了开创购物中心的方向上来。
首先他瞄准了小石城，当他携款兴致勃勃地赶往小石城，并想买下一块理想的地皮用来兴建购物中心时，不料他的老对手斯特林商店一位投机商出高价夺走了他看中的地皮，并把它用于建设小石城的第一个购物中心，萨姆只好放弃了在小石城开创购物中心。然而，萨姆并不死心，在1955～1956两年多的时间内，他一直在到处奔波，希望能在阿肯色州的一些小城中建造购物中心。后来，他终于得到了一块地产的租赁权，然而条件是必须为那个街道铺设好道路，于是萨姆费尽心思地筹集款项准备修筑道路，但却发现这是一个非常复杂的事情，并不是单靠萨姆自己的力量就能够实现的，于是，萨姆最终决定取消这项交易。由于遇到了无法克服的麻烦，萨姆终于彻底打消了兴建大型购物中心的想法，决定全身心地致力于小商店的零售业。
在此后的一段时间内，萨姆不断地在小城中开设一系列杂货店，其中有不少是从本·富兰克林公司购买下来的特许经营店，所有这些商店都是以独立的合伙商店形式组织的，有巴德和萨姆合伙，也有和其他人的，包括萨姆的父亲，海伦的两个兄弟——尼克和弗兰克，甚至包括他们的孩子，他们把送报挣到的钱也投资进来。这些小店大部分位于阿肯色州和堪萨斯州的一些小城镇中，包括小石城，斯普林代尔和赛洛姆斯普林斯，以及尼欧德沙和科匪维尔等地。由于小店较分散，萨姆花在开车赶路上的时间很多，以至于没有更多的时间来考虑经营管理。1957年5月20日，一场龙卷风袭击了萨姆和巴德在拉金斯高地投资的本·富兰克林商店。尽管商品和货架都保了险，但是这对他们兄弟俩来说依旧是一个沉重的打击，因为这是他们最好的商店，虽然他们重建了商店，但只是使它从表面上恢复了原状。这件事促使了萨姆下决心购买一架飞机，以便腾出精力更好地照顾各家商店。
萨姆到俄克拉何马城用1850美元买了一架廉价的空中双座飞机，使用上了飞机后，他又开设了一系列杂货店。很快，在短短的几年时间里，他便拥有了15家独立杂货店，成为全美国最大的独立杂货店经营者。但是这样的经营似乎并不具备规模，因为每家商店都很小，销售量也很低，到1960年他们所拥有的15家商店的营业额总和也只有140万美元。萨姆对此似乎很不满足，他一直在酝酿着一个大的行动。
1962年，萨姆开始着手在罗杰斯镇筹建第一家廉价的商店，一开始，没有人愿意在这第一家沃尔玛商店投下赌注，结果95%的资金是萨姆自己投资，巴德投入了3%，而萨姆的一位朋友唐·惠特克投入了2%。为此，他把自己所有的一切，包括住房和一系列小店的财产统统抵押出去了。他深知从事这一行业的风险，要么倾家荡产，要么一举成功。
1962年7月2日，萨姆在罗杰斯镇的第一家沃尔玛商店开张了，尽管这第一家商店几乎简陋得像一个大货棚，但是由于萨姆实实在在的低价销售，还是在那个仅6000人的小镇上获得了空前的成功。这家商店在第一年的营业额就高达100万美元，几乎是他经营的十家小杂货店销售额之和，为了巩固这一成果，萨姆在第一家商店开设之后，扎扎实实地苦干了两年。
自从沃尔玛商店开张以来，萨姆就明确地确立了它的销售原则，它不像本·富兰克林那样仅仅是低价销售商品，而是实行真正的廉价销售，即不管是做什么样的生意，它都确保价格比任何其他商店都低，而且说到做到，让顾客得到最大的实惠。为了能达到这个目的，一方面萨姆寻找最直接的供货商，以确保商品以最低价进货，另一方面，萨姆竭力减少一些诸如广告之类的豪华促销手段来减少开支，他相信一点，只要你的商品价廉物美，就将是最好的宣传。因此，只要有利可图，那么销售量的上升必然会超过因销售价格的上升所带来的利润之差。一开始，许多人对萨姆的廉价销售政策表示怀疑，认为他这样做简直是失去了理智，然而，事实证明，他这样做恰恰是聪明的。
在1962年，可以说是美国廉价销售业大发展的一年，在那一年，美国有四家大公司开设了廉价销售连锁商店，S·S克雷斯吉公司，它是一家拥有800个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加登城开设了第一家凯马特商店；F·W伍尔沃恩公司，美国廉价零售业的鼻祖，开设了伍尔科商店；另外还有戴顿·赫德公司的塔吉特商店，萨姆的沃尔玛商店是四家连锁商店中规模最小的一家，然而，谁也没有料到，在以后的发展中，萨姆的沃尔玛商店最终成为美国最大最盈利的商店。
