在大多数中国企业中所谓的“文化”都是对转型时期普遍缺失的社会基础道德和信仰的补充。
海南航空原董事长陈峰师承国学大师南怀瑾，深感“国之兴衰在民之觉悟”，把儒、释、道学的很多行为法则引入了企业。外界还传说，海南航空中层以上干部会见客人时以佛家手势代替握手礼。沈阳的东宇集团高举旗帜学GE，可以说是把GE奉作自己的“神明”，让员工思GE所思，为GE所为，“全员学GE”要天天讲，日日学，以达到思想和行动上的自觉统一。
还有很多企业，干脆就把企业老总的“语录”当作“圣经”，每天集体念诵，久而久之，也就成了习惯。在海尔，“OEC管理法”（日事日毕，日清日高）、“市场链管理SST”（索酬、索赔、跳闸）等张瑞敏的思想已被员工记得滚瓜烂熟。同时，海尔还以“海尔‘画’与‘话’”的方式，辅以经常性的训导以及琅琅上口的“形象用语”和口号，开展“精神文化”建设。甚至远在巴基斯坦的海尔工业园，都随处可见海尔员工的“画”与“话”，贴在厂房里、走道旁、楼梯间，以体现出每一个员工都在感受、领悟、再现和贯彻张首席的思想。
在特定的阶段，很多企业要制造“神话”，制造相对封闭、隔离的环境，让员工景仰、慑服，其目的就在于，以相对低成本的方式，解决企业员工的诚信和信念问题，进而约束员工行为，形成具有预定的共同价值取向的人群，形成对自己有利的企业生态。当然，“神”的原型可以是虚幻的、外来的甚至企业老总本人。
中国的商业史算不上发达，但高度发达的社会和政治文明史却为当今企业的经营管理者提供了充足的营养。在企业经营管理的过程中，有很多“说也说不清楚”、制度和规范都力所不能及的问题，因为说不清楚，往往给人玄而又玄的印象，有人称之为哲学，有人称之为宗教，更多的时候，人们把它统统装在企业文化这个大筐中。
国外企业也十分重视企业文化，如“惠普之道”和英特尔的“只有偏执狂才能生存”。对比之下不难发现，国外的所谓企业文化解决的是把员工统一到企业的价值观和追求的远景目标上的问题，如强调“创新”、“不断超越”、“均衡发展”、“保持领先”等等。按照施恩（Edgar Schein）在《组织文化和领导力》中的定义，企业文化就是企业中的人在解决适应环境和内部团结问题时习得的、成体系的一系列基本预设。通俗地说，企业文化创造的是独特的有别于其他企业的“小气候”。
而国内企业，尤其那些在市场竞争中打拼、必须自食其力的企业，其所谓企业文化十分芜杂，相当一部分所谓企业文化，目的其实更多地是为社会道德建设这个“大气候”补课。从整个社会的深层次变革来看，转型时期的大多数人都处于既有价值观又信仰失灵的茫然状态。这种由信仰缺失带来的浮躁心态，使得广泛的社会道德基础建设与经济发展速度极不匹配。同时，中国的企业家面临的是一个存在一定“仇富心态”的社会环境，“吃你点、拿你点算什么”不只是个别人的想法。如果没有采取恰当的形式加以教化、引导和约束，偷懒、欺骗、腐败甚至盗窃行为会迅速滋生、蔓延，人们很容易在占便宜、搭便车上取得心理上的一致。
因此，企业的经营管理者必须从企业所在地域、所处发展阶段、所属行业环境等出发，找到最适合自己的管理手段，为员工补上道德文明甚至基本的行为规范这一课。海尔集团最早的制度建设，就是从“禁止随地大小便”开始的。再如远大空调有限公司，采取半军事化的“管制”手段，规则细化到“员工每天刷牙2次，每次不少于3分钟”。深圳宝德科技股份有限公司则大力倡导“好人”文化：员工都要做好人，不做好人就没有机会。
有学者认为，现阶段的大多数人，不再可能也不应该像过去那样依靠主流渠道获得社会转型时期的稳定感、成就感和归宿感。而企业家以经济的方式组成一个个经济和文化的法人主体，以其自身利益的最大化目标为动力，成为整合全社会人力资源的一种重要渠道。社会对企业家所寄予的希望，绝不只是在经济方面，而是要以其在经济和企业文化上的成功，影响社会文化的演进和社会整体信用水平的提升。从长远来看，这个观点无疑是正确的。但具体到现阶段每个企业的头上，这样的使命不可能自觉完成，而是不得已而为之。
