招牌是餐饮店十分重要的宣传工具，是餐饮店店标、店名、造型物及其他广告宣传的载体。它以文字、图形或立面造型指示餐饮店名称、经营范围、经营宗旨、营业时间等重要信息，是餐饮店外观极具代表性的装饰部分，能起到画龙点睛的作用。打造一个响亮的金子招牌是任何一个有战略眼光的实业家都会十分注重的。    餐饮店的布局涉及面很广，除了外观，格局与店家的兴隆及营业额有密切关系外，从餐饮店的招牌也可以考察财运的力量，了解老板的性格与经营生意情况，甚至员工关系是否和谐等等也是可以从招牌上看出来的。    张师傅就是以漫画头像做招牌，注册商标充斥街头的。    市场竞争越来越激烈，张师傅也越来越意识到招牌的重要性。一次，张师傅在跟朋友喝茶闲聊时，说起以前有个餐饮业就因为招牌做出了名气，开始有了给自己注册个商标的念头，结果有了这个商标后，餐饮业做的更加的声名远播。受到这个启发，张师傅请中国美术学院的大师设计出了现在这个吉祥门童的样子，并以自己的名命名，向工商部门申请了自己的专属商标。    漫画定稿后，张师傅就把它注册成了自己餐饮的招牌，逐渐张师傅的餐饮业也发展大了，在市中心有三家、郊区一家，还有**街两家，每个餐饮店的招牌上都有他的头像，凡是来吃过饭的客人，即便以前没见过张师傅，也都认得出他。    招牌是一家公司的商店的名号，集中体现了其所提供的服务和商品。    招牌是餐饮的“灵魂”，它直接影响到环境的和谐与美观，无形中也会影响到我们的心态，甚至是生意的兴衰，所以招牌不能出现破损或标志不清等问题，否则很难引财神入门。    既然招牌的广告牌这么重要，那么要注意的地方也就不少了，名称，大小，色彩，材料，甚至字体都要相当讲究的，太旧的招牌毫无吸引力可言。    招牌的主要作用是传递信息，所以放置的位置十分重要。招牌的位置以突出、明显、易于认读为最佳原则。招牌可以设置在餐饮店大门人口的上方或实墙面等重点部位，也可以单独设置，离开店面一段距离，或在路口拐角处指示方向。    开店秘籍：    1.在招牌选材上，招牌可选用薄片大理石、花岗岩、金属不锈钢板、薄型涂色铝合金板等材料。石材招牌显得厚实、稳重、高贵、**；金属材料招牌显得明亮、轻快、富有时代感。    2.在招牌文字设计，应注意：招牌的字体、大小、凹凸、色彩应统一协调，美观大方，悬挂的位置要适当，可视性；文字内容必须与餐饮店经营的风格相符；文字要精简，内容立意要深，并且还需易于辨认和记忆；美术字和书写字要注意大众化，美术字的变形不宜太过花哨。    3.在招牌种类的也要有所讲究，招牌的种类很多。常见的有以下几种：    （1）悬挂式招牌较为常见，通常悬挂在餐饮店门口。    （2）餐饮店招牌除了印有店名外，通常还印有图案标记。    （3）直立式招牌，直立式招牌是在餐饮店门口或门前竖立的带有餐饮店名字的招牌，一般这种招牌比挂在门上或贴在门前的挂牌更具吸引力。    （4）霓虹灯、灯箱招牌，在夜间，霓虹灯和灯箱招牌能使餐饮店名字更为明亮醒目，制造出热闹和欢快的气氛，霓虹灯与灯箱设计要新颖独特，可采用多种形状及颜色。    （5）人物、动物造型招牌，人物、动物造型招牌具有很大的趣味性，使餐饮店更具有生气及人情味，人物及动物的造型要明显地反映出餐饮店的经营风格，并且要生动有趣，具有亲和力。    （6）外挑式招牌，外挑式招牌是指招牌距餐饮店建筑有一定距离，这样以使其突出醒目、易于识别；壁式招牌，壁式招牌因为贴在墙上，其可见度不如其他类型的招牌，所以，要设法使其从周围的墙面上突现出来。    销售队伍的设计    销售队伍设计是联系公司与顾客的纽带。    销售人员通过人员接触起到联系公司与顾客的纽带作用。销售代表对许多顾客来说就是公司的象征，反过来销售代表为公司带回许多急需的有关顾客的情报信息。因此，公司对销售人员的设计问题需要给予周密的考虑，即应制定销售队伍的目标、策略、结构、规模和报酬办法。    