第一（节）酒店人力资源概念
一、概念
酒店人力资源管理作为企业人力资源管理的一个分支，是按照客观规律，依据科学的原理和方法，依靠酒店组织机构和组织手段，使每位管理者和员工正确认识自己在组织中应完成的任务和担负的责任，并设法最大限度地调动其工作积极性，发挥其才能和潜力，从而达到最好效益。换言之，酒店人力资源管理就是恰当运用现代管理的计划、组织、指挥、协调和监督的功能，完成酒店内人员的录用、开发、管理和使用等工作。
二、特点
从定义可以看出现代酒店人力资源管理是一种全面的人事管理。它包括传统的人事行政管理、现代的员工激励与管理。它具有如下特点。
1.全过程的人事管理
指对酒店员工的录用、培训、奖惩和退职等全过程进行管理。在经营和服务过程中，重视员工的心理，了解员工的思想，激发员工的热情。
2.全员性的人事管理
全员性人事管理不仅指对酒店各类人员进行全员培训与考核，而且包括全体管理人员对下属的督导与管理。因此，现代人力资源管理不仅是人事部门的任务，而应看成是全体管理人员的日常工作。
3.系统性的人事管理
指将人力资源管理作为一个系统。该系统是由招聘录用系统、培训系统、使用系统、考核系统、奖惩系统和离退系统等子系统组成的一个大系统。
4.科学化的人事管理
科学化指人事管理要实现标准化、程序化、制度化和定量化。标准化指招聘员工要有素质条件标准，岗位培训要有合格条件，服务工作要有质量标准。程序化指人事工作按程序办事。制度化指人事管理必须有严密的规章制度为保障，使招聘、考核、选拔等项工作顺序进行。定量化指员工有合理的定员、定额，考核系统有科学依据等。
总之，现代酒店人力资源管理是一种动态的、全面的人事管理。它在传统人事工作基础上，以人力资源的开发与利用为指导，以合理利用人力，调动员工工作积极性为目标。它已成为现代酒店管理的核心内容。
三、重要性
酒店要维持经营活动的运转，必须投入人力、物力、财力和信息等资源。因为一切事物的主宰是人，只有通过人，才能控制和使用酒店的其他资源。酒店的财务资源、物质资源、信息资源的使用和管理必然要受到人力资源素质的影响；人力资源决定了酒店其他资源的使用效果和酒店经营活动的效果。正所谓“事在人为”，在酒店经营管理过程中，只有做到了“人尽其才”，才能够使“物无虚耗”。
人力资源管理在酒店经营管理中的重要性还可以从酒店产品的特殊性中体现出来。在劳动密集型企业中酒店是个特例。酒店提供的产品主要是由人提供的直接针对客人的服务。服务产品的质量不仅取决于服务产品生产的技能和技巧，更重要的是取决于提供服务产品的生产者的服务态度。如果一名服务员掌握了服务的技能和技巧，但是出于种种原因，没有做到“微笑服务”，则这名服务员提供的服务产品不能算是高质量的。精明的饭店管理者在酒店管理实践中都会体会到：搞好人力资源管理是经营酒店的关键。
第二（节）如何招聘到合适员工
员工不断流动使酒店不断产生人员的空缺。员工流动包括老员工退休；意外事件发生而产生的自然减员；员工因各种原因进入其他企业或酒店工作等。另外由于扩建、改造等原因也会使酒店产生员工空缺的现象。由以上各种原因而产生员工（包括在各层次工作的员工）空缺必须通过招聘来填补。
招聘工作（或称为招聘与选择工作）根据人力资源计划、酒店的经营目标和政策，制定一套筛选方法和步骤，此为招聘重要的先决条件。招聘与选择工作的最终目的是将合适的员工放在适当的工作岗位上。因此，酒店招聘并不局限于向酒店外部招聘员工（向酒店外部进行的招聘称为外部招聘），还包括在酒店内部对在职员工进行提升和调动（称为内部招聘）。
一、内部招聘
当酒店某一岗位或职位空缺时，应首先考虑提升或调动原有的职工。这种方法的优点是可以提供激励因素和培养忠诚感，同时，被提升的员工熟悉工作环境，可以迅速适应新的工作岗位，开拓新局面。但是它不利于引入新思想，同时，大量从酒店内部提升管理人员还会导致人际关系复杂，人际矛盾加剧，经营思想保守、墨守成规等不利后果，并由此产生不公正现象和庇护关系。通常说来，一家酒店内部管理制度有效，员工的作风良好，酒店不想改变目前的状况时，就可以选用内部招聘的方式来招聘员工；相反，如果酒店内部管理效率低，风气又不好，酒店欲改变目前的不良状况时，就可以选用外部招聘的方式。
酒店内部招聘的途径主要有两种：酒店内部员工的提升和内部职位的调动。
（一）酒店内部员工提升
提升不仅可以将有管理才能的员工放在合适的职位上，更重要的是能激励员工的工作积极性。但是，酒店内部员工的提升是否能真正起到激励员工努力工作的作用，还取决于酒店内部提升工作是否做得完善。如果提升工作没做好，不仅不能产生对员工的激励作用，反而适得其反。因此，酒店的人力资源管理者，首先在主观上要克服“情感化”的影响，真正做到任人唯贤，其次内部提升要掌握好方法。