在罗杰斯商店开业两年后，萨姆积蓄了一部分财富，开始在罗杰斯附近的斯普林代尔和哈里森小镇相继开设分店，发展小城镇战略是萨姆的又一创新之举。在开始阶段，萨姆总是把目光放在只有几千人，最多数万人的小镇上。因为，他对自己的实力非常了解，只有避免同实力雄厚的竞争对手正面交锋才有可能取胜；而当时，美国一些大连锁商店一般都选择大都市和5万人口以上的城镇，对小镇根本不屑一顾，这给萨姆恰好提供了便利，他可以在小镇中悄悄壮大自己的力量。另一方面，小镇的费用比较低，周围环境相对简单，消费需求比较接近，居民并不在意商店的场面如何，只要价廉，他们就容易满足。萨姆在选择小镇时，他往往选择一些离大都市距离较近，交通比较方便的小镇，这样，随着城市的不断扩展，小镇也逐渐会发展成闹市区的一部分，静候城市的向外发展，并证明是一举两得的策略，既从小镇中逐步立稳了脚跟，又逐渐渗入到城市之中。
不拘泥于任何传统的制度，也没有固定的订货规划，甚至在经销时，更没有统一的模式，只要顾客需要，适应发展潮流，这使得沃尔玛商店不断取得惊人的成就。
在斯普林代尔开设第三家沃尔玛商店时，当时正值冬季，萨姆想到了销售热点是汽车防冻剂，于是他进了两三卡车的普莱斯通防冻剂，并且以每加仑1美元的市场最低价销售，为了搭配，他又采购了许多克里斯特牙膏，把价格定为每只27美分，结果，销售出奇地好，许多司机在买防冻剂的同时，都顺便买上几只便宜的牙膏，消息传出之后，一些远至塔尔萨的人都赶来这家沃尔玛商店购买牙膏和防冻剂，那天，顾客之多以至于消防部门不得不要求萨姆每次开门5分钟，让顾客分批进去购买，以防意外，而萨姆也只是随手抓起一只工具箱，充当现金出纳机，以更快的时间为顾客算账。
在公司的逐步发展过程中，萨姆几乎没有一天不在考虑有关如何把商品销售出去的问题。在商品促销上他总会有一些与众不同的做法，他不会像其他公司那样开着豪华车到处宣传，而是精心挑选一样人们容易关注的商品进行促销。他的最富有成效的方法是买一张达拉斯的报纸，一张小石城的报纸和一张史密斯堡的报纸，然后寻找在报纸上已经做了广告宣传的他们自己也经销的商品，找到后，一般来说是那些容易被注意到的日常消费品，诸如内衣裤、扫把、废纸篓或者是汽油之类的商品，他便让手下人员将报纸上的广告剪下来，写上“Pennzoil30W”并贴上他们商品的价格，贴在商店外面，这一招确实管用，让顾客一目了然地比较到，他们的商品确实是最廉价的，并且，他们为此还省出了不少的广告费用，使商品的成本处于绝对的低位优势。
在挑选促销商品方面，萨姆也是个天才。有一次在马路上，他遇到一位女士在推销一种很奇特的月亮馅饼，他马上就决定将这种馅饼拿到沃尔玛商店进行推销，结果他立即带上采购员去拜访了月亮馅饼公司，并商定了以每只12.5美分进货，然后以1美元5只的零售价出售。他采纳了那位女士的推销手段，结果一周就卖掉了50万只月亮馅饼，净赚3.75万美元，对沃尔玛公司来讲，这是一个不错的赢利项目，当然，当各个分公司也如法炮制地大量采购销售这种食品时，却在外地遭到了失败，因为别处的人根本没听说过这种食品，当然对此不感兴趣，这使得萨姆对灵活处事方面变得更加谨慎了。
在沃尔玛公司开办的许多年中，只有萨姆一人负责，各商店则由店经理负责，大多数经理是在萨姆经营杂货店时就加入的，因为公司的扩张，萨姆逐渐以沃尔玛商店取代了以往的小杂货店，但是在各自的商店他们都可以充分自由地试行他们各种新奇的想法。
为了更好地集中精力从事日常的经营活动，萨姆不得不把他的办公室从位于本顿维尔广场的本·富兰克林商店搬到附近的一个旧车库里。在那里，萨姆聘请了三位女士帮助他处理账薄，他在办公室墙上为每家商店设立了一个小小的信件箱用于存放有关该商店的现金收入单据和账薄。萨姆自己则有一个有关各分店的蓝色活页分类账，同时，萨姆还为每家商店设立了一个损益账户，如果账户存在问题，他马上就与该商店进行联系。每家商店大约有15个栏目，包括销售额、净利润、降价幅度、降价因素以及各种费用支出，萨姆每月总是亲自用笔登记这些数字，这已是他的一个习惯，以便更好地了解每一商店的运作情况。
唐·惠特克是萨姆最亲密的业务经理，虽然他的语法很糟糕，但是他工作勤奋，讲究实际，精明洒脱，办事认真，宽宏大量，可以说在沃尔玛公司发展初期，他是一个非常重要的人物。他帮助萨姆奠定了经营哲学，并真正落实，工作踏踏实实，贯彻始终。
沃尔玛商店快速地发展起来，到了60年代末，萨姆已经拥有了十几家沃马特商店和十四五家特价商店。然而却只有他和唐惠特克以及总部的三位女士通过各店的经理经营着这个初具规模的公司，由于缺少资源管理者，不少弊病也开始暴露出来，萨姆说过，他们手下的人要么经验有限，要么一点经验也没有，在采购经销方面缺乏系统的组织，沃尔玛要发展，就面临着新的挑战。
