学习目标：了解国际分销渠道结构，掌握国际分销渠道成员、国际分销渠道决策和国际分销渠道管理。
技能要求：掌握国际分销渠道成员类型的不同特点和国际分销渠道决策，阐明如何进行国际分销渠道管理。
【引例】波司登国际分销渠道策略的困惑
波司登1997年获得自营进出口资格，2006年，波司登实现销售收入106亿元。经过十多年的发展，波司登在国际市场开拓、品牌影响力、市场占有率等方面都有了很大的提升。如今，波司登羽绒服成功进入美国等数十个国家和地区的市场。“波司登”与美国“GAP”、日本“UNIQLO”一道，成为世界防寒服领域的领先品牌。
在开拓海外市场过程中，波司登逐步构建起独立的国际营销渠道。波司登在美国纽约成立分公司后，依托当地设计人才，使波司登羽绒服的款式风格与营销模式更贴近美国消费者，目前产品已进入“Burlington”和“Century21”等大型连锁商场。在莫斯科，波司登设立了独具特色的波司登专卖店，专营“波司登”品牌羽绒服，以多种形式推广产品，了解流行趋势，拓展潜力市场。
毋庸置疑，构建一个有效的分销网络，对于走出国门的中国企业，尤其是服装企业而言，显得十分重要。但是，大量的服装企业所依赖的销售渠道，是通过OEM的过程积累的，这些渠道在企业选择品牌国际化的道路时，有时不仅不能提供适当的帮助，反而成为品牌国际化的一个掣肘。另外一个问题是，由于中国企业劳动力成本相对较低，在服装品牌走向国际的过程中，中国服装企业之间频繁出现价格战，甚至有的服装企业不顾“中国制造”的形象，不惜通过降低产品质量来降低生产成本，出让更多的利益给国外渠道商，渠道资源的争夺十分激烈。近年来，出口俄罗斯市场的中国羽绒服装良莠不齐，已经受到俄罗斯相关部门的警告。
在国际市场上，一方面，由于波司登在国际市场上品牌认知度还比较低，自己的国际化人才也比较匮乏，与其他知名品牌相比，波司登在争夺渠道资源方面，实力还有所不足，因此难以通过建设足够的渠道来开展品牌营销；另外一方面，面对国内一些服装企业，以及近年来迅速发展的印度、越南等国家的服装企业的低价竞争，波司登又难以通过让利比拼。在这样一个困境中，波司登分销渠道网络的建设能否成为支撑波司登国际化的有力支点，是波司登亟须解决的难题。
作为国际市场营销的重要组成部分，国际市场产品分销与国内市场产品分销一样，必须解决产销联结形式、渠道长度、渠道宽度与产品实体分配等一系列问题。但是，国际市场产品分销显得更为复杂与困难。这是因为，商品流通的起点与终点、最终所有权的转移都发生在不同国家。因此，国际营销企业面对的是与有本国文化差异的外国消费者或工业用户，形成沟通上的困难；国外一个或多个中间商的介入，必然增加管理、控制的难度；商品在两国甚至多国之间的实体流通，便会增加物流风险，又会给渠道的选择带来许多麻烦。所有这些，说明研究分析国际市场产品分销渠道的必然性，也是本章所要解决的问题。
第一节国际分销渠道
一、国际分销渠道的概念
分销渠道是指企业将产品转移到最终消费者所采取的方式，即产品从生产者到达最终用户所经历的各个环节和渠道。所谓国际分销渠道，是指商品从一国生产商向国内外销售者或用户转移过程中所经过的流通环节。
与国内分销渠道相比，国际分销渠道有以下特点。
（1）在生产、消费期间，信息沟通上存在语言文化方面的障碍。
（2）从生产到销售的空间距离较远，时间间隔较长，增加了营销产品的难度，增大了经营风险。
（3）国际中间商是国内渠道所没有的。存在国别渠道、传统和国际惯例的差异。
（4）分销渠道受东道国政府对外贸易政策和其他经济政策的约束和影响。
二、国际分销渠道的结构
国际分销渠道的基本结构是由一系列中介机构组成，这些中介机构负责将产品及其所有权从生产者转移到最终消费者。一般要经过本国的国内分销渠道、由本国的国内分销渠道进入进口国的分销渠道、进口国的分销渠道三个环节。企业可以选择直接或是通过渠道成员把产品送达用户或消费者手中，选择的方式不同，则渠道的层次和数目就有很大差别；产品在国际市场销售时，各国的市场环境也存在差异。所以，较之国内市场分销渠道，国际分销渠道的结构更为复杂。
（1）第一种从生产企业到工业用户或最终消费者，未曾经过任何中间环节，是所有分销渠道中最短的一种。
（2）最后一种经过了出口中间商、进口中间商、批发商、零售商等环节，是所有分销渠道中最长的一种。
（3）第二种和第三种则是在不经过出口国、进口国中间商环节，由进口国的批发商、零售商直接进口产品，再将产品送达最终用户。
（4）其余几种分销渠道模式或是通过进口中间商，或是通过出口中间商环节，将生产企业产品送达最终用户。
（5）前五种国际分销渠道模式，是在不通过出口中间商的环节，直接将产品送达进口国，这种渠道模式可称直接出口。后四种模式均通过出口中间商环节，再进入进口国，是间接出口形式。
三、国际分销渠道的发展趋势
在经济全球化和知识经济时代，国际市场环境不断发生变化，从而对国际分销渠道的模式和管理方式提出了新的挑战，我们有必要了解这些新的发展趋势。
（一）重视分销渠道的整体性优势
一些企业认为，把产品卖给中间商就万事大吉了，这种观点和做法是不正确的，因为国际营销者的任务并未随着产品抵达海外市场或产品在海外生产出来而宣告完成。国际营销者应关心从生产者到最终购买者（包括顾客和工业品的最终用户）的整个分销渠道，尽管他并不总是能对所有中间环节的行为和政策施加影响。
这一思想在现代营销学中被称为整体渠道，这一概念将产品从生产者到达最终购买者所经历的过程视为一个有机整体，而不是分割的，它强调产品能否顺利有效地送达最终市场取决于全体渠道成员的协调努力。因此，无论对那些在国外有生产和营销业务的国际企业来说，还是对那些仅仅从事间接出口的生产企业来说，都应关心和重视把国外进口商和最终用户连接起来的国外销售渠道，并且要从整体渠道概念出发进行国际市场营销的实际决策。
（二）渠道组成结构向扁平化方向转变
在传统的金字塔形分销渠道中，由于中间商过多，造成商品流通环节成本增加，销售政策不能得到很好地落实，对市场信息不能及时、准确地反馈。因此，削减中间环节，渠道扁平化成为国际营销渠道发展的一个重要趋势。
分销渠道扁平化的优势首先在于它使得渠道成本得以大幅度削减；其次，渠道扁平化有利于信息在渠道成员间的及时准确地交流，有利于提高渠道对市场变化的反应速度，从而增强渠道成员之间的信任，进一步保持分销渠道的有效和稳定；第三，分销渠道扁平化有助于企业对渠道成员的行为进行有效监管，减少冲突和渠道的不稳定因素。
但是需要指出，营销渠道的扁平化并非要一刀切，为扁平化而扁平化，也并非一定要完全抛弃原有的渠道模式，而是对原有渠道模式的一种扬弃，以适应新经济环境的要求。分销渠道扁平化不是简单地减少哪一个渠道环节，而是要对原有的分销渠道进行优化，整合和剔除渠道中不能创造顾客价值的环节，使分销渠道由简单的供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、中间商、电子商务营运商经营成功的关键之一。
（三）零售渠道发展迅速
由于市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，市场格局的变化使分销渠道系统内权力由生产商转向零售商，零售商逐渐居于举足轻重的地位，使得生产商对零售商的依赖程度加大。
零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧扩张规模。零售商集中程度的大大提高，增强了他们与供应商讨价还价的结构性优势，使厂商在整个价值链系统中日益处于不利地位。当前，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地，这种零售商业的国际化发展，也进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
如今，新型的零售机构层出不穷，包含了各种创新业态。如按经销商品的类型划分，零售商店可以划分为专业商店、百货商店、超级市场、方便商店、超级商店等。从发展态势看，自助销售逐渐普及；规模化、连锁化经营逐渐成为主流；折扣商店越来越多；网络直销成为新兴的销售模式。
（四）注重新技术手段的运用
现在，随着信息技术继续快速发展，信息技术的基础设施正在延伸到个人消费者领域。由于信息技术使生产者与消费者能够相互作用，许多公司的价值链有变的潜力。新经济时代的个性化、互动化、多变化的需求通过技术在营销渠道中的融入得以更好地被满足。
