引言

    学习目标：了解行业内现有企业之间竞争强度分析、新进入者的威胁分析、替代产品分析以及供应商和购买者的力量分析；理解国际市场竞争战略定位及实施，国际战略联盟的形式和建立。

    技能要求：学会运用波特五力模型对行业竞争环境进行分析；掌握三种通用的国际竞争战略，并能够为特定企业选择和制定相应的竞争战略；理解建立国际战略联盟的方法和程序。

    【引例】点点滴滴的差别造就优势

    法国葡萄酒优异于邻国，除了气候、葡萄品种等这些硬件之外，恐怕最主要的还是在酿制工艺上的差别。比如，在法国博艮第地区，还有超过90％的酒农，是采用人工收获葡萄，成本上肯定比机器收割要高得多，但质量上，显而易见，也好得多。

    法国明文规定，酒农不能在葡萄生长过程中对葡萄秧浇水。法国人认为，葡萄酒应该是葡萄、土壤、气候等纯自然因素的组合，人工的痕迹越少，越能说明这种“上帝的礼物”的珍贵之处。在其他国家，如澳大利亚、美国，由于气候因素的限制，酒农们不得不对葡萄秧浇水，施大量的肥料。而在法国，如果不具备适当的气候条件，法律就不允许你种葡萄、酿酒！

    一般而言，1公顷葡萄园能种四五千株葡萄秧，每株葡萄可产约1公斤葡萄，最终造出约0.5公升葡萄酒。最极端的例子是伊凯姆庄园的索泰尔甜葡萄酒：每株葡萄只可生产一杯酒。在其他国家，葡萄酒农能用同样面积的土地，生产出数量远高于此的酒。在意大利某些地区，甚至还能看到露天的金属制酿酒槽。用露天的金属酿酒槽能酿出好酒来？在法国酒农们看来却是笑话！意大利人说，露天酿酒槽不过就是温度控制可能稍差一点，日照时间可能更多一点，由于风、雨、霜，清洁过程稍长一点等，但它具有产量大、生产流程短、成本低的优势，可以抵消上述那些“一点”。法国人的看法则是，正是这些点点滴滴的差别，成就了法国葡萄酒在世界各国消费者心目中的绝对优势地位！

    参与市场竞争是企业的主要营销行为。不管是国内营销还是国际营销，要想在市场竞争中立于不败之地，除了要了解和适应自己所处的行业及市场环境外，还必须具备长期和竞争者相竞争的优势。特别是在竞争激烈、顾客导向、变化迅速的国际市场竞争中，相对弱小的中国企业为了寻找生存与发展的空间，更要掌握系统的国际市场竞争的知识。

    第一节行业分析

    企业的生存和发展总是在一定的市场竞争环境中发生的，企业如何在本公司所处的行业的激烈竞争环境中求发展，这是每个企业都在思考的问题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，决定企业获利能力的首要因素是行业结构，行业结构强烈地影响着竞争规则和企业竞争战略的选择。一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：行业内企业间的竞争形成的竞争强度、潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力和供应商讨价还价的能力。这些作用力汇集起来决定着该行业的竞争结构和竞争的激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业的获利能力，也影响着产品的价格、成本、投入等各方面。

    一、行业内现有企业之间竞争强度分析

    竞争强度是指某个特定的行业内的竞争对手之间竞争的激烈程度。行业内现有企业之间的竞争简单地说就是生产相近且能互相替代的产品的企业之间的竞争。

    任何行业都存在竞争，但有些行业竞争强度较大，有些行业竞争强度较小。同一行业在不同时期，不同国家或地区竞争强度不同。一般来说，行业竞争强度主要受到行业的发展速度、行业内竞争者的数量、产品特性、固定成本与库存成本等方面的影响。

    行业发展速度是指本行业在未来一段时期内的增长速度。当某一行业处于迅速发展阶段时，竞争者更关注对新增市场份额的获取，从而可以避免激烈的正面竞争，公司只要保持与行业同步增长便可收益，行业竞争程度就小些。而当行业发展缓慢时，公司之间为争夺现有市场份额则导致激烈竞争。行业增长速度会更多受到诸如国家政策、经济环境、生活方式等宏观因素的影响。