萨姆下决心去寻找一位资深管理者。正巧，纽贝里连锁店发生了一点经营危机，他从J·J·纽贝里店雇来了加里·顿固博恩，加里向萨姆推荐了纽贝里店的部门经理费罗尔德·阿伦。阿伦是纽贝里店在整个中西部商业的总负责人，萨姆和巴德专门乘飞机去拜访他，通过和阿伦的交往，萨姆得到了阿伦的指点，阿伦建议萨姆使用计算机对商店进行管理。尽管那时计算机在美国尚未普及，在许多美国人眼里是新鲜事物，但萨姆看准了将来计算机必大有用途。于是他决定去电脑学校进修，此外，他还听从了阿伦的建议，加入了全美大型零售业协会，这一举动使他日后受益匪浅。他在协会里一呆就是15年，和一些有良好经验的人一起共事，朋友也多了起来，尽管费罗尔德·加伦最终没有来到沃马特商店，但是他的建议使萨姆在协会里邂逅了罗恩·迈耶。罗恩那时正是阿肯色州阿比林市达克沃尔商店年轻的财务主管，他给萨姆留下的印象是头脑清晰，思路敏捷，而且工作上朝气蓬勃。萨姆断定，罗恩正是他所需要的人才。起初，罗恩对沃马特商店一无所知，尽管对于萨姆来讲，他的商店已有了长足的进步，但是和其他连锁店相比，沃尔玛还排不到前面，到1968年，凯马特公司拥有了250家分店，而萨姆只有19家，凯马特的销售额为8亿多美元，而沃尔玛的销售额是900万美元。因此，罗恩不愿去本顿维尔工作也是情有可原的。可是经过萨姆的几次游说，罗恩终于改变了主意，因为他从萨姆的身上看到了沃马特的希望。1968年罗恩加入了沃尔玛，并担任了财务主管和分销副总裁。
罗恩到任后，又引荐了罗伊斯·钱伯斯进入了沃尔玛公司，委任他为沃尔玛的第一任信息部经理，并且为公司建立了第一个高级的管理系统。这些系统是沃尔玛先进管理方法的开端。
萨姆还从阿伦那里了解到作为大都市的商店都有独立的分销系统，有大型的分销商为他们提供服务，而沃尔玛商店之所以无法进一步的发展，就是因为沃尔玛的一些分店无法摆脱无人系统提供货源的困境，沃尔玛的分店经理们不得不自行到处去采集货源，为此浪费了不少精力。因此，萨姆不失时机地从纽贝里商店挖来了鲍勃·桑顿，此人曾为纽贝里百货公司在奥马哈市开了一家分销商店，并委任他为沃尔玛公司的分销总裁。
经过一系列紧锣密鼓的安排，萨姆终于完成了他招兵买马的计划，并且在罗恩的协助之下，对沃尔玛的各个商店进行了在精密设备和先进技术的大量投资。在这段时间，尽管萨姆对任何非必需的开支都十分敏感，然而却对商店的装备改良和开设新店十分慷慨。罗恩着手建立的高级管理系统和通过铺设铁轨相联系的货运分销中心，使沃尔玛摆脱了旧的货运方法，具有了科学管理体系，即使在飞速发展的沃尔玛各商店也能保持密切的联系并真正牢牢地控制在萨姆的管理之中。自1968年之后，沃尔玛进入了快速增长时间，仅1969年，就增加了5家沃尔玛商店，他们的业务扩展到了密苏里州。此外，在尼欧肖和西普莱恩斯等其他地方也建了分店。
到了1970年已有78名合作者投资于沃尔玛公司，事实上这已不纯粹是一家萨姆独有的公司，但是萨姆对每家商店都拥有绝对多数的份额。萨姆有着坚定的信念：要以专业化的管理队伍为核心，以能支持公司持续发展的分销系统为基础，不断地扩张下去，萨姆很想不断地将店开设下去，但是已经拥有的这些商店可以说使他负债累累，数目已达数百万美元。由于资金短缺，萨姆不得不放弃计划投资的五个地方，要筹集资金扩大规模，惟一的出路就是使沃尔玛的股票上市。
萨姆和巴德暗中酝酿了一段时间，然后委托他的大儿子——已从法律学院毕业并担任沃尔玛公司律师的罗布着手这项计划，他们找到了在当时数一数二的怀特·韦尔德公司承揽这一事宜，并且于1970年初，萨姆和罗恩亲自到美国各地去促销他们即将上市的股票。但就在沃尔玛的股票上市前，股市跌落了，精明的萨姆立即决定推迟上市，到1970年10月1日，沃尔玛股票正式上市，30万股的股票每股15美元，溢价发行16.5美元。虽然买股票的人不多，只有800名，但市场反映良好，其中大多数是投资机构和公司的熟人，沃尔玛公司的市场价值在当时只有1.35亿美元，而15年后已超过500亿美元。
萨姆·沃尔顿家族虽然只拥有61%的沃尔玛公司的股份，但是通过股票上市，他们再也不欠任何个人的钱了，而且偿清了所有银行的贷款，萨姆感到十分轻松，他现在有足够的钱再进行扩张了。
