引言

    学习目标：理解和掌握国际市场细分的含义及意义国际消费品市场细分标准，国际市场细分有效性的评价标准，国际市场细分的步骤；掌握选择国际目标市场的标准，选择国际目标市场的过程；理解国际市场定位的含义、程序、策略；了解进入国际市场的障碍；掌握国际目标市场的进入模式。

    技能要求：掌握国际市场细分的标准及步骤；国际目标市场的选择策略和几种主要的国际目标市场策略；目标市场的进入模式；企业市场定位的基本策略。提高国际营销过程中目标市场选择的正确性和可开拓性。

    【引例】星巴克在中国经营模式的转变

    星巴克（Starbucks）咖啡公司是世界一流零售、焙制特色咖啡的公司，也是世界著名的咖啡品牌，在北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东和环太平洋地区拥有超过9000家星巴克零售机构。

    星巴克在中国的发展历程，和其他外资连锁企业一样，也是从试探到合资控股，再到独资。星巴克在全球有三种商业组织结构：独资自营、合资公司、许可协议。

    在早先的星巴克看来，中国这个习惯喝茶的古老国度，咖啡市场应该会很有限，再加上对中国市场的陌生，所以当星巴克准备进入中国的时候，他们选择了授权方式。

    1999年1月，经星巴克授权的北京美大星巴克咖啡有限公司在北京开设了星巴克在华的第一家咖啡店后，这家店至今仍然由美大在负责。之后的第二年，星巴克开始进入上海，这一次他们选择的方式是与中国台湾地区统一合作，成立了上海统一星巴克公司，星巴克占有合资公司5%的股份。随后，星巴克又与美心食品国际有限公司合作，成立了美心星巴克咖啡餐饮（南中国）有限公司，共同进军华南市场。迄今为止，星巴克已经在北京、上海、宁波、青岛、大连、成都和重庆等城市开设了上百家门店。

    短短几年时间，中国成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录。上海统一星巴克发展堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。

    2001年12月中国正式加入世界贸易组织，承诺将在3年内向外资开放零售和分销领域。星巴克从中看到了希望，2003—2005年，星巴克分别增持上海统一星巴克股权和广东美心星巴克股权至50%和51%，双方的合作方式也从授权关系转变为合作伙伴关系。

    2004年商务部颁发的《外商投资商业领域管理办法》生效，2004年12月11日以后，中国允许正式设立外资独资商业企业。2005年，星巴克在青岛成立了独资公司——青岛美国星巴克咖啡有限公司，全面进军青岛。2006年2月，星巴克顺利地进入了重庆市场，标志着星巴克在华全面直营的战略进一步得到稳步实施。星巴克计划在未来五年，将在中国市场上全面直营门店数达到500家。目前，星巴克已选定了重庆、成都、大连作为其在中国二线城市布店直营的突破口。星巴克在中国的经营模式从之前的授权、合作转变为现在以直营为主。

    第一节国际市场细分

    满足国际市场的顾客需求是企业国际市场营销活动的关键。然而，世界上有200多个国家和地区，不同国家或地区的消费者在需求、爱好、欲望等方面存在着差异性，没有一个企业能够完全满足它。因此，企业必须按照一定的标准对众多的国家和地区进行市场细分，并且根据自己的任务和目标、资源和特长，权衡利弊，从中选出适合本企业进入的细分市场作为目标市场。

    一、国际市场细分的含义及意义

    （一）国际市场细分的概念

    国际市场细分（International Market Segmentation）是指企业按照一定的细分标准，把整个国际市场细分为若干个需求不同的子市场，其中任何一个子市场中的消费者都具有相同或相似的需求特征，企业可以在这些子市场中选择一个或多个作为其国际目标市场。这一过程在国际市场营销学中被称为国际市场细分，它是企业确定国际目标市场和制定国际市场营销策略的必要前提。

    国际市场细分具有两个层次的含义，即宏观细分与微观细分。

    宏观细分（Macro Segmentation）是在全球范围内进行的。世界上不同国家或地区有着不同的文化、政治、法律、经济、科技和自然环境，市场需求千差万别，营销者进入哪个或哪些市场最有利，最有助于发挥企业竞争优势？这就需要营销者根据某种标准将全球市场划分为若干个子市场（Market Segments），每一个子市场内部的那些国家或地区具有大致相同的营销环境，企业可以从中选择一个或几个子市场作为自己的目标市场，开展目标营销，这就是国际市场细分的宏观细分。世界医药市场极其庞大，但市场需求也十分复杂，我国著名的中药制造企业——同仁堂在进入国际市场初期，根据语言因素对全球市场进行了细分，将全球市场划分为东南亚市场、欧美市场、中东市场及澳洲市场等，然后选择了东南亚市场作为企业近期国际营销的主要目标市场；某服装生产企业则根据气候因素对全球市场进行细分，将全球市场划分为热带市场、温带市场和寒带市场等子市场，并选择寒带市场作为主要目标市场，重点开发生产具有更强保暖性能的外衣产品。

    微观细分（Micro Segmentation）是在宏观细分的基础上，在进入某一国家或地区）的情况下进行的进一步的细分。企业在进入某一外国市场后，会发现该国市场需求也是形形色色，企业很难满足该国所有消费者的所有需求，因此，需要根据一定标准将该国市场划分为若干个部分，并选择其中一个或几个子市场作为企业的目标市场，开展目标营销，这样才能实现企业的国际营销目标，这就是国际市场细分的微观细分层次。多数银行习惯根据客户财富状况进行市场细分，美国花旗银行也是如此，该银行根据收入水平将香港市场划分为高收入者、中等收入者和大众阶层等子市场，然后选择高收入者作为自己的目标市场，并提供外汇买卖、投资顾问、汇率分析等高档服务；与此相适应，其在中国香港地区的20多家分行也基本建在繁华商业区或高收入者聚集区。宏观细分和微观细分构成完整的国际市场细分。

    （二）国际市场细分的意义

    国际市场细分的概念虽然简单，但它对企业的国际市场营销活动的成功却有着重要意义。

    1.进行国际市场细分有利于企业发掘国际市场机会，开拓国际市场

    企业在市场调研的基础上进行市场细分，有利于对各细分市场的需求状况进行了解，即了解各细分市场上消费者需求的满足程度：哪些细分市场中产品或服务的需求已得到满足，哪些细分市场中产品或服务的需求未得到满足或未完全满足，从中可以发现市场营销机会。

    2.进行国际市场细分有利于企业集中人力、物力和财力投入国际目标市场，以获取局部竞争优势

    在市场经济条件下，企业的生产取决于市场需求的大小。如果在某一市场上某种产品有较好的销路，不可避免地会吸引多家企业参与竞争。企业要想在国际市场竞争中取胜，只有将有限的资源集中到特定的国际目标市场才能获取局部竞争优势。

    3.进行国际市场细分有利于企业调整国际市场营销策略

    国际市场范围广阔，各个区域的消费者的需求和竞争者的状况不断地发生变化。企业通过对国际市场进行细分，可以有针对性地观察和收集细分市场信息，掌握各个细分市场的消费者的需求、竞争者的策略的变化，并据此及时地调整营销策略。

    4.国际市场细分有利于企业分配国际营销预算，提高国际营销效益

    企业在对国际市场进行细分后，可以根据各细分市场的市场潜量、竞争状况来合理地分配国际营销预算，使得在每个子市场的投入都能得到相应的、合理的回报，从而提高企业的国际营销效益。

    二、国际消费品市场细分标准

    国际市场由于受消费者所在地理区域、年龄、性别、宗教信仰、收入水平、生活方式和购买行为等多种因素的影响，不同的消费者具有不同的需求特征。这些不同的需求特征是细分国际消费品市场的依据。在国际市场营销学中一般将其概括为地理变量细分标准、人口变量细分标准、心理变量细分标准和行为变量细分标准四大类。

    （一）地理变量细分标准

    地理变量细分，就是企业按照消费者所在的地理位置、地理环境等细分变量来细分市场，然后选择其中一个或几个子市场作为目标市场。

    地理细分变量主要包括大洲、国家、州等。如有的企业会根据季节的差异先将世界市场划分为南半球市场和北半球市场；有的则以大洲细分国际市场，如对北美、欧洲、亚洲和非洲等国家市场的划分等。在所有地理细分变量中，国家的意义最为重大。因为一般来说，不同的国家往往意味着不同的民族，不同的文化，不同的风俗习惯，不同的经济、政治、法律、社会环境，企业需要同时在多个国家中开展业务，所以必须根据不同国家的差异制定不同的决策。

    对于从事国际经营活动的企业来说，用地理标准细分国际市场是一种行之有效的方法。首先，地理位置接近的国家的市场便于管理。比如，美国宝洁公司可以通过设立在广州的亚太总部管理中国香港地区、泰国等周边地区市场的业务活动。其次，地理位置相近的国家或区域市场在文化习俗、审美价值和生活方式方面比较接近。比如，伊斯兰教的国家都有过斋月的习惯，斋月中有很多特殊的要求和禁忌，而很多基督教国家都过圣诞节。第三，区域经济组织的发展为运用地理标准细分市场提供了便利。第二次世界大战以后，区域经济和区域一体化有了很大的发展，如欧洲共同体经济、北美自由贸易区、亚洲和太平洋经济等经济联合体日益发展壮大，在世界经济生活中发挥的作用也越来越大。显然，这些区域性经济组织的作用是极其更要的，有时进入区域市场中某一个国家的市场获得成功，就为进入共同体的其他国家的市场积累了宝贵经验，从而降低了在该区域其他国家市场营销的费用。但是，跨国企业在按照地理位置划分区域市场时，必须兼顾经济、文化等其他影响因素，以避免某些片面性。因为，在某些情况下，一些地理位置相近的国家在政治、经济和文化方面存在很大差异。比如，墨西哥同美国、加拿大虽同处于一个大陆，但经济文化与美、加两国有很大的差距。地处中东地区的伊拉克、科威特、沙特阿拉伯、伊朗等国家，虽然在地理位置上很接近，但是各国的政治制度和法律体系都有很大的差别。