    行业内竞争者的数量对竞争强度的影响是比较复杂的。根据市场竞争者数量、竞争者产品的差异性、是否具有操作市场价格的能力可以将市场分为完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头垄断市场、完全垄断市场几种类型。一般说来，完全竞争和垄断市场竞争强度相对较小，其次是垄断竞争和寡头垄断市场。

    二、新进入者的威胁分析

    新进入者是指那些可能进入行业参与竞争的企业或公司。任何新企业的进入都会对原有企业形成威胁。新进入者将带来新的生产能力和对资源与市场的争夺，这必然引起与现有企业的激烈竞争，可能使得行业生产成本升高、产品价格下跌、行业利润减少，最终导致行业的获利能力下降。一般情况下，新进入者的进入难易程度主要受到规模经济、资本投入、产品差异化、转换成本、分销渠道的获得与控制等五大因素的影响。

    决定新进入者进入的主要因素：

    （1）规模经济

    （2）资本投入

    （3）产品差异化

    （4）转换成本

    （5）分销渠道的获得与控制

    （6）现有企业的反应程度

    （7）政府政策

    三、替代产品分析

    替代产品是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品。几乎所有的行业都有可能受到替代品的冲击。替代品价格越低、质量越好、满足人们需求方面越是相似、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。替代产品的竞争导致对原产品的需求减少，市场价格下跌、利润受到限制。营销者应当对具有改善产品性价比从而排挤原有产品的趋势以及替代产品是由盈利很高的行业生产的产品给予极大重视。

    四、供应商和购买者的力量分析

    供应商和购买者的力量的强弱决定了企业的购买成本和销售价格、竞争强度和上下游行业的利润。

    供应商主要是通过提价、缩短付款时间或更有保障的付款方式、降低所购产品或服务的质量来向企业施加压力。供应商的力量受到诸如对货源的控制程度、产品差别化程度、客户的重要性程度、国际市场其他供应商情况、供应商所处行业的市场竞争状况以及他们所提供物品的重要性等因素的影响。

    购买者主要通过严格要求较高的产品质量或索取更多更好的服务项目向企业施加压力。购买者的力量受到诸如购买数量、产品标准化程度以及用途等特性、买方人数与集中程度等特点、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方对市场信息的了解等因素的影响。

    第二节国际竞争战略定位及实施

    企业参与国际市场竞争，需要了解行业及竞争对手的情况和自身竞争实力情况，根据自己在竞争中所处的竞争地位，制定本企业的竞争战略。

    一、按不同竞争地位划分的营销者类型

    依据企业的市场规模、竞争能力、资源条件等客观情况，可以把市场营销者分为三种类型：市场主导者、市场挑战者和跟随者、市场利基者（补缺者）。

    （一）市场主导者

    市场主导者（Market Leader）是指在相关产品的市场上占有率高的营销者。一般说来，大多数行业都有一家为同业者所公认的企业被认为是市场主导者，它在价格变动、新产品开发、分销渠道的宽度和促销力量等方面处于主宰地位。它是市场竞争的导向者，也是其他企业挑战、效法或躲避的对象，如美国汽车市场的通用汽车公司（汽车）、宝洁公司（洗洁包装）、麦当劳（快餐食品）、可口可乐（软饮料）等。这种主导者地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。市场主导者为了维护自己的优势，保持领先地位，通常可以采取三种战略：扩大总需求；保护现有市场份额；提高市场占有率。