萨姆又开着他那架飞机在美国上空盘旋，寻找交通方便并且有向城市发展的小镇，一旦找到合适地点，便着陆，与地产主人洽谈土地买卖。因此，萨姆总能找到地价又低且有发展的地方，萨姆的战略是抢占别人忽略的小城镇，尽管他也在城市里设店，但是沃尔玛绝大多数的商店都是在小镇中发展起来的，阿肯色州的本顿维尔镇是沃尔玛公司的最早发源地，萨姆采取了以阿肯色州为中心不断向外辐射的策略，一个地区一个地区地依次开发。当阿肯色州的市场饱和后，萨姆便转向了俄克拉荷马州，然后是密苏里州、田纳西州。这种渗透战略除了有利于分销的控制之外，还有诸多好处，沃尔玛公司无须投入大量的广告费，便可以通过顾客的相互宣传达到广告的目的，同时不进入城市使沃尔玛商店的成本真正降到最低，从而具有强有力的竞争力。
萨姆的扩张能力着实让人吃惊，其他公司一年只能开办三四家，而沃尔玛在它的顶峰时期一年却开了50家商店。进入70年代后，在阿肯色州他已拥有75家商店，在密苏里州有75家，而在俄克拉荷马有80家，几乎每个人都知道沃尔玛是什么，都希望沃尔玛商店开在他们周围。在沃尔玛商店一个接一个地开张的同时，沃尔玛公司的销售量也在同比增长，利润更是成倍地增长，从1970年的120万美元增长到了1980年的4l00万美元。
进入70年代后，沃尔玛已成为一个真正有效益的零售实体，并为日后的腾飞打下了基础，让人感到惊奇的是，在众多的竞争对手中，萨姆最终能够脱颖而出，在最初的四家大型连锁商店中，伍尔科公司早已偃旗息鼓，而其他两家公司也逐渐落伍于沃尔玛之后，而其他一些公司根本无法同沃尔玛竞争。因为，其他公司在进行商品折价时，他们很难抛弃过去已有的经营模式：已经习惯了45%的利润，他们并不愿意将利润降至30%。因此，实质上商品并没有真正地折价，而萨姆则不然，他所奉行的低成本、低费用、低利润和高量销售为原则，科学管理的作风，给顾客以实实在在的让利，终于使沃尔玛公司能够击败所有对手而傲立于美国零售业。
一直到1974年底，萨姆对其所取得的成就还是满意的。他已建立了一个大规模的地区性折价商店联号。在八个州有近100家沃尔玛商店开张，销售额近1.7亿美元，其中利润就有600多万美元。股票被拆股了两次，尽管股市有波动但是沃尔玛公司的长期投资者个个都收到了不菲的回报。沃尔玛是全美股票投资回报率最高的企业之一，每个人都分享到了利润，整个公司的发展也跃上了一个新的台阶。
在1974年，正值萨姆56岁之时，萨姆有了退居二线的想法。于是，萨姆辞去了董事长兼总裁的职务，委任罗恩·迈耶为公司的董事长兼总裁，并且开始逐渐减少参与日常决策，更多地依赖罗恩·迈耶。年仅40岁的罗恩·迈耶掌管了公司的财务和分配，而费罗尔德·阿伦则成为总经理。罗恩接管后，启用了不少新人来担当数据处理、财务和分配工作，公司里注入了不少新鲜血液，似乎一切运作将更加完美，然而问题恰恰就在此时出现了。
公司里很快被分裂成为两大阵营，彼此争斗激烈，一些老资格的商店经理站在了费罗尔德·阿伦的一边，而许多新来的年轻人则支持罗恩·迈耶，因为他们的工作都是罗恩分派的。当萨姆开始觉察到这种分歧有多么严重时，他感到非常焦虑，不得不更加留意每个人。
在萨姆看来，费罗尔德确实在公司的组织方面做出了重大的贡献，而罗恩却又是一个不可多得的技术型管理人才，他熟悉公司里一系列复杂而科学的管理系统，因此，罗恩对公司未来的发展是关键的。并且，罗恩私下里也向萨姆表示过，他的目标是管理一家公司，他希望是沃尔玛；如果没有可能，他将另选公司。萨姆对此也颇感为难，但最终他还是怕失去罗恩，于是在经过一番矛盾斗争后，他终于说服了自己：“为什么不退居二线，将机会留给他们二人呢？”
萨姆也决心不加干预，让罗恩独立经营公司，但在萨姆内心深处，依旧放心不下，他依然是执行委员会主席，因此，在罗恩看来，尽管萨姆已退居二线，但依旧是在干预公司的经营。对于萨姆来讲，这一切无法避免，因为公司是他的一切，他希望看到自己的想法通过罗恩的管理而实现。这种现象没有持续多久，公司里则出现了前所未有的危机，公司在组织上变得松散混乱，对组织管理这一类的头等大事被抛在一边无人管理，而星期六早晨公司的例会中大多数地区经理凑在一起闲聊，一些快要退休的老功臣和老经理与一些新来的拥有勃勃雄心的年轻人之间发生了一系列矛盾，由争执发展到了公开的对立，彼此之间不服，公司似乎也变成无人统领的野马，新老两派似乎都没能树立起自己的权威，整个公司一下子失去了核心。
尽管萨姆很少为公司的管理问题而夜不成寐，但是，这次他却不得不慎重地考虑了。他虽然很看重罗恩的才干，怕失去他，但是萨姆认为要经营管理沃尔玛，罗恩似乎并不胜任，为了防止公司误入歧途，终于在1976年6月的一个星期六，在萨姆放弃董事长之位的30个月之后，萨姆找到了罗恩，并对他说：“罗恩，我以为我已经做好了不管的准备，但看来其实还没有，我的确管得太多了，让你觉得碍手碍脚。”萨姆告诉罗恩他自己打算重新担任董事长和总裁，让罗恩担任副董事长和财务总管，因为他想极力协调罗恩与费罗尔德之间的矛盾，同时也不想失去罗恩。