    （二）人口变量细分标准

    人口变量细分就是按照人口总量，性别、年龄、文化程度、收入水平、家庭状况、宗教信仰、民族等人口统计学特征细分市场。在细分市场中，人口变量是最常用的标准，这是因为它直接影响消费者的需求特征，而且较其他因素更容易辨认和衡量。比如，按照年龄大小我们可以将消费者划分为婴幼儿、儿童、少年、青年、中年和老年六个部分，处于不同年龄阶段的消费者由于生理情况、兴趣爱好等不同，对商品的需求也不同，尤其是随着社会经济的发展和人们收入水平的提高，各阶段消费者的需求也会随之发生变化，这是国际市场细分不可忽视的因素。

    （三）心理变量细分标准

    心理变量细分是指按照生活方式、性格等心理特征来细分国外消费者市场。随着社会经济的发展，人们的需求越来越复杂，顾客购买商品已不限于满足基本需要，心理因素影响产品销路的作用日渐突出。因此，从事国际市场营销的企业要研究不同市场的不同消费者的心理状态。比如，富有的人往往追求商品所能代表的身份和地位，并不计较价格，甚至有时价格越高越愿意购买。而收入低的阶层通常要求购买满足基本生活需要的产品，更在意商品价格。按照心理变量来细分市场，不仅有利于企业针对不同生活方式和个性的消费者的需求，来制定国际市场营销策略，也有利于企业从细分市场中发现新的市场机会，拓展国际市场。

    （四）行为变量细分标准

    行为变量细分是指企业依据消费者的购买动机或使用某种商品所追求的利益、使用者状况及使用频率、对品牌的忠诚状况以及对各营销因素的敏感程度等变量来细分国外消费者市场。例如生产牙膏的企业可以按照消费者所追求的利益这一行为变量，将国际牙膏市场细分成追求牙齿洁白、防治龋齿、口气清新三个子市场。又如生产男用香水的企业，可以按照使用程度这个行为变量，将国际男用香水市场划分为未使用者、曾经使用者、潜在使用者、初次使用者和经常使用者五个子市场。

    上述四种主要市场细分标准，在企业分析和选择细分市场时运用任何一种标准时不仅要力求恰当，而且往往需要将几种标准进行综合分析。例如，在意大利（地理划分），中国高档抽纱的购买者，主要是高收入家庭（人口划分），年龄为中年人（人口划分），居住在城市（地理划分），注重名誉地位（心理划分），爱交际（心理划分）的妇女（人口划分）。

    三、国际市场细分有效性的评价标准

    （一）国际市场细分评价应注意的问题

    在完成对国际市场的细分工作之后，国际营销人员应对各细分市场的潜在销售额和利润进行评估。以下列出一些企业必须考虑的重要问题。

    （1）产品的品质水平是否符合该国的检验标准？是否真能符合市场需要？

    （2）产品设计是否符合该国市场的需求？包装、标识、颜色、尺寸所要求使用的技术等是否需要？

    （3）产品在用途及功能上的独特性能是否具有竞争优势？

    （4）产品价格是否需要大幅修正？是否需要开发新产品来替代现有产品？

    （5）假如本公司与当地企业合作，能否因此降低在该国的营销成本？

    （6）本公司的市场占有率提高到何种程度后，当地竞争者会无法忍受市场的劣势，要求政府限制进口？

    （7）当该国顾客认为该国产品与国际企业产品一样好时，公司应有多少促销预算才足以消除消费者爱用国货的强烈偏好？

    （8）该国顾客对企业母国制造的产品印象如何？若印象不佳，何种方法可以克服？

    当然，营销人员还须评估细分的效果，以确定是否可用来制定其营销策略。

    （二）国际市场细分有效性的评价标准

    市场细分是实施目标营销的第一步，其有效性直接影响到企业营销战略的成败。对国际消费品市场的细分，既可以采用单变量，也可以采用多变量组合来细分，但并不是所有的细分都是有效的，因此需要对市场细分的有效性进行衡量，评价标准主要有四个。

    1.可衡量性原则

    可衡量性原则就是指对目标市场上的消费者对商品需求的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定；目标市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。例如，将服装市场细分为儿童市场、青年市场、中年市场和老年市场，不仅他们各自的特征是可以辨认和区别的，而且还应能取得有效的有关这些特征的资料。如果细分后的市场特性模糊不清、难以测量，实际上就没有形成真正的目标市场，例如，按照性别将电视机市场分为男性和女性市场。

    2.可盈利性原则

    目标市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够大，以保证企业进入这个市场后有一定的销售额。因此，企业在进行市场细分时一定要考虑细分市场上顾客的数量、购买能力和购买商品的频率。如果细分市场的规模过小、潜在的购买者也很少，企业不能达到足够的销售额，就不值得作为目标市场。例如，身高1.5米以下的人使用的汽车市场，对于汽车企业来说就是不合算的。另外，被占领的目标市场要能保证企业在相当长的一个时期，在经营上的稳定，避免目标市场变动过快给企业带来的风险和损失，保证企业的长期稳定的利润的取得。

    3.可占据性原则

    目标市场应该是企业有能力去占有的市场。一方面，有关商品的信息能够通过一定的媒介传递给细分市场的大多数消费者；另一方面，企业在一定时期内有可能将产品通过一定的分销渠道送达到该市场。例如，选定的目标市场已经有很多竞争者，本企业实力有限，根本无法与之抗争；或者虽然还有一部分尚未满足的市场需求但企业自身缺乏原材料或技术，难以生产出消费者需要的产品来，这种目标市场也就失去了意义。

    4.可操作性原则

    可操作性原则是指企业选择的国际目标市场能使企业有效地制定国际营销计划、战略和策略，并能有效地付诸实施。同时，企业在国际目标市场上还要能便利地调整其营销战略，以应对各种可能的市场变化。

    四、国际市场细分的步骤

    国际市场细分总体上看可分为两步，首先是对国际市场进行宏观细分，然后在此基础上再进行微观细分。国际市场微观细分类似于国内市场细分，市场细分的步骤并没有一个统一的标准，一般可分为以下四个步骤。

    （一）识别与产品相关的需要域

    企业进行市场细分的第一项任务是识别企业有能力满足的需要域。需要域一词用以反映大多数产品不只是满足一种需要这一事实。比如，小汽车除了满足基本的运输需要之外，还可以满足消费者的追求、显示消费者的地位，甚至还可以满足某些人的兴趣。消费者需要并不局限于体现在对产品特性的要求方面。产品信息的来源与类型、产品购买地点、产品价格、服务、产品或公司形象，甚至产品在哪里和如何生产等方面都与消费者需要的满足有关。

    （二）归类具有类似需要的消费者

    市场细分的第二步是将具有类似需要域的消费者归入一个细分市场。例如，对价格中等、新颖、运动型的汽车，买主多是单身的年轻人，没有小孩的年轻夫妇，或者其小孩已成人并离开家庭的中年人。虽然这些人就人口统计特性而言差别很大，但在设计汽车特征甚至策划汽车形象时，他们可以并入一个细分市场。

    这一阶段通常需要进行消费者调查，对现有消费者模式进行分析，或者依据对消费者行为的了解作出某些合理的推断。

    （三）描述细分市场

    具有类似需要域的消费者被识别出来后，接下来就应当对这一细分市场的消费者进行描述。为制定有效的营销计划，对潜在消费者应作深入分析和了解。只有在完全了解的基础上，才能确保我们正确识别消费者的需要域。另外，如果我们不了解消费者在什么情景下使用我们的产品，如何使用我们的产品，以及消费者如何看待这些产品，用什么样的语言描述这些产品，沟通就可能遇到障碍。如前面所举的例子，虽然很多单身年轻人，没有小孩的年轻夫妇和孩子已离家的中年夫妇需要同样特征的汽车，但抵达这个人群的媒体毫无疑问是不同的，针对不同人群所用的宣传语言和广告主题也应存在差别。

    （四）选择有吸引力的细分市场

    在对每一细分市场作了评估，对其有充分了解之后，企业必须选择其目标市场。所谓目标市场就是企业准备进入、集中精力为之服务的某个或某几个细分市场。目标市场的选择取决于企业是否有能力为所选取的目标顾客提供超越竞争品的价值并获得利润。因此，细分市场的规模和增长潜力、现在和将来的竞争程度、提供“超额”价值的成本等，均是选择目标市场时应考虑的主要因素。

    应当指出，每一细分市场要求为其制定独特的营销战略与策略。应对营销组合的每一方面进行审视，以决定在不同的细分市场对这些方面作出适合的安排和调整。有时，要对不同的细分市场制定完全不同的营销组合计划，而在其他情况下，可能只需对广告信息或零售通道作出不同安排。

    第二节国际目标市场选择

    国际目标市场是指企业在细分出的若干子市场中，根据自身条件和特点，决定要进入的国际市场，实质上就是企业生产与营销的产品所要满足某一部分国际市场的需求，是为一定范围消费者服务的市场。

    一、选择国际目标市场的标准

    市场细分与目标市场选择既有联系又有区别。市场细分是将整个市场划分为不同的消费者群；选择目标市场则是企业在众多的子市场中确定其营销服务的对象。国际市场细分的目的是为了实行目标销售，在市场细分的基础上企业可根据自身优势来选定目标市场。因此，企业选择国际目标市场时必须从经营价值角度对细分市场进行评价，决定取舍，通常应考虑以下三方面因素。

    （一）市场规模和成长性

    企业选择进入某一市场是期望有利可图，因此，市场规模越大，提供给企业的运作空间也就越大，容易形成规模经济，降低生产和营销成本，企业当前赢利的可能性也就越大；市场的成长性越好，企业未来发展和获利的空间也就越大。如果市场规模狭小或者趋于萎缩状态，企业进入后难以获得发展，此时，应审慎考虑，不宜轻易进入。企业借助历史和现实的销售数据，运用统计分析工具，可以大致判断出目标市场的规模和潜力。由于市场规模和成长性只是相对指标，企业在选择目标市场时还必须结合市场的竞争结构和自身的目标及资源来通盘考虑。

    （二）市场竞争结构

    一个细分市场可能具备理想的规模和良好的成长性，但有时它未必有吸引力，原因在于衡量市场是否具有吸引力和长期盈利潜力还与市场竞争结构密切相关。波特教授认为，同行业竞争者、潜在的进入者、替代产品、购买者和供应商，这五种竞争力决定一个行业或市场的长期内在吸引力。细分市场内竞争者数量的多少，直接决定市场竞争的激烈程度和盈利潜力。其他四种竞争力量也以不同方式影响着该市场的竞争状况，从而影响着该市场的吸引力。比如，潜在进入者时刻影响着市场的竞争结构，该市场上的在位竞争者不仅要忙于相互竞争，而且还要树立进入壁垒，提防潜在进入者，如果进入壁垒低而退出壁垒高，则市场的竞争就更加激烈。替代品不仅限制了市场的价格上限，而且随着它的发展，有可能导致现有市场的衰亡。供方和买方力量的相对强弱程度，直接影响市场上在位竞争者的谈判能力，供方和买方的力量很强时都会挤压市场的利润空间。

