1.在并购中把小公司做强做大
公司有了实力后，想要做大做强，可以选择并购的道路。合理并购其他公司会使本公司取长补短，汲取并购公司的精华，在原本不擅长的领域占有一席之地，壮大公司实力。并且公司并购能够很好地形成规模效益，是扩大公司规模的一种捷径，也使公司有效地占领了市场份额，一举两得。
但是老板也必须要清楚认识到，并购只是一种手段，如果盲目并购，反而会令公司的发展走下坡路，如果资源无法整合好，甚至会面临破产的危险。水能载舟，亦能覆舟，因此要在确保能够真正发挥并购价值的时候，再做定夺，如果没有1+1>2的效益，并购也就没有了意义。
【做大做强之道】并购确实是扩张实力的好选择，也是市场发展优胜劣汰的需要，但是公司不能为“扩大实力”而盲目并购，无法实现资源的整合而因此进入并购陷阱中。
2.“蛇吞象”的并购战术
如果说“蛇吞象”并购战术运用的成功典例，非名震华尔街的CBWL公司莫属。在20世纪60年代，桑迪威尔创建了CBWL公司，当时它还是一个小公司，但是却自创了当时最先进的清算系统。70年代，美国经济遭遇危机，虽然市场低迷，但CBWL公司的财务状况并不差，因此威尔便把目标瞄准了由于快速扩张而陷入困境的海登·斯通公司，最终收购了28家该公司的营业部。
威尔从这第一次的并购中体会到了“蛇吞象”的好处，随后又并购了西尔森·汉密尔这家老牌公司，跻身华尔街大公司十大行列。但威尔最为气魄的合并当属CBWL公司与花旗集团的合并了，1998年威尔完成与花旗集团的合并，新公司起名花旗集团。威尔“蛇吞象”的并购战术至今都是华尔街的神话。
【做大做强之道】对于国际公司来说，并购是一条快捷之路，可以迅速占领市场，但对中国的公司来讲，领导人应先做好并购的预备课，明晰并购的风险，掌握并购的要点。
3.让风险投资助你一臂之力
风险投资，顾名思义，是一种准备冒风险的投入资金。小公司如何得到风险公司的资助，需要注意以下几点。
（1）对风险投资公司做必要的了解。比如，这家公司对你公司所从事的行业是否有了解？这家公司是否做过此领域的投资？
（2）制作一份高质量的商业计划书。这是吸引风险投资很重要的一步。商业计划书必须要具备公司简介、公司前景分析，管理队伍介绍、投资情况以及风险投资公司投资回报方式这五大部分。
【做大做强之道】风险投资并不是单方面的获利，而是双方的共赢。并且，吸引风投之后，创始人不再享有独揽大权的优待，这都需考虑清楚。
4.正确看待上市
公司上市似乎正在成为商界的一种时尚。但是，任何事情都有两面性，公司上市带来的并不都是利益，也有弊端，公司老板对此需思之再三。
（1）公司在合适的时机上市会带来效益。公司上市意味着公司为自己打响了知名度，会带来潜在客户，与此同时，公司上市是将一部分股份分摊给股民，也就意味着一部分风险分担给了股民。部分员工持有股份后，会增强公司凝聚力。而公司上市后，也可以尽量少的借助于银行贷款，为公司发展提供了资金保障。
（2）公司上市也有一定弊端。上市也意味着公司的透明度增高，商业机密有被泄露的风险。再者，股份如何定价关系着公司的效益。股民确实会分担公司风险，但也不免有竞争对手操盘控股，因此更要提防股份被居心不良者利用。
【做大做强之道】公司上市确实会为公司带来大量资金，但是公司是否能上市，在何时上市，需要领导者做好权衡，看清上市的两面性。
5.掌握融资戒律赢得成长机会
（1）客观评估自身团队，不投机取巧。强硬拼凑团队，会暴露自身的缺陷；而使用不正当的手段与投资人套近乎，会显得此地无银三百两，让自己陷入被动。
（2）认真对公司进行评估，做到有重点。记住，不要把计划书投给所有投资人，要选择同样有潜力的投资人进行融资。
（3）不轻易与投资人谈价钱。如果一开始就与投资人砍价，谈论价钱问题，会影响投资人对公司的印象，让对方误认为公司是因缺钱而急于融资。
【做大做强之道】项目融资已经成为一种新的集资方式，老板在做融资时要谨记戒律，不能急于求成。
6.单一扩张与多元扩张
公司在做大后，面临着是单一扩张一干到底，还是多元化经营的选择。单一扩张有它的好处，多元扩张也有它的优势，因此老板不要效仿其他公司的套路，应根据自身发展条件做出选择。
（1）单一扩张。选择单一扩张的道路，是在自身所精专的行业立足，进而形成更大的产业规模，增强竞争实力，在本行业中成为佼佼者。需要注意的是，单一扩张的方式会对公司发展有所限制。
（2）多元扩张。它比较容易增大企业规模，也能有效地把风险分担在各个领域，更快地创造经济效益，同时也在多个领域培养了人才，但同时它有可能造成亏损，令公司周转不灵。