一、销售队伍的建立    销售队伍目标    销售队伍的目标必须根据公司目标市场的特点，和公司期望在这些市场上所取得的地位来确定。公司必须考虑到人员推销在以有效的竞争方式为顾客服务的市场营销组合中能起到的独特作用。人员推销恰好是公司使用的花费最大的联络与沟通工具，以1985年为例，平均一次销售访问的费用达230美元。因此，人员推销的方法必须有节制地使用。然而人员推销又是采购过程的某些阶段，如招徕采购者阶段、谈判阶段和销售成交阶段的最有效工具。    重要的是公司必须慎重考虑何时和如何使用销售代表来促进市场营销工作的进行。    不同的公司都为推销队伍确立不同的目标，国际商用机器公司的销售代表负责推销、安装和改进用户的计算机设备；美国电话与电报公司的销售代表则负责开发、推销和保护客户的工作。总之，销售代表都为其公司完成如下一项或多项任务：    （1）探寻。销售代表寻找和招徕新的顾客。    （2）沟通。销售代表熟练地将公司的有关产品和服务的信息通报给顾客。    （3）推销。销售代表应精通“推销”的艺术――与顾客接洽、向顾客介绍、回答顾客的疑问和达成交易等。    （4）服务。销售代表向顾客提供各种服务――对顾客的问题提供咨询意见、给予技术帮助、安排资金融通和加快交货。    （5）收集信息。销售代表进行市场调研和情报工作并填写访问报告。    （6）分配。销售代表能评估顾客的信誉，并在产品短缺时分配稀缺产品。    各公司对其销售队伍的目标和活动往往规定得越来越具体，如一家公司提出其销售代表应将80%的时间花在现有的顾客身上，将20%的时间花在潜在顾客身上，将85%的时间用于推销现有产品上，将15%的时间用于推销新产品上。若不规定此种标准，销售代表往往会将其大部分时间用于向现有顾客推销现有产品上，而忽视新产品和新的潜在顾客。    销售代表的任务组合随经济情况的变化而变化。当1973年出现普遍的产品短缺时，许多行业的销售代表都陷入无货可供的窘境，一些观察家很快便得出结论认为销售代表是多余的，应予以削减。然而，这一想法却忽略了销售人员的另一些作用――分配产品、安抚不愉快的顾客、向社会通报公司补救产品短缺的计划和推销公司其他供应充足的产品。    随着各公司日益重视市场导向，其销售队伍需要有更为明确的以市场为中心和顾客导向的思想。传统的观点认为销售人员应关心销售额和大力推销，而市场营销部门则应关心市场营销策略和盈利性。较新的观点则认为推销员应懂得如何使顾客满足并为公司带来利润。他们应懂得如何分析销售数据、测定市场的潜在能力、收集市场情报和制订市场营销策略与计划。销售代表需要掌握市场营销的分析技术，而这点在更高层的销售管理部门显得尤其重要。市场营销人员认为如果对销售队伍进行市场营销知识方面的培训，从长期来看，他们更会提高效率。    销售队伍策略    要从顾客那里获得订单，各公司就要相互竞争。他们必须在策略上部署其销售队伍，这样，他们就可在适当的时机和以适当的方式访问适当的对象。    销售代表可用几种方式与顾客接触：    （1）销售代表与购买者个别接触。销售代表面对面或通过电话与潜在顾客或现有顾客交谈。    （2）销售代表与购买者群体接触。销售代表向购买者群体作销售介绍。    （3）销售小组与购买者群体接触。销售小组（如由一位公司高级职员、一位销售代表和一位销售工程师组成的小组）向购买者群体作销售介绍。    （4）推销会议。销售代表把公司有才略的人员带去会见一个或更多的购买者。以便讨论有关问题或相互的机会。    （5）推销研讨会。公司派一个推销小组到客户公司里为他们的有关技术小组成员举办教育性的研讨会，讲解介绍有关技术的最新发展情况。    因此，销售代表常常起到“客户经理”的作用，他安排买方和卖方机构的各种人员之间的联系。现在推销工作越来越需要互相配合，需要其他人员的支持，例如需要高层管理部门（他们已越来越多地参与了销售过程，特别是当全国性客户或较大的销售受到威胁时更是如此）、技术人员（他们在顾客采购产品之前、之中和之后向其提供技术资料）、顾客服务代表（他们向顾客提供安装、维修和其他服务）和办公室工作人员，包括销售分析人员、订单催办人员和秘书等等人员的支持。    