    （三）企业目标和资源能力

    某些细分市场虽然有较大吸引力，但不能推动企业实现长远发展目标，甚至分散企业的精力，使之无法完成其主要目标，这样的市场应考虑放弃。另一方面，还应考虑企业的资源条件是否适合在某一细分市场经营。只有选择那些企业有条件进入、能充分发挥其资源优势的市场作为目标市场，企业才会立于不败之地。

    二、选择国际目标市场的过程

    企业选择国际目标市场的过程一般包括以下三个步骤。

    （一）对所有国家的市场进行筛选

    企业在选择国际目标市场时，首先要对各个国家进行初步选择，确认选取哪些国家的市场。其目的主要在于缩小选择范围，降低进一步评估的成本。初步筛选可分为以下四个步骤进行。

    1.建立目标国家的消费者与用户的特征剖析图

    对消费者特征的剖析包括：消费者的年龄、性别、收入水平、消费结构、消费者所处的社会阶层及其生活方式的特点。对工业品用户特征的剖析包括：使用本产品的行业的特征、典型客户的规模和组织结构，本企业所生产的产品或提供的服务在客户的价值链中处于哪一环节，起什么作用。通过对现有的或潜在的消费者或用户的消费行为和特征进行分析，企业可以选择有利于充分发挥企业竞争优势的市场作为目标市场，迅速有效地占领国际目标市场。

    2.直接估计市场规模

    直接估计市场规模的主要方法是从企业所能够获得的统计资料入手，找出影响产品市场前景的各项因素，并通过回归分析方法找出各项因素对产品市场前景影响的具体程度。然后，再根据企业对各项影响因素的预测，推算出未来一定时间内产品在目标国市场的销售前景。

    3.间接估计市场规模

    对市场规模的间接估计主要通过对目标市场国家的宏观经济指标进行分析，从中间接地推算出市场规模。可供使用的宏观经济指标包括：国民生产总值、国内生产总值、国民收入、物价指数以及这些指标在最近几年的变动情况。

    4.做出接受或放弃决策

    在对前述资料有了较全面的掌握和较系统的分析后，企业可初步做出接受或放弃决策。具体地说可运用市场选择指数法来进行分析。其具体过程是，首先确定影响企业在某细分市场上的销售前景因素，然后赋予其相应的权数并对各影响因素的现有状况进行评分，最后以各个细分市场的加权得分作为市场选择的指数，从而选择得分高者作为企业的国际目标市场。

    （二）评估行业的市场潜力

    经过第一阶段的初步筛选，企业已经选择出为数较少的国家或地区。对于这些国家或地区的细分市场，企业需要对其进一步评估，主要是评估它的经济价值。评价标准是企业能在哪个市场上获得更多的未来收益，通过对各个细分市场优势的比较，选择最佳的目标市场。

    （三）选择目标市场

    企业在对各细分子市场进行评估的基础上，接下来就要决定究竟选择多少细分市场作为目标市场，现实中有五种策略可以供企业选择。

    1.单一区隔集中化

    单一区隔集中化（Single segment Concentration）指企业只生产销售某一种产品，满足某一顾客群的需要，以取得企业在某一特定市场上的优势。通常，当企业实力不是很强、规模较小的情况下可采用这种策略。

    2.产品专业化

    产品专业化（Product Specialization）指企业生产销售某一类产品提供给各种不同的顾客群体。由于产品要面对消费者，因此产品在价格、质量和款式等方面都会有所区别。该策略有利于降低产品成本、提高产品质量。

    3.市场专业化

    市场专业化（Market Specialization）指企业生产销售几种质量、性能、款式等方面有所区别的产品，用于满足同一顾客群不同的需要。

    4.选择性专业化

    选择性专业化（Selective Specialization）指企业生产销售几种质量、款式、性能等方面有所区别的同类产品同时进入几个不同的细分市场，以满足不同顾客群的需要。

    5.全面市场覆盖

    全面市场覆盖（Full Market Coverage）指企业决定同时进入几个不同的细分市场，为不同的消费者群提供相应的产品。实力雄厚、试图谋求市场领导地位或垄断地位的大企业通常采取这种策略。

    第三节国际市场定位

    一、国际市场定位的含义

    （一）国际市场定位的含义

    国际市场定位，是指企业在国际市场细分的基础上，根据目标消费者要求给产品确定一个适当的位置。市场细分与产品市场定位是营销活动中不可分割的一对孪生兄弟。市场细分的目的是为了区别对待有着不同需求的消费者，把需求相同的消费者分为一组，以便企业选择适合自身发展的目标市场并为目标市场消费者提供合适的产品。而产品市场定位恰好就是通过研究这些不同组的消费者对某品牌产品的感知、认知、态度、需求等特性，并根据他们的需求充分优化产品中他们更为喜欢的方面，从而达到更加突出自己产品这些方面的特征，并使得自己的产品与自己其他的产品不同，主要是为了使自己的产品与竞争对手的不一样。因此，市场定位所塑造的不是产品在市场中的物理位置，而是心理位置。它取决于购买者如何来认识这种产品。市场定位是企业营销活动的重要组成部分，其正确与否直接关系到营销过程的成败。

    （二）国际市场定位的因素分析

    准确的市场定位是建立在对企业内外部环境因素认真、准确分析的基础之上的，企业在进行产品的市场定位时应主要分析以下因素。

    1.市场

    企业的生产经营活动是在一定的市场环境下进行的，市场条件的变化会对企业的产品市场定位产生重要影响。因此，对于某一产品市场，或将要参与竞争的市场，下面几点企业的经营者必须做到心中有数：①全局观念的市场到底有多大？②这个市场的增长率是多少？③当前的市场是如何被细分的？④当前的市场趋势是否能指明近期细分市场的主要变化？⑤目前公司参与竞争的是哪一细分市场，所占份额有多大？⑥竞争者所占有的市场份额有多大？

    在考察市场时，应回答的一个重要问题是：在竞争中取得成功的关键是什么？到底是什么因素决定谁是竞争中的赢家，是产品的质量、多样性、价格、包装、分销能力、广告能力、新产品的不断导入，还是有知识的销售人员？

    以可口可乐与百事可乐为例，两个关键性成功因素可能是分销能力和广告影响，如果这两家公司没有策略使其产品挤上超级市场琳琅满目的货架，或让消费者感觉到它们值得一试，那么其他信息就毫无意义。

    总之，对目前市场了解得越清楚，对潜在的增长来源越明确，则提出成功的营销方案也就越容易，这就是在进行市场分析时要学会的。

    2.竞争者

    在市场定位中，对竞争对手的分析，从来都是企业格外重视的因素。特别是同行业中的竞争对手，其产品、价格、分销、促销策略会直接影响到本企业产品的市场地位。因此在分析了市场之后，企业还要进一步审视竞争对手。一个好的市场定位无非是要让自己的产品胜过竞争对手的产品，不断地扩展自己的市场占有份额。在作市场定位营销策划时，企业经营者要尽可能多地了解对方，这样自己才能立于不败之地。“知己知彼，百战不殆”，通常需要对竞争对手对以下情况加以分析：①谁是企业的竞争对手？（必须将最强大的、最直接的竞争对手和其他一般竞争对手区别开来）。②他们的目标是什么？③他们的实力如何？④他们目前以哪些细分市场为目标？⑤他们将来可能参与哪些细分市场？⑥他们的产品质量、价格、分销、广告和促销等方面的情况如何？

    所有这些都是为了了解竞争对手的策略、资源和个性，以便在制定决策时，做到有的放矢，并能作出预测。最好的营销商将能够预测竞争者的新产品和他们将来的营销计划，以及他们对市场变动作出的可能反应。

    3.本公司

    要想在竞争中取胜，除了了解企业的外部环境外，还应对本企业的情况有客观准确的把握，只有这样才能真正做到知己知彼，才能作出正确的市场定位决策。分析本企业的关键问题包括：①从公司规模、市场份额、资金来源、历史记录和现行市场定位的记录看，公司在市场中所处的地位如何？②公司是处于领导地位还是仅仅是一个追随者？③管理目标和策略是什么？④与竞争者相比，公司的优势和弱点是什么？⑤为实现目标，有哪些资源可供利用？⑥公司所处行业的关键性成功因素是什么？

    二、国际市场产品定位的程序

    一般来说，国际市场产品定位包括以下三个步骤。

    （一）确定定位变量的数量

    企业可以突出其某一方面的差别化特征，即采用单一变量定位，尽管企业具有的差别化特征可能不止一个。很多人提倡这种做法。例如，宝洁公司的“舒肤佳”香皂始终宣传其杀菌功能，“促进全家健康”，尽管“舒肤佳”可能还有其他很多功能；奔驰宣传其强劲的动力，尽管奔驰的安全性也不差；“昂立一号”宣传排毒功能。这种做法的关键是要保持连贯一致的定位，不要轻易改变，并且应选择能使自己成为“第一名”的差别化属性。这是因为在当今信息爆炸的社会，在人们头脑中首次接触到的信息比较稳固，不容易受排挤，这与人脑记忆机能是密切联系的。第一个飞跃黄河的人是柯受良，对此人们印象深刻，至于第二个、第三个又是谁，恐怕没多少人记得。

    那么，有哪些第一名的属性值得宣传呢？主要有“最好的质量”、“最低的价格”、“最高的价值”、“最好的服务”、“最快”、“最安全”、“最舒适”、“最个性化”、“最先进的技术”、“最悠久的历史”等。如果能在某一属性上获胜，并加以宣传，那么企业的产品就会给顾客留下深刻的印象。

    也有企业采用双重变量进行定位，尤其是当企业产品的某种差别化属性已经被其他企业用于定位的时候，这种定位尤显必要。沃尔沃汽车定位为“最安全”和“最耐用”；伊莱克斯冰箱在中国市场也采用双重变量定位：可靠——10年免修，超静——冰箱运行时声音仅相当于撕一张纸发出的声音；由于“佳洁士”已经定位于“防止蛀牙”（也就是牙齿更坚固），那么高露洁牙膏就强调使牙齿“更坚固，更洁白”。