    （二）市场挑战者和跟随者

    市场挑战者（Market Challenger）和市场跟随者（Market Follower）是指那些在市场上处于次要地位（第二、第三甚至更低地位）的企业，如美国汽车市场的福特公司、软饮料市场的百事可乐公司等。这些次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场主导地位，向竞争者挑战；一是安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能多的收益，也就是市场跟随者。每个处于市场次要地位的企业都应根据自己的实力和环境提供的机会与风险，来决定自己的竞争战略是“挑战”还是“跟随”。对于那些与市场领导者地位相接近的企业，他们有能力扩大市场占有率，往往最有可能成为市场挑战者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后再选择合适的进攻策略。在资本密集的同质性产品的行业中，如钢铁、原油和化工行业中，市场跟随者策略是大多数企业的选择，这主要是由于行业和产品的特点所决定的。

    （三）市场利基者

    市场利基者（Market Nicher），又称为市场补缺者，是指选择某一特定的、较小的市场为目标，提供专业化服务来获得收益，并以此为经营战略的企业。每个行业几乎都有些小企业，他们专注于市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的效益，即在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方被称为Niche，通常译作“利基”，即对一个组织来说最有利的位置，在这个位置上取得最大限度的利益，而占据这种位置的企业就是市场利基者。利基者只有实行专业化市场营销（如独特市场、顾客、产品、渠道、服务、区域、质量专业化）才能够获得生存和发展。市场利基者因其实力较弱，面临的主要风险是当竞争者入侵或者目标市场的消费习惯变化时有可能陷入绝境，因此市场利基者的任务主要有三项：创造市场、扩展市场、保卫市场。如果能够在多种利基市场上发展，企业可降低风险。

    上述三种营销者类型既可针对一个企业，也可针对一个企业的某种产品或产品线。同一个企业的产品有可能处于不同的竞争地位，需要不同的营销策略。

    二、一般国际竞争战略的选择

    竞争战略又称为业务层次战略，是围绕着如何取得相对于竞争对手的竞争优势而制定的战略，其关注的是竞争优势的来源以及这些优势的维持和发展等问题。简单地说，竞争战略就是你凭什么比别人强、顾客为什么买你产品的原因。一般情况下只有两种理由：一是你的产品比别人便宜，二是你的产品别人没有。这些购买理由就构成了企业竞争战略的两种基本选择：成本领先战略、差异化战略。竞争优势的两种基本形式和企业寻求获取这种竞争优势的活动范围相结合，就可以引导出在产业中创造高于平均经营业绩水平的第三种基本竞争战略：目标集聚战略。成本领先和差异化战略在多个产业细分的广泛范围内寻求优势，而目标集聚战略则在狭窄的细分市场中寻求成本优势或差异化优势。

    （一）成本领先战略

    1.成本领先战略的内涵

    成本领先战略也称低成本战略（Overall Cost Leadership Strategy），是指企业通过有效途径，以尽可能低的成本（低于行业平均水平以下）提供产品和服务作为自己的竞争优势，以获得较高的利润和较大的市场份额。

    企业可以通过各种方式降低成本，获得成本优势。例如达到规模经济、改进设计和管理技术、自动化生产、精简业务流程、获得采购优惠、简化产品和服务、找到更好的低成本替代原材料、节约原材料、降低工资费用、控制各项管理费用等。

    2.成本领先战略的适用条件

    （1）外部条件。适用成本领先战略的外部条件包括：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；价格变化对需求量的影响很大；消费者的转换成本很低；消费者具有较大的降价谈判能力。

    （2）内部条件。适用成本领先战略的内部条件包括：持续的资本投资和获得资本的途径；良好的原材料供应；严谨的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统；较高的市场份额；培养技术人员。因此需要企业进行持续不断的资本以购置设备和激进的定价以获取市场份额。

    3.采用成本领先战略的优势与风险

    （1）优势。采用成本领先战略可以快速打开市场；获得高于行业平均水平的收益；抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御来自购买方和供应商的威胁；形成进入障碍；拥有降价空间以维持现有市场；降低替代品带来的冲击，为企业赢得竞争时间。

    （2）风险。采用低成本战略也会带来一定的风险。例如，前期投入大，延长投资回收周期；只注意到生产成本的降低，而忽略了服务、技术开发、市场营销等方面的成本，以及忽略了产品或市场的变化；降价过度引起利润率降低；新加入者和竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术革新导致企业失去原有资源优势；容易受外部环境的影响。