企业最直接的目标当然是正常经营以获取利润，但为了保证正常经营，不得不勉为其难地承担起本应由社会完成的基础道德和行为规范建设。对于企业家们来说，他们关心的是企业文化如何帮助提高绩效，他们朝思暮想的是如何赚钱并长久地赚钱，文化只是达到这个目标的工具，是没人帮企业做、企业不得不做的事。
在塑造“企业文化”时，企业家有意无意地借鉴了曾经主流的社会规范和道德约束方式，结合企业的实际情况加以活学活用。塑大佛、研易学、搞运动等刚好具备“文化”的特点，因而被纳入“企业文化”的范畴。然而社会道德和行为规范的教育应该是潜移默化、成体系并由多个组织长时间完成的，作为用人单位的企业根本不可能有这样的时间和精力，因此只能采用操作简单的、短时间内能奏效的方法，以上所列举的硬性规定刷牙次数、每天喊口号、立佛像等朴素的甚至外人看来不可思议的佛、道神秘主义包装的方法就这样盛行开来。
通过震慑和对具体行为的严格控制，改变人的行为方式，进而形成规则内通行的道德标准和自觉的行为规范，我们不得不承认这些有些滑稽的做法是低成本且有效的解决方案，而且会在不同的企业中出现。但是，缺乏社会文明土壤的承托、在封闭空间中酿造的四脚悬空的“企业文化”，仍然是脆弱的，其可持续性需要打上一个问号。长沙远大城内的超市是无人值守，员工自取所需，自己记账。不过可以想像，远大城内这种人人自觉的理想状态绝对不可能移植到远大城外，即使在超市购物的还是同样的一群人。
员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。现代行为科学认为，一个合理有效的制度，能够造就人、改造人。海尔兼并合肥电视机厂，没有一分钱的投入，投入的只是把理念物化了的制度。当时，200多人闹事，认为管理制度太严格受不了。后来经过大讨论，统一了思想，严格按照制度办事，使这个亏损企业很快扭亏为盈。
讲到企业文化和领导力，马云首先从分析制度和文化的关系开始。一个企业最重要、最有价值的东西是什么？西方的企业管理理念根植于其强大的法治文化，因而非常强调制度的重要性。许多企业向西方学习管理时，往往制定一条又一条的规章制度，恨不得把每个员工从头管到脚。
对于这样的观点，马云不敢苟同。马云认为，制度有其天然的缺陷。首先没有人愿意在制度的条条框框下干活，制度越多，员工干得越不开心，企业何来活力？其次，制度再多，总有制度无法到达的地方，况且，再严密的制度，总能找出规避的办法。在制度之外，如何引导员工如企业所愿地做事，马云认为只有“文化”。
“中国不缺制度，很多倒下去的国有企业，规章制度多到负责制定的部门自己也搞不清楚。但是没有很好的企业文化，制度再多，得不到执行，最后还是空的。”
马云认为，企业文化的精神内核是一种油然而生的使命感。一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。因此，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。尤其是当一个公司成为行业的先驱和领军者时，因为没有可以模仿的对象，“企业如何往前走，这个业务做与不做，全赖使命感来驱动和抉择。”
要立自己的有个性的企业文化，可以参考下面七步：
第一步：建立企业哲学
企业哲学能够为企业建立一套真理坐标和价值坐标，企业在经营和管理过程中可以充分发挥员工的积极性和创造性，并能自觉地把握力度和适度。如果连企业哲学都建立不起来，可以断言，这样的企业文化建设就是一个没有灵魂的虚架子。