中介给价值链增加了巨大的成本，这使产品或服务到达最终消费者手中时的价格要高许多，国际分销渠道的电子化成为一种必然，IT技术的使用使制造商有能力在其内部完成以前中介才能完成的业务。如果制造商与消费者直接交易，双方都会受益。制造商会保持价值链中更高比例的剩余价值或利润，而消费者则可以有更多的选择和更低的成本。但互联网在减少传统的有形分销商的同时，也会出现很多类似于阿里巴巴、携程网这样的新中介，这些新中介集中信息，为顾客接触信息，寻找新的商业机会创造了便利条件。
由于争取一个新顾客的成本要大大高于保持一个老顾客的成本，所以建立同顾客之间的联系，并管理这些事关顾客和公司利益的关系就显得尤为重要。关系营销的中心就是维持顾客对品牌的忠诚。研究表明，顾客的忠诚度提高会增加企业的利润。经济全球化时代，网络的运用更加普遍，通过开发数据库软件，可以建立起目标客户群档案，针对具体目标客户的特点进行“一对一”的定制营销。如亚马逊的网上书店，就是以低成本建立了庞大的客户数据库，利用顾客以前的购物信息，巧妙地提醒顾客去浏览可能会引发其兴趣的其他书目等。
但是这种产品从制造商直接到消费者的分销模式并不适合所有的国际化企业，各企业必须结合自身的实力、产品特点选择正确的分销模式。同时还要认识到这种模式在国家间推广还面临着许多问题，比如公司要运送货物时，就会遇到现实世界中各种各样的障碍（如关税壁垒、增值税），更不用说各种文化、道德、语言障碍了。所以就目前而言，企业在调整国际分销渠道的过程中，不妨将其作为渠道多样化的一种尝试。
四、影响国际分销渠道设计与选择的基本因素
企业在设计与选择国际分销渠道时一般考虑六个因素：成本（Cost）、资金（Capital）、控制（Control）、覆盖（Coverage）、特性（Character）和连续性（Continuity）。这六个因素被称为分销渠道的六个“C”。
（一）成本
成本在这里是指分销渠道的成本，即开发渠道的投资成本和维持渠道的维持成本。在这两种成本中，维持成本是主要的、经常的。它包括维持企业自身销售队伍的直接开支，支付给中间商的佣金，物流中发生的运输、仓储、装卸费用，各种单据和文书工作的费用，提供给中间商的信用、广告、促销等方面的支持费用，以及业务洽谈、通信等费用。支付渠道成本是任何企业都不可避免的，营销决策者必须在成本与效益间做出权衡和选择。一般来说，如果增加的效益能够补偿增加的成本，渠道策略的选择在经济上就是合理的。较高的渠道成本常常是企业开拓国际市场的重要障碍。评价渠道成本的基本原则是能否用最少的成本达到预期的销售目标，或能否用一定的费用最大限度地扩展其他5个“C”的利益。
（二）资金
选择中间商时财务方面的考虑常常被人们忽视。在使用某中间商的过程中，企业会涉及两个资金方面的问题，一是资本要求；二是现金流转方式。如果企业建立自己的分销渠道，使用自有的销售人员，通常需要巨大的投资。利用独立的中间商可以减少投资，然而企业往往要提供期初存货。代理中间商可能不会提出投资要求，但企业在开始阶段会给予补贴。在与最终买主成交之前，代理商不会向企业支付货款。经销商在买下产品时即能提供现金周转，尽管此时产品还没有最后到达顾客手中。当然，除非企业业务正处于急速扩展阶段，一般情况下资本投资和现金周转都不会是决定性因素。
（三）控制
在选择中间商时，企业能否有效地控制它是一个重要的考虑因素。企业对分销活动参与得越多，对渠道的控制强度就越大。显然，使用自己的销售人员能够对渠道施加更多的控制，但是常常因为成本高而使企业望而却步。同样，随着分销渠道的延长，企业对价格、销售额、促销方式的控制会逐渐减弱。
（四）覆盖
国际企业希望通过中间商实现市场充分覆盖的目标：获取每一市场所能取得的最佳销售额；获取合理的市场份额；取得满意的市场渗透率。市场覆盖面并非是越大越好，主要要看其是否合理、有效，能否给企业带来好的效益。国外不少大企业在选择分销渠道时，并不是以尽可能地开拓市场的地理区域为目标，而是集中力量在核心市场中进行尽可能的渗透。如在日本，60%的人口集中在东京、名古屋、大阪这三个连成一体的城市区域。企业若能在这种市场区域中成功渗透，虽然市场覆盖的地域范围不广，但也可以以较少的分销成本获得满意的销售额。从事国际市场营销的企业，在考虑市场覆盖时还必须考虑各类、各个中间商的市场覆盖能力。对于大中间商来说，尽管数量不多，但市场覆盖面却非常大；小中间商虽然为数众多，但单个中间商的市场覆盖面却非常有限。
（五）特性
营销者在进行国际市场分销渠道设计和选择时，必须考虑自身的企业特性、产品特性以及进口国的市场特性、环境特性等因素。
1.企业特性
企业特性涉及企业的规模、财务状况、产品组合、营销政策等。一般来说，企业的规模越大，越容易取得中间商的合作，因此，可选择的渠道方案也越多。财务状况好、资金实力强的企业，则有条件自设销售机构，少用中间商；而财力较弱的企业，往往只能借助中间商才能进入国际市场；企业的产品如果种类多，差异大，则一般要使用较多的中间商，企业的产品组合中如果产品线少而深，则使用独家分销比较适宜；企业产品组合关联性越强，越应该考虑使用性质相同或相似的分销渠道；此外，企业的营销政策也对分销渠道的选择产生影响。如果企业奉行的是快速交货的客户政策，就需要选择尽可能短的分销渠道。
2.产品特性
不同的产品可能会对分销渠道具有不同的要求。一般来说，对鲜活产品、易腐产品、生命周期短的产品等，应尽量使用较短的分销渠道；单位价值较低的产品、标准化的产品，分销渠道可相应地长一些；技术要求高，需要提供较多客户服务的产品，如汽车、机电产品等，较宜采用直销方式，或选择少数适宜的中间商销售；原材料、初级产品一般宜于直接销售给进口国的制造商。这一方面的要求与国内市场分销基本相同。
3.市场特性
由于各国经济、文化、政治法律、物质、技术等环境的差异，各国的市场各有其自身的特性。分析、研究市场特性主要是分析、研究市场的集中程度、潜在顾客的数量、顾客的购买习惯和购买频率、销售量的大小、分销渠道的结构和竞争产品的分销渠道等内容。
市场集中程度是指市场、顾客在地理上的集中或分散的程度。如果市场集中，可采用较短的渠道甚至直销渠道；如果市场分散，则需采用间接销售方式；如果潜在顾客的数量多，市场容量大，分布地区广，可采用较长的分销渠道。
从顾客的购买习惯和购买频率来看，日用品一般是就近购买，可采用比较广泛的分销渠道。对于特殊品，顾客一般是向专业商店购买，则不宜采用广泛的分销渠道。如果市场中顾客购买某种商品的次数很频繁，但每次购买的数量不多，则宜使用中间商。顾客一次购买数量大的，可选择直接销售方式。
销售量小的产品一般选用代理商较好，因为代理商可代表制造商向大型零售企业推销。这样可以避免经销环节过多而增加零售价格。
在国际市场营销中，渠道策略及其他营销策略的选择必须考虑各目标市场国家的分销渠道结构的特点。如日本的分销渠道可以说是世界上最长、最复杂的，相比来说，美国市场的分销渠道则要短得多，简单得多。当目标市场国家的分销渠道太长、太复杂时，有时选择分销渠道或只使用零售商一个渠道层次可能会更有利。
竞争者的分销渠道是渠道决策时需要考虑的另一重要因素。国际市场营销者对付竞争者的分销一般采取两种策略：一是建立能与竞争对手相抗衡的分销渠道体系。日立公司拥有1000个特许零售商和一支几百家有业务联系的摩托车商店和其他设备销售队伍。为与其竞争，IBM公司在公司系统外招聘了60多个中间商来为顾客销售其产品。二是采取与竞争对手不同的分销方式，以获得竞争优势。
4.环境特性
目标市场国家的政府可能会禁止或限制某些分销渠道的安排。如一些发展中国家规定某些进口业务必须由特许的企业经办。有些地区规定要对代理商征收代销税，因此代理商往往希望采用表面买断而实际上提取代理佣金的形式，为制造商提供分销服务。就经济环境来说，当经济衰退时，一般应尽可能地使用短渠道，以较低价格将产品尽快卖给最终用户或消费者。
（六）连续性
一个企业的国际市场分销渠道的建立往往需要付出巨大的成本和营销努力。而且，一个良好的分销渠道系统，不仅是企业重要的外部资源，也是企业在国际市场中建立差异优势的一个基础。因此，维持渠道的连续性对于企业营销者来说是一项重要任务和挑战。分销渠道的连续性会受到三个方面力量的冲击。一是中间商的终止。中间商本身会存在一个寿命问题。例如在国际市场上代理中间商大多是一些小机构，由于领导人及原业务人员的更迭而变更经营范围，甚至由于经营不善导致企业的倒闭都是常有的事情。二是激烈的市场竞争。当竞争激烈，商品销路欠佳，或者利润较低时，原来的渠道成员可能会退出。三是随着现代技术尤其是信息技术的不断变革，以及营销上的不断创新，一些新的分销渠道模式可能会出现，而传统的模式可能会因此而失去其竞争力。