    因此，运用低成本战略，一定要综合权衡各项成本的合理支出以降低总成本为目标，考虑技术革新和技术进步的影响，注意竞争对手的战略反应和产品、市场的变化，审查和重视价值链的调整和改进。

    【案例6—1】斯旺公司把生产业务迁出美国，先是移往中国香港特别行政区，后来又迁往中国大陆，以便利用那里的低成本优势。同时，这个公司把部分设计业务迁往法国和意大利。斯旺的这种行动的目的是为了让意大利和法国的设计者帮助斯旺更好地完成产品区别。这说明：斯旺认为最佳的生产地点是中国，而最佳的设计地点则在法国和意大利。斯旺公司按照这种想法组织了价值链（价值链：如内外部后勤、开发设计、采购、生产、销售、服务、人力资源管理、企业基础设施等，这些互补相同但有相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。简言之，即能为企业创造价值的各个关联环节），希望一箭双雕，在降低成本的同时实现产品区别，而产品区别又使斯旺公司能够提高产品定价。

    （二）差异化战略

    1.差异化战略的含义

    差异化战略（Differentiation /Differentiation Strategy）又称别具一格战略、差别化战略，是指将企业的产品、服务、企业形象等与竞争对手明显区别，以获得竞争优势而采取的战略。实行差异化战略要求企业在诸如产品设计和品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务和经销网络等方面中的一种或多种因素上建立起自身的独特性并能够不断地保持强化。

    实现差异化战略的方式很多，最常用的是产品差异化战略、服务差异化战略和形象差异化战略。其中产品差异化战略又可分解为产品的质量、特征、名称、工作性能、兼容性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计、创新的差异化等。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。如日本计算机质量和IBM计算机相同，价格也不高，但服务网点少，服务能力略逊一筹，因而竞争不过IBM。形象差异化包括产品品牌名称、企业识别系统差异化。如在用户心目中，“奔驰”具有豪华和优质的含义，“IBM”就是可靠的计算机服务的代表，海尔公司“真诚到永远”的企业文化使其在国际上的市场得到不断拓展。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化，如不同产品，可以同时采用两种或两种以上的差异化战略，但须注意，要对市场进行细分化，根据不同的细分市场选用不同的差异化战略。

    2.差异化战略的适用条件

    （1）外部条件。适用差异化战略的外部条件包括：可以有很多使企业与竞争对手的产品或服务差异化的途径，并且这种差异被顾客视为是有价值的；顾客对产品的需求和使用要求是有差异的；采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

    （2）内部条件。适用差异化战略的内部条件包括：企业具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性眼光；企业具有以其产品质量或技术领先的声望；企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；很强的市场营销能力；研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；各种销售渠道强有力的合作。

    3.采用差异化战略的优势与风险

    （1）优势。实施差异化战略可以为企业带来以下一些优势：获得较高的收益；提高对付供应商和买方压价的压力；避免与竞争对手正面交锋，降低同行间的竞争程度；塑造企业独特形象和独特优势；降低客户对价格的敏感度，避开价格竞争；增强核心竞争力；提高讨价还价能力；获得顾客的忠诚，降低替代品带来的威胁；在面对替代品威胁时，比其他竞争对手更为有利；提高潜在进入者的进入障碍等。

    （2）风险。实施差异化战略同样会面临一些风险：这一战略通常与提高市场份额相矛盾；成本增加，丧失一部分不愿意或无力支付高价的客户；随着市场和用户的成熟致使差异不再具有明显优势；大量模仿行为减少产品之间的差异；过分强调创造差异而忽视成本控制、失去可比性等。

    应当注意的是，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，只是此时成本不是公司的首要战略目标。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。企业在实施差异化战略时，所选择的差异应是符合自身资源能力、能够为顾客带来最需要的附加价值并被认同的差异。