公司一旦决定采用一种合意的推销方法，它可使用直接的或合约性的推销人员。直接（或么司）的推销人员包括专职的和兼职的雇员，他们只为本公司一家做工作。这部分销售人员包括：内业推销人员，他们在办公室通过电话或接受潜在客户的访问来进行业务工作；现场推销人员，他们出差到外地访问顾客。合约性的推销人员包括生产商的代表、销售代理商或经纪人，他们按其销售量的多寡收取佣金。    二、销售人员的组织结构    销售人员策略含有组织销售人员的意思。如果该公司只把一条产品线的产品推销给一个其顾客分布在许多地方的最终使用行业时，其销售人员的组织结构就比较简单：该公司可采取按地理区域划分的销售队伍结构。如果公司向多种类型的顾客推销多种产品，这可能需要一种按产品划分的或按市场划分的销售队伍结构。    区域结构式    区域结构式的销售组织，是将企业的目标市场分为若干个区域，每个销售人员负责一个区域的全部销售业务。这是最简单的一种组织结构形式，它具有如下优点：    （1）便于考查销售人员的工作绩效，激励销售人员的工作积极性。由于一个地区仅有一位销售人员，其工作任务明确，职责清楚。一方面，公司根据该地区的销售潜力，可以规定该销售人员应完成的工作量，并能有效地考查该销售人员的工作量完成情况。另一方面，也可激励销售人员努力工作，完成所规定的工作量，并千方百计地超过工作量。    （2）有利于销售人员与顾客建立良好的人际关系。由于每一个销售人员的销售范围固定，销售区域内顾客的关系如何将直接影响推销效果。因此，销售人员必然会自觉地以追求推销的长期效果为目标，在努力增加销售量的同时，也会努力关心顾客的需要，帮助顾客解决困难，取得顾客的信赖，与顾客建立良好的关系。    （3）有利于节约交通费用。由于每个销售人员的销售范围较小，交通费用也相对减少。    区域结构式销售组织适合于同质性市场和同质性产品的推销活动。当市场或产品的差异性较大时，销售人员不可能很深刻地了解各类顾客的需要求和各种产品的特点，因此，不宜用区域结构式的销售组织形式。    地区销售组织的销售工作是分级管理的。若干区域由一位分区销售经理来监管；几个分区再由一位地区销售经理来监管，而几个较大的地区又由全国销售经理或销售副总经理监管。各种较高层次的销售经理，其所负担的市场营销与行政管理工作的时间较之花费在具体销售工作上的时间将越来越多。    在拟定一组销售地区时，公司应讲求某些地区上的特点：    这些地区应易于管理；其销售潜力应易于估计；这些地区可使出差时间减至最小限度；而且能为各销售代表提供足够的和相等的工作量和销售潜量。这些特点可通过确定销售地区单位的大小和形状来取得。    （1）销售地区规模。销售地区可根据销售潜量相等的原则，也可根据工作量相等的原则来拟定。但是，这两种原则各有其长短，须作通盘考虑。    根据相等销售潜量划分的销售地区为各销售，代表提供同样收入的机会并为公司提供一个评价其绩效的方法。各销售地区在销售量上如持续出现差异，即可认为这反映了个别销售代表在能力与努力方面存在着差异。公司则应激励销售人员竭尽全力工作。    但由于不同地区顾客的密度是互不相同的，所以具有相等销售潜量的地区在规模上是大小不一的。    分配到面积较大和人口较稀少地区的销售代表用同样的努力，最终也只获得较少的销售量和收入，或者付出惊人的努力也只能取得同样大的销售量。    一个解决的办法就是给予该地区的销售代表额外工作更多的报酬。但这样做会使该地区的销售利润减少。另一个解决办法是承认各责任区在吸引力方面存在着差异，并把工作能力较强的、资历较深的销售代表派到条件更好的地区去。    另一个办法是，各地区可以分配相等的销售工作量，这样，每一个销售代表都可充分地完成其区域的销售任务。但是，实行这一原则会使各地区的销售潜量产生差异。