罗恩自然无法接受萨姆的建议，因为他的目标就是想通过独立管理一家公司而实施他的管理模式和经营策略。如今萨姆的重新出山无疑是对他的一个打击，虽然他很感激萨姆长期以来对他的信任，他也很留恋沃尔玛公司，但最终他还是决定要离开。
也就是在那个星期六的早晨，罗恩辞职而去，紧接着，公司里一大群高级经理也都跟随着罗恩离开了沃尔玛，这一事件被称之为“星期六的大出走”。华尔街立即做出了反应，沃尔玛的股市也一度大幅下挫。
在困难面前，萨姆并没有丧失勇气，他像以往一样沉着稳定，他重新接管公司之后，第一个举动就是任命聪明、活跃的年轻的杰克·休梅克为经营、人事和商品部执行副总经理，这样一次越职提拔自然引起了一些年长和资格老的人不满，于是更多的经理提交了辞呈，这样当这股风结束时，沃尔玛的高层管理层中走了1/3。萨姆很久没有遇到如此糟糕的局面了。
有些人开始抱怨是萨姆将公司的矛盾激化，甚至有些激进派对萨姆的领导提出了怀疑，但是萨姆尽管自己脑子里也很乱，但他却没有乱了方寸。他果断地去寻找新的伙伴，他想起了戴维·格拉斯，他是本·富兰克林公司的一位“官员”，在第一家沃尔玛商店的开业典礼上，萨姆曾经与他打过交道，此后，对他在斯普林菲尔德的商店经营中，他发挥了巨大的作用。萨姆相信他是最好的零售天才之一，因此极力说服他加入沃尔玛，当戴维·格拉斯加盟沃尔玛之时，他还带来了他的合作伙伴唐·索德奎斯特，这使得萨姆感到很欣慰，他终于又有了新的力量，正当人们为沃尔玛的前途担忧之时，戴维·格拉斯很快使沃尔玛恢复了以前的生机，而且他的新队伍比原来的更加有朝气。
沃尔玛公司的成长并不是一帆风顺的，尽管很多公司无法与之竞争，但是曾经是四家连锁店中最大的一家凯马特公司于1976年至1977年之间，突然向沃尔玛公司发起进攻，他们在沃尔玛销售最好的4个城市——密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫以及阿肯色州的费耶特维尔和罗杰斯开设了分店，在全美国范围内大肆扩张。他们以已经拥有的1000家商店和其他公司相抗衡，企图逼垮其他公司。1976年，由沃尔玛公司牵头在菲尼克斯召开了一个廉价商贸易集团会议，会上许多小公司提出如何避开与凯马特公司直接竞争，而此时的沃尔玛却十分坚定，萨姆在会上态度鲜明地指出：“与他们面对面对抗，只有竞争才会使我们成为更出色的公司。”这表明，沃尔玛并不惧怕竞争，因为萨姆认为沃尔玛有势力参与竞争。为了迎接竞争，萨姆果断地将自己的人员召集起来，共同制订了一项庞大的促销、零售和人员安排计划，他们以更低廉的价格，优质的服务面对顾客，借助于他们良好的分销体系与凯马特进行抗衡。
幸运得很，正当凯马特与沃尔玛两家公司拉开架势准备竞争之时，凯马特公司内部却出现了问题。1976年底，凯马特为了实现快速扩张购买了破产的格兰特公司的200多家商店，为了能使这200家商店重新运作起来，他们耗费了很大的精力，根本无暇顾及沃尔玛商店了，并且，由于凯马特商店遵循一成不变的管理模式，使得它在这次大伤元气的并购之后，再也难以重新兴旺起来。
而萨姆却从这一事件中受到了启发，到70年代中期，由于经济的不景气，零售业之间的竞争越来越激烈。一些勉强维持的公司和商店一个接着一个地破产或倒闭。萨姆发现如果通过对这些商店的收购来扩张沃尔玛，会使沃尔玛公司的开张计划加速进行。
从以下数字中不难看出沃尔玛的迅速膨胀，1979年，萨姆仅拥有约200家街面商店，销售额达到了10亿美元，此后，沃尔玛以近乎每年增加100～150家商店的速度成长，至1984年，萨姆已经拥有了640家沃尔玛连锁店，销售额已达到45亿美元，盈利达2亿美元。并且自1983年以来，萨姆又相继开办了5家俱乐部，而实际上是一些仓库型的大商场，推出一些更优惠的政策来吸引一些中小企业和大量购买的顾客，客户只需支付一笔会费，便可以按批发价在俱乐部购买到一应俱全的日用百货。至1989年底，沃尔玛在美国的26个州已经拥有了1325家商店，销售额达259.21亿美元。沃尔玛的股票市值也翻了几百倍。从1977年至1987年，股东平均每年投资回报率高达46%，1972年购买沃尔玛公司1000美元的股票，如今已值50万美元。