    （三）目标集中战略

    1.目标集中战略的含义

    目标集中战略（Market focus/focus strategy）也称为重点集中战略、专一化战略、目标聚集战略、集中化战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场或产品的某一部分上，为该特定市场提供比竞争对手更好、更有效的服务来建立竞争优势的一种战略。其重点是瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场。

    实施目标集中战略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果为某一战略对象服务，或是实现了差异化、或是实现了低成本，或者更为理想的是二者兼顾。因此，目标集中战略具体有两种形式：一种是成本集中战略，即在细分市场中寻求本地优势；一种是差异集中战略，即在细分市场中寻求差异化优势。目标集中战略要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。

    实施目标集中战略的方式具体表现为可以分为产品线集中、用户集中、地区集中、低占有率市场的集中战略。

    【案例6—2】麦当劳在印度就根据大多数印度人是素食主义者，且宗教信徒不能吃牛肉，于是就做蔬菜汉堡，或羊肉汉堡，来满足这个地区消费者的特定需求。

    日本汽车厂家一直将经营重点放在小轿车生产和销售方面，并以小型汽车性能好、节省油、外观美、价格低的特点，打入美国和西欧市场，获得巨大的成功。

    2.目标集中战略的适用条件

    （1）外部条件。适用目标集中战略的外部条件包括：整个行业中有很多的小市场和细分市场，因此能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场；在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算在相同的目标细分市场上实行目标集中战略，或者小市场不是主要竞争厂商成功的关键；定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求，或者如果满足这个市场的专业化需求的代价往往极其昂贵；行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力等方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有成长潜力。目标市场在市场规模、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相当的吸引力；目标市场足够大，可以盈利等。

    （2）内部条件。适用目标集中战略的内部条件包括：本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场；公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的目标对象服务，能超过那些在更广阔范围内开展经营的竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力；采取集中战略的企业能够凭借建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的竞争者。

    3.采用目标集中战略的优势与风险

    （1）优势。目标集中战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，站稳市场后为再扩大目标市场打下基础；使行业领先者很难实施报复而又不损害自己的战略；可以获得超过行业平均水平的收益；经营目标集中，可以集中企业所有资源于一个特定战略目标之上；熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场了解市场需求，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。这种战略尤其适用于中小企业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人”。

    【案例6—3】美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家，该公司以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。

    （2）风险。目标集中战略也包含一些风险，如众多的竞争者可能采用同样的目标集中战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标实施目标集中战略，从而使原来采用目标集中战略的企业失去优势；由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失；或者因为成本与竞争对手差异日益扩大，而抵消了差异化带来的价值等。

    采用目标集中战略的企业要在满足特定群体的需求时实现了差异化，或降低了成本，或者二者兼得才能获得较高利润，企业也可以借此抵御各种竞争力量的威胁。采用目标集中战略应该在产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍，有时还要在产品差别化和成本状况中进行权衡。

    这三种战略各有其特点，实行不同的基本战略对公司的资源和能力提出了不同的要求，意味着组织安排、控制体系、创新体制、公司文化和领导风格上的差异甚至相互冲突。企业最优的状态是选择三种基本战略之一，按照所选择的基本战略的要求坚定不移地贯彻以寻求相应的优势。如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向建立起自己的竞争优势而被夹在中间，或者相继采用三个战略，企业注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。企业在确定竞争战略时要考虑的因素包括企业资源、产品的同质性、产品所处的生命周期阶段、市场的同质性、竞争对手的目标市场营销战略等，且其所选取的战略能最佳地利用自己的优势并且最不利于竞争对手模仿。

    第三节国际战略联盟

    一、组建国际战略联盟的意义

    国际战略联盟（International Strategic Alliances）又称跨国战略联盟或战略经营同盟，是指两个或两个以上的、潜在的或实际的国际竞争企业之间，为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。从简单的契约式协定，到彼此相互分销产品，再到各自分别完成生产过程中不同阶段的生产协议，存在着多种类型的营销和生产协议，从而构成战略联盟的基础。