虽然如此，这对固定薪金制的销售人员影响不大。然而，销售代表在销售量方面虽然得到了部分补偿，但是即使他们的工作量相等，各地区在吸引力方面也会有所不同。在销售潜量较高的地区，销售代表可给予较低的补偿率，或者可把销售潜量较大的地区交给表现较好的销售人员负责。    （2）销售区域的形状。销售区域的形状，一般是由彼此相邻、交通便利的几个自然地区相连接的自然形状决定。然而，为了减轻销售人员的工作负荷量、降低推销成本，在确定销售区域的范围时，除考虑彼此相邻、交通便利等因素之外，通常使销售区域的范围形状成为如下几种：    ①圆形区域。销售人员坐镇中心、作普遍拜访时，依园周的路径拜访，无须重复往返，拜访终止时即可返回原地。需要拜访某一特殊顾客时，由于销售人员的住地在中心，距顾客的路程均相等，到每一个顾客处距离都不太远，费用也不会太高。因此，这种销售区域形状，无论是对普遍拜访还是对个别拜访都比较有利。    ②十字花形区域。销售人员坐镇中心，除具有园形区域的特点之外，销售人员依十字花形路径拜访，还可以有计划地规划时间，拜访完一个花瓣上的顾客以后，如到规定的休息时间可回原地休息，然后再拜访另一花瓣上的顾客。例如，若规定对销售区域内的顾客，每月作一次常规拜访，即可定出每周拜访一个花瓣上的顾客，周末即可返回原地休息。这样，从原地出发至花瓣的起点，以及从花瓣的终点返回原地的距离都更短。有利于节省推销费用。    ③扇形区域。它是由一个大的园形区域分成若干个区域。分别由几个销售人员负责销售时所选用的推销路径。这样划分销售区域，使每个区域既包括中心附近的都市地带，又包括离都市较远的边远地带，以保证每个区域的销售潜力和销售人员的工作负荷达到均等。但由于边远地区离销售人员驻地太远，若须作特殊拜访时，费用过高。    销售区域的形状的确定，可综合考虑区域的自然形状、区域内顾客的分布状况及潜在购买能力、推销成本、人员推销的便利程度等因素，进行综合比较，然后作出最后决定。    产品结构式    产品结构式人员销售组织，是将企业的产品分成若干类，每一个销售人员或者每几个销售人员为一组，负责销售其中的一种或几种产品的销售组织形式。这种组织形式适用于产品类型较多、而且技术性较强、产品间无关联的情况下的产品推销。对于相关联的产品，应由同一推销员同时推销，以便于顾客购买，避免几个推销员同时拜访同一顾客而使顾客产生反感。    如果公司经营的各个相互间并无关连的产品线都被相同的顾客所购买，那么，这种按专业分工的作法不一定是最好的办法。例如，美国医疗用品供应公司有几个产品部，每个部都配备各自的销售人员。这样，该公司的几位销售代表有可能在同一天去拜访同一所医院。这意味着公司的销售代表重复走了相同的线路，每个代表都要坐着等待顾客的采购代理人接见。因此必须权衡一下，这些额外费用与使用产品说明书相比，哪个更合适。    顾客结构式    顾客结构式人员销售组织形式，是将企业的目标市场按顾客的属性来进行分类，每一个推销员负责向一类顾客进行推销活动。顾客的分类方法可依其产业特征、规模大小、职能状况等来进行分类。以这种组织形式进行推销，销售人员可以深刻地了解他所接触的顾客的需求状况及所需解决的问题，以便有针对性地开展推销活动。但是，当同一类型的顾客比较分散时，用这种组织形式进行销售，无疑会增加销售人员的工作负担，影响推销绩效，同时，销售人员所负责的区域会出现重叠，因而增加推销费用。因此，顾客结构式人员销售组织形式通常用于同类顾客比较集中时的产品推销。    综合式销售组织    综合式销售组织是指：当企业的产品类型多、顾客的类别多而且分散时，往往综合考虑区域、产品和顾客等因素，来组成销售的组织形式。根据诸因素的重要程度以及因素之间的关联状况，可以分别组成产品区域综合式、顾客区域综合式、产品顾客综合式，以及区域一产品一顾客混合式等形式。综合式销售组织中，每一位销售人员的任务比较复杂。因此，非不得已一般不采用这种组织形式。    