而萨姆·沃尔顿1985年一跃而至为美国最富有的家族。1985年，美国《福布斯》杂志公布的“美国最富有的40O人”排列榜上，萨姆·沃尔顿荣居榜首，并在以后的连续4年的时间里享受这一殊荣。以后，各种荣誉源源而来。
1986年，美国《金融世界》授予萨姆“本年度首席企业家”金质奖章；1987年秋，萨姆高兴地接受了来自家乡俄克拉荷马州的荣誉，州长亨利·贝尔蒙将第一枚“利伯塔斯奖章”颁给了萨姆，以表彰他在创办自由企业方面的特殊贡献；1989年，萨姆又被全国零售联合会授予金质奖章，并且被《华尔街日报》选入商界十大有影响的领袖之一。
1990年3月，萨姆·沃尔顿得到了他一生中最大的惊喜。布什总统和夫人亲自来到本顿维尔镇沃尔玛的总公司，将一枚总统自由奖章颁给他，这是作为一位美国公民最大的荣誉，萨姆为此也感到欣喜万分，尽管萨姆·沃尔顿已经不幸被确诊为患了癌症，但是萨姆依然坚持在沃尔玛总公司的大礼堂内举行盛大的颁奖典礼，他将此视为是“整个事业最荣耀的一刻。”那一天，他被人用轮椅推上了讲台，在一片欢呼声中，萨姆眼中含满了泪水，他心里明白，这荣耀是与他毕生的奋斗联系在一起的。
布什总统对萨姆·沃尔顿的褒扬是：萨姆·沃尔顿，一个地道的美国人，他具体展现了创业精神，是美国梦的缩影。他关怀员工，奉献社会，而希望与众不同则是他生平事业的特色。通过设立拉丁美洲奖学金，他使人们更加接近，并与他人共同分享他所代表的美国理想。他是忠实于家庭的男人，企业的领导人，也是倡导民主制度的政治家。萨姆·沃尔顿具有诚实和努力工作的美德。美国向这位商业领袖致敬，祝他的生活和他的事业一样成功。
这是对萨姆生平和性格最完美的概括。1990年4月，萨姆平静地走过了他不平凡的一生。尽管他的生命走到了尽头，但是他的沃尔玛公司却从来没有比现在更生气勃勃，更充满希望，因为，萨姆临终前最后一次股东大会上，人们对他激动人心的话语仍记在心头：“我相信沃尔玛在下一个10年里将商店翻一番是可能的！”这是怎样的含义？截至1990年底，他的连锁销售网点将会达到1500家，而萨姆将沃尔玛在2000年的商店总数定位于3000家，这怎能不激动人心呢！
萨姆走了，但他留给了公司所有人以满怀的希望，同时，他也为后人留下了丰厚的财富。据华尔街统计，他的纯利润已经达到130亿美元，而他的每个孩子都将拥有他财产的20%。这似乎让人觉得是否会使孩子们不思进取，意志消沉，但是结果似乎并不完全如此。
萨姆·沃尔顿经营法则：
法则一：先做小镇市场
萨姆沃尔顿创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，绝对不会像沃尔—玛特商店那样，到5万人口以下的小镇去开店，他们认为那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布森商店开店标准也要有10万到12万人以上的城镇。
萨姆·沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，他认为在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。当时随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车走入普通家庭增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的限制。用萨姆的话说就是“如果他们（消费者）想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔—玛特奠定创立与发展的基础，同时，竞争对手对该市场的忽视进一步加速了沃尔—玛特的繁荣。
萨姆采取的策略就是首先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势，具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇“据点”，然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进到全国。在这个过程中，萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为沃尔—玛特的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手——沃尔—玛特的。