因此，企业要维持分销渠道的连续性，就必须：
（1）慎重地选择中间商，并采取有效的措施提供支持和服务，同时在用户或消费者中树立品牌信誉，培养中间商的忠诚。
（2）对已加入本企业分销系统的中间商，只要它们愿意继续经营本企业的产品，而且也符合本企业的条件和要求，则不宜轻易更换，应努力与之建立良好的长期关系。
（3）对那些可能不再经营本企业产品的中间商，企业应预先做出估计，预先安排好潜在的接替者，以保持分销渠道的连续性。
（4）应时刻关注竞争者渠道策略、现代技术以及消费者购买习惯和模式的变化，以保证渠道的不断优化。
第二节国际分销渠道成员
从事国际市场营销的企业有多种分销渠道模式可以选择，这主要取决于企业的国际市场进入战略。企业进入国际市场的渠道主要有以下几种：第一，间接出口。间接出口是指企业将产品卖给国内进出口贸易商或代理商，由其经营出口业务；第二，直接出口。直接出口是指企业把产品直接送入进口国营销渠道，而不通过国内的中间商；第三，国外生产。间接出口和直接出口两种渠道，都是企业把国内生产的产品销售到国际市场上去，而国外生产的渠道是指企业利用在外国直接生产的方式进入国际市场。
当企业以出口方式进入国际市场时，产品不仅要经过国内的分销渠道，而且要经过进口国的分销渠道，才能最终到达目标市场国家的消费者和用户手中。在这种情况下，一次分销的完成必须经过三个环节：第一个环节是本国国内的分销渠道；第二个环节是由本国进入进口国的分销渠道；第三个环节是进口国的分销渠道。从事国际市场营销的企业在国外设厂生产、就地销售时，产品或服务的分销所需经过的过程和环节，与出口的方式相比则可能要简单一些，最明显的就是在国外生产时不需要经过母公司所在国的国内中间商。
一、出口中间商
（一）出口商
出口商是指以自己的名义，在本国购买商品，再卖给国外买主的中间商。出口商与中间商以国际贸易为专业，自主经营，自担风险，自负盈亏；在与卖主的商品交易过程中，已实现了商品所有权的转移。其可分为以下两种主要类型。
1.进出口公司
进出口公司承担着进口商品和出口商品的双重任务。出口生产企业主要是利用进出口公司出口商品的职能。一般而言，进出口公司在国外都拥有庞大的分销网络、信息网络，具有丰富的国际营销知识、经验和良好的商誉、公共关系，还有完备的设施和其他物质条件。所有这些对于无能力进入国际市场的中小企业和初次进入国际市场的企业来说，应是一条“过河的桥梁”。
2.出口商
出口商实际上是本国专门从事出口业务的批发商。美国出口经销商则是典型的出口商。它的经营特点是：从众多的出口生产企业那里购买商品后运销国外，直接从事营销活动；其分销网络可以是自设的机构或其他中间商；可以经营不同企业生产的竞争性产品；根据赢利高低经营供应商的商品，并不企求与某一供应商建立长期的合作关系。
对于偶然外销产品的企业和中小出口生产企业来说，利用出口商出口产品比自已直接进入国际市场具有一定的好处：
（1）可利用出口商的特长为自己的产品在国际市场上打开销路。出口商具有国际营销的经验、信誉、信息、分销网络和专门人才，这些正是某些出口生产企业所不具备的有利条件。由它为自己出口产品，成功的机会就大得多。
（2）可减少国际营销的资金负担。出口生产企业不必支出直接到国外开发渠道所需的资金。
（3）可减少国际营销的经营风险。出口生产企业与出口商之间是一种买卖关系，商品的所有权已经转移，因此国际营销的经营风险都由出口商承担。
（4）可及时收回货款。买卖关系发生在本国，不存在外汇风险；商品卖出后，便能及时解决资金周转问题。
（5）可集中精力从事生产活动。企业把产品卖给出口商，等同于在国内市场增加了一个分销商，由这一中间商承担商品流通职能，企业便能把主要精力放在产品生产上。
但利用出口商外销产品也不能忽视如下缺陷：
（1）企业无法了解和控制国际市场营销活动。这种出口方式割断了出口生产企业与国际市场的联系，国际营销业务活动完全由出口商负责。这样，企业对自己的产品在国际市场的销售情况不能加以控制，也难以利用国际市场反馈回来的信息开发适销对路的产品。
（2）企业无法在国际市场上建立自己的商誉。这种方式的经营权掌握在出口商手上，它在国际市场上宣传的是自己而并非出口生产企业，有时出口生产企业的产品甚至使用出口商的品牌商标。因此，出口生产企业在国际市场上难以提高知名度，更谈不上建立自己的商誉。
（3）企业的产品难以得到足够的重视。出口商经营众多企业的产品，甚至是竞争性产品，除非给予特殊的利益，否则它不会不惜代价地关照某一企业的产品。
（二）出口代理商
出口代理商指不拥有产品所有权，只在合同规定的条件下代理本国委托人向国外市场销售商品，收取佣金的中间商。出口代理商的主要类型有以下五种。
1.出口帮办
出口帮办是一种专门为出口生产企业外销产品提供经营服务的机构。美国出口管理公司便属于出口帮办的代理机构。这类机构可为多家出口生产企业提供服务，经营互补的、非竞争性的产品，并以委托人的名义开展业务活动，相当于委托人的分支机构，直接对委托人负责，与委托人的关系密切。出口帮办为出口生产企业提供的服务内容主要有：联系国外客户、进行销售谈判和承担商品促销、信贷安排、货物装卸、市场调研、信息搜集等全部或部分责任。
2.厂商出口代理
它的服务内容与出口帮办相似，两者的区别是：厂商出口代理的市场范围较小，一般只涉足一两个市场；它不是出口生产企业的分支机构；它与出口生产企业只有短期关系，合同期限一般为数月、一年或两年左右；它以自己的名义开展业务活动。为此，出口生产企业进入多个外国市场时，只与某一出口帮办打交道即可，但必须与几家厂商出口代理打交道。
3.独家外销代理
独家外销代理根据合同被授权对外销售某一出口生产企业的所有产品，起着厂商出口部门的作用，专门负责对外商务谈判及产品在国际市场的分销、定价、促销等营销活动。
4.本国经纪人
经纪人的业务活动具有代理性质，但与上述的代理商又有一定的区别：经纪人是为买主和卖主牵线搭桥的中介，不进行具体的促销活动；经纪人与服务对象不是长期稳定的、连续的关系；大多数经纪人经营的都是大宗商品，且专注于一种或几种商品；经纪人的佣金比较低。
5.联合外销机构
联合外销机构是多家参加联合的出口生产企业的代理人。美国出口贸易公司（Export Trading Company）、销售集团（Selling Groups）、韦伯—波默林出口协会（Web—Pomerence Exporting Association）等均属这种性质的代理。这些出口代理机构的产品可以是竞争性产品，也可以是互补品、非竞争性产品。多家企业共同拥有一个外销机构，可以取得规模经济的效益，避免在国外市场上企业之间的恶性竞争，减少市场调研、产品出口、促销等方面的费用，还可以避免或减少贸易障碍。
通过出口商和出口代理商外销产品同属间接出口形式。出口生产企业利用出口代理商外销产品，相对于利用出口商来说，具有以下优点。
（1）可适当地控制国际市场营销活动。特别是利用出口帮办和独家外销代理出口产品时，可把它当作自己的分支机构，根据自己的意图，操纵自己的商品在目标市场上的销售。
（2）可在国际市场上建立自己的商誉。出口帮办、独家外销代理及联合外销机构都可用委托者的名义在国际市场上开展业务活动，无形中建立起出口生产企业与国外用户的联系，在众多用户中建立起委托者的声誉。
（3）可得到代理商的密切配合。代理商的佣金多少决定于外销产品的数量或销售额，这有利于调动它们的积极性；多数代理商经营的都是非竞争性产品，因此不会产生内部互相排斥的竞争，每个产品都可得到重视。
（4）可灵活进行出口经营活动。能借助代理商顺利进入国际市场；暂时无法直接进入国外市场的企业，也可先采用代理方式，待打开国际市场销路后才转向直接进入的方式。
利用出口代理商的缺点有两点。
（1）必须承担国际市场营销的一切风险。这是由所有权未转移决定的。
（2）所需资金比较多。其中包括：商品出口业务活动的费用、商品出售前的库存费用、商品运输费用、促销费用、代理商的佣金等。
二、进口中间商
（一）进口经销商
进口经销商指从出口国购进商品向进口国市场出售的中间商。进口商在经营时取得商品的所有权，实际占有商品，承担商品经营的风险。其主要类型有进出口公司和国外经销商。