当一家公司向许多小客户销售其产品时，它采用一种由每个销售代表负责处理数家客户的传统销售人员组织。如果公司有一家大客户，则常指定高一级的销售经理去处理，这样的大客户又被称为重要客户、主要客户或大公司客户。如果该客户是个大公司，在全国各地有许多分部而且又受制于许多有权势的买家，便有可能作为全国性客户并指派专人或专门的销售小组来处理。如果销售商手中有几个这样的客户，就有可能组织起一个全国性的客户管理部。该公司将通过该部向较大的顾客推销，而通过普通的销售人员向较小的顾客推销。    全国性客户管理部门所以获得发展有以下几个原因：因为通过合并和收购，购买者日益集中，购买者客户的数目虽有所减少，但他们在公司销售额中所占的比重却在不断扩大。因此，10%最大的客户可能就占了公司50%以上的收入。另一个原因是许多购买者对某些商品多采用集中采购的方式，而不是交由各地的分支机构分别采购。这样就增强了他们与卖方讨价还价的能力。对卖方来说，他们则应更加注意这些买主。还有另一个原因是，由于产品日益复杂，所以购买组织中更多的群体参与了购买选择，而普通的销售人员可能没有向客户进行有效推销所需的权威或覆盖能力。    在规划全国性客户方案时，公司要面对许多问题，包括如何选择全国性客户和对他们如何管理，如何培养、管理和评价全国性客户经理，如何组织起一个全国性客户管理机构，以及如何确定全国性客户管理部门在组织中的地位，等等。    公司对全国性客户经理的最基本要求是要善于处理下列工作：他们必须能与购买者机构中所有有影响力的人士接近；他们必须能够接近自己组织中的所有的群体――销售人员、研究与开发人员、制造人员等――协调他们的工作以便满足购买者的需要。    随着市场和经济条件的变化，公司必须重新考虑其销售队伍结构。在这点上，施乐公司是个范例：    施乐公司下设几个销售人员组织，主要的一个部门负责销售影印和复印机设备；而其他部门则推销打字机、印刷设备、办公室设备等。随着办公室设备不断实行电子化，施乐公司决定把这些不同的销售人员组织解散，这样该公司的各个销售部门便不会为推销各种办公用品与设备而访问相同的顾客和试图说服顾客购买他们分别推销的产品而使顾客无所适从。施乐公司把这种新的销售组织分为4个组：    （1）全国性客户经理。全国性客户经理以分散在多个地点的机构为该地较大的公司服务。    （2）主要客户经理。主要客户经理在该地区为主要的客户和其他一二个客户服务。    （3）客户代表。客户代表为具5000～10000美元销售潜量的标准商业客户服务。    （4）市场营销代表。市场营销代表为其他客户服务。    每个组都面临一个不同的推销周期并按不同的薪酬制度得到报酬。因为每个销售代表需要学会如何向顾客介绍推荐施乐公司的全部产品线，所以在采取这一步骤时，施乐公司的销售人员都须接受深入的和长期的再培训。    三、销售队伍的规模    销售人员是进行人员推销的关键性因素。销售员规模是否适当，直接影响着企业的经济效益：销售人员过少，不利于企业开拓市场和争取最大销售额；销售人员过多，导致成本增高。因此，合理地确定销售人员的规模，是做好人员推销的首要问题。销售人员规模的确定方法有如下两种：    销售能力分析法    即指通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域内的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下，公司的总销售额及投资报酬率，以确定推销人员规模的方法。其步骤如下：    （1）测定销售人员在不同的销售潜力区域内的销售能力。销售潜力不同，销售人员的销售绩效也不相同。销售潜力高的区域，销售人员的销售绩效也高。但是，销售绩效的增加与销售潜力的增加并异步，前者往往跟不上后者。例如通过调查发现，某公司推销人员在具有全国1%销售潜力的区域内，其销售绩效为16万元；而在具有全国5%销售潜力的区域内，其销售绩效为20万元，即每1%平均绩效仅为4万元。