1.提升候选人的四个原则
确定提升候选人是搞好提升工作的基础。考察一个员工是否具有提升的资格，必须严格按照“才、职相称的原则”。具体包括以下四个方面。
（1）个人的才能。考察提升候选人首先要考察他（她）的知识面。作为一个未来的酒店管理人员，不仅需要掌握必须具备的工作知识，而且必须具有广博的知识面。
其次要考察候选人分析问题的能力。分析问题的能力实质上是潜在能力和发展能力的反映。因为一般对员工的评价往往是建立在考核以往工作的基础之上的。而以往的工作成绩只能表明员工已经具备了哪些技能。但是，能够熟练运用已经掌握的技能并不能说明他具有潜在能力和发展能力。一旦提升候选人任更高层次或更重要的工作，他能否胜任新的管理工作，除了对他进行新职位的培训之外，决定性的因素就是他是否具有潜在能力和发展能力。
最后还要考察提升候选人的管理能力。管理能力是管理人员团结他人、与人共事，并通过别人来完成工作的能力。很显然，一名优秀的服务员并不一定能成为一名优秀的管理人员。优秀服务员的标准是把自己的服务工作做好，而优秀管理人员的标准是如何让别人把服务工作做好。
（2）个人的品德。考察提升候选人是否达到德才兼备的标准。因为管理人员在其管理范围内是一个“领袖”人物，其品德行为，甚至个人的私生活都时刻受到员工的注目和仿效。
（3）个人的工作表现。考察提升候选人的工作表现是对提升候选人原担任职位工作的考核和评价，今后工作的称职并不能用以往的良好工作表现来证明。考察工作表现特别需要注意候选人工作的努力程度，如果某员工的工作能力很强，工作表现也不差，但是他并未尽最大的努力去工作，则不能认为该员工的工作表现是好的。
（4）个人的工作年限。工作年限指提升候选人在酒店原职位上的工作时间即工作资历。资历之所以是个考虑的条件，是因为任何工作经验的积累都需有一定的工作年限作保障。工作年限太短又频繁提升也不利于员工自身的成长。再则，提升候选人的资历太浅，容易使其他员工不满，这也将增加他在提升后的工作难度，影响管理效果。工作资历一般是提升员工时要考虑的一个因素，但并不是说提升必须论资排辈。如果某员工确实满足前面所述的各项条件，破格提升完全可以，不必因其资历不够而不敢提升。
2.测试提升候选人
要考察提升候选人，对他以往的工作表现比较容易作出判断，而对他的潜在能力和发展能力则难以测定。然而，提升候选人能否胜任提升后的工作职位，潜在能力和发展能力起着决定性的作用，因此，在酒店内部招聘员工时，必须测试候选人以考察他的管理素质，即测定他分析问题能力、决定的能力、领导的能力以及人际关系的灵敏度等等，并确定他是否真正具备提升的潜力。同时，可以以测试结果作为将来安排工作的依据，以便做到各尽所能，人尽其才。
3.确定提升候选人
确定提升人选是测试的基础上进行，以“评分”的方法，将非定量化的问题转化可定量比较的问题。
提升候选人在个人才能、品德、工作表现和工作年限等方面都各有优点，在测试中反映出不同的能力，为了避免片面性，有必要使每一位提升候选人都具有综合可比性（事实上，有综合能力，管理的才能才可以发挥，决非取决于某一方面较强的能力）。
（二）酒店内部员工的职位调动
酒店内部员工调动职位主要有以下五个原因。
第一，调整原有的组织结构。可能由于酒店的经营环境变化而对原先设置的部门进行重新组合。例如，酒店原设有总服务台（包括前厅）和客户部两个部门。为了达到便于管理的目的，减少不协调现象，将两部门合并为客房部。也可能为了适应变化的经营环境而设立新的部门。部分员工可能会有工作调动。
第二，为了增强员工的适应能力（尤其是规模较小的酒店），使员工掌握两种以上的操作技能，也可能采用轮流调配的方式来培训员工。这种调动具有暂时性。
第三，由于一部分员工工作兴趣转移，对原工作职位失去工作兴趣。为了调动他们的工作积极性，如果有可能，可以采用调职的方法，重新安排员工到他们感兴趣的工作岗位上去。
第四，可能有些员工经培训后投入工作，而经过一段时期发现他们掌握的技能与工作表现不相适宜，应调动这些员工的工作。
第五，如果发现有些员工在原工作部门产生较为严重的人际关系问题，不利于他们工作积极性和个人发展，也应对这些员工进行调动，为其提供新的工作环境。
二、外部招聘
酒店外部招聘的主要渠道有：（1）各种旅游学校的毕业生；（2）酒店员工的推荐介绍；（3）主动申请来酒店的工作者；（4）各种职介所或交流会；（5）广告。