企业哲学是一个不断丰富和发展的过程，因此，它在企业文化建设的每一个阶段，都应该得到反馈，并在与企业经营管理实践关系中得到丰富发展，以积淀企业的精神财富。
第二步：岗位思考力测评
企业是由员工组成的集合体，没有员工文化，就没有企业文化。员工文化是由员工的工作岗位决定的。知识是能力的基础，思考是行为的先导，没有思考力就很难产生相应的执行力，因此，企业文化建设的基本前提是岗位思考力建设。
所谓岗位思考力，指的是一个人为完成本职工作必须具备相应的知识结构，并在此基础上达到岗位竞争所需要的思维深度、思想高度、思维广度和思维速度。但是，长期以来我国在教育方式上都是以应试教育和知识灌输为主，不太重视对思考力的培养。由于“听话式教育”根深蒂固，造成员工不能灵活处理工作中的具体问题，工作的创造性比较差，进而制约了员工的执行力。
建立企业哲学之后，企业文化建设的首要工作就是在企业哲学的指导下培养岗位思考力。岗位思考力的培养必须坚持学以致用的原则。为了使岗位思考力的学习和训练更具有针对性，文化诊断学在企业文化建设过程中首先需要对企业中、高层管理人员进行必要的岗位思考力测评，然后根据测评结果，有针对性的提供改善岗位思考力的学习方法和建议。
企业中、高层管理人员在企业文化建设中是一个关键环节，对上，他们能够影响企业的决策；对下，他们能够为基层员工做出榜样。如果能够提高企业中、高层管理人员的岗位思考力水平，势必会造成对整个企业的推进作用。并且，岗位思考力的提升为打造岗位执行力创造了必要的条件。
第三步：打造岗位执行力
通过思考力测评的结果，有针对性的提供学习方法和训练建议，结合学以致用的原则，快速提高员工的岗位思考力水平，然后将岗位思考力转化为岗位执行力。
必须做到思考力与执行力的相互反馈和彼此转化，这样的企业文化建设才具有现实的意义。对此，文化诊断学研究和设计了一套岗位诚信行为指导体系，它能够促使一个人思考力与执行力达到有机统一，并在二者的相互反馈和彼此转化关系中使一个人的岗位执行力得到不断提升。
第四步：岗位创造力整合，形成企业凝集力
岗位思考力+岗位执行力＝岗位创造力。通过企业战略和相关的管理制度和激励机制，可以将岗位创造力整合为企业凝集力，进而使整个企业充满活力。
第五步：塑造企业整体形象，提炼属于自己的企业文化
事实上，有一些企业没有可提炼的文化价值，有一些企业的文化建设只不过是凭空设想和生搬硬套，有一些企业文化是邀请“小说家”虚构和创作出来的，这些现象都属于企业文化建设中的无稽之谈。
必须在岗位思考力和岗位执行力的基础上，才能够提炼出员工文化；必须在员工文化的基础上才能提炼出企业文化，进而通过必要的价值导向塑造出企业文化的理念体系、规范体系、形象体系……
也就是说，一旦有了岗位思考力，就能够将它们转化为岗位执行力，进而整合为企业的创造力，这时建立一套完整的企业文化理念体系、规划体系、形象体系就是水到渠成的事情。
第六步：打造企业文化精神力量，并向社会的辐射
企业文化能否产生辐射作用，进而将精神优势转化为物质优势，这是对企业文化建设成效的一种检验。企业必须形成一套文化战略体系，并策划一系列活动，才能使企业文化产生良好的辐射作用，达到精神优势与物质优势的相互转化和不断促进。
第七步：展开新一轮的企业文化建设
企业文化建设必须分阶段、分步骤展开，每一个阶段都侧重不同的主题，由此形成一个持续的过程。每一个过程的结束，都意味着下一个过程的开始；每一个过程的开始，都成为下一个过程的反馈，企业文化建设在这种循序渐进中不断发展，企业发展道路有多长，企业文化建设的过程就应该有多长
课堂收获：从企业自身的特点构建企业文化，把企业文化与员工融合落实到位，再加以制度化。这样，才能使企业文化真正“落地”。
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