    战略联盟下的各公司之间的关系超越了一般的公司间的关系。联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术分享，生产设施的联合使用，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或进行产成品的组装。建立国际战略联盟可以打破贸易壁垒，开拓国际市场；分摊开发投资费用并缩短产品创新时间；创造规模经济；实现企业优势互补，增强竞争实力；实行集团化多角经营，避免经营风险；快速获得资产、能力、商誉、新技术和新市场；小企业能够得到技术和新产品；大企业能够进入市场等。当今国际战略联盟已从制造业拓展到服务业，从传统产业发展到高新技术产业。未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是战略联盟之间的竞争。

    需要注意的是，战略联盟的成功要以竞争与合作为基础，联盟的成功与否在很大程度上与联盟成员之间能否保持适度的竞争与合作。实践中，大多数战略联盟难以获得成功，这是由于企业之间存在文化、法律、技术、资源及地理的差异，这些矛盾往往是难以协调和解决的。

    二、国际战略联盟的类型

    从联盟各方之间的关系或者所处价值环节来看，有以下三种类型：

    （一）水平联盟

    水平联盟是指联盟双方可能是同一市场上的合作企业，或潜在竞争者的战略联盟。水平联盟看重的是研究与开发，允许公司改善经济规模，降低或共担风险，加速新技术的扩散，减少进入市场的障碍，甚至在某些情况下进入对方的市场范围，增加选择机会，提高产品竞争力，改进质量，以更为迅速地适应消费者需求。

    （二）垂直联盟

    垂直联盟是由处于生产、分配过程不同阶段的经营公司所建立的战略联盟。通过这种联盟进行合作能够减少或防止非对称信息的不利影响，有助于实施产业政策，这种合作可以取代垂直一体化，能减少与依赖资源有关的问题，能够消除供应的不确定性；能减少由于产品价格的市场波动所造成的损失。

    （三）混合联盟或跨行业联合大企业协议

    混合联盟就是水平联盟和垂直联盟的综合战略联盟。这种联盟可以组成第三个集团来处理各种具体问题。建立这种联盟的动因也不尽一致。它们是水平战略联盟与垂直战略联盟动因的混合物，为实现既定协议的有关目标而进行合作。

    另外，从联盟涉及的内容和联盟主体来看，国际战略联盟的形式也可以表现为：技术开发联盟；协作生产联盟；市场营销与服务联盟；多层次合作联盟；单边与多边联盟等不同领域和投资方式的联盟。从联盟后的关系来看，还可以是契约性协议、国际联合、股权参与、合资经营等。

    【案例6—4】在经历了长时间与福特汽车公司和戴姆勒—克莱斯勒的合作意向沟通，世界第六大轿车制造商菲亚特开始加入通用汽车的阵营。这项联合的目的在于帮助菲亚特汽车公司获得其所需的规模经济，从而保持其在低价位市场上的竞争力并且扩张到其他市场。与此同时，通用汽车将因此能够分摊出一部分开发和生产小型车部件的成本。小型车在欧洲和拉丁美洲十分重要，而在美国则很不受青睐。

    通用汽车管理层将此次交易作为自己与其他公司联合而不是收购他们这一战略的例证——“我们坚信联盟网络”，通用汽车主席约翰·F.史密斯（John F.Smith，Jr）这样说。菲亚特主席保罗·弗莱克斯（Paolo Fresco）认为，正是这样一种方法——不需要其他的发起认购者来使菲亚特公司得以全盘卖出——把他吸引到通用汽车这边来：“我们感到格外轻松自在，因为我们了解通用汽车拥有基于联合关系，进行彼此合作的能力，而不是拥有支配性的控制力。”

    三、建立有效的国际战略联盟

    国际联盟的建立是指企业在分析其面临的内外部条件和环境的基础上，根据企业的战略目标，确定合作对象、合作方案及其应变措施的具体行动计划的过程。

    （一）建立国际战略联盟的一般程序

    国际战略联盟的建立主要包括制定战略、评选方案、寻找盟友、设计类型和谈判签约五个阶段。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。