上述各种渠道都有各自的优点和适应情况。一般认为，在一家酒店实习的、毕业于旅游专业的学生最好。因为他们的职业目标明确，既有专业技术知识，又了解和忠实于酒店工作。其次是酒店员工推荐的候选人，这些被推荐者往往具备良好的素质，热爱酒店工作，上任后还容易被原来的非正式组织所接受，其朋友（即原有员工）还会成为一位非正式的“教师”，使新员工适应工作的速度加快，再其次是主动要求来酒店工作的申请者。以上三种渠道都可以免除广告和招聘费用的支出。
新开业的酒店需要的员工数量大，工种又很多，仅有上述三个渠道是不够的，还需借助广告招聘和职介所招聘的渠道。广告的优点是传播及时与面广，被候选者多，但花费大，且工作量大。
员工招聘广告一般选用地区性报纸（管理人员，尤其是高级管理人员、特别技能人才除外），如本地日报、晚报、商报，尤其是周末的报纸。
招聘广告的设计可分为两大类：一类是适用于酒店开业前的大批量员工的招聘；另一类是适用于酒店开业后少数空缺岗位的招聘。
三、面试
招聘面试需要考虑的问题可分为三个阶段，即面试前、面试中和面试后。
（1）面试前须考虑的问题：
（1）确定面试目的，了解情况、评估和选择；
（2）制订供面试时使用的提纲；
（3）确定双方都方便的面试时间；
（4）通知被试人面试的目的与要求，包括所需证件和情况；
（5）研究被试人的全部材料，做好笔记，以免遗漏；
（6）为被面式人提供的准备时间要充足；
（7）选择好面试地点，面试的场所必须宽畅、整齐、清洁和秩序井然，并且应当安静、不受干扰。如果面试场所混乱、嘈杂或拥挤不堪，那么，一方面面试效果必然会受影响，另一方面也会给申请者留下对企业的不佳印象。
（2）面试中必须考虑的问题：
（1）认真负责；
（2）创造一种轻松愉快的气氛，保持被面试人的平静心态；
（3）如可能，提问题时要直截了当；
（4）提问题要有启发性，不要满足于“是”或”“否”的简单答复，提出解释或叙述的问题；
（5）对所提的问题要获得中肯、正确的回答；
（6）让被试人在回答问题时要有充分的思考时间；
（7）不唱独角戏，要善于倾听；
（8）不要随便打断被试者的陈述，尽可能让他说完；
（9）多问“为什么”与“怎样”；
（10）让被试者回答完一个问题，再开始第二个问题；
语言要简练；
不要暴露你的观点与情绪，是你了解对方，而不是让对方来了解你的倾向；
如被试者回答不够清楚，可总结你的理解，以求澄清，但不要说他没说过的话；
不要随声附和或喋喋不休；
有疑问应立即追问；
要明确自己的目的和任务，珍惜你自己和被试者的时间；
面试结束时，给被试者以提问的机会；
在正式面试前后均应保持警觉，所有同被试者的接触均带有“评估”性质。
（3）面试中经常提到的问题：
（1）你为什么要找新工作，辞去原来工作的原因？
（2）你的短期和长期目标是什么？今后5年内你的打算是什么？
（3）你对原来的工作有什么满意和不满意？
（4）你欣赏原领导的哪些方面，又觉得他哪些地方做得不够？
（5）你的长处和短处是什么？能否至少在每个方面举三个例子？
（6）谈谈你的工作和其他方面的成就？
（7）你需要多长时间能为我酒店做出有意义的工作成绩？
（8）假如你可能重新开始你的生涯，你有什么打算？
（9）谈谈你的一些过错。
（10）你认为好的管理者具备什么品格？
为什么你认为自己个人有管理才能？
你欣赏哪类书？过去一年里你认为哪本书最好？
你对你所领导的员工有何希望？为什么？
在大学里你最喜爱什么科目？不喜爱什么科目？
你为什么对本酒店这一职务感兴趣？
除了工作之外，你的兴趣和爱好是什么？
（4）面试中的提问录
“面试提问录”是面试的主线索，它决定面试的效果。对于面试者来说，关键是通过申请人对问题的回答，分析和判断申请人的品格、态度以及其他方面情况，提供决策的依据。下面是一个面试提问录的例子。
招聘女招待员的面试提问录
如果仔细仿效，本模拟能为你提供许多宝贵的有关申请者的个性特征和态度等情况。所提问题目的：权衡她的回答以作出决定1.你怎样想到来申请此工作的？到此地工作她是怎么想的。2.你认为女招待员最重要的责任是什么？她对这项工作的态度是什么？3.谁的责任更大，女招待员还是厨师？为什么？她对厨师有适当的赏识吗？4.你认为女招待员工作失败的最大的原因是什么？她认识到这项工作易犯错误吗？5.你认为一个好的女招待员最重要的条件是什么？她了解这项工作的全部责任吗？6.你的丈夫对你做女招待员这项工作是怎么想的？会有家庭困难吗？7.你认为女招待员们一般都互相公平对待吗？她能和其他人融洽相处吗？
8.为什么有那么多的女招待员看不起自己的工作？她会看不起自己的工作吗？
9.假如一个男顾客说了侮辱你的话，你怎么办？她如何应付困难的处境？她容易心烦意乱吗？