    还有成功的多重变量定位的例子。例如，佳洁士已经定位于“防止蛀牙”即牙齿更坚固，高露洁牙膏强调使牙齿“更坚固，更洁白”，就采用多重变量定位，强调“防止蛀牙，口味清新，洁白牙齿”三重功效；“昂立多邦”胶囊则是“抗疲劳、降血脂、保肝脏”。但是，值得注意的是，如果企业宣传的差别化特征过多，反而会降低可信度，也影响产品定位的明确性。

    （二）确定具体的定位变量

    企业确定了定位变量的数量之后，接下来要明确具体采用哪（几）个变量。为此，企业要综合考虑目标市场、目标市场上的主要竞争对手和企业自身的情况。

    首先，要看目标市场对每个属性的重视程度。企业用以定位的属性应该是目标市场所追求的，或者最起码是重要的和有意义的，如果企业用以定位的属性对顾客不重要，那么这种定位就不可能会打动目标顾客，定位也就失去了意义。其次，要考虑企业自身的情况，看企业是否在这方面具有优势，或有能力在这方面建立优势，比如，沃尔沃汽车定位为“最安全”和“最耐用”，前提条件是该车确实安全和耐用；此外，还要考虑竞争对手的情况，看企业拟用来定位的属性是否己经被竞争对手占用，以及竞争对手在这个属性上现有的和潜在的能力，比如，如果有其他品牌的汽车很容易就能做到比沃尔沃更安全和更耐用，沃尔沃就不宜定位于安全和耐用。

    （三）传播定位

    当企业制定出定位战略以后，还要有效地传播这个定位战略。假使一个企业选择了“质量最好”的定位战略，那么它就应该选择各种有效的信号和暗示，使顾客意识到企业产品的质量确实是最好的。比如，一个割草机制造商声称自己的产品“强劲有力”，为了向顾客传达这个信号，他选择声音很响的马达，因为顾客习惯认为声音大的割草机马力大；一个拖拉机制造商把拖拉机的底盘也刷上泊漆，不是因为底盘需要油漆，而是要向顾客传达一个信息：我们很讲究质量；一个轿车制造商把车门造得特别好，又牢固，又容易开，因为在汽车展示的时候，顾客都会开一下门，如果门很容易开，看起来又结实，这就向顾客暗示：质量好。

    前面已经强调过，定位完成之后，要保持产品的稳定性和持续性，不能轻易改变自己的定位。但是，是否在任何情况下都不能改变原有的定位呢？答案是否定的。定位是否恰当，需要在激烈的市场竞争中经受检验。而且，市场环境是不断变化的，消费者的需求和偏好也不是一成不变的，何况企业和竞争者的经营情况也不断地发生变化，因此，原有的定位有可能不适应新的市场形势，在这样的情况下，企业确实需要考虑是否重新进行定位。不过，企业重新定位也冒很大的风险，必须慎重。

    三、国际市场定位策略

    市场定位作为一种竞争策略，显示了一种产品或一家企业同类产品或企业之间的竞争关系。定位方式不同，竞争态势也不同。企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者的产品的市场地位，另一方面要研究目标顾客对该产品的各种属性的重视程度，然后选定本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。下面分析五种主要的定位策略。

    （一）产品定位策略

    产品定位指企业根据消费者的需要及对产品不同属性的重视程度，设计出区别于竞争对手、具有鲜明个性的产品，以在顾客的心目中找出一个“恰当”的位置。企业通过分析市场，发现消费者需求具有明显的差异性，企业可以从以下几个方面进行产品定位。

    1.从产品属性方面定位

    例如突出本企业在成份、性能、构造、形状及大小等方面的优异性。

    2.从适应顾客心理方面定位

    例如突出气派、豪华、时髦和朴素等方面的差异。

    3.从产品价格水平方面定位

    如高价定位或低价定位等。

    4.产品档次定位

    如定位于高档产品、中档产品或大众化产品等。派克金笔是美国资历最老的金笔，它定位于高档产品，推出的口号是“派克金笔，总统用的笔”，在美国，派克金笔一直被认为是地位的象征。

    （二）需求定位策略

    1.消费者利益定位

    消费者在对某些产品进行选择时，不但注重产品本身的功能，更注重其所能带来的利益和使用时的满足感。

    例如，牙膏除了具有去除牙齿污垢的主要功能之外，企业还将其赋予防蛀虫、增白、清新口气等作用，以使自己的顾客在去除牙垢的同时得到其他不同的利益。这种定位方式还适合于洗涤用品、洗发用品和化妆品。

    2.消费者类型定位

    即企业根据不同使用者的特点，使产品主动迎合其不同类型消费者的需求。消费者类型的划分方法有很多，主要可以以年龄划分为儿童群体、青年群体、中老年群体等；可以以职业划分为蓝领群体和白领群体；还可以以收入水平划分为高收入群体、中收入群体和低收入群体。

    飞利浦·莫里斯公司将市场细分为“狂饮者”市场和“偶饮者”市场后，根据两个子市场之间的不同，采用了不同的定位策略。对于狂饮者市场（体力劳动者居多）的广告是：两名石油钻井工人在打出石油后，豪饮的场面，并以“有空就喝米勒”的口号吸引消费者，成功地占据了狂饮者市场10年之久；而对于偶饮者市场（妇女，注重保养的高手如男性），公司将原名为“高生”的啤酒重新定位，美其名日“啤酒中的香槟”，使偶饮者对其产生了高品位的感觉。

    （三）市场空档定位策略

    市场空档定位策略是指企业通过分析市场发现未被占领的市场空当，抢先占领该市场。在激烈的竞争环境中，谁最先发现并抢先占领市场空档，做独家生意，谁就可先得利益，以此为契机掌握市场的主动权。在全球电子计算机迅速被应用的形势下，中国台湾地区英达集团把日光投向电子辞典，把大量的辞典浓缩在像手大小的一个计算机上中，使用方便，便于携带，仅几年，就占领了世界电子辞典的主导地位。

    （四）竞争定位策略

    竞争定位策略就是根据对竞争对手产品特性的分析，来确定企业自身产品的市场地位。采用竞争定位策略时必须要明确竞争对手的市场定位是如何形成的。较为常用的竞争导向定位方法有如下两种。

    1.对抗性定位

    对抗性定位是一种与在市场上占据支配地位的、亦即与最强的竞争对手“对着干”的定位方式。显然，这种定位有时会产生危险，但不少企业认为能够激励自己奋发上进，一旦成功就会取得巨大的市场优势。例如，可口可乐与百事可乐之间持续不断地争斗，“汉堡包王”与“麦当老”对着干等。实行对抗性定位，必须知己知彼，尤其应清醒估计自己的实力，不一定试图压垮对方，只要能够平分秋色就是巨大的成功。

    2.避强定位

    避强定位是一种避开强有力的竞争对手的市场定位。其优点是：能够迅速地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起形象。由于这种定位方式市场风险较小，成功率较高，常常为多数企业所采用。比如，“七喜”碳酸饮料推出时，为避免与“可口可乐”和“百事可乐”的正面冲突，把自己的产品定位为非可乐型饮料，取得了较好的市场份额。

    （五）重新定位策略

    重新定位策略是企业为改变目前购买者对其产品的印象，使目标购买者建立新的认识而对其产品进行的定位。当企业产品出现滞销、市场反映迟缓等现象时，或者第一次定位不准确时，通常会使用这种方法，目的是为了使企业摆脱困境、走出低谷，重新获得活力和效益的增长。另外，有时产品销售范围的意外扩大也会引发重新定位。比如，本来是专门为青年人设计的服装在中年人中也大受欢迎，这款服装就会因此而重新定位，从而为产品打开新的销路、开发新的市场。

    第四节进入国际市场的障碍

    公司可以选择多种进入策略来实施全球扩张，但是每项选择既有优点又有缺点，没有一把万能钥匙可以适合所有的企业，而影响进入模式选择的因素也很多。公司在决策时必须仔细考虑。

    对潜在进入国际市场的企业来说，只有最终获得丰厚的利润才能产生进入动机，同时也必须在财力等方面具备相应的实力。任何会降低潜在进入者动机和能力的因素都会构成进入障碍。进入障碍不仅直接影响市场结构，而且还通过影响企业行为和市场绩效来间接影响市场结构。企业进入国际市场的障碍可从两个方面进行分析。

    一、贸易保护

    自古典经济学诞生以来，西方经济学家一直十分推崇自由贸易，并将其作为国家贸易政策的基本选择。但是，我们似乎很难找出一个国家真正实现了完全自由贸易，我们目前所面对的是一个贸易自由化与贸易保护主义相伴而行的时代。贸易自由化与贸易保护主义始终难分难解。

    贸易保护主义主要表现为：政府对国际贸易活动采取干预和管制的基本立场，设置各种贸易障碍或禁止商品进口，以保护本国的工业产品市场；在某些情况下，还采取各种政策措施奖励或资助商品出口，以刺激本国工业的发展壮大等。保护贸易政策大致可分为两种类型：一种是以保护有前途的幼稚工业成长为特征的一般保护贸易政策；另一种是以保护垄断工业、扩大市场为特征的超保护贸易政策。

    20世纪70年代中期以后，新贸易保护主义的出现，使国际贸易自由化中的非贸易自由化倾向日趋加强。新贸易保护主义有别于重商主义的“奖出限入”，其保护手段并非直接针对产品的进出口，而是通过国家立法间接限制外国产品进口，保护本国产业。以往常用的手段是反倾销和反补贴，其中反倾销措施是中国企业再熟悉不过的了。而20世纪90年代以来的新变化是，名目繁多的标准成为新贸易保护主义的新宠。标准，本来是现代工业大规模生产最简单有效的识别方法，也是许多国家特别是发达国家用来保护本国市场的法律手段。随着贸易自由化使得关税，配额、许可证等壁垒作用大大削弱，代之而起的就是各种技术和环境标准。由于贸易保护主义的存在，企业在开拓国际市场时将要受到极大的限制。

    例如，近年来我国工业品出口遭遇障碍。2001年的大葱、菠菜出口风波；2002年的鲤鱼零出口，冻鸭肉、冻兔肉等冻品被焚毁；2004年中国鞋城被烧等。一波接一波，对中国产品的恐慌症从岛国日本迅速蔓延到欧洲大陆。中国的出口产品被各国的标准打压，我们不得不重新审视国际市场。