1.进出口公司
从商品流通的方向来分析，出口生产企业主要是利用本国的进出口公司出口商品的职能，和利用外国的进出口公司进口商品的职能。因此，出口国与进口国的进出口公司是同一类型中间商。
2.国外经销商
国外经销商指通过签订合同，在一定区域、时间内经营委托者所指定的有关商品，自负盈亏的中间商。为了便于分析研究，委托者在此特指出口生产企业。国外经销商与委托者是买卖关系，商品所有权已经转移。凡是采用经销方式，买卖双方都必须签订合同，规定各自的责权利。这一方式适用于需要进行大量宣传广告和提供售后服务的商品。国外经销商可分为两种类型。
（1）国外包销商。其特点可从包销合同中反映出来，即包销商在一定时间、区域里拥有委托人指定产品的独家经营权，但不能在同时、同地经营其他来源的竞争性产品，也不能把这种商品向其他地区转售，还要保证在这一时期内完成一定数量或金额的订购任务，并为委托人提供一定的情报服务和宣传服务等；委托人则不得在同时、同地自行销售或把这一商品卖给其他中间商。出口生产企业采用包销商拓展国际市场可获得许多利益：由于包销商必须完成一定的订购任务，因此可有计划地组织生产，稳定地完成出口任务；包销商拥有专营权，可充分调动其积极性，促使其努力排斥其他竞争性产品进入该地区市场，提高市场竞争能力；委托者不再把包销产品卖给同一地区的其他中间商，可避免同一商品在同一市场盲目竞争所造成的损失；包销商具有独家经营权，有利于对出口商品的控制与管理。但包销方式也有缺陷，如果包销商“包而难销”或通过压价迫使委托人就范，则可能带来经营风险甚至丧失掉部分市场。另外，美国、西欧国家和地区均实行反对限制自由贸易和反对垄断的法律，包销方式便有可能遇到法律障碍。
（2）国外定销商。国外定销商与国外包销商的区别在于：定销商不享有独家经营权利，委托人在同时、同地可自行经营或交由几家定销商经营指定的产品。定销方式可弥补包销商因垄断经营带来的麻烦和“包而难销”的缺陷，但定销商的经营积极性较低，这就有必要挑选，采用合适的定销商。
（二）进口代理商
进口代理商与出口代理商是同一性质的中间商，只是所在国不同而已。它可分为以下几个主要类型。
1.独家代理商
独家代理合同与包销合同具有许多相同点，其最大的区别在于独家代理商与委托人是委托代理关系，它没有商品所有权，不承担经营风险，其经营报酬是按一定比例所提取的佣金。另外，允许委托人在合同规定的区域内推销商品，但必须向独家代理商交付佣金。当进口国的独家代理商承担其所在国全国范围的销售责任时，则可称为“总代理”。
2.一般代理商
一般代理商不享有独家经营权，不承担销售定额义务；委托人在某一地区可自己经营或交由几家代理商经营特定的商品。同时，它的主要业务活动是代表委托人招揽客户，成交合同多由委托人亲自与买主签订，或根据委托人所规定的各项条件由一般代理商同买主洽谈成交。这种方式对委托人有较大的好处，可控制自己的商品在进口国的销售，但一般代理商的经营积极性不高，容易出现“代而不理”的消极现象。
3.国外经纪人
国外经纪人与本国经纪人是同一性质的中间商，只是所在国不同，为出口生产企业服务的内容也仅在于出口商品与进口商品之异。
三、批发商和零售商
这里所指的是那些兼营进口业务的批发商与零售商。进口国的一部分批发商、零售商也可直接进口产品，兼营进口业务，它们也是出口生产企业或出口中间商分销产品的重要力量。
（一）兼营进口的批发商
兼营进口的批发商从国内外购进商品，然后批发给生产者、零售商或其他批发商等。进口国的批发商绕过进口中间商或撇开出口中间商直接从国外购买商品，主要是为了减少流通环节，获取更大的利润。
批发商的种类繁多，可按不同标准来分类。
（1）从是否拥有商品所有权来看，可划分为经销批发商和代理批发商。
（2）按经营范围可分为综合批发商和专业批发商。综合批发商一般面向零售商，备有花色品种齐全的存货，雇有推销员，可以对顾客赊销和送货，并对顾客的经营管理提供协助；专业批发商主要销售对象是生产厂家，经营品种相对较单一，但品种之间的消费替代性和连带性较强，同一产品或同一品种的进销批量较大，只提供极少服务。
（3）按经营形式可分为自购自营批发商、代购自运批发商、货架批发商、邮购邮寄批发商和货车批发商五类。自购自营批发商自己从生产企业或进口商那里采购商品，通过运输、储存等业务，批发给零售商；代购自运批发商自身不设仓库，不储存货物，自己运给委托人；货架批发商租赁超级市场场地，自设或租赁货架，以供自己开展批发业务；邮购邮寄批发商将商品目录邮寄给边远地区的客户，获取订货后，再以邮寄或其他运输方式交货；货车批发商将批发商的货物全部装在货车上，迅速供应给零售商或用户。
（4）按其所提供的服务可分为全面服务型批发商和有限服务型批发商。全面服务型批发商执行批发商的全部职能，如预测顾客需求、分类、分装、仓储、运输、资金融通、信息咨询等。有限服务型批发商专门执行批发商的某一部分职能。
（二）兼营进口零售商
进口国的零售商直接向国外购买商品，这在欧、美、日等发达国家和地区是一种新的趋向。大型零售商兼营进口业务，可以大大降低流通费用，与生产者直接沟通市场信息，购进适销对路的商品。这类零售商主要有：
1.百货公司
如日本的三越、美国的西尔斯、沃尔玛（Wal Mart）等，这些百货公司都是大规模的零售企业，经营范围广，种类繁多，覆盖面大。其中，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。截至2006年年底，沃尔玛在全球开设了近6800家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客为1.75亿人次。在这些百货公司中，一般设有进口采购处或进口部，是出口生产企业的联系与谈判的对象。美国每年出版发订的《百货公司指南》所列出的各公司进口采购处及其主管人员名录，可供选择参考。
2.超级市场
各国大型超级市场有足够的能力直接进口商品。在美国，超级市场的公司总部一般设有采购委员会，组织成员为各部门的经理和商品经理（各条产品线的采购人员），其职能是讨论、决定购买商品，其中起决定作用的是商品经理，因此商品经理是出口生产企业的主要谈判对象。另外，分店经理也拥有本店直接采购商品的权力。
3.特级市场
特级市场是超级市场演变的产物。1963年法国家乐福商业集团创办了世界上第一家特级市场，20世纪80年代以来在美、日、英、法等发达国家得到了迅速发展，法国的“家乐福”已经扩展到西欧、美国及我国的北京、上海、深圳等地。特级市场以其强大的实力而成为新兴的直接进口零售商。与超级市场比较，特级市场具有以下特点：
（1）超大型化。一般超级市场面积在400～2500平方米之间，而特级市场的面积要大得多。日本西武商场占了好几个街区，像一座围起来的小城镇。在面积78万平方米的12层商业大楼里，有47个出入口，63个餐厅和咖啡馆。它还有一条几英里长的专门陈列展销时髦珠宝等商品的走廊。这种超大型的特色，可通过从生产者那里购进大宗商品获得折扣，价格远远低于超级市场甚至折价商店。
（2）全能化。即其销售服务功能远远超过超级市场。在英国伦敦的夏罗特级市场里，不仅经营日用百货，还有产业部、家具部、装潢部、动物部等。在那里，可以买到世界各地的大厦、别墅，10多万美元的一套家具，还可以替你装修，教你打球，为新婚者筹办婚事、安排蜜月等。
（3）高级化。特级市场为顾客提供了高雅、舒适的购物环境，其经营的部分商品不仅力求名牌，且无论是内在质量和外观设计都十分讲究，这部分商品的价格比较高，以满足那些“成功型”高层次消费者的心理要求。
4.邮购公司
邮购业盛行于欧美国家，它的存货量大、品种多，经营规模并不亚于百货商店，它们常采用直接进口商品的办法来降低成本，如1991年英、法两国的邮购公司仅向中国台湾地区进口商品的金额就达10亿法郎，这只是其全球采购量的很小部分。在欧洲，邮购公司可将其商品邮寄到其他国家，成为跨国销售的新形式。由于邮购公司是用商品目录招徕生意，因此，出口生产企业要在商品质量、规格、包装、交货期等方面严格执行合同，与邮购公司密切配合；报价也要相对稳定，报价有效期可以长一些；在同一地区市场最好只与一家邮购公司建立业务关系，以免引起内部竞争。
5.连锁商店
连锁经营方式正处于发展阶段，美国连锁店在20世纪七八十年代高速发展，1993年连锁店销售额占零售总额的60%左右；20世纪80年代后连锁店是日本发展最快的零售业；20世纪90年代初连锁激流又涌向中国大陆市场，并已呈现较快发展势头。连锁商店所采购的商品比一般的批发商还要多，因此，它们往往会直接向国内外的生产者进货，以获得优惠价格，降低商品流通费用。