10.假如领班坚持要你按某种方法做某件事情，而你知道有更好的方法时，你怎么办？她对管理者的态度如何？11.你对经常调换工作的女招待是怎么想的？她是“一个（为图直接经济利益）爱跳槽的职业者”吗？
如果仔细仿效，本模拟能为你提供许多宝贵的有关申请者的个性特征和态度等情况。12.请原谅提一个个人问题，你为什么决定就业工作？她的工作动机？她将和你长期一起干吗？
13.为什么女招待员经常爱哭鼻子？她情绪上稳定吗？14.你认为有礼貌的服务和敏捷的服务哪个更重要？对这两个要素，她的态度是什么？15.如果要求你在厨房待两天看看制作食物，你会怎么想？她想知道她销售的产品吗？16.假如你有一个常客总是抱怨某种东西，你怎么对待她？她对这些抱怨不满吗？她如何对待它们？17.你是如何对待不给小费的客人的？她对你的餐馆忠诚吗？18.如果你怀疑领班在分配位置和安排宾客座位方面有亲疏，你怎么办？她对你的餐馆忠诚吗？
多疑吗？
19.如果你的小费减少，你怎么办？她愿意承认错误吗？20.假如领班当着客人的面痛骂你，你怎么说和做？她容易被激怒吗？或者她能在困难的情况下保持冷静吗？
建议：
1.每个问题之后，接着可以提出诸如以下的问题：
“你怎么这样想？”
“有什么目的？”
如果仔细仿效，本模拟能为你提供许多宝贵的有关申请者的个性特征和态度等情况。“你能做其他什么事吗？”
2.回答本身并不重要，你感兴趣的只是她表现出来的个性和态度。
3.对回答既不要表示同意，也不要表示不同意，只提出问题，要有礼貌，但不要过分热情。
4.在安静的环境下进行面试。
5.这种面试只需要20分钟，但可以说明职工开始工作将遇到的潜在问题。（5）面试后要考虑的问题；
（1）立即整理面试记录；
（2）设法回答你自己提出的有关被试者的问题；
（3）进行分析总体评价被试者；
（4）核对有关资料；
（5）经全面归纳、评估、总结；
（6）通知被面试人最后结果。
第三（节）如何对员工进行有效培训
酒店通过内部的提升和调职以及外部的招聘，可以获得基本适应酒店服务工作与管理工作的员工。然而，他们对工作胜任与否还需要看这些员工自身是否具备服务工作和管理工作的能力，这种能力必须由酒店对他们加以培训而产生。优质服务需要有良好的工作态度和训练有素的服务人员；有效的管理需要具有管理才能的管理人员。培训对合格的服务员和管理人员都很重要。因此，培训是现代酒店管理过程中不可缺少的工作，特别是在人才开发方面，有重大作用。
一、培训的三要素
要使培训工作有效进行，还要注意掌握好培训的时间、培训的经费和培训的激励机制这三个要素。
1.时间安排
利用工作闲暇时期，如全年的淡季，和每周与每天的空闲时间。
2.经费预算
可使用两种方法，一种是按照完成计划培训任务实际所需要的经费来计算，如聘请教师、租用教室、购买书籍和教学设备用具等所需的费用，或按固定比例提取。如香格里拉店集团按每年员工工资额的5%来提取培训经费。
3.培训的激励机制
如果对参加培训的员工没有激励的话，没有多少人愿意参加培训。国际饭店激励员工参加培训往往使用下列三种方法。
第一，说明小费收入增加与培训之间有自然的联系。这是因为，参加培训能提高服务质量，小费收入在提高服务质量后会自然增加。
第二，将培训成绩作为晋升的依据之一。
第三，让员工认识到参加培训是人力资本的投资。上海波特曼饭店的总经理曾经说过：“你可以剥夺我的一切，包括衣服，但你不能剥夺我的知识、经验与才能。”这一切就是靠教育、培训与实践积累起来的人力资本。这些知识、经验与才能在以后谋求高薪岗位上所获得的投资回报率要远高于其他物质资本的投资回报率。上海华亭喜来登饭店为了稳定有经验的管理人员，专门开设了美国旅馆和汽车旅馆协会编写的酒店管理系列教材的学习课程，每一课结束后进行考试，并将考卷寄往美国，请美国旅馆和汽车旅馆协会教育学院批改，合格者发给证书。这极大地鼓舞了管理人员的积极性，使他们感到，在他们输出管理劳动的同时，也获得了人力资本这种专业知识的积累。
二、培训的过程
系统化的酒店培训无论是职业培训还是发展培训，都是从酒店的目标以及酒店提供产品的功能出发。酒店培训工作的全过程，可划分为三部分共十五个步骤。
（一）培训要求部分
培训要求是根据酒店的目标和产品的要求而提出的，这一过程需要五个步骤。
1.确定培训需要
确定培训需要既是酒店培训工作的开始，又是衡量培训工作效果的主要依据，也就是看培训是否满足需要。培训需要的产生主要有四个方面：
（1）由于酒店经营环境（包括内部环境和外部环境）的变化，导致员工缺乏应具备的技能而产生培训的需要；
（2）由于酒店员工流动而产生培训的需要；