这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所忽略的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争，在萨姆采用该战略之初，许多零售业同行将沃尔玛描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势，在潜移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。
法则二：低价销售，保证满意
为顾客节省每一分钱，萨姆·沃尔顿将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在Wal—Mart的招牌两边。萨姆认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业中战胜强大竞争对手，迅速脱颖而出的另一重要原因。
在沃尔玛的经营中，萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。为了实现这一经营思想，萨姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。萨姆将沃尔玛的目标利润定在30%，现在则进一步降到22%，而其他竞争对手仍维持45%的利润。他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元，但沃尔玛就这样做了。这就为萨姆争取了大批的顾客。
法则三：顾客开口，马上就做
当然，萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何偷工减料的情况。萨姆对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”他认为顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务，这是沃尔玛创立与发展之本。
法则四：减少中间商
萨姆坚持做到低价，就必须降低成本。当时，多数折价商品的货源完全来自中间商、批发商或分销商，他们要从中收取15%的佣金。萨姆绕开这些中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，将价格压至最低。同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化的原则，仅采购几个优质品牌。因为他发现，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的，萨姆称之为“80/20原则”。这一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。
法则五：统一订货，统一分配
萨姆实行进销分离的体制，实行“统一定货、统一分配”的分销方式，由总部负责所有分店商品的统一订货，而各分店只是一个纯粹的卖场。
在美国的各个销售区域，萨姆设立了20多个分销中心，他们离所服务的商店的距离以一天的路程为限。同时，萨姆又建立起自己的车队，购买了6000多辆卡车。
现在，沃尔玛商店中85%以上的货物都是由公司的分销中心供应的，而其竞争对手仅能达到50%～60%的水平，这样，沃尔玛分店从计算机上开出定货单得到进货的时间间隔平均只有2天左右，而其竞争者则需要5天以上。
后来，萨姆又对分销系统做了一些改进，培养分销中心按分店要求调整进货的能力，因为每天送货并不适合所有的分店。他制定了4种不同的送货方案，由分店自行选择，另外还有一种加急运送方案，根据这一方案，一家商店可以在前一天晚上定货，第二天晚上就能收到急需的货品。萨姆的这一分销系统不仅实现了货物的及时补充，更大大降低了沃尔玛的进货成本。
沃尔玛商品运往商店的成本不到3%，而其竞争者则需要4.5%～5%。显而易见，如果沃尔玛以竞争者同样的价格出售同样的产品，就能获得比竞争者多的利润。这就保证了沃尔玛能以较低的价格销售商品而获得与竞争者相同的利润。可以说，萨姆的分销系统中所实现的效率与规模是它最大的竞争优势之一。
法则六：利用先进的信息技术
萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，他将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排货源后，将货物送往离商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货成本，大大减少了资金成本和库存费用。
萨姆还在沃尔玛建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能与所有的商店分销系统进行通讯。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流，萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传输设备，把消息送到那里。这一系统用掉了萨姆7亿美元，是世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。萨姆认为卫星系统的建立是完全值得的，“它成为我们的另一项重要竞争”手段。
法则七：把员工当作合伙人
萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、减损奖励计划。
1971年，萨姆开始实施第一个计划，保证每个人在沃尔玛公司工作一年以上，而且每年至少工作1000个小时的公式，每个够资格的人将分享公司利润。员工们离开公司时可以取走这个份额，以现金方式，或以沃尔玛股票方式。
雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享的。
减损奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。
法则八：在供应商和沃尔玛之间严格控制商品的变动情况
技术在沃尔玛的发展中所起的作用主要遵循一个原则：在供应商和沃尔玛之间的配送渠道方面，沃尔玛必须控制商品的变动情况。沃尔玛需要掌握从商品所在位置，到货品抵达时间的所有信息，这样沃尔玛的人员就可以确定时间并准时地把货品送到商店，保证他们的货品储存量达到最优，而这一点也是至关重要的。“除非你在消费者需要的时候提供货品，否则你就没有东西可以卖出去。”在沃尔玛工作的一位销售经理说。
法则九：“太阳下山规则”，“十英尺态度”
小沃尔顿能成为2001年世界新首富与他的父亲萨姆·沃尔顿有关。小沃尔顿从其父亲那里继承了两件东西，一是数以百亿美元的财富，一是低调的经营作风。1962年，萨姆在阿肯色州本特维尔镇开了一家小杂货店，并给自己的商店起名为“沃尔玛”。当时前往祝贺的人们发现，在店牌“沃尔玛”的两边，还各挂了一块牌子，一块牌子上写着“天天平价”，另一个牌子上写着“满意服务”。两块牌子既是沃尔玛的广告，同时也是商店的店规和经营哲学。萨姆要求工作人员要“尊敬每一个人，服务顾客，力求完美”，并制定了“太阳下山规则”。
“太阳下山规则”就是当天的事情在太阳下山之前必须干完，只要顾客提出要求，店员就必须在当天满足顾客。一个星期日的早上，阿肯色州一家沃尔玛连锁店的药剂师吉夫正在家里休息，突然接到商店同事打来的电话，说他的一名患糖尿病的客户不小心把购买的胰岛素扔进垃圾箱里了。吉夫知道，糖尿病人缺了胰岛素将是非常危险的。于是他立即赶回商店，将药给病人送去。吉夫的行动只是沃尔玛店员严格遵守的“太阳下山规则”中的一个生动例子，是沃尔玛店员表明他们关心客户的方式之一。
“十英尺态度”是沃尔玛服务客户的另一个要求。沃尔顿经常对店员说，我希望你向我保证，无论什么时候，当客户与你的距离在十英尺之内时，你要注视着他的眼睛，问他是否需要你的帮助。员工就必须主动地询问顾客有什么要求，而且说话时必须注视顾客的眼睛。
法则十：严格实施高效供应链
沃尔玛获得成功的另一个重要原因，是它一直严格实施快速高效的供应链管理。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。消费者的需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节。“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，沃尔玛都无条件受理退货。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。在沃尔玛，顾客是绝对的“上帝”。
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