企业在进行国际分销时，首先要通过各种途径与国外中间商建立初步联系，然后就是在众多中间商中选择出最适合于从事本企业产品分销的中间商。一般来讲，那些享有较高知名度、产品销路好、信誉良好的企业，较容易选择到合格的中间商；而那些知名度较低、产品利润率不高的企业，则需要投入大量的时间、精力和费用，才能找到足够数量合格的中间商。在进行国外中间商的选择时，不仅要了解其经营范围、财务状况、信用状况，还要考察其经营历史、市场覆盖率、声誉以及未来销售增长潜力等情况。以下是考察和选择国外中间商时应考虑的几个方面：
（一）经营范围和经营能力
中间商的经营范围是否符合本企业即将出口的产品品种及系列范围，中间商销售能力所覆盖的市场区域与目标市场是否一致，是企业选择中间商时首先要考虑的因素。如果经营范围一致，中间商经营该产品的经验如何，能力多大，是否正在经营与本企业产品相竞争的产品，也是企业要充分考虑的方面。
（二）规模与市场覆盖率
企业需要调查中间商的规模大小、经营多少个品种和系列的产品，以及各种产品的市场覆盖率是多少，只有与企业产品销售规模和预计销量相适应的中间商才能成为企业选择的对象。
（三）财务和信用状况
中间商能否按时结算，能否配合企业的营销活动，包括在必要时预付货款等，取决于中间商的经济实力和财务状况。若中间商财务状况不佳，流动资金短缺，这将直接影响中间商的履约。所选的中间商必须具有良好的财务状况和资金实力，具备一定承担风险的能力。还要有一定的融资能力，即信贷能力和良好的资金周转能力。
（四）经营历史和联系能力
中间商的经营历史长，意味着丰富的经验、广泛的社会关系和商业联系，这些都有利于产品的分销。也有一些中间商有着极强的联系能力，拥有联系紧密的销售网络，能够有效地将产品销售给潜在的消费者。
（五）中间商的信誉
企业应当选择具有良好信誉和经营作风的中间商作为渠道成员，切不可选择有经营劣绩、信誉不良的中间商从事产品分销活动。信誉不良的中间商不仅自身难以在竞争中存活，而且会损害所经营的产品形象。
（六）中间商所能提供的服务
产品一旦进入市场，能否给顾客提供满意的售前售后服务，很大程度上取决于分销的中间商。如送货上门服务、维修保养、更换零部件等。特别是某些技术含量较高的产品，需要中间商提供技术培训和完善的技术支持。因此，是否能够提供全面完善的服务，也是选择中间商时必须参照的重要标准。中间商所雇佣的人员、装备和设施也应予以考察。从事分销活动的人员的数量和质量如何，分销商的设施和装备是否被适当安置，都直接影响到中间商所能提供服务的质量。
（七）未来销售增长潜力
通过观察中间商目前的经营状况和销售增长情况，分析其未来的发展潜力，发展潜力大的中间商，可以作为备选渠道成员。
（八）提供信息的能力
中间商比企业更直接接触用户，更了解市场，能为企业提供更多的市场供求信息和有关竞争的信息。一般来讲，规模大、实力强、人员素质高的中间商在这方面的能力也强一些。
【案例11—1】斯地勒公司是美国一家生产办公设备的生产商，虽然自身拥有优质产品，有价格优势，但还是通过一家优秀的经销商，为顾客提供了满意的服务。
事情发生在一个星期二的晚上，斯地勒公司在纽约的代理商迈克接到纽约一家大银行的设备经理的电话，这位设备经理大发雷霆。原来这家银行向斯地勒公司订了一批50万美元的米色开放式办公室用隔板系统，可是刚收到的第一批500张隔板却全是深桔红色的！当时墙壁已经粉刷好了，门也已经漆好，地毯也铺好了，银行董事长一星期后就要来视察安装情况了。麦克本来可以推卸责任，因为颜色问题出在工厂，而他只是一个代理商。但他还是在电话里向设备经理诚心诚意地道了歉，并保证在董事长来之前安装好500块米色隔板。他是这样解决问题的：①尚未交货的隔板立即改成生产米色的；②已经运到银行的500张深桔红色隔板暂不退货，但必须尽快运来1800码米色纤维布，待米色纤维布到后，迈克立即组织人员，刮掉500块隔板上的深桔红色纤维布，全部套上米色纤维布，银行对此非常满意。
第三节国际分销渠道决策
一、国际分销渠道的长度和宽度决策
（一）国际分销渠道的长度
分销渠道的长度是指渠道中所包含中间商层次的多少。最短的渠道是直接分销渠道，即将产品从生产者直接输送到最终客户手中。而较长的渠道一般从生产者经过出口商、进口商、批发商、零售商等诸多环节，才能到达最终消费者。渠道的长短不仅影响着产品到达用户的时间和效率，还是决定产品价格的重要因素之一。
在国际市场上，产品分销的层次可能长达十几个，也可能只有一个，即直接销售。渠道长度策略的制定通常根据产品的不同特点，目标市场的状况，企业自身的条件和其他国际市场环境等因素来进行。若企业自身的市场开拓力较强，财务状况良好，能够承担相应的渠道运作费用，而经济效益又合理时，可减少中间层次，即采用短渠道策略。若企业出于自身资源的限制或出口只是偶发行为，则可以考虑通过较长的营销渠道，通过中间商来分担风险，弥补资金的不足。要注意的是，根据各国法律政策、国际惯例的不同，生产企业有时可能必须采用某一特定的分销渠道。
【案例11—2】安利公司在全球70多个国家和地区，通过人员直销的方式，销售其产品。1992年9月，美国安利亚太区有限公司下属的安利太平洋有限公司与隶属广州经济技术开发区管理委员会的宜发公司正式签署合作企业合同，共同投资兴办安利（中国）日用品有限公司。安利（中国）于同年11月获国家工商局颁发的营业执照，准以直销模式销售日用品。1996年4月，安利（中国）顺利通过国家工商局对传销企业进行的重新审查，再次成为国家认可从事直销的企业。
1959年狄维士与温安洛创立安利公司时，他们只有一项名叫乐新的产品和一个独特的“直销计划”——通过独立的直销员把商品卖到顾客手中，而不经由传统的中间环节和零售店销售。
安利采用人员直销的方式经营，由公司发展一个层次的直销员，并通过直销员直接将产品售与消费者，缩短了传统销售过程，对补充传统商品流通渠道、活跃市场具有良好作用。安利直销员主动了解顾客的需要，为他们介绍合适的产品，示范产品的特点和使用方法，并将产品送到顾客家中，提供亲切、方便的服务。在传统的销售过程中，一件产品卖到消费者手中，要经过批发、零售等几次倒手，而每一次倒手都会增加很多费用。通过直销销售产品，降低了产品在流通领域的耗费，厂家可把节省下来的资金用于研究新科技，提高产品质量；通过直销员主动接触顾客，较一般企业推销减少了商业气，多了人情味，更有利于产品的销售。同时厂家可以及时收到消费者对商品的反馈意见，从而对产品做出改良。
安利公司的所有直销员均直接向公司申请加入，公司直接面对所有直销员，进行有效的监督和管理，确保直销员队伍的健康发展，保障每一位合法经营的直销员的权益。每一位直销员的认可资格均由公司直接核准，其行为亦受安利各项商德守则的约束，应缴的税项由公司代扣代缴，且都是依据公司统一指定的零售价格售与顾客。安利直销计划以诚取信。申请成为直销员无需缴纳加入费用，只需支付安利户籍申请书及安利户籍卡的工本费。
（二）国际分销渠道的宽度
分销渠道的宽度是指一个渠道的每个层次中，使用同种类型中间商数量的多少。每一层次中使用同类中间商数量多的为宽渠道，使用同类中间商数量少的为窄渠道。使用较宽的分销渠道，可以覆盖较大的市场，使消费者接触市场的机会增大，有利于扩大销售。但是使用的中间商数量较多，往往不能使他们中的每一个都发挥其最大的积极性。
具体来说，国际营销企业在渠道宽度上可以有三种选择。
1.广泛分销策略
广泛分销策略是指在同一渠道层次使用尽可能多的中间商分销其产品，企业对每一中间商负责的地区不作明确规定，对其资格条件也不作严格要求。这种策略的主要目的是使国际市场消费者用户能有更多机会方便购买其产品或服务。在国际市场上，对价格低廉、购买频率高、一次性购买数量较少的产品如日用品、食品等，以及高度标准化的产品如小五金、润滑油等，多采用这种策略。选择广泛分销策略一般要进行大量的广告宣传，从而增加成本。此外，采用广泛分销策略也会使价格、整合沟通等较难控制。值得注意的是，由于消费习惯的不同，同样是日用消费品，在不同国家和地区的消费量也存在差异。所以，在运用这种策略进行分销时，要深入调查研究。
2.选择分销策略