【做大做强之道】对于公司而言，重要的不是走哪一条路，而是哪一条路更加适合公司发展。
7.公司扩张中人的素质要跟上
20世纪50-60年代，在美国百货连锁行业，科威特公司是响当当的名字。但是，由于公司在经营后期过于注重规模上的扩张，最终导致走向了没落。
原来，科威特公司在扩张时，没有及时制定出正确的发展策略，虽然店面和销售量明显增高，但弊端日益显现。当时，公司过于注重店面数量上的增长，高层管理人员来不及对每个店面做指导工作，从而影响到原有店面的生意。最终，公司逐渐被市场淘汰。
科威特公司的大起大落说明，在公司扩张的过程中，一定要注重人才队伍的建设，只有规模与人才配备相平衡，公司才能正常运转。
【做大做强之道】在公司扩张时，一定不要忽略人力资源的重要性，人才的配备充足才能保证规模扩大的质量，否则两者失衡就会使公司惨遭失败。
8.别吞并无法产生规模效应的企业
河南凯华公司是一家主业为生产、销售汽车配件的公司，规模不大。为了扩大规模，凯华公司决定对其他企业进行兼并。当时凯华公司面临两种选择，一是耗资5000万元兼并一家国营汽车生产厂，并与国外公司进行合资；二是耗资1000万，兼并一家食品加工厂。当时凯华公司总资本只有750万，因此领导人决定兼并食品加工厂。
两年多后，凯华公司最终因负债累累而宣布破产。原因很简单，凯华公司本是汽车零件的生产与销售企业，却兼并了一家食品行业的公司，而食品加工类的公司并不需要像汽车产业那样形成规模效益，形成规模反而会影响公司生产的效率。
凯华公司破产的实例说明，在兼并公司时，不要因为要兼并的公司规模大，就望而却步。因为兼并的目的就是要取得规模效益，相反，如果只兼并一些无法取得规模效益的小公司，会因无法取得竞争优势、占领市场，而在竞争中失败。
【做大做强之道】公司要走兼并扩张发展的道路，一定要考虑规模效益，从长远考虑，制定好发展计划，明确目的，不贪图眼前的小利益。
9.并购后如何做好内控
（1）照顾大局，协调各方利益。并购后，应该以占市场份额相对较大的一方为基准做出调整。其中财务、管理阶层和发展战略的管理尤为重要。从大局考虑，一定要协调好各方面的利益，以大局为重，可以阶段性牺牲子公司的利益，完成公司并购后的“统一”。
（2）做好内控，形成高效的管理体系。并购后，人才的去留是一大问题，这时领导人既要懂得就地取材，巩固人心，又要懂得调兵遣将，将两个公司的企业文化相融合。
【做大做强之道】在并购整合中，两家公司的关系可以形象地称之为“婆媳关系”。要搞好“婆媳关系”，就要知道问题所在，并着手解决。
10.跨国并购的企业文化整合模式
（1）同化模式。如果并购双方强弱分明，强的一方在并购过程中，会将自己的企业文化完全取代另一方的企业文化。
（2）融合模式。当并购企业是强强联合，其目的是通过并购使自身能够更好地发展，双方企业保留各自的企业文化，通过融合创新出一个新的企业文化。
（3）隔离模式。当并购双方企业文化差异较大，并不适合融合时，双方采取各自独立、减少接触的方法，各自发展自身长处，使双方都作为其一个独立的实体继续生存与发展。
（4）引进模式。虽然企业本身在并购中获胜，但被并购企业的企业文化却更为优秀，并购企业可以将对方的企业文化加以借鉴并改造自身的企业文化。
【做大做强之道】面对外部的先进企业文化，经营者要果断抛弃原有的落后文化，做到与时俱进。
11.并购中的能力溢价问题
完成并购之后，如果不能提升原有公司的价值，那么这次并购算不上“成功”。细数在国际市场上并购成功的公司，会发现经营者都是善于从自身能力出发，制定并购策略，从而提升了企业的竞争能力，获取竞争优势。
当然，这种能力不是具体的财务、运营等方面的能力，而是被并购的公司在发展战略和企业形象等方面的能力与并购公司的匹配程度。由此，我们可以将这些公司分为能力提升型和能力运用型的并购。当出现能力不匹配型的并购时，就会出现能力溢价（溢价是指交易价格超过证券票面价格，只要超过了就叫做溢价）问题。
因此，作为公司负责并购事务的管理人员，应该注意交易中的能力问题，充分考虑到被并购公司与公司能力是否匹配。例如，这种交易是否会为未来发展带来危险，同时也应充分考虑公司的财力问题，做好交易规划。
【做大做强之道】在并购中要重视能力溢价问题，虽然这种问题在并购案中并不常见，但公司的交易是为了提升公司能力，提高竞争力，因此有效的整合是必要的。
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