    二、产业组织理论中的进入障碍分析

    从产业组织理论的角度分析，进入障碍可分为结构性进入障碍和行为性进入障碍两大类。大体上讲，前者多与客观因素有关，后者多与主观性因素有关。结构性进入障碍主要包括四种，即绝对成本优势进入障碍，规模经济进入障碍，必要资本量进入障碍和产品差异进入障碍。行为性进入障碍大多是原有企业为阻止新企业进入而采取的相应策略性行为所形成的，主要包括阻止进入行为和驱除对手行为。除此之外，还有法律政策方面的进入障碍。

    第五节国际目标市场的进入模式

    【案例8—1】1995年，迪斯尼凭借《狮子王》等动画大片的热映，在业界一时风光无限，成为动画界无可争议的霸主。尽管如此，迪斯尼的主要支柱市场还是在美国，1998年，迪斯尼的盈利中也只有38亿美元来自美国本土以外的国际市场，占总盈利的17%。而麦当劳在20世纪90年代，在美国本土曾保持平均每年开店700家的扩张速度，1996年达到扩张高峰，共开店2585家。随着美国本土市场的饱和，麦当劳开始加速在海外市场的扩张。1996年的迪斯尼和麦当劳在美国本土市场都是各自行业指点江山的翘楚，都意气风发地开拓着新市场。由于受众定位大体一致，且在营销平台上可互补，两家公司开始了战略联盟，各取所需，利用对方的优势资源，带动自身的发展。

    不得不提的还有另一位盟友，可口可乐与麦当劳的合作关系可以追溯到20世纪50年代，即麦当劳刚刚诞生之时，目前全球各地的3万家麦当劳是可口可乐最大的买主，它们之间像百事可乐和肯德基一样无缝合作。而从1995年以来，可口可乐一直是迪斯尼乐园唯一的饮料供应商。随着迪斯尼与麦当劳的10年协议，可口可乐、麦当劳、迪斯尼结成了“三剑客”的战略联盟。

    战略联盟的形式多种多样，有联合性的产品开发，即两家或多家公司共同分担研发和营销新产品的费用；也有纵向联盟，即一家公司向另一家公司提供产品或部件，再由后者分销或以它的品牌出售。在这个铁三角组合中，由于麦当劳和迪斯尼都只是作为可口可乐的销售渠道之一，所以对可口可乐而言，并不需要与它们保持高度的一致，铁三角的核心是麦当劳和迪斯尼。而它们的行业特点决定了其主要战略合作方式是联合营销，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。

    迪斯尼—麦当劳的协议规定了麦当劳每年的电视广告量以及在全球餐厅中进行的推广活动次数。麦当劳只在迪斯尼的电影、电视以及主题公园中进行推广。迪斯尼新片的首映日应该配合麦当劳的营销计划，迪斯尼旗下的电视网的一些广告时段以低于市场水平的价格出售给麦当劳。

    10年来，迪斯尼获得了麦当劳在全球3万多家餐厅构成的庞大推广平台，麦当劳则频频伴随着迪斯尼的卡通人物出现。于是，有了迪斯尼授权的麦当劳，在促销中陆续推出了很多有名的卡通形象，如米奇、101斑点狗、尼墨、神探加吉特等。而迪斯尼公司通过麦当劳分布全球的约3万家连锁店推广公司形象，如每次迪斯尼发行新片，麦当劳店中都宣传电影大海报。它们在市场中几乎是同甘苦、共进退。

    一、开拓国际市场的策略考虑因素

    国际市场开拓策略是一项综合性计划，它所设定的目标、资源、政策将指引企业外销业务的发展方向。该计划也可能包括国际企业业务从出口到其他方式的扩张途径。所以，国际企业在进入国际市场之前，应制定为期3～5年的市场开拓策略。

    在制定市场开拓策略时，营销人员应该明白每一个目标市场都有其独特的一面，且每一种产品也有独特的市场需要。因此，国际营销人员需针对每一种产品在国际市场中每一区域的特性规划开拓策略。

    国际市场开拓策略也可视为产品与营销方案的一个规划。因此，它需要具备以下要素：①进入目标市场的目的；②所需政策和资源配置；③进入市场的渠道选择；④可追踪绩效的控制系统；⑤时间表。

    此外，一个外销营销计划还应包括目标市场的环境分析、财务分析和竞争态势评估等。如果国际企业没有一个有关产品与市场的市场开拓计划，企业就只能以销售导向的方式去从事产品销售活动。销售导向并没有真正获得国际市场。但是，这种方式对新公司或出口能力不强的企业而言，还是有一定作用的。

    以中兴通讯为例，中兴通讯作为中国国内领先的通讯制造厂商，通过产品出口、工程承包、合资生产、合作运营等手段全面开拓国际市场。例如，为了开发印度及周边市场，中兴通讯与印度手机软件企业MCorp Global于2006年建立合资公司。

    此前，印度外国投资促进会拒绝了中兴通讯增加在印度子公司投资的申请，不得己，中兴通讯通过与印度企业共建合资公司迂回打入印度市场。该合资公司主要进口中兴通讯设备，最终建立制造工厂，双方在当地建立研发机构，重点是用于印度和南亚市场的交换机和广播设备。而在非洲市场上，特别是在赞比亚市场上，中兴通讯主要是通过产品出口和工程承包进行国际市场的开拓。

    国际企业在选定目标市场之后就应该明确各渠道所要达到的目标。营销人员可依产品类别、国外市场潜在消费者对产品的认知及其愿意购买的类型和数量来决定各渠道所应达到的目标。假如国外市场的潜在消费者最注重产品购买时的方便性，渠道的目标就应该是以低成本提供最大的铺货率，因而企业宜采取最密集的分销办法。一项对国际企业市场开拓战略的研究认为，根据产品类别确定渠道目标更科学。该研究指出，营销渠道的发展方向直接受产品消费时间的长度、产品的毛利、寻找潜在顾客的时间、消费者对产品的偏好程度等因素的影响。

    在决定目标市场和渠道目标之后，营销人员必须简要说明将用于目标市场的国际营销组合。渠道和国际营销其他组合之间存在密切关系，理论上，所有的营销组合要素应该同时决定，然而，事实上却是某些要素先决定，再以此确定其他要素。例如，在决定产品价格时，如果制造商已经选定渠道，便没有很大的选择定价的余地。同样，假如价格先被选定之后，可利用的渠道也会受到很大的限制。

    二、进入国际市场的模式选择

    进入国际市场的模式，是指企业对进入外国市场的产品、技术、技能、管理诀窍或其他资源进行的系统规划。进入模式的选择是企业最关键的战略决策之一，它将直接影响到企业进入外国市场以后的经营活动，而且从一种模式转换到另一种模式需要付出转换成本，有时候这种成本还会相当高。这就要求企业在选择进入模式时要进行深入的分析和准确的判断。

    企业进入外国市场有四种方式可供选择：出口模式、契约模式、投资模式和国际战略联盟。每一种方式还可根据是否有权益要求而进一步加以细分。权益的大小会影响风险程度、回报率和控制权。比如，间接出口不需要权益投资，因而风险低，投资回报率也低、控制程度也不高。而国外直接投资的权益投资最大，故潜在风险最大，虽然风险最大，但投资回报的潜力和对活动的控制程度也最大。

    （一）出口模式

    出口模式是企业进入国际市场的重要模式，大多数生产性企业是作为出口商开始国际市场扩展的，只是到后来才转向其他的进入方式。出口分间接出口、直接出口和反向贸易。企业类型不同、规模不同、实力不同，往往选择不同的出口方式，并且随着企业的发展，实现由间接出口向直接出口方式的转变。

    1.间接出口

    间接出口是指企业通过本国的中间商（即专业性的外贸公司）来从事产品的出口。间接出口的优点，一是投资少。企业不需要建立出口部，也不需要在国外设立销售机构，甚至不需要国外合同。二是风险低。由熟悉国际营销特点和规律的中间商负责销售，消除了企业直接出口可能因对国际市场不熟悉而给企业带来的风险。三是通过中间商，可以了解国际市场行情，积累直接出口所需的营销知识和经验。实施间接出口一般比较容易，在选择了合适的中间商之后，企业与外商打交道所涉及的许多复杂的法律问题、税收问题等，均留给中间商去应付和处理，企业只需要按中间商提供的对产品包装、标识、质量等方面的要求去组织生产。

    【案例8—2】浙江省橘子罐头出口从1994到2005年，出口数量增加6倍，而销售收入仅增1倍，每箱橘子罐头出口均价从9.5美元下降到4美元，并面临国际贸易反倾销的威胁。从2005年年底开始，浙江省罐头行业协会通过了行业自律决议，明确了控制总量、保护基本价格、确保产品质量的要求，规定了统一的开工生产日期和最低对外报价，违规企业将被施以吊销出口代号等一系列惩罚。浙江罐头企业避免了低价竞争，从出口业绩中尝到了甜头。据统计，2007年一季度，浙江省一共生产橘子罐头24.1万吨，比上一季度增长了11.5%，出口价格也上涨不少。以312克的包装计，从每箱4美元升至4.8美元，上涨幅度接近20%，折合人民币每吨出口销售价增加了819元。

    间接出口进入模式在企业起步进入国际市场的初期，不失为一种“起步模式”。但这种贸易的缺点也很明显：一是出口利润一部分为中间商所获取，降低了企业出口效益；二是中间商往往对企业生产情况和商品生产工艺、技术特征等了解不深，营销活动困难较多；三是主动权不在企业而在中间商手上，企业受制于人，无法在贸易实践中了解市场的第一手资料，建立自己的销售渠道和巩固自己的产品市场。因此，当企业起步之后，就应积极实施直接出口战略。

    【案例8—3】据2007年7月12日美国《财富》杂志网站公布的2007年世界最大500家公司排名，中国五矿集团公司首次进入世界500强，排名第435位。中国五矿集团2006年年均销售收入达到169亿美元，规模和效益创历史新高。中国五矿集团，自成立以来就以矿产品贸易为主业，自20世纪70年代末开始设立海外机构，经过近30年的发展，海外布点初具规模，机构遍布世界五大洲，目前在17个国家和地区设有45家海外机构。

