马云创业伊始，看出互联网对一部分人的需求，于是他从北京转战杭州，向杭州的企事、业单位推行起电子商务。他为了拿下一家杭州企业的生意，一连跑了五趟。但企业老总却怀疑电子商务是骗人的东西，为了说服这位老总，马云为他收集了大量有关电子商务的资料，一遍又一遍向他讲解电子商务是一种新型商业模式，在网上做广告比在其他媒体上做有更广泛的效应。任凭马云费尽口舌，老总还是将信将疑。面对这块难啃的骨头，马云没有放弃。走时他向老总要了一份企业的宣传材料，几天以后马云带着一台笔记本电脑又杀了回来，当企业老总看到了电脑上显示的自己企业的网页时，终于同意付款。
戴尔是一家计算机公司，但是，迈克尔·戴尔相信应该注意客户的需求，而不应该仅仅注意技术。那意味着他和公司要关心客户消费的全过程——包括服务，戴尔把这种关心看作是竞争的下一个领域。
2000年年中，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，在最短的时间内可以收集到足够的品质资料，这就是一个验证。产品卖出去以后，来自加州的一个大学反映，他们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用户在课堂和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他说这本计算机开合几次以后就撑不住了，这个面板就会倒下去。公司的工程部就做了一些分析，发现铰炼是有技术的问题，再经过科学的计算预估大概有30%要回收。可是在美国一旦不良，一台台退回来，运费、人工，加上零件的成本，每一件产品的回收成本要200—300美金。但这时候戴尔的直销优势又看出来了，因为是直销，他们马上查出来过去所卖的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。他们组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。
这样一趟服务下来，达到几个效果：
第一，集中服务，成本大幅度降低，你可以用最低的成本把这些笔记本计算机修好。
第二，客户非常满意，他说戴尔能够那么贴心地帮我们维修这些计算机，对戴尔的满意程度大幅度提升。
第三，OEM制造商也非常高兴。如果我们要等OEM制造商一台台回来换，他们要负担的成本是非常高的，我们主动出击帮他们修好，在成本方面都控制得非常低。
迈克尔·戴尔，是一个依靠收集大量数据制定企业短期和长远经营战略的决策型CEO。这家个人计算机制造商专门训练员工每天记录售后服务电话和整理消费者50000多条意见，然后将它们上报给管理层。另外每个星期五，公司世界各地所有部门经理要集中起来参加消费者促进会，在会上某位对公司产品存在意见的消费者可以通过电话向经理们投诉。戴尔解释说：“关键是让整个公司能够对消费者敏感起来，我们希望每个员工能够认真听取消费者的意见，让他们听到由于自己产品问题而引发的不满。”消费者的投诉电话也能够激发戴尔公司关于新的产品和服务的创意。比如，许多消费者曾打电话询问戴尔公司是否生产一种小型而功能强大的笔记本电脑，结果公司立刻开始生产和销售一种基于100赫兹奔腾芯片的型号，成为最早提供此类产品的计算机公司中的一员。
戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。戴尔也增加一些技术，一旦采购我们的产品就是互相绑在一起跑不掉了。一般客户都了解，你要买50台电脑，30台要怎么配备，20台要怎么配备，我们完全照你的要求做，你要什么样的软件，我们帮你做好，甚至你的财产标签我们帮你贴好。所以公司里负责IT产品的人员只要登记好数量以及财产编号，直接发给员工用就可以了。已经做到那么细的程度，换句话说，已经把客户宠坏了，客户也就跑不掉了。这在平常也许我们不会想到那么深，但是戴尔这么大的公司的确可以做到这么细的地方。
由戴尔的成功我们自然意识到了关注客户的重要性，但如果想要提供如戴尔一样的优质服务，就要有一个可靠的客户满意计划。有几条规则：
参与上层管理：上层管理不能与那些关于管理的公开谈话或备忘录脱离。只有当上层管理收集了客户满意程度的数据，坐下来进行相互作用的团队会议，并决定要做什么，客户满意的重要性才能显现出来。
让客户告诉你什么东西对他们是重要的：不仅需要发现客户所需要的，还必须用“客户自己的语言”进行学习。如果需求很快转变为公司的语言，例如：技术说明书，就会在交易中有所失去。
了解客户的要求、期望和需求：要求是客户都会有的属性，期望是客户应该能够期待的产品或服务标准。需求是客户想拥有但未必真的期望的那些东西。
收集并相信数据：如果对一些关键的客户划分进行了调查，就会在一定程度上对于什么对客户是重要的有所了解。现在则需要进一步作调查以获得更硬性的数据。
发展相互作用的行动计划：基于硬件和软件问题的研究，公司应该做出内部的转变以增加客户的满意程度。如果这些调查的结果不能导致企业内部的转变，那么一切努力白费。
努力使事情越做越好：永远不要认为不可能再进一步提高了。随着时间的推移，每个计划都可以制定得更周详。但如果第一步对了，随后小改进就行了。
任何计划都不是万无一失的，因此，最重要的还是要把客户放在心上，时时提醒自己，是企业经营者有关注客户的意识，自然就能够因时因地采取各种有效地措施。戴尔有一次在清华大学，一位学生说自己也想搞创业，问戴尔有什么建议。戴尔就回答说：“最重要的是倾听客户，了解客户需要什么，这样你是根据客户的要求来工作，而不仅仅是我们觉得客户会想要什么，自己来推出一种产品，来实验客户是否需要。很多公司都犯同样的错误，都是总是在实验室当中闭门造车，然后造出东西以后，说这么好的东西，我们这个最漂亮的孩子却没有人愿意买。道理很简单，你应该首先从客户着手，能够准确地了解客户需要什么，找到那些充满激情的客户，特别是客户如果认为你的所作所为充满了激情，这时候事情才能成功。”
公司要取得竞争优势，就要识别自己能够有效服务的最具吸引力的细分市场，而不是到处参与竞争。也就是说要根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场分为不同的顾客群体，并勾勒出细分市场的轮廓行为。市场上可能会出现具有不同偏好的消费群体，称为自然细分市场。进入该市场的第一家公司将面临三种选择：一是定位迎合所有消费者，即无差异营销；二是定位于最大的细分市场，集中性营销；三是同时开发几种品牌，分别定位于不同的细分市场，即差异性营销。显然如果第一家公司只推出一种品牌，那么随后的竞争者就会进入其他细分市场，在那里推出自己的品牌。对于最先进入目标市场的公司来说，唯一的选择就是实现自己产品和竞争对手之间的差别化。如果公司能有效地实现差别化，它就可以提高产品的价格。
课堂收获：要让客户感觉到我们是在帮助他们解决问题，而不仅仅是在销售自己的产品。要了解客户的需求必须做到善于分析思考客户的购买心理与动机，只有这样才能由一个客户发展到一群客户，通过一个客户的需要掌握一群客户的需求。
聚合中文网 阅读好时光 www.juhezwn.com
小提示:漏章、缺章、错字过多试试导航栏右上角的源