（3）由于目前员工的工作状况与所应该达到的工作标准有差距而产生培训的需要；
（4）由于宾客投诉、员工抱怨和检查发现问题而产生培训的需要。
2.分析目前状况
这一步骤的目的是要了解并掌握目前阶段员工的技能水平，以便选择并确定合理的培训目标。应在需要的基础上建立培训目标。如果酒店的实际情况尚不能立即达到需要的水平，而仅仅根据需要来确定培训目标而不考虑酒店的目前实际情况，则容易在最后产生困惑和失望。
3.确定培训目标
培训目标必须能表达整个培训过程所期望的结果。培训目标的前两个步骤，必须是具体的、可以达到的，并应尽可能具有可度量性。
4.建立评价机构
酒店组织结构中应有专门的职能部门负责培训工作（或者由人事部门指定专人负责培训工作）。除了培训部负责安排培训工作外，还有专门机构对培训效果进行评价。这一区别于职能部门的最大特点是必须有总经理和受训者所属部门的经理参加。例如餐饮部须由餐饮部经理（或餐饮部指定的人员）参加。
5.建立评价标准
评价标准是培训目标的具体化，必须以培训来制定。例如做床培训的标准是：受训者必须在3分钟内做完，水平评分达到80分以上。
（二）培训组织实施部分
这一部分的工作按照已制定的培训目标而进行，共要七个步骤。
1.确定培训课程内容
确定合适的培训目标之后，如何使这个目标具体化，就必须选择并确定培训课程的内容。这一步骤是培训工作是否有成效的关键步骤之一。如果培训课程内容没有针对性，缺少实用意义，将导致整个培训过程的失败。培训课程内容的选择和确定，除以培训目标为依据外，还要尽量注意引起受训者的兴趣，激发受训者的学习积极性。
2.确定培训方式
确定培训方式是保证将已经确定的培训课程内容输入给受训者，从而达到培训目标的重要环（节），也是培训是否成功的关键因素之一。
国际酒店业培训的方式（或方法）可以简单地概括为四句话：
（1）Tell：：you——告诉你如何做；
（2）Show：：you——示范给你看；
（3）Follow：：me——跟我做一次；
（4）Check：：you——检查纠正你。
3.准备培训材料
培训材料应准备完全，要求印刷整齐、整洁、清晰。在材料的编排上，尽可能考虑到趣味性，深入浅出，易懂易记。应充分利用现代化的培训工具，采用视听材料，使感性认识增加，激发他们认真练习的动力。
4.确定培训设备
培训设备是根据培训材料和具体的培训课程内容而定的。例如采用视听材料，则必须备有视听设备。培训服务操作技能，则必须备有操作工具等。
5.选择培训辅助手段
培训辅助手段是为了增强培训效果而采用的辅助方法，如多媒体培训方案，课外实习方案等。
6.选择培训者
培训者是培训内容的直接指导者（不是培训工作组织者），他们的水平与能力将直接影响培训工作的质量。应注意受训者对他（她）是否充满信任和信心，因为这将直接影响培训的效果。
7.选择受训者
培训是教与学的双向联系，能否取得良好的培训效果，一个重要的方面是正确选择受训者，首先要考虑受训者是否有学习的动机。只有当一个人想学而又愿意学时，培训才能产生事半功倍的效果。其次，要考虑受训者是否具备接受培训课程内容的先决条件，即受训者按照他现有教育水平和工作经验能否接受培训课程内容，特别是那些被送往酒店学习的实习生。
（三）培训评价部分
评价针对培训的最终结果而进行的。只有受训者经过培训后的工作行为才能正确反映培训的效果。这需要三个步骤监督指导，分析和修正评价标准，评价培训效果。
（1）培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导，重点做好课程内容先后次序的安排与协调。
（2）根据以上信息反馈对原定的评价标准进行分析和修正，以便于客观而公正地评价培训的效果。
（3）培训循环的最后一个环（节）是培训效果进行评价。培训效果的评价包含两层意义，对培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为是否反映出培训的作用。
整个培训过程经过三个部分十五个步骤完成了一个循环。受训者经过一个循环在技能上得到了提高。然后，再进行第二个循环，如此进行，不断地循环，使酒店员工的技能不断地完善和提高。
第四（节）使你的员工工作更出色的方法
酒店企业人力资源的开发，开发人的潜能是其实质，关键在于建立有效的激励机制，给员工以压力和动力，由此产生活力，最终开发员工的潜力，使其工作更出色。
一、激励的类型
激励可按不同的标准分类。
1.物质激励和精神激励
按激励的内容，可分为物质激励和精神激励。两者的最终目的是一致的，但作用对象有所不同。前者作用于人们的生理方面，是对人们物质需要的满足，后者作用于人们的心理方面，满足人们的精神需要。