    作为中国国内最大的钢铁贸易商，中国五矿集团2006年经营钢材超过1900万吨。在推进公司的转型过程中，中国五矿集团进一步发挥在钢材流通领域的优势，在确保钢材贸易全国领先优势的同时，积极拓展钢材分销和增值服务领域，构建了遍布全国的钢材分销网络，并分别在天津、秦皇岛和江苏太仓等地建造钢材加工中心，积极为客户提供增值服务。

    在营业额连年攀升的同时，中国五矿集团长期以来依赖进出口业务的经营格局和单纯依靠贸易盈利的模式都有了巨大转变。集团控股的生产企业实现利润占全公司利润总额的一半以上，内贸业务营业额在2006年首次超过了外贸营业额，这标志着集团公司向金属矿业集团转型取得了实质性的进展。

    中国五矿集团正积极在海内外进行资源开发，通过与国内外矿业巨头合作、进入矿业市场等方式获取众多稀缺资源，目前有近6亿吨铁矿资源储量、38.5万吨钨资源、251万吨氧化铝、超过150万吨的铜储量以及2.8亿吨焦煤储量，此外还拥有牙买加得福德铝土矿独家勘探权，甘肃的银铅锌多金属矿的风险勘探和广西的钨钼多金属风险勘探以及在玻利维亚的有色金属勘探都在进行之中。这些直接进军资源领域上游的举措将有效地确保中国五矿集团今后在资源领域的领先地位。

    2.直接出口进入模式

    直接出口是指企业拥有自己的外贸部门，或者使用目标国家的中间商来从事产品出口。直接出口的优点比较明显：一是利润率一般较高；二是市场信息准确可靠，便于企业对国外市场进行选择；三是主动权在出口企业，企业可以有效实施企业发展战略；四是便于建立企业自己较为稳定的销售渠道，巩固并扩大市场占有率；五是为企业培养一批国际商务人才，积累国际市场营销经验，提高产品在国际市场上的知名度。在直接出口进入模式实施过程中，最重要的问题之一就是确定销售渠道。因为企业的商品，都要经过各种销售渠道源源不断地进入目标市场。

    直接出口也存在某些缺点，高收益意味着高风险；所有营销活动由企业来完成，由于其业务量可能比较小，企业自己处理单证、保险和船务不能达到规模经济，销售成本高；对企业营销人员的素质要求较高等。

    3.反向贸易进入模式

    易货贸易，通俗地讲就是以货换货。交换双方的每一方既是买方又是卖方，交换过程中没有货币媒介。易货贸易虽然是商品发展早期，货币尚未出现之前的一种商品交换形式，现代易货贸易则赋予了它新的内容，为贸易双方当事人解决因本币非世界通用货币而出现外汇短缺的困难，提供了极好的办法。易货贸易操作简单，交易双方签署一份合同，明确说明双方所交易的货款及款式、质量、数量等，然后履行合同。

    补偿贸易是进口方从出口方进口设备或技术，并以这种设备或技术直接生产产品或劳务，分期偿付其全部或部分进口货款。补偿贸易能否被企业用来实施出口战略，也需要进行灵活运用。企业应该注意到，现在补偿贸易的发展早已超出传统的补偿贸易形式。补偿贸易的出口方可以在进口方同意下，将应向进口方回购的义务转让给第三者，然后进口方将第三者向其回购的货款，偿还给出口方，使双边关系变成三边或多边关系。这样，就为企业在进行实物补偿贸易过程中达到出口目的提供了更大的灵活性。

    回购贸易又称为直接补偿贸易，通常由出口方向进口方提供设备或技术，进口方则以用这些设备或技术生产出来的产品加以偿付。回购贸易不同于补偿贸易，即用来偿付的只限于进口设备所生产的产品，不能搭配其他产品。企业在进行对外贸易时，往往需要引进外国的技术、设备，进行企业技术改造和扩大生产规模，如果能够采用回购贸易形式，在引进国外先进设备的同时，以回购贸易形式带动本企业产品出口，则是一举两得的事，即节省了引进设备、技术的外汇，又实现了部分产品的出口。

    （二）契约模式

    契约模式又称合同协议模式，是指从事国际营销的生产企业与目标国的法人通过签订协议，将自己的无形资产的使用权授予对方，允许其制造、销售该企业的产品或服务，或提供服务、设备、技术支持，以获得报酬并进入国际市场。契约模式是与国外企业长期的、非权益的联系。可授予使用的无形资产包括各种工业产权（如专利、商标、专有技术、管理和营销技能等）和著作权。合同协议通常涉及技术、生产流程、商标、技能的转让，即是知识的转让而不是权益的转让。契约模式主要包括许可证模式、特许经营模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式等。

    1.许可证模式

    许可证模式指企业在一定时期向国外法人单位转让其工业产权（如专利、商标、配方等无形资产）的使用权，以获得提成或其他补偿。许可证模式作为市场进入的一种方式，它并不直接地输出产品，而是通过输出生产产品的技术秘密、受法律保护的专利、商标、公司名称等间接地输出产品。其核心特征是无形资产的转移使用，这是它区别于其他跨国经营合约形式的主要特征，特别是当它发生在没有所有权隶属关系的两国企业时，这一特征表现得尤其突出。许可证贸易是一种不需要大量资金支出就可以在国外建立一个立足点的方法，虽然并不局限于中小企业，但对中小企业来说，许可证贸易确实是一种很好的战略。

    对输出方而言，许可证模式的优点主要表现在：第一，可以绕过贸易壁垒，如超越输入方对进口的关税或数量限制。第二，有利于降低成本，在典型的国际许可交易中，被许可人将负担用于建造海外营业设施的大部分资本，许可人不必承担用于打开外国市场所需的开发成本和风险。另外在出口因为运输成本太高或进口国竞争太激烈而无利可图时，也可通过许可证模式降低成本，进入目标市场并获得收益。当企业拥有某种具有商业用途的无形资产却又不愿意自己开发这些用途的时候，许可证模式也经常被使用。例如，美国电报电话公司的贝尔实验室首先发明了晶体管电路。但是这家公司并不想生产这些晶体管，于是该公司就把这项技术转让给了其他公同。第三，当企业不愿意在不熟悉或者政治不稳定的外国市场投入大量资源时，许可证模式也是一个很好的选择。许可证模式与直接投资相比，没有固定的物质投资，也不怕输入国实行国有化，当输入国对直接投资有歧视时，许可协定也是一个很好的替代方式。

    许可证模式的不利方面包括：第一，运用范围受限制。输出方必须拥有为输入方所需的无形资产如专利技术、商标等；当签订的是排他性许可协定时，在许可期间输出方一般也不能再以出口或直接投资的方式进入输入方市场。第二，在许可证模式下，被许可人通常各自建造自己的生产设施，这将严重地限制了企业对输入方生产、营销和战略的严密控制。第三，与出口和直接投资相比，许可证模式可能是获利最少的一种进入方式，在许可期满后也不能再获益。第四，通过许可证模式，企业可能会迅速失去对技术的控制，并且有可能培养出有力的竞争对手。然而，当输出的是商业秘密和技术秘密时。不能排除输入方泄密的可能性。例如，美国无线电公司曾经把它的彩色电视机技术许可给包括松下公司和索尼公司在内的许多日本企业。这些日本企业迅速地消化了这种技术并且对它加以改进，然后利用这项技术打进了美国市场。

    最近10余年来的一个普遍趋势是，单纯使用许可协定作为一种进入方式的情况越来越少，许可协定更多地和直接投资结合起来使用：输出方在兴办海外合资或独资子公司的同时，转让专利、商标、技术秘密等无形资产，既获得许可使用费，扩大无形资产的收益，又保持对子公司的控制权，使子公司的行为对自己更为有利，避免输入方在使用无形资产过程中的侵权行为，转移更多的利润。据统计，美国公司近些年所获得的许可使用费中大致有75%以上来自其海外子公司。有时许可协定也和进出口结合起来使用：输出方在输出无形资产的同时出口设备和中间产品，并从输入方进口最终产品。

    2.特许经营

    特许经营是契约模式的一种形式，发展十分迅速。在特许专营交易中，特许方提供产品、系统的管理技术，被特许方则提供市场知识、资金和管理人员。这两者结合起来，既能灵活地适应当地的市场情况，又使母公司能够进行一定程度的控制。与许可证模式不同的是，前者一般主要为生产型企业所采用，而特许经营则主要为服务型企业所采用。特许经营是市场垂直一体化的一种重要形式，它可以使技能的集中化与经营的分散化有效地结合起来，因而正迅速成为国际市场营销的一种重要方式。在某种意义上说，特许经营正在对传统的经营方式产生深刻的影响。

    特许经营的一个重要特点是，各个使用同一商号名称的特许经营企业并不是由一个企业主经营的、被授权人的企业不是授权人的分支机构或子公司，也不是各个独立企业的自由联合。它们都是独立经营、自负盈亏的企业。授予人不保证被授予人企业一定能获得利润，对其企业的盈亏也不负责任。特许专营合同是一种长期合同，适用于商业和服务行业，也可以适用于工业。连锁快餐业是世界上最著名的特许专营行业，其行业领袖麦当劳，则借助这一模式使其连锁店在120多个国家落地生根。

    在出口比较困难（因运输成本较高或进口限制较多），或者存在对直接投资的限制的情况下，特许经营作为一种进入方式，和许可证模式一样，具有明显的优势，具体地说，通过特许专营，企业可以免去独自打开外国市场的成本和风险，这是一个很好的激励机制，促使被许可人尽快地实现盈利。因此通过特许经营战略，服务性企业可以迅速地以低成本和低风险进入全球市场。另外还可在更大的市场范围内使用标准化的促销方式等。

    除了具有许可证模式的缺点外，特许专营一个明显的缺点是质量控制。特许专营的基础在于企业的品牌向消费者传达关于这种产品质量的信息，但是，外国被许可人有可能不像许可人所期望的那样关心质量。随之产生的质量问题不仅使外国企业销售额受损，而且会使该企业的全球声誉下降。由于企业与它们的外国被许可人相距遥远，质量问题就不容易为许可人发现。另外，仅仅是被许可人的庞大数目（麦当劳有数万家被许可人）就足以使质量控制变得困难。解决这个问题的办法是在企业所扩展的每个国家或者地区建立子公司。这个子公司既可以是该企业的独资企业，也可以是与外国公司的合资企业。无论是独资还是合资企业，这家子公司具有在该国或该地区开展特许专营业务的权利和义务。例如，麦当劳在很多国家设立了总经营人。