因此，必须通过调查测定各种可能的销售潜力下销售人员的销售能力。    （2）计算在各种可能的销售人员规模下公司的总销售额。计算公式如下：    公司总销售额=每人销售额×销售人员数例如，公司配备100位销售人员在全国范围内进行推销。为使每位销售人员的推销条件相同，可将全国分成100块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的1%的销售潜力，其销售绩效为16万元。依以上公式计算可得，该公司的总销售额为：16万元×100=1600万元。    公司若配备20位销售人员在全国范围内进行推销，即可将全国分成20块具有相当销售潜力的区域，每块具有全国的5%的销售潜力，其销售绩效为20万元。依公式计算可得，该公司的总销售额为：20万元×20=400万元。    如此类推，可以根据各种可能的销售人员规模，测算出每个销售人员在不同销售潜力的区域内的销售绩效，从而计算出各种可能的销售人员规模的总销售额。    （3）根据投资报酬率确定最佳销售人员规模。根据上述方法计算所得的各种可能的销售人员规模的总销售额（即销售收入），以及通过调查得出各种相应情况的销售成本和投资情况，即可计算各种销售人员规模的投资报酬率。计算公式如下：    投资报酬率=销售收入-销售成本    投资额    其中，投资报酬率最高者即为最佳销售人员规模。    运用这种方法束确定销售人员规模，首先必须有足够的地区来做相同销售潜力的估计，运用时比较困难。另外，在研究中仅将地区的销售潜力作为影响销售绩效的唯一因素，忽略了地区向顾客的组成、其地理分散程度及其他因素的影响。因此，只有当其他因素相当，且各种可能的销售人员规模的销售潜力资料很容易取得时才用此法。    工作负荷量法    大多数公司用工作负荷量法来确定销售人员的规模，此方法包括以下步骤：    （1）根据年度销售量，将顾客依大小顺序分为若干级别。    （2）确定各级别客户所需的访问频率（每年对客户进行销售访问的次数）。这反映了公司与竞争者相比要达到的访问密度有多大。    （3）……每个级别的客户乘以相应的访问频率得出全国的总工作负载即每年的销售访问次数。    （4）确定一个销售代表平均每年可进行的访问次数。    （5）……将所需年总访问数除以每个销售代表的平均年访问次数即可得所需销售代表数。    假设某公司估计全国有1000个A类客户和2000个B类客户。A类客户一年需访问36次，B类客户访问12次。这就意味着公司需要每年能够进行6万次访问的销售队伍。假设每个销售代表平均每年可作1000次访问，那么公司便需要60个专职销售代表。    四、销售人员的报酬    为吸引足够数量的销售代表，公司应拟定一个具有吸引力的报酬方案。    销售代表一般都希望收入稳定，对超额完成任务给予奖励，对他们的经历和资历要给予合理的报酬。另一方面，管理部门则往往强调要易于控制、节约和简便。管理部门的目标，如节约的目标常会与销售代表的目标，如财务保证的目标相矛盾。因此，为什么不仅在不同行业间有极不相同的报酬方案，就是在同一行业的各公司间，报酬方案也存在很大的差别，这就不难理解了。    管理部门首先必须对有效报酬方案的报酬水平和内容作出决定。报酬水平必须与销售工作的工种和所需能力的“现行市场价格”有一定联系。例如，1985年熟练销售人员的平均报酬在3万美元以上。如果销售人员的这一“市场价格”是确定得当的话，那么个别公司将无可选择，只得按现行标准支付。    付得少了，便无法吸引足够的或有素质的求职者以达到预期的数量与水平，而多付了又没有必要。不过，销售人员的“市场价格”大部分没有固定的界限。原因之一是固定薪金与可变薪金、福利待遇和费用补助在各公司的薪金制度中所占比重有所不同。其次，光看竞争对手销售代表的平均实得工资，会因竞争对手雇用的销售人员的平均资历和能力水平有显着差别而引起误解。