    1.制定战略

    企业战略是在分析环境以明确来自于竞争对手的威胁和本企业所具有的市场机会，核查本企业的资源和生产能力，评估本企业在现有环境下的优势与劣势，然后在共同考虑本企业长期与短期目标的基础上确定的。及企业制定战略时要明确企业当前的经营战略如何，环境正发生着什么变化以及企业应当怎样做。在战略制定过程中，一是要明确本企业所要达到的营销目标或前景（即企业的使命），企业战略计划应是围绕实现其使命而定；二是要注重长远性，特别是注重于相对竞争优势的取得，而不局限于一时一地的得失，尤其是要细致分析企业的现有优势与潜在优势，同时也要考虑现有与将有的劣势，并衡量这些优势或劣势在竞争中的重要程度。企业应据此制定一致性的战略联盟规划、管理与终止点，并在此基础上选择合适的联盟对象。

    2.评选方案

    为最后确定战略，企业需对各种方案进行评选，比如，是实行兼并战略还是收购方案，企业是自我发展还是参加战略联盟等。这项工作几乎与战略的形成同步进行。企业在评选备选方案时，需弄清楚几个问题：联盟是否必不可少，结成联盟后对公司的声誉有何影响，公司的高层管理者是否拥护联盟，联盟的建立是否会引起客户、供货方、目前的合伙方及金融部门的不利反应等。另外建立战略联盟必须遵守以下原则：对于企业熟悉的核心事业，宜采用购并策略，成功率较高；而非熟悉的业务和进入新市场则采取战略联盟策略。战略联盟的作用在于弥补不足，因此要寻求彼此在开发、制造、营销渠道上的互补性或者分担经营成本；购并策略则适用于扩展既有事业的规模。

    3.寻找盟友

    如果以上所制定的战略要求建立一个联盟，那么接着就得寻找一个合适的合作伙伴。选择好联盟伙伴，是建立战略联盟的关键因素。盟友必须是能够有助于企业实现其战略目标，动机与本企业是一致的，具有良好的声誉。一般情况下，盟友应能起到补缺的作用（如果双方能在工艺技术、营销资源、顾客服务等诸方面互补，合作的机会就会增大）。这就要求企业严格考察和甄别每个潜在的合伙人。一般地说，大多数的战略联盟终止后，都有一方会被购并，因此最好在事前策划好，决定自己将成为购并方还是被购并方。企业应寻找那些比自身大、与本企业具有共同经管理念、财务状况与组织机构很稳定的伙伴合作。

    【案例6—5】迪比尔斯百年（De Beers Centenary AG，迪比尔斯集团的控股子公司）与路易威登将分别投入大约2.121亿欧元组建一合资企业，旨在开发利用迪比尔斯的品牌名称并占据钻石珠宝市场550亿美元的份额。计划打算将迪比尔斯这个名称的威望与路易威登在零售方面的实践睿智结合起来，从而生出一系列以迪比尔斯作为品牌名称的钻石珠宝产品，并且在世界各地开办专卖店。这笔交易为高度分化的精品珠宝市场带来了一个强大的新玩家，同时也给第凡内（Tiffany）和卡地亚这样的珠宝品牌带来了新竞争对手。

    “钻石行业的每一个成员都面临着从未利用的机遇，我们应当抓住这样的机遇，从而跟上其他奢侈品行业领先企业享受的增长率，”迪比尔斯集体执行总裁加里·拉尔夫（Gary Ralfe）说。“在五年内，我们期望迪比尔斯可以成为行业领导者之一。”路易威登的首席执行官马龙·乌尔曼（Myron Ullman）说，合资公司将在主要的大都市设置5～7家迪比尔斯的专卖店。

    4.设计类型

    战略联盟的类型可以是供应或购买协定，市场或销售协定，提供技术服务协定，管理合同，专有技术，设计或专利许可证，特许经营，合资企业等，不管建立什么样类型的战略联盟，都应当考虑企业的战略目标、利润来源。如GE（美国通用电气）公司与Snecma公司合资中，GE对重要组件，以整套组装完成的方式交货，成功地控制了其引擎方面的核心技术。因此，企业要根据自己所拥有的谈判筹码，来决定合作方式，在权衡利弊时应全方位地考虑，一味地牺牲或争权夺利，都不合适。