    3.交钥匙工程

    交钥匙工程指企业通过与外国企业签订合同并完成某一大型项目，然后将该项目交付给对方的方式进入国外市场。企业的责任一般包括项目的设计、建造，在交付项目之后提供服务，如提供管理和培训工人，为对方经营该项目作准备。当合同完成的时候，外国客户将获得可随时完全运作整个设施的“钥匙”，“交钥匙”的名字由此得来。交钥匙工程实际上是向其他国家出口工艺技术的一种方法，从某种意义上说，这是一种高度专业化的出口。在化学工业、制药工业、炼油工业和冶金行业中，交钥匙工程非常普遍，因为这些行业都使用复杂和昂贵的生产工艺技术。

    交钥匙工程的优点在于使企业从这笔资产中获得高额的经济回报。当东道国政府限制外商直接投资时，这种战略尤其有用。例如，许多富藏石油的国家的政府开始建设它们自己的炼油工业，为了实现这一目标，这些国家的政府限制在石油和炼油领域里的外商直接投资。然而，由于很多国家的政府缺少炼油技术，它们不得不通过与拥有该技术的外国企业实施交钥匙工程来获得这项技术。对于卖方企业而言，这样的交易通常非常有吸引力，因为如果没有这些交易，它们将无法在该国从自己有价值的技术诀窍中获得经济回报。同时，与传统的外商直接投资不同，当东道国的政治和经济环境使在该国的长期投资面临政治、经济风险时（例如国有化运动或者经济崩溃），交钥匙工程则可以减低风险。

    交钥匙方式的不足之处是：第一，从事交钥匙项目的企业在客户国家并没有长期利益。在这种情况下，当那个国家后来成为用交钥匙工程生产的产品的主要市场时，企业将处于不利局面。解决这一问题的办法是，企业应该在它所建造的交钥匙工程中拥有少数股权。第二，为外国企业建造交钥匙工程的公司有可能为自己创造竞争对手。例如，许多曾经向沙特阿拉伯、科威特和其他海湾国家销售炼油技术的西欧企业，现在不得不同这些企业在世界石油市场上直接竞争。第三，如果企业的工艺技术是其竞争优势的来源，那么通过交钥匙工程出售这种技术无异于向潜在的或者实际的竞争者转让它的竞争优势。

    【案例8—4】经过20年的发展，今天的中国台湾地区己经成为全球的代工基地和IT代工之王。依靠这个代工之王的权杖，中国台湾地区的制造业“制造”了几乎世界所以的IT品牌。目前，全球销售的电脑显示器中，每两台中就有一台是台湾制造的；世界上1/3的便携式电脑、2/3的电脑主机板来自中国台湾地区；中国台湾地区生产的鼠标、键盘占全世界市场的3/5以上。中国台湾地区每年在信息技术工业的投资，比整个欧洲在这个领域的投资还要多。

    所谓代工有两种形式。一种指公司受委托为其他公司生产产品。不使用本公司的品牌，也不负责产品销售，仅仅为委托公司加工生产，或完全按委托公司设计和工艺要求生产，称OEM。一种是按委托公司要求由公司设计并生产，但是同样不使用本公司的品牌，也不负责产品销售，称ODM。这种经营形式的生存的关键在于大量的订单。代工企业的效益是与企业的生产规模成正比的，所以也可以理解为上游企业是下游企业的生命线。也许正是因为这一点，代工在经验上被理解为一种寄生经济形态，属于制造梯队中技术含量低的简单操作层面。但是，中国台湾地区的代工生产远比一般人想象的复杂得多。

    代工制造的生存哲学总结起来是“便宜，便宜，再便宜”。所以代工经济的核心在于生产成本的有效降低。这里强调“有效”不是单纯的成本绝对值的降低，而是性能价格比的最优。中国台湾地区的核心竞争力在于它的成本工程不是狭隘的、单个企业的逻辑，而是整个岛内的代工制造产业捆绑在一起共同推进“降价”工程。

    （三）投资模式

    投资模式属于进入国际市场的高级阶段，随着经济全球化和各国经济开放的发展，越来越多的企业选择对外投资方式进入国际市场。涉足国际业务时并不适用，只有当企业已经具有丰富的国际市场营销经验、企业实力，国际市场潜力较大时才采用。中国政府提倡的“走出去”战略所指的主要就是投资模式。投资模式包括合资进入和独资进入两种形式。

    1.合资进入

    合资指的是与目标国家的企业联合投资，共同经营、共同分享股权及管理权，共担风险。合资企业作为进入国外市场的一种方式，20世纪70年代以来发展异常迅速，由于有当地企业的参与，企业容易被东道国所接受，合资企业的政治、经济风险较小。

    当企业面临陌生的法律和文化环境，合资经营比购买企业更可取。当地的合资方会带领外方走出法律迷宫，并帮助他们了解文化差异。在下列情况下，合资经营对国际经营企业是有吸引力的：①公司能利用当地合资方的专门技术；②公司能进入合资方所拥有的当地分销系统；③公司想进入一个独资经营被禁止的市场；④能进入受关税、配额保护的市场；⑤公司缺乏扩大国际业务所需的人力、财力时。

    进入20世纪90年代中后期，跨国并购投资占国际直接投资的比例大幅上升，据联合国贸发会统计，在2000年达到高峰时达82%，尽管此后3年内跨国并购有所下降，但跨国并购仍然占据着国际直接投资的主体地位。在中国，随着投资环境改善，外商投资信心的增强和中国政府对外商投资股比例限制的放宽，在外商对华直接投资中，独资企业比重大幅上升，外商对华投资的独资化渐成趋势。松下、宝洁、雅芳、西门子、诺基亚等众多知名跨国公司均纷纷加快了其独资化步伐。

    2.独资进入

    独资指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的标准不一定是100%的公司所有权，主要是拥有完全的管理权和控制权，一般只需拥有90%左右的产权就可以。

    独资公司有三个明显的优点：

    （1）独资公司可以降低对技术失去控制的风险。当企业竞争优势以技术为基础的时候，独资公司通常是一种企业乐于采用的市场进入方式。正因为如此，许多高技术企业选择了独资经营作为海外扩展方式，例如电子和制药业。

    （2）独资公司可以使企业严密地控制它在各个国家的生产经营活动，这种控制对于企业协调全球战略是必要。例如，用从一个国家获利润支持在其他国家的竞争。

    （3）有利于企业对它的价值链进行合理安排，从而使每一个阶段的价值增加值最大化。当成本压力很大时，位于某个国家的子公司有可能仅仅专门生产某个产品系列的部分产品，或者只生产某个最终产品的某个部件，然后用这些部件和企业全球系统的其他子公司进行交换。要建立这样一个全球生产体系，企业必须对每一家子公司保持一定程度的控制。各个子公司必须愿意接受总部的一些决定，这些决定涉及如何生产、生产多少以及在向下一个子公司转移产品的时候如何定价。在这种情况下，建立独资子公司是必要的。

    但是，从另一方面来讲，建立独资子公司也是为外国市场提供服务的成本最高的方法，因为企业必须承担建立海外子公司所有的成本和风险。当企业能够兼并东道国的另一家企业时，它在一个新的文化环境中学习做生意的风险将会小一些。然而，兼并会带来其他一些问题，其中包括使不同的企业文化相互融合的问题等。

    （四）国际战略联盟

    国际战略联盟是两家或两家以上企业为了相互需要、分担风险并实现共同目的而建立的一种合作关系，虽然不是严格意义上的市场进入方式，但许多合同协议中讨论的方式可以归入国际战略联盟。在过去的几十年中，国际战略联盟作为全球营销管理的竞争战略的重要性不断增加。国际战略联盟被看做是弥补劣势、增强竞争优势的方式。建立国际战略联盟的主要动机包括：迅速开拓新市场，获得新技术，提高生产效率，降低营销成本，寻求额外的资金来源。

    国际战略联盟意味着：①有一个共同的目标；②一方的劣势可由另一方的优势所弥补；③避免目标成本太高，时间太长，或风险太大；④把各自的优势联合起来能做成本来无法做成的事情。总之国际战略联盟是一种旨在实现共同目标且双方都能获利的合作关系。

    进入方式的选择是一个关键性的决策，企业在一国的经营状况取决于进入方式的选择，进入方式的选择还影响未来的决策，因为每一种进入方式都要求相应的资源投入，从一种进入方式转换成另一种进入方式不仅要花费相当的时间而且将蒙受经济损失。

    三、影响进入国际市场模式选择的因素

    在选择进入模式时，企业必须考虑外部因素和内部因素的影响。

    （一）外部因素

    影响企业进入国际市场模式选择的外部因素包括目标国家的市场因素、环境因素、生产因素和国内因素四个部分。其中，前三个部分是国外的外部因素，第四个因素是国内的外部因素，以下分别说明。

    1.目标国家的市场因素

    目标国家的市场因素包括市场规模、市场竞争结构和营销基础设施三个方面。从市场规模方面来看，如果目标国家的市场规模较大，或者市场潜力较大，则企业可以考虑以投资模式进入，反之则可以考虑以出口模式或契约模式进入，以保证企业资源的有效使用。从竞争结构方面来看，如果目标国家的市场竞争结构属自由竞争，则以出口模式为宜；如果是垄断竞争或寡头垄断型竞争结构，则应考虑以契约模式或投资模式进入。从营销基础设施方面来看，如果目标国家的营销基础设施较好且较容易获得，则可采用出口模式进入，反之，则应考虑以契约模式或直接投资模式进入。

    2.目标国家的环境因素

    目标国家的环境因素包括政治环境、经济环境、社会文化环境、地理环境四个方面。从政治环境方面来看，如果目标国家的政局稳定、法制健全、贸易与投资政策较为宽松，则可以考虑以投资模式进入；反之，则以出口模式或契约模式进入为宜。从经济环境方面来看，如果目标国家的国民生产总值和人均国民收入较高，国际收支保持平衡，汇率稳定，则可以考虑以直接投资模式进入；反之，则以出口模式和契约模式进入为宜。从社会文化环境方面来看，如果目标国家的社会文化和公司母国的社会文化差异较大，则应对投资持谨慎态度，在开始以出口模式和契约模式进入为宜；反之则可以考虑投资。从地理环境方面来看，如果目标国家和公司所在国距离遥远，则可以考虑契约模式或投资模式，因为这样可以省去长途运输所带来的高额成本。