有关各行业销售人员报酬水平的数据很少公开发表，而且往往缺乏足够详细的数字。    接着公司必须对报酬的各个组成部分，即对固定报酬、可变报酬、费用补助和福利待遇作出决定。固定报酬，可以是薪金或提存帐户，旨在满足销售代表对稳定收入的需要，可变报酬，可以是佣金、奖金或利润分成，旨在刺激和奖励人们更加努力地工作。费用补助可使销售代表能够支付包括旅行、食宿和娱乐的费用。福利待遇，如休假工资、生病或意外事故津贴、退休金和人寿保险，旨在提供安全感和对工作的满足感。    最高层的销售管理部门必须确定报酬制度中上述各组成部分的比重。通常的做法是把销售人员的总收入的70%作为固定收入，余下的30%用作其他报酬形式。但是围绕上述这一平均数的变化是非常显着的，因此，上述做法很难成为必须遵循的准则。在那些非销售职责大于销售职责的工种和执行推销任务要求较复杂的技术且又需要几方面相互配合的工种，其固定报酬应占较大的比重。而在那些销售周期性较强或取决于销售人员主动性的工种，则应强调可变报酬，使其占较大的比重。    由固定报酬和可变报酬可引申出以下3种基本类型的销售人员报酬制度――计时薪金制、纯佣金制和计时薪金加佣金复合制。有一项研究表明，28%的公司实行计时薪金制。21%的公司实行纯佣金制，51%的公司实行计时薪金加佣金复合制。各种报酬方案的优缺点分述如下：    计时薪金制    根据这一薪金制，销售代表收到一份固定的薪金和执行各项任务的开支补助。有时，偶尔他们也能得到可自由支配的奖金或销售竞赛奖金作为额外报酬。    就管理部门而论，实行计时薪金制有许多优点。最主要的优点是，管理部门可以随意改变销售任务而不致引起强烈的反对。对行政管理人员来说，计时薪金制比较易于理解，同时也可节省开支，他们可使下一年度销售人员薪金制度的制订工作大为简化。最后，计时薪金制可向销售人员提供稳定的收入，故能提高土气与振奋精神。    计时薪金制的最大缺点是无法刺激销售人员把销售工作做得更出色并超过一般平均水平。这样，管理部门便要在控制、评估和奖励个别销售代表的绩效方面承担较重的监督责任。计时薪金制产生的其他问题是：在生意不景气期间，计时薪金制会引起固定不变的推销费用的负担；在生产兴隆时期又不能充分激发领固定工资的销售代表去发掘日益增长的潜在业务机会；但如按照个人能力、生活费用上涨情况和工作时间的长短来调整薪金时，又会出现一些棘手的问题，而且公司可能难于吸引和留住较有进取心的销售代表。    纯佣金制    这一制度是按销售代表的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。    纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。    纯佣金制有三个优点：第一，它可刺激销售代表发挥最大的才能。第二，它把推销开支与目前的收入更加密切地联系在一起。第三，管理部门可对不同的产品和销售任务规定不同的佣金，从而影响销售人员考虑应如何使用他们的时间。    然而，这些优点是以高昂的代价换来的。当管理部门要销售人员去做不能带来直接收益的工作，如跟踪销售线索、填写报表或向顾客提供服务时，就会遇到巨大的阻力。销售人员为了取得高额销售量以保证其自身的经济利益，可能利用高压式的推销策略或是价格折扣，从而损害了公司在客户中的信誉。纯佣金制的行政管理开支也较大。此外，其保障性也较差。当销售量不是因销售人员的过错而下降时，会引起士气的低落。    管理部门在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面可有几种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计给，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。    薪金加佣金复合制    绝大多数公司以薪金与佣金相结合来付酬，以期扬长避短。