选择分销策略是指企业在一定时期、特定的市场区域内精选少数中间商来分销自己的产品。消费品中的选购品、特殊品及工业品中专业性较强、用户较固定的设备和零配件等，较适合采用这种分销策略。有些产品为了能迅速进入国际市场，在开始时往往采用广泛分销策略。但经过一段时间之后，为了减少费用，保持产品声誉，转而选用选择分销策略，逐步淘汰那些作用小、效率低的中间商。缺乏国际市场营销经验的生产企业，在进入国际市场的初期，也可选用几家中间商进行试探性分销，待企业有了一定国际市场经验或其他条件比较成熟以后，再调整市场分销策略。
3.独家分销策略
独家分销策略是指企业在某一时期、特定的市场区域内，只选择一家中间商来分销其产品。通常双方签订书面合同，规定这家中间商不能经营其他竞争性产品，而制造商也不能在该地区内直销自己的产品或使用其他中间商分销其产品。消费品中的特殊品，尤其是名牌产品，多采用这种分销策略。需要现场操作表演、介绍使用方法或加强售后服务的工业品和耐用消费品也较适合采用这种策略。对于制造商而言，独家分销有利于激发中间商的积极性，促使其努力提高营销效率，做好售后服务工作；同时也有利于制造商对渠道成员的控制（如决定价格和销售方式等）。但是，一定时期在一定地区只有一家经销商，可能会因此失去一部分潜在消费者，因为顾客不一定知道这个独家经销商，也不一定舍近求远去寻找这家经销商。最关键的问题是，如果这个独家经销商选择不当，如在国际市场上资信条件不好，经营作风不正，工作能力差或效率低，可能会给企业带来失去市场的巨大风险。
【案例11—3】好孩子集团在对美国童车市场充分研究的基础上，据此开发了一系列性能安全、使用方便、轻巧灵活，总代号为B2000的童车产品，并为这些产品起了个洋名字“Geoby”。
Geoby虽然可爱，但步入美国主流市场销售网却并非易事。最终，好孩子与美国中南部城市达拉斯的卡斯科（Cosco）公司达成共识，共同开拓美国市场。卡斯科公司是一家有上百年历史的老牌儿童用品销售商，品牌信誉度很高。在仔细观察好孩子的童车产品后，该公司表示愿意与来自中国的“好孩子”童车这一新秀结盟。好孩子集团则看中了卡斯科公司悠久的历史、良好的商业信誉和庞大的营销网络。优势互补的合作，孕育出一个中美合作品牌——“Cosco—Geoby”，这一产品一经推出就获得了空前的成功。
在合作过程中，“好孩子”以高度的契约意识来约束自己，以诚待人，求互利发展。面对“Cosco—Geoby”日益扩大的市场份额，另一些美国公司许以更优惠的合作条件，希望与好孩子集团合作，好孩子集团均予以婉言谢绝，恪守与卡斯科公司的既定协议，这既赢得了合作者的信任，又受到竞争者的尊重。
在国际贸易中，按期供货至关重要。2000年初，在广告效应的作用下，GeobyD200型童车在美国市场销量骤增。为了使商品不断档，卡斯科公司紧急要求增加货源。“好孩子”紧急动员，加班生产，但运输问题却成了“瓶颈”。航运赶不上供货期，只好空运。4个集装箱的童车，好孩子集团以高于航运价近10倍的运费，把这批童车空运到美国，缓解了需求矛盾，维护了合作伙伴的利益，Cosco—Geoby的联盟也更加牢固。
二、国际分销渠道的标准化和差异化决策
（一）分销渠道的标准化
分销渠道的标准化是指企业在国际市场上直接采用统一的分销模式。企业采用标准化分销模式的主要理由是需求趋同，而且这种需求趋同的倾向，随着全球经济一体化表现得越来越明显。尽管受到诸多条件的限制，不少工业品或某些消费品的分销模式在许多国家或地区已呈现统一化和标准化的趋势。
采用标准化分销模式，可以给企业带来益处，可以帮助企业实现规模经济效益，营销人员更容易利用自己的经验来提高营销效率。采用标准化分销模式，对于跨国流动的消费者来说，最大的吸引力在于他们能够使用固定的购买模式与分销渠道在不同国家或地区买到他们所熟悉的产品或服务。但是，由于各国的市场环境各有不相同，采用同样的分销模式可能无法在东道国市场上开展有效的产品营销活动。因此，有些企业往往倾向于分销渠道的差异化。
（二）分销渠道的差异化
分销渠道的差异化，也称多样化，指企业根据不同国家的具体情况，分别采用不同的分销模式。在国际营销实践中，大多数企业采用差异化分销设计，这是因为：
第一，各国的分销结构（如批发商、零售商的数量大小和特点等）不同，要求企业在不同国家采用不同的分销模式。例如，企业在甲国所采用的渠道，在乙国根本就不存在；在许多发展中国家的市场上，中间商数量很少，而且有可能早已成为竞争对手的独家经销商。在这些情况下，企业只能根据各国的不同情况，重新设计分销模式。
第二，各国消费者的特点（如数量、地理分布、购买模式、购买偏好等）也有所不同，也可能要求企业采用多样化的分销模式。
第三，竞争对手的渠道策略也可能要求企业采用与本国不同的分销模式。例如，有时竞争对手长期在某国采用某一渠道模式，使得该国市场只能接受这一模式，而不接受其他创新模式，因此，企业在进入这一市场时，只能效仿竞争对手的做法。在另外一些情况下，竞争对手势力强大，足以控制一国的某一渠道，企业欲进入该国市场，不得不另寻他路。
第四，企业对某国分销模式的选择，还取决于企业自身的一些特点，如进入市场的方式、企业规模大小、产品组合、渠道经验以及整体营销战略等。例如，当企业在市场国独资生产和营销时，对产品在该国的分销模式就有较大的选择权；反之，如果企业只是在市场国选择一家进口商或经销商来从事产品的分销，对其渠道模式的选择余地就小得多。即使企业以同样的方式进入两个国家，如果进入两国的产品及其销售额不同，也可能要求企业采取不同的分销模式。
总之，分销模式的标准化和多样化各有利弊，因此有的企业采用标准化，另外一些企业采用多样化。但一般而言，多数企业都根据各国渠道结构、市场特点、竞争特点以及企业自身特点的不同，采用适应各国不同情况的、多样化的分销模式。
【案例11—4】渠道方面的强力渗透，2005年以前一直都是摩托罗拉的弱项。为了弥补各种原有渠道策略的不足，摩托罗拉对渠道进行了有中国特色的大幅度改革。
在北京、上海、广州等一级大城市，摩托罗拉将建立连锁店和旗舰店，并且与品牌店和至尊店形成在大城市的销售渠道；在二、三级城市，与这些地方的国美、苏宁等家电连锁卖场或者当地的强势手机专业连锁卖场合作，设立“店中店”；在三、四级中小城市，摩托罗拉与地包商开展合作，在这些地方设立品牌店。
摩托罗拉的目标是创造一种崭新的手机零售文化，转变消费者的体验。除零售渠道、国包渠道、运营商等常规渠道外，摩托罗拉正构建出一个包括开设旗舰店、至尊专卖店、店中店和售货亭等在内的覆盖全国的大渠道体系，以此来增强摩托罗拉品牌在中国市场的渗透，争取更多的市场份额。摩托罗拉实施改革，一方面是竞争对手的原因，诺基亚、三星、索爱等对手为了强化在核心城市的优势，纷纷建立自己的旗舰店。另一方面，更重要的是中国消费者的需求在广大的三、四级城市，国外手机品牌厂商的覆盖率还比较有限。
三、新建渠道与利用现有渠道的决策
（一）新建渠道
新建渠道也就是企业在进入一国市场后，为产品营销建立专门的通路或网络。新建渠道与利用国外的现有渠道相比有以下优点。
（1）有利于建立市场知名度，扩大产品销售。因为通过企业在国外自设的营销机构，有利益专心于本企业产品的营销，对于产品打开市场、提高知名度都是十分有益的。
（2）有利于加强控制。
（3）有利于提供完善的服务。
（4）有利于企业积累国际营销经验。
（二）利用现有渠道
利用现有的分销渠道是指企业在目标国家市场上委托该国原有的中间商营销产品。在国际市场上，由于资金限制或其他原因，大部分产品都是委托当地中间商营销的：因为它有以下优点。
（1）成本低。因为通过国外原有的中间商营销产品，企业就不需要投资建立相应的营销子公司，虽然企业需要增加代理费等支出，但相对于重建营销机构的成本来说，产品营销成本要低得多。
（2）进入市场快。因为国外原有的中间商了解当地市场，且已拥有一定的营销网络，企业产品通过它们可以迅速进入市场，而自设营销机构，不仅需要投入大量的人力和物力，而且需要相当的时间才能运行，因而进入时间比较长。
（3）利用国外现有的营销网络，风险小。一是企业在国外自设营销机构，可能不了解当地市场的特点，难以打开市场；二是企业自设营销机构，需要大量投入，一旦市场有变，退出就很困难，风险也很大。当然，利用国外现有的中间商也会面临企业对市场的控制弱，服务无法跟上等问题。但是企业存在下列情况时，还是可以考虑利用中间商营销产品：①厂商无足够资金、人力从事海外直接销售工作；②自己虽有，但机会成本过大；③缺乏在当地营销和市场管理的经验；④产品单一，无法获得足够的销售量和利润；⑤顾客分散；⑥订单规模大小不一。