    3.目标国家的生产因素

    生产因素是指企业组织生产所必需的各项生产要素（如原材料、劳动力、资金、基础设施等）的可获得性和价格。如果企业在母国的生产成本加上运至目标国家市场的运费低于在目标国家生产所需花费的成本，则应采取出口模式；否则应考虑契约模式和投资模式。

    4.国内因素

    国内因素主要包括本国市场竞争结构、生产要素和环境因素三个方面。从本国市场竞争结构方面来看，如果本国市场竞争结构属于垄断竞争或寡头垄断，企业可以考虑以契约模式或投资模式进入外国市场；如果本国市场竞争结构属于自由竞争，则企业可以采用出口模式。从生产要素方面来看，如果本国的生产要素价格便宜且容易获得，则企业可以采用先在本国生产然后向国外出口的方式进入外国市场；反之，则应采用契约模式或投资模式进入外国市场。从环境因素方面来看，如果公司母国政府对出口采取鼓励和扶持的政策，或者对企业向境外投资有严格的约束，则可以采用出口模式；反之则可以考虑契约模式或投资模式。

    （二）内部因素

    影响企业进入外国市场模式选择的内部因素包括企业的核心竞争力，产品因素和企业资源及投入因素等，以下分别说明。

    1.企业的核心竞争力

    企业向外国市场转移与自身核心竞争力有关的技术和产品，而外国竞争者缺乏这些技能和产品。拥有核心竞争力的企业最佳的市场进入方式取决于它们核心竞争力的特点。就核心竞争力而言，企业可以分成两类：一类是企业的核心竞争力是技术诀窍，另一类是企业的核心竞争力则是管理诀窍。

    首先，对于核心竞争力是技术诀窍的企业。企业应该尽量避免许可协议和合资企业的经营方式，以便把技术失控的风险降到最低限度。因此，当一家企业为了从技术诀窍的核心能力中获得利润而在国外建立业务时，该企业一般应采取独资形式，但也有例外。其中一个例外是，人们可以对许可和合资企业的结构加以合理设计，从而减少技术诀窍为被许可人或者合资方利用的风险。另外一种例处情况是，当企业认为它们的技术优势只是暂时性的，也就是说，它认为竞争对手会很快模仿它的核心能力。在这种情况下，企业也许希望尽快地向外国企业转移自己的技术，从而在竞争者模仿之前让自己的技术被全世界接受。

    其次，对于核心竞争力是管理诀窍的企业。很多服务性企业的竞争优势是以管理诀窍为基础的（例如麦当劳和希尔顿国际饭店）。对这些企业而言，管理技能落入被许可人和合资伙伴手中的风险不那么大。这些企业的宝贵资产是它们的品牌，而品牌是受国际商标法律保护的。因此，为了对特定国家和地区的特许专营进行控制，很多企业更喜欢用特许专营和建立子公司相结合的方法。子公司既可以是独资企业，也可以是合资企业。但是大部分服务性企业发现与当地伙伴建立合资企业的方法最有利于子公司运作，这是因为，合资企业在政治上更容易被接受，同时能够在一定程度上使子公司了解当地的情况。

    2.产品因素

    一般，如果企业生产的产品价值高，技术复杂，则以出口模式为宜，因为高价值的产品在外国市场上可能需求不足。如果企业生产的产品属低值易耗品，如日用化工产品、食品和饮料等，则可以在许多国家建厂生产。另外，如果企业所生产的产品的用户对售后服务要求较高，则一般以契约模式或投资模式为宜，以保证让用户满意。

    3.资源和投入因素

    如果企业的资金较为充足，技术较为先进，且积累了较丰富的国际市场营销经验，则可以采用直接投资模式进入外国市场。反之，则以出口模式和契约模式为宜，待企业实力增强、积累了一定的国际市场营销经验以后再采取直接投资模式。

    本章小结

    在国际市场细分的基础上，企业必须在细分出的若干子市场中，根据自身条件和特点，选择恰当的目标市场。企业对企业内外部环境因素进行认真、准确的分析，借助有效的定位方法，并根据目标消费者要求来给产品确定一个适当的位置。

    企业进入国际市场将遇到各种障碍，进入障碍不仅直接影响市场结构，而且还通过影响企业行为和市场绩效来间接影响市场结构。企业进入国际市场的障碍主要有贸易保护类障碍，以及市场本身所具有的结构性进入障碍和行为性进入障碍。

    公司可以选择出口模式、契约模式、投资模式和国际战略联盟等多种进入策略来实施全球扩张，但是每项选择既有优点又有缺点，没有一把万能钥匙可以适合所有的企业，而影响进入模式选择的因素包括外部影响因素和内部影响因素，公司在决策时必须仔细考虑。

    复习思考题

    1.什么是国际市场细分？进行国际市场细分的意义是什么？

    2.国际市场细分的标准有哪些？在运用细分标准进行国际市场细分时应注意哪些问题？

    3.国际市场细分有哪些基本步骤？

    4.选择国际目标市场的标准是什么？有哪些基本步骤？

    5.选择国际目标市场的策略有哪些？

    6.什么是国际市场定位？在进行国际市场定位时应考虑哪些因素？

    7.国际市场定位的步骤有哪些？列举几种基本的国际市场定位方法。

    8.企业进入国际市场的障碍是什么？

    9.企业进入国际市场的基本方式有哪些？各进入方式有哪些优点和弊端？

    10.影响国际市场进入方式选择的因素有哪些？

    案例分析

    邓尼的汤

    邓尼餐馆是20年前由杰克·邓尼在费城创建的一家爱尔兰式餐馆。随着时间的推移，餐馆的生意开始出现颓势，但是一些人们喜爱的特色食品却使它熬过了经济下滑期。这家餐馆的龙虾浓羹汤正越来越受到人们的喜爱。但是邓尼餐馆推销这种汤的努力却时断时续。邓尼餐馆从来也没有想到它的龙虾浓羹有一天会成为一起国际贸易争端的起源。邓尼不知道，日本人对龙虾情有独钟。1991年，当日本国外贸易组织（Jetro）驻费城办事处要求邓尼为一场小型贸易展销会供应龙虾浓羹汤时，他开始考虑大规模生产这种汤。日本人喜欢龙虾浓羹，他们给邓尼一个印象，即这种汤在日本的销路会很好。那时侯，邓尼还没有开始形成一个产品系列，但这似乎只是一个小问题。

    展销会结束后，新成立的邓尼食品有限公司的副总裁麦·费希尔开始了由日本国外贸易组织赞助的为期十天、费用全面的日本营销之旅（日本国外贸易组织每年赞助60位美国人的类似的旅行）。虽然费希尔所接触的日本中间商和买主表示出的礼貌多于热情，但他还是得到了1000箱龙虾浓羹的订单。买方提的唯一条件是减少汤中的含盐量，使之适合日本的口味。日本国外贸易组织和费希尔都把这次成果看做是未来对日本出口的开始。费希尔和弗吉尼亚州的一家食品加工商签订合同，用了新的含盐配方，并以小剂量运到日本。由于货箱被海关扣留，在日本扩大销路的幻想很快就破灭了。实物样品被送到一家政府试验室进行检验，这批货最终被禁止入境，因为食品中含有食品加工商添加的叫做聚山里醇酯（Polysorbate）的乳化剂和防泡沫剂。这种添加剂在美国被认为是无害的，但是它却不在“日本国外贸易组织”允许的347种食品添加剂之列。费希尔和邓尼没有放弃。他们改变了汤料配方，改善了口味并且使之符合日本国外贸易组织食品添加剂的规定。为了满足日本的所以标准，他们还把汤送到一家为日本所认可的实验室，即俄勒冈农业出口服务中心进行检验并由该实验室出具证明。1993年秋天，他们又向日本发运了1000箱浓羹烫，但这些汤再次被禁止入境。日本官员说俄勒冈的检验有效期已过并且重新检验了汤罐，结果又发现了微量的聚山里醇酯。这批货的样品被送回俄勒冈，结果通过了检验。两罐相同的汤被送回日本接受检验，结果又没有通过。这批货的样本再次送回俄勒冈接受检验，没有发现任何聚三里醇酯。无论如何，日本官员拒绝这批汤进入日本。而此时邓尼已收到了2万美元的货款，不忍退回。“这件事让客户吃惊”，费希尔说，“然而它更让我吃惊。那时候我正盼望着几十份续订单呢。”费希尔向美国驻东京大使馆提出申诉，没有获得任何结果。“这件事变成了官僚的/政治的问题，”费希尔说，“这里有个面子问题。日本人已经两次拒绝了这种汤，他们不大可能改变决定。”

    最终，颇具讽刺意味的事情发生了。当设在纽约的一家日本贸易商将几箱平装（没有降低含盐量）龙虾浓羹运抵日本时，这批货顺利通过海关。那么当邓尼被阻留在海关时，日本国外贸易组织在于什么呢？费希尔原以为事情已经做得滴水不漏了。他听从了日本国外贸易组织的建议，使汤更符合日本人的口味，并对它们进行了检验以符合日本人的标准。然而日本国外贸易组织显然没有把利用日本当地人自行进行销售这个显而易见的道理告诉费希尔。大部分公司，无论是大公司还是小企业，在试图进入日本市场时，都遇到了麻烦。而农产品又是最难进入日本市场的商品。日本国外贸易组织的农业专家尾岛达也（Tatsuya Kajishima）反驳了认为日本敌视进口食品的说法。他为此引用如下统计数字：30%的日本进口食品来自美国。另外，日本还是美国汤类产品的第四大进口国，1993年进口额达650万美元。大部分的销售额是由坎贝尔（Campbell）公司创造的。虽然邓尼食品公司的这次大胆行动并不特别有利可图，这家公司却得以重新调整它的研究和开发方向并且建立了自己的国内产品系列。通过它的当地中间商桑拖斯联合公司（Santucci Associates），邓尼食品引起了里氏自由公司（Liberty Richter）的注意，该公司是美食家产品和进口食品的全国性经销商。

    问题：

    （1）邓尼食品的出口机遇是它通过自己积极主动的行动创造的，还是只是战略上的被动反应？

    （2）为什么邓尼公司在试图向日本出口产品的时候遇到了挫折？邓尼可以采取什么样的措施来提高在日本市场成功的概率？

    （3）假如你被邓尼食品公司所雇佣，为它制定出口战略，你认为邓尼公司应该采取什么措施来增加出口额？

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