    5.谈判签约

    联盟类型一旦确定，即将加盟各方集中起来进行谈判，合作各方就目标、期望和义务等各抒己见，然后在取得一致意见的基础上制定出联盟的细则并签约实施。

    战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和能否建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。成功的战略联盟是由信任、承诺、互相学习、灵活性联合起来的竞争与合作关系的结合。

    （二）国际战略联盟的控制与管理

    国际战略联盟出现的问题往往与管理中的失误有关，如忽视了对其内在因素或环境要素的管理，或是疏忽了对联盟各环节的控制。因此，需要全方位、全过程地对战略联盟进行控制管理。不仅要对联盟双方借以缔结合约的核心要素（如经济利益、风险划定）等进行管理，也要对其外在要素（如组织结构、知识产权、企业文化）等各方面进行综合协调和控制。

    战略联盟全过程管理则是对战略联盟的形成、运作以及信息反馈全过程所实施的组织、计划、监督和调节。具体而言，应集中注意以下方面的内容：①战略联盟必须基于双方的需要。②建立能够迅速而灵活对市场变化作出反应、具备广泛和健全信息反馈网络的组织机构。③保护联盟各方的技术资产。④保持联盟方之间进行有效的协调管理。⑤沟通文化间的差异，创造一种长期目标符合各方实力和意向、贡献基本平衡、相互学习、相互依存、行动协调一致的企业文化。⑥灵活发展多方位的联盟合作关系。多边联盟的形式能最大限度地减少任意两方联盟解体带来的危机，能比单一联盟更广泛地、更好地运用多国企业的综合优势，从而优化技术水平，开拓国际市场。

    本章小结

    企业要在复杂多变的国际环境中展开竞争，必须努力使自己具有并长期保持某种独特的竞争优势。迈克尔·波特从分析行业结构角度研究的竞争战略，适用于国际竞争与国际战略的研究。国际竞争战略定位及实施主要包括按不同竞争地位划分的企业类型和三种一般竞争战略。

    国际战略联盟是一种国际市场竞争新战略，是一种竞争与合作的新的竞争形式。国际战略联盟能够使联盟各方实现优势互补、分摊费用、共担风险、增强竞争优势。要成功实施国际战略联盟，应当按照一定的程序制定战略、评估联盟方案、选择盟友和类型、谈判签约。选择好盟友和联盟类型是其中非常关键的环节。国际战略联盟的实施还必须对其进行有效的管理和控制。

    复习思考题

    1.行业分析的内容有哪些？

    2.简述国际竞争战略的一般类型。

    3.比较成本领先战略、差异化战略、目标集中战略适用的条件和面临的风险。

    4.企业为什么要实行战略联盟，国际战略联盟的形式有哪些？

    5.如何建立国际战略联盟？

    案例分析

    1.某声誉卓著的商业公司，近来由于受到其他商业公司削价竞争的冲击，销售业绩波动较大，该公司想巩固和提高市场占有率，又想维持较高的市场价格以维护其形象。

    问题：你认为该企业应采取什么样的营销策略以应对竞争？

    2.棕榈航空公司——“全世界最小的航空公司”。只有两架波音737客机，每年总载客量仅为7.5万人次，航线也不多，只飞往欧洲11个城市；目标顾客专注于到欧洲度假的企业经理人。其特色有：把自家花园里的花儿带上飞机，商务舱的双人床服务，机上提供美容保健服务等，在伦敦机场提供18个淋浴房，在机场休息厅开设独特的健康和美容俱乐部，提供美容、图书馆、音乐室、酒吧等服务；效果：由英国消费者协会主办的《假日选择》日前公布的调查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”；棕榈航空的利润率远远高于许多大航空公司。

    问题：请用国际营销相关理论进行解释。

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