2.正激励和负激励
从激励的性质划分，激励可分为正激励和负激励。所谓正激励，就是当一个人的行为表现为符合社会需要或组织目标时，通过表彰和奖赏来保持和巩固这种行为，从而调动积极性。所谓负激励，就是当一人行为不符合社会需要或组织目标时，批评和惩罚的实施，使之减弱或消退来抑制这种行为。
3.内激励和外激励
从激励的形式上划分，激励有内激励和外激励。所谓内激励是通过启发诱导的方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情建立在高度自觉的基础上，内在潜力得到充分发挥。所谓外激励就是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱某种行为，进而提高工作意愿。内激励带有自觉的特点，外激励则表现出某种程度的强迫性。
二、激励的措施
（一）薪酬激励机制
薪酬是保障和改善员工生活的基本条件，体现员工的个人价值，薪酬设计与管理是否合理，既直接关系到能否吸引人才，又直接关系到员工的工作积极性，应当充分重视。为了使薪酬起到应有的作用，酒店薪酬的设计与管理必须坚持竞争性、激励性、公平性、有效性这四个准则。
1.竞争性
竞争性指在社会上和人力市场中，要使酒店的薪酬政策有吸引力。酒店薪酬政策的吸引力，一方面来自薪酬标准，即薪酬的绝对值，另一方面来自薪酬结构以及分配办法。所以，酒店要充分重视薪酬设计与管理及市场调整，必须根据人才市场的供求状况及同行业的薪酬水平，合理确定本酒店的薪酬标准和分配办法，使适应性和竞争力增强。
2.激励性
激励性是酒店的薪酬政策要有利于增强员工的责任心和团队合作精神，要有利于员工刻苦钻研技术，不断提高业务水平，要有利于激发员工提高工作质量，企业经济效益得到增加。所以，酒店的薪酬政策，必须实施重点倾斜的差异化管理。对此，酒店可采取的策略主要有采用特别的薪酬制度，如对经营层，可采取股权制、期权制的薪酬制度；对管理层可采用年薪制的薪酬制度；对员工层，则可采取经济责任制的分配办法。二是实行重点岗位倾斜制，即要拉开低职岗位和高职岗位的薪酬差距，薪酬政策应向关键岗位、关键人才、核心岗位、核心人才倾斜。三是酒店的薪酬政策必须体现按效率、效益分配的原则，决定薪酬要按贡献大小。
3.公平性
公平性，即酒店薪酬政策的客观性和合理性。酒店员工在工作取得成果并得到报酬之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量，其公平性可用以下公式表示：
本人报酬所得本人付出＝他人报酬所得他人付出
为此酒店在薪酬制度的设计和管理中必须注意：一是明确的一致性原则很重要，并有统一的、可以说明的规范依据；二是必须给员工创造机会均等公平竞争的条件，使他们能各尽所能、人尽其才；三是必须建立科学的绩效考评制度，保证绩效考评制度的客观性、公正性、全面性、精确性、完整性；四是增强民主性和透明性，避免薪酬分配的“暗箱操作”。
4.有效性
有效性，即薪酬制度的设计和管理作为一种投资决策，必须注意投入的可行性和效益性。对此，工资总额要适度，要关注工资支出在营业收入中的比重这一指标，保证人力成本的增长与营业收入的增长相适应。二是酒店薪酬制度要符合党和国家的政策与法律，保证合法有效的人力资本投入。
（二）竞争激励机制
人人都会追求向上，并且有一种竞争取胜的荣誉感。安定的生活环境固然是人们的需求，但过于安定的工作环境却往往不利于人的聪明才智和积极性的发挥，竞争的工作环境能给人以极大的刺激，激励人们拼搏奋斗，在永无止境的奋斗拼搏过程中求得满足的境界。
酒店引进竞争机制，首先必须注重员工职业生涯的设计，帮助员工确立职业发展的方向；其次是要建立科学的等级制度，为员工确立明确的追求目标；再次要端走“铁饭碗”，破除“终身制”，打破“大锅饭”，实行能上能下、能进能出、岗位流动、职务流动的人事体制和“各尽所能、多劳多得、少劳少得”的分配制度。除此之外，还要利用各种形式开展以提高质量、提高管理、提高效益为中心的各种竞赛活动，如“服务明星”、“微笑大师”的评选，“操作技术比武”等，并注意竞争目标的可行性和奖励手段的科学性，即目标设置要符合绝大多数员工的需要，使员工足以为之奋斗。当然，为了充分发挥竞争的作用，酒店必须赋予所有成员发挥各自才能均等的机会。
（三）领导激励机制
员工工作的积极性的高低，企业凝聚力的大小，在某种意义上来说，关键在于酒店管理者的素质。作为酒店的管理者，一方面要注意以身作则，身体力行，使自身修养不断提高，另一方面则必须改进管理办法，提高领导艺术。