（三）新老渠道的选择
究竟是采用新渠道还是国外现有渠道，需要根据以下因素来决定。
1.市场营销条件
如果目标国家原有的市场体系完善、分销网络健全、分销商的条件较好，企业就没有必要自己重新建立相应的分销体系。反之，若目标国家市场上市场体系不完善，无法找到合适的分销商，企业就得自己建立分销网络，否则无法打开市场。
2.政策或社会文化环境特点
在某些国家，政府强行规定，或者由于文化习俗要求产品必须通过本国的中间商进行分销，企业在进入这些国家时，就不可能自己建立相应的分销渠道和网络。
3.市场竞争特点
在目标国家市场上，由于竞争者较多，且大多数竞争者占据了有利的分销商，企业为了与竞争者抗衡，可考虑建立自己的分销渠道。如果市场竞争不激烈，企业可选择适合的当地分销商。
4.企业的条件
因为重建渠道需要大量的投入，因此，资金实力充裕的企业才有可能考虑自设分销机构；反之，则可利用当地现有的分销网络。
5.产品特点
新建渠道对于那些产品线多、产品技术性较强的企业是有利的；反之，若企业生产的产品品种较少、技术性不强，则没有必要自设分销机构。
6.成本—利益比较
由于现有渠道和重建新渠道各有利弊，企业在进行抉择时，必须通过成本和利益比较，认真权衡两者的利弊，慎重决策。
第四节国际分销渠道管理
一、国际分销渠道中的矛盾
由于国际分销渠道要跨越国界、遭遇不同的政治法律制度体系、文化体系、经济体系和市场需求体系，吸收不同国家的不同性质和功能的机构和个人参与分销活动，渠道成员的关系的维持并非易事。国际分销渠道成员关系的发展之所以不尽人意，其根源就在于合作过程中存在许多冲突，以致难以发挥渠道应有的作用。
（一）国际分销渠道冲突的后果
国际分销渠道中的冲突会给国际市场营销带来不利的后果，概括起来，主要有以下几点。
1.损害双方的利益
渠道成员合作中存在的冲突如果处理不当，可能使一些微小的局部利益摩擦演变为恶性冲突，相互依存的合作伙伴可能变成势不两立的竞争对手，甚至可能出现不顾一切打击对方的非理智行为，最终将损害双方甚至整个渠道的整体利益。
2.降低整个渠道的销售业绩
在复杂的国际环境中，营销的成功有赖于整个渠道成员协同努力，任何环节的摩擦与冲突都会导致销售业绩的下降。
3.破坏渠道规则
渠道规则是整个渠道成员的行为规范，中间商借以明确其权利和义务。有的渠道成员为实现利润最大化，对渠道控制力要求过多，对此若不加制止，其他渠道成员必纷纷效仿，从而有可能导致整个渠道体系崩溃。
4.影响品牌形象
对消费者而言，良好的品牌形象源于产品的可靠的质量、优质的服务、稳定的价格，而渠道成员之间的恶性冲突往往把这一切毁于一旦。
（二）国际分销渠道冲突的根源
1.选择了错误的渠道成员
企业建立国际分销渠道的目的之一在于与合作方协力加速扩大市场，提高市场占有率。因此，合作方的贡献对国际分销渠道的发展有着举足轻重的作用，如果选择了错误的渠道伙伴将不可避免地付出巨大代价。近年来，百事可乐中止了与Perrier公司的关系，该公司曾负责百事公司产品在法国的分销活动。然而，Perrier公司又同时与雀巢公司建立了联系，雀巢公司依靠它来提高自己在法国的市场份额。现在，Perrier公司和百事公司在法国展开了直接竞争，造成了百事公司在法国市场份额的大幅下滑。所以，企业在选择合作伙伴时，要注重对合作者资信和经营能力的综合评估，避免出现选择错误，造成不必要的损失。
2.角色界定不清
在国际分销渠道中，角色是对各渠道成员应发挥功能和活动范围的界定，涉及“应该做什么”和“应该怎样做”的问题。如果角色界定不清，一方面，渠道成员之间功能不互补，甚至重叠，就会造成渠道资源的浪费；另一方面，一些成员会采取投机行为，有利可图和容易做的事情抢着做，无利可图又难做的事情推给别人。另外，在发生责任事故而使整个渠道蒙受损失时，大家又会想尽办法逃避责任，推诿扯皮。比如，在隐形眼镜业，强生公司和博士伦公司要求眼镜专卖店提供顾客视力校准服务，而有些眼镜店则希望制造商能提供技术支持和服务。这种角色认定的差异往往会引起渠道冲突。
3.文化间的差异导致冲突
文化差异往往成为国际市场分销组织中的暗礁，企业稍有不慎，就可能触礁。由于有文化差异，在不同国家组织商品分销活动时，语言、思想观念、法律、商业习惯、渠道管理规则等方面都可能有巨大差别。这些差别容易造成渠道成员在合作过程中产生摩擦，影响了渠道整体效应。例如，2007年广东乐百氏的5位创始人因与大股东法国达能不合而被迫集体辞职事件，用何伯权自己的话说：“以前对于国际上通行的企业游戏规则讲得多，但现在发生在自己身上，感触更深，由于双方文化背景的差异，合作过程经常处于怀疑、敌对的气氛中，影响了合作的正常发展。”
4.合作伙伴之间存有不同的预期
在国际分销渠道中，每个渠道成员的预期通常都与其他渠道成员不同，这就决定了渠道成员的行为在客观上会阻碍或不利于其他渠道成员预期的实现，从而引发渠道冲突。例如，20世纪90年代前，康柏公司在日本一直通过经销商销售个人电脑，后来为扩大销售，发展了网上销售和大型超级市场等新渠道。但传统的经销商的预期是扩大自我盈利，它并不包括与康柏公司一起向其他分销渠道提供支持。于是经销商会在缺货时向顾客推荐自己兼营的、康柏公司的竞争对手的产品，而不是向顾客推荐另外一个康柏电脑零售商。
5.缺乏沟通
沟通是渠道成员之间进行的关于事实、思想、意见和情感等方面的信息交流。特别是在国际分销中，如果渠道成员缺乏沟通，或在整个沟通过程中存在大量的干扰和噪音，有可能导致严重的渠道冲突。对于这点，日本日产公司可算是尝过苦果。2005年年底，日产汽车突然宣布终止与英国NUK公司长达21年的合作关系。在此之前，NUK公司主要经营Nissan汽车在英国境内的进口与分销业务。日产汽车指责NUK公司的所有人的行为难以琢磨，异想天开、朝令夕改。NUK公司则指责日产汽车对英国消费者实施价格歧视，其向NUK公司提供的一款汽车价格远远高于德国、荷兰和比利时。日产汽车和NUK公司在冲突发生后由于缺乏交流，最后诉诸法律。法院裁决NUK公司丧失Nissan汽车的独家代理权，而日产汽车也元气大伤，一口气更换近400家经销商。这400家经销商在2005年仅售出3万多辆Nissan汽车，为此日产汽车丢失在英国销量的头把交椅，直到2006年年底才花巨资在英国建立了新的进口和分销渠道网络。
（三）解决国际分销渠道冲突的对策
在渠道成员的合作中，冲突是不可避免的，解决冲突的最好办法是不让有害的或高水平的冲突产生，具体策略包括：
1.确立共同的目标和价值观
通过确立共同的目标和价值观，增进各渠道成员对市场环境、渠道合作与依存的认识，防止恶性冲突的发生。例如，当出现强有力的竞争者或市场需求发生变化时，渠道成员能够达成共识，有效地缓解矛盾。
2.信息共享
信息共享能给合作双方带来可观的收益，是解决冲突的有效办法。例如，克莱斯勒公司的一个铸件供应商向它推荐用塑料进气管来代替金属进气管，使克莱斯勒每辆汽车的成本降低3美元。这个供应商因为不生产塑料进气管而受到损失，但克莱斯勒投桃报李，向此供应商下单订购汽车悬挂部件，弥补它因丢失金属进气管订单造成的损失。这种信息共享的方法需要彼此愿意将信息与他人分享，而且信息流动要畅通。
3.人员互换
渠道成员在特定时期互换人员，也是国际分销渠道经常采用的冲突管理策略。渠道成员之间往往由于各自的特殊情况而缺乏了解，即使进行沟通有时也难以消除误会。通过人员交换，能直接接触对方的工作，而交流人员共同的市场经历、相互了解也有利于成员在面对市场变化时做出共同反应，取得更大的成功。但交流人员有可能了解对方的商业机密、专利信息等，互换双方必须制定规定以避免泄露商业机密。
4.协商谈判
合作不能靠强制、威胁来维持，通过协商谈判，使每个渠道成员明确自己的权利、义务和责任，提高合作水平，减少冲突发生的可能性。例如，奔驰公司邀请7位海外经销商加入营销委员会，评估公司新车型和提出营销建议，合理开拓市场。
最佳的国际分销渠道关系应该是上述所有策略的有机综合。但如果冲突双方毫不退让，双方难以妥协时，就需要第三方加入调解或仲裁。如英国最大的PC连锁经销公司Business land与康柏公司发生严重冲突时，Business land前总裁介入进行调解，双方化干戈为玉帛，得以继续合作。但过分依赖第三方介入会破坏渠道成员之间的关系，应尽量采用信息沟通交流策略，以求建立长期合作的渠道伙伴关系。
二、国际分销渠道成员的管理与控制