最常见的分配方法是薪金占70%，佣金占30%。复合制适用于销售量取决于销售代表的努力，而管理部门又想对销售代表所执行的非推销职责加以某种程度的控制。采用复合制意味着在销售出现下降时，公司并不会被固定不变的推销成本所束缚，而销售代表也不致失去其全部收入。    奖金    许多公司以奖金来补充或替代佣金制的激励作用。奖金是对额外的努力、工作成绩或效益的非契约性酬金。这种办法的目的在于奖励完成那些迫切需要的工作，但又没有佣金奖励的销售代表。例如，准备及时的报告、提供有用的推销意见和开发独特产品或市场信息等。奖金的主要问题是经理的主观判断起决定作用，销售代表可能对奖金的发放是否公平提出疑问。    其他费用    除了薪金、佣金和奖金，公司的销售费用还包括以下附加费用：推销费用（旅费、住宿费、电话费、娱乐费、样品促销费和办公费用）；福利补贴（医疗保险金、人寿保险金、退休金、协会会员费和搬迁费）；特别奖励（销售竞赛、服务奖金）；参谋后勤人员费用（技术和客户服务人员费用、销售分析人员费用、计算机使用时间和销售培训计划的费用）。因此，要使销售队伍正常有效运作，所需费用总加起来，远远超过了销售人员的直接报酬。    斯沃特公司的销售队伍设计美国威金逊・斯沃特公司（Wilkinson Sword）是一家英国公司设在美国的子公司，1974年在美国剃须刀片市场上的占有率为7.9%，但到1984年则下降至0.7%，母公司已减少其在美国的广告费用，而把钱转用于欧洲，因而美国的销售量急剧下跌。此外，威金逊公司并没有自己的销售人员而是利用生产商的代表向杂货店销售和利用经纪人向食品商店销售，结果，其产品销售极为不畅。    1984年，该公司进行了改组，总经理诺尔曼・R・普鲁勒斯（NormanR.Proulx）得到一大笔预算来振兴该公司。他做了一个2350万美元的预算用来进行一个为期两年的广告活动，并利用其余大部分预算首次建立了一支威金逊公司的销售队伍。威金逊公司的销售副总经理罗纳德・E・麦纽（Ronald E.Mineo）接着采用以下步骤着手建立一个34人的销售队伍：    1.第一步是识别客户    威金逊公司先在食品商店、杂货店和大型综合商场等行业中找出25家主要的连锁店，并把它们确立为全国客户，由两名全国客户经理在阿特兰大的总部负责管理。接着确定几个地区性的客户并分派给地区销售经理。最后把较小的客户分派给销售代表。    2.第二步是建立地区分销部把全国分为3部分――东部、西部和中部。每部分又粗略分为5个地区，每个地区又再分为几个区域。    3.第三步就是配备人员    麦纽说过：“组织工作比较容易，最难的是物色人。”他所物色的主要是至少在高级健美用品公司有5年以上推销经验的人员。他提供给他们的退休金、劳保福利等待遇颇为丰厚，总的说来与竞争对手所提供的不相上下。    在第一年里为了加强销售队伍的建设，威金逊公司用在训练、薪酬、奖金等方面的款项多达50余万美元。    4.第四步是雇用一位负责贸易关系的副总经理这是一个关键的职位。威尔逊公可也开始雇用零售商，借此减少脱销、不断装点门面与陈列和监测价格来支持销售人员的工作。    现在这些步骤已安排就绪，几年后威金逊公司是否能取得30%以上的美国剃须刀片市场这一目标，我们将拭目以待。其最终目标是要成为美国第二大剃须刀片公司。该公司的一位经理说过：“门早已被我们打开，现在我们需要把门踢倒。”    五、餐饮店的选址策略    餐饮业和其他行业不同，无论是从长期战略还是既得利益角度考虑，选址都是一个必不可少的环节。“一步差三市”。对于开餐饮店来说，地理位置的优劣越来越显得重要？经营方向、产品构成和服务水平基本相同的餐饮店，会因为选址的不同而使经济效益出现明显的差异。这就要求选址时要特别的注意，只有选好店址，餐饮店的发展才会蒸蒸日上。

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