1.充分理解员工，增强员工的自尊意识
理解是人们的共同需要。酒店需要社会和员工的理解，员工同样也需要社会和管理者的理解。每个人都有自己的尊严和人格，需要得到社会的承认和别人的尊重。酒店的员工，这种欲望尤其强烈。因为酒店作为服务性的行业，要取得良好的社会经济效益，就必须确立“宾客至上”的服务宗旨，即把客人当领导一样，给予充分尊重，像朋友一样给予充分的关注。但是酒店员工也是人，他们同样需要得到别人的尊重和关注。这就要求我们必须正确处理好管理者和员工、员工与客人的关系，即使客人的自尊得到满足，同时也不使职工的自尊心受到伤害。对此，酒店管理者应做好以下几点：
（1）对待员工要热情；
（2）正确处理员工的过错；
（3）正确解决员工与宾客的摩擦；
（4）很好掌握员工情绪。
2.关怀员工，给员工以“家庭”的温暖
关怀员工，这是我党的优秀传统。关怀含有重视、爱护、安慰的意义，可以满足人们对爱的需要。感情在关怀中体现给人以温暖，从而给人以力量。酒店必须将员工视为自己家庭的成员，给予体贴入微的关怀，使他们体会到“家庭”的温暖。可采取如下措施：
（1）实行年休假制度；
（2）开展各种有意义的活动，丰富员工的业余生活；
（3）解决员工老有所靠的问题；
（4）再设计工作，使工作富有挑战性。
3.充分信任员工，增强员工的主人翁意识
马克思主义者认为，人民群众是历史的动力，是物质财富和精神财富的创造者，是社会变革的决定性力量。我国酒店的员工，不是被雇用的苦力，而是企业的主人。所以酒店管理者必须充分信任和依靠全体员工，积极鼓励员工参加管理，让员工参与制定酒店重大经营决策和人事、财务管理，给予员工当家做主、管理酒店的民主权利，让酒店的一切经营管理活动置于他们的监督之下，增强其主人翁意识。同时，要切实建立合理化建议制度，积极支持员工的首创精神，把酒店的命运真正同员工的命运结合起来，从而使员工真正想主人事，说主人话、行主人权、干主人活、享主人乐。使积极进取、奋发向上、努力开拓、勇于创新成为全体员工的共同价值观。
（四）文化激励机制
企业文化，指企业中长期形成的共同思想和价值观念、作风和行为准则。企业无形的精神力量来源于优秀的企业文化，它能使企业内部充满生机并使企业获得巨大效益。实践证明，加强企业文化建设，不仅有利于员工进行自我控制，使员工企业意识增强，改善人与人之间的关系，增强企业的凝聚力，而且使员工意识增强，还有利于精神文明建设，树立酒店良好的形象，提高企业知名度。
酒店的企业文化，最关键的是企业的精神文化，主要表现为讲义求利的企业宗旨、自强不息的进取精神、爱国爱店的员工风貌、精诚团结的人际关系。由此可见，确立酒店的企业宗旨、企业精神和道德规范，是建立企业文化的重心。
企业宗旨，指酒店员工对企业经营管理活动所追求的基本目标以及对实现这一目标的信心。企业精神，指酒店员工在长期的工作中逐渐建立起来的一种共同价值取向、心理趋向和文化氛围。企业员工的精神源泉和支柱就来自于此。企业精神可以高度概括成几个字或几句话，用店风、店歌等形式表达出来，用来激励、统率酒店每个员工的意志，统一企业目标和员工的自觉行动，实现个人目标和企业目标的高度一致，最大化群体的协同作用力。道德规范，指酒店员工在店内外的一切社会活动和人际关系的处理上所遵循的准则。
酒店在培植企业文化时，要注意贯彻以下三个统一。
1.人本性和整体性的统一
要求以酒店企业的整体性为前提，对员工的个性要充分尊重和发挥，注意通过各项“柔性调（节）手段”来激发人的使命感、自豪感和责任，从而实现酒店企业的整体利益，达到企业的整体优势。
2.稳定性和动态性的统一
酒店的企业文化必须形成一个相对稳定的体系，同时又要注意不断充实提高，保持最新的时代特色，体现先进的企业文化。
3.继承性和创新性的统一
既要博采众长，洋为中用，又要立足本酒店的实际，充分考虑本酒店的性质、历史、风格等，以形成具有本酒店个性的企业文化。
第五（节）酒店人力资源管理常见的问题与
对策一、员工流动
（一）员工流动造成的损失
员工流动给酒店造成的损失是很大的，但是有些损失往往被人忽视。
（1）招聘广告费用——报纸和其他广告费。
（2）招聘费用——工作人员及办公费，部门经理为招聘所花的时间及查找资料和体检的费用。
（3）培训费用——培训资料费，管理人员的费用。
（4）生产性损失——由于新雇人员学习业务所致的损失；其他雇员为带领或指导新雇员所致的损失；由于新雇员服务水平不高而丧失顾客的损失；从决定辞退到最后辞退之间所带来的生产性损失。
（5）器皿破损损失——由于新雇员缺乏技术而引起的餐具和设备的破损损失。
（6）事故损失——技术不过关的雇员上岗使事故率提高，由此直接或间接地增加工人保险费的开支。
（7）总体损失——由于员工总体积极性的削弱和工作效率的降低而引起的企业的衰败。
（8）宾客不得不接受没有准备好的、不良服务，导致顾客的不满意，这是难以计算的损失。
（9）在新员工培训期间，低的劳动生产率和较高的浪费现象。
总之，员工的大量流动给酒店带来了“服务质量下降、管理难度加大、培训效率下降”等严重的损失和影响。
（二）降低员工流动率的方法
1.分析问题
目前酒店业实行职务工资的分配制度，但工资分层做得不够，没有实行工资分配真正的层次化管理。而要稳定员工队伍，必须实行工资分配真正的层级化管理。如香格里拉在中国区，工资层级有13个级别，虽然都是部门经理，有5个不同的级别，资深的部门经理，可以拿到副总的待遇，而且每年还见涨，这就叫走小步，不停步，年年有希望，有发展前途，过几年就可以上一个台阶。
2.改善软环境
员工对工资、发展机会，可能要求不高，但对工作环境会有较高的要求（和谐的人际关系，宽、严有度的规章制度，相互的理解、尊重等）。这就要求管理者要重视酒店软环境的改善，营造的气氛要自由宽松。
3.实行技术等级考核和管理人员考试
对操作层员工进行等级考核，对管理层人员进行职称考核，从而多了两个稳定人的因素，两个提高人的机制。
4.改善员工的结构
现在酒店的年龄结构比较单一，都是年轻人，特别是在操作层。这是酒店员工流动的主要原因。酒店业要搭建合理的年龄结构，如：“老、中、青结合，以老带新，以新促老。”实际上，酒店内优秀的服务员，一般积累经验需要较长时间，就如同中医需要长时间的临床经验积累一样。
5.稳定管理人员与技术骨干
很多酒店用高待遇，创造发展的机会，为其解决住房等方式稳定管理人员和技术骨干队伍。据调查，凡是经营效益比较好，对外口碑好，员工队伍比较稳定的酒店，都尽可能解决管理人员和技术骨干的住房。比如北京的昆仑，长城，南京的丁山、广州的白天鹅等。
6.输出管理
酒店业的管理者、业主，眼光不能只放在管理一个酒店，如果有条件，最好能去管理别的酒店。这样，既增加产品，又扩大市场，对稳定和提高员工队伍也很有益。因为你必须重新组织一个新的领导班子，这就为原来酒店中提拔不上来的员工创造了发展的机会。酒店业越来越发展，业主越来越愿意将酒店转给别人经营，酒店所有权与经营权的分离已经渐渐深入人心，拓宽了酒店管理工作的路子。
7.职工股东化
现在有很多酒店都在搞股份制，组建上市公司。而上市公司又为企业解决了以下几个方面的问题。
（1）为酒店解决了筹资问题，有了很好的融资手段。
（2）转换机制。财务报表公开，一旦上市，每一天每一时每一秒，都在为你做广告，而且是不停的免费广告。如广州的东方宾馆，股民人人都知道。
（3）发行职工股。员工购买员工股真正成为酒店的主人。
更大量的是要采取内部入股的办法。如成都的威斯特旅行社、上海春秋旅行社均是较早采用职工股东化的旅行社，其员工队伍也比较稳定。
二、员工缺勤
1.造成的损失
酒店员工缺勤是一个十分严重的问题。设想一下，如果一家有1500名员工的酒店，每一位员工每月缺勤一天，这就意味着要缺勤1500天，一月以30天的话，这相当于要多聘用50人。
缺勤不仅给酒店带来成本的损失，并且破坏酒店风气。如在旅游旺季，工作量要比旅游淡季大好几倍，一位服务员连续干了几天，累了，通常会缺勤，这样，另一服务员可能要承担起由突然缺勤所留下的全部工作。这位服务员自然会想：“明天我也不上班，让他品尝一下承担两个人工作量的滋味。”这样就会产生员工轮流缺勤的恶性循环。
2.降低员工缺勤率的办法
导致员工缺勤的情况往往有以下几种：（1）在连续加班、领取加班工资以后；（2）发生在假期和（节）日后的几天里；（3）在出现恶劣的气候的日子里；（4）公共交通严重拥挤、中断；（5）上大早班时；（6）旅游旺季开始后的几天里。
下列方法，在降低员工缺勤率方面较有效。
第一，掌握产生缺勤的规律，事先做好安排，如提醒可能要缺勤的员工，或安排好后备员工等。
第二，严惩。缺勤一天，可以扣几天的工资。
第三，利用员工缺勤现象积极对不合格员工进行调整，员工流动也为酒店提供了类似的机会。我们可以用员工缺勤或流动提供的机会，来选用态度、知识、技术上都较好的员工来代替这三方面都较差的员工。同时，也可趁此机会打破非正式组织。这些非正式组织可能对酒店的规范化管理具有极大的破坏作用，也可以借此用能胜任工作但工资要求较低的员工来代替需要支付较高工资的员工，从而（节）省工资成本。
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