出口企业制定了分销渠道策略、选定了国外中间商之后，开始进行产品的国际分销活动。在此过程中，企业要对渠道成员的工作、渠道的结构系统不断地进行监督管理，激励中间商更出色地完成任务，定期修改渠道结构使之适应市场新需求。
（一）业绩评估
一般说来，企业要确立一定的评估标准，经常性地对中间商的推销业绩进行检查和评估，以便及时发现问题，进行诊断和改进。这些标准包括：一定时期内的销售额、平均的库存水平、对顾客提供的服务水平、与企业的协作情况等。这其中，销售指标最为重要，因为国际市场营销中某一地区中间商的推销规模很大程度上就是企业在该市场销售目标实现的规模。根据销售业绩，企业可对各个中间商进行评价，并对发现的问题及时采取相应的措施。
（二）国际分销渠道成员的激励
一旦选定了中间商，就必须不断地激励他们创造出最优的工作业绩。因为在国外市场上，中间商作为企业与市场的联结，常常决定着企业产品在国外市场的销售情况。而事实证明，企业对国外中间商的激励程度与产品销售量存在着明显的联系。
对于渠道成员的激励，有很多种方法，主要分为以下五个方面：经济方面的奖励；精神方面的奖励；企业支持；沟通；协作。
1.经济方面的奖励
降低卖给中间商的价格，或提高佣金比例，使中间商获得更高的利润，以调动中间商的积极性。至于降低价格和提高佣金比例的幅度，应随着其销售和提供服务的数量而变动。没有足够的销售数量和一定的利润，很难引起中间商对企业产品足够的兴趣，更谈不上努力地去推销产品。
2.精神方面的奖励
人都有精神需求，中间商也一样，需要精神上的支持和对所做工作的认可。让业绩出色的中间商到企业所在国家旅游、参观或在企业内宣传媒介或地方报纸进行宣传，可以提高其积极性。
3.企业支持
企业对中间商的支持可以是多方面的。首先，企业可以为中间商培训推销人员和服务人员。尤其是当企业的产品技术性较强，推销和服务都需要一定的专门技术时，这种培训显得更加重要。企业可以派人到中间商所在国进行培训，也可以请中间商派人到企业接受培训。其次，企业可以出资为中间商做广告，或与中间商联合做广告，促进销售；帮中间商进行市场调研，提供经营咨询。最后，企业在必要的时候，还可以向中间商提供信贷支援，帮助其度过暂时可能出现的财务困难。
4.沟通
企业与中间商不断地沟通，包括定期向中间商发送信函、企业简报、期刊等，也是一种激励。一项对出口企业的调查表明：企业与中间商的联系越密切，中间商销售企业产品的业绩越好。因为更多、更好的接触会使二者之间的分歧减少，工作关系得以改善。
5.协作
企业在处理与国外中间商的关系时，要更多地注意双方的协作，要能够灵活地处理双方合作过程中产生的各种分歧，做到真诚相待、互惠互利，使中间商发挥最大的积极性。
以上五个方面的做法都有利于提高中间商的积极性，同时企业也要付出一定的代价。所以企业在进行激励时，要权衡各种激励方法的效果与付出的关系，以避免成本过大，得不偿失。对于不同企业和不同国家的中间商，由于具体情况不同，中间商对各种激励方式的需求也不同，企业要根据具体情况使用最能激励中间商积极性的方法，为其解决困难，满足其需求，使激励达到最佳效果。
【案例11—5】2004年10月30日，TCL将俄罗斯国内家电销售市场具有举足轻重地位的家电连锁骨干销售企业的老板和高层请到了深圳。随团考察的还有饿罗斯的部分主流媒体。
当天下午，70多位俄罗斯家电连锁零售巨子参加了TCL部分新产品发布会，目睹了TCL在家电产品上的强大实力。会后，他们与TCL签下总计33万台TCL品牌彩电的采购协议，涉及金额高达50013万美元。
在TCL海外事业本部高层看来，签约33万台彩电，不仅使他当年在俄罗斯销售40万台彩电的任务超额完成，而且为公司次年“销售80万台彩电、占市场份额10％”的任务打下了良好基础。而此后3年，TCL计划在俄罗斯的彩电年销售量要达到200万台以上，占据20％以上的市场份额。
此次70余位俄罗斯经销商的考察费用都是TCL买单。“每个客人仅往返机票就需要花6000余元人民币，加上在深圳的考察费用和筹备新品会，TCL共为此付出170万元。”TCL海外事业本部一位人士表示，“这笔钱花得值！”
在TCL看来，花这笔钱更重要的意义在于，TCL借考察成功地对俄家电巨头们“洗脑”：让俄罗斯经销商感觉到TCL是和索尼、三星、飞利浦处于同档次的品牌，既提高了TCL的品牌影响力，也增强了俄罗斯经销商对TCL的信心。
（三）国际分销渠道的调整
在国际分销渠道管理过程中，面临的一个重要问题，就是根据不断变化的市场状况，及时调整所选择的分销渠道，销售量的扩大、产品线的延展、经营方式的调整等都会直接影响营销环境，企业必须对渠道进行调整，使之适应市场不断出现的新情况。当消费者的购买方式发生变化、市场扩大或缩小、产品进入生命周期的下一阶段以及竞争状况发生变化时，都需要对现有的渠道结构进行修改。调整渠道可能发生在三个方面：
1.增加或去掉某些渠道成员
增加或去掉某些渠道成员，一方面是由于某些中间商不能很好地完成销售任务，违背了企业的经营意图；另一方面是企业变换了进入市场的方式，需要增减渠道成员。在国外市场更换或者增减中间商，往往要花费较高的代价，这是由于许多国家都对经销商或代理商进行法律保护，双方在解除代理或经销协议时，企业通常要付给中间商各种补偿费用，甚至今后几年的利润。
2.增加或去掉某些市场渠道
企业作出增加或去掉某些市场渠道的决策，往往会影响整个系统。去掉某些市场渠道会减少销售量，使单位成本上升，一些人员和设备会闲置起来，竞争者会抢占这些市场的份额等，这些都是企业在决策时必须考虑的因素。
3.在所有市场制定全新的渠道策略
在所有市场制定全新的渠道策略是三种渠道调整中最困难的决策，如企业决定用自有的经销商代替独立的经销商等。这些决策可能在更大程度上改变企业的营销组合，需要渠道管理者更仔细地分析，以作出正确的决策。
企业进行国际营销时可能会不断地调整分销渠道。在企业进军国际市场初期，对国外的市场不够了解，缺乏国际营销经验，自己从事海外分销的困难较大，企业通常利用贸易公司进行海外营销。同时，企业自己也派联络人员到国外目标市场去调研，掌握情况，以便日后由企业自己来进行直接营销。如佳能、理光等无一例外地都从与贸易公司、分销商打交道开始。一旦对自己产品的竞争力建立信心以后，就开始致力于改变自己的分销方式，逐步越过贸易公司和经销商，开始直接营销，推动业务发展。
本章小结
进行国际市场营销的企业有多种分销渠道可供选择，这依赖于企业已确定的国际市场进入战略。企业在设计与选择国际分销渠道时一般考虑六个因素：成本、资金、控制、覆盖、特性和连续性。
企业在国际分销中可以利用的中间商有多种类型。这些中间商根据具体情况划分为各种不同类型。需要说明的是，中间商的划分类型并不是绝对的，有些中间商是混合型的。
在国际分销渠道决策的选择中，有国际分销渠道的长度和宽度决策；国际分销渠道的标准化和差异化决策；新建渠道与利用现有渠道的决策；由于国际销售的绝大部分都要有分销商的参与，并且渠道决策是所有营销决策中最具长期性的决策活动，这一过程显得十分重要。
由于国际分销渠道要跨越国界、遭遇不同的政治法律制度体系、文化体系、经济体系和市场需求体系，吸收不同国家的不同性质和功能的机构和个人参与分销活动，渠道成员的关系的维持并非易事。
复习思考题
1.国际分销渠道的结构有哪些？
2.影响国际分销渠道设计和选择的因素有哪些？
3.国际分销渠道中的主要成员有哪些？它们有何特点？
4.如何选择国际中间商？
5.阐述国际市场长度和宽度决策。
6.如何进行国际分销渠道管理？
案例分析
BMW（宝马）公司的海外营销子公司优越性何在
BMW公司是德国的一家汽车产成企业，该公司的产品有大约一半内销，另一半外销。1973年，BMW公司打算重新制定其国内外营销策略，因为公司感到它的多层次的分销导致了营销活动的低效率。
一、BMW在国内的分销体系
自1963年开始，BMW公司在国内建立了一个双重分销队伍，一方面雇用了一个庞大的批发商体系，另一方面又由BMW公司对一些大公司进行直接分销。这种分销体系看起来工作得很奏效，因为BMW公司在原联邦德国的市场份额从1963年的2.8%上升到1972年的5%。然而公司发现，这种双重分销体系导致了严重的竞争扭曲行为。例如，由于批发商获得的批发业务的报酬与零售商得到的零售业务的报酬相等，因而批发商与零售商发生了直接的竞争。有时那些大的直接经销商的销售额大于批发商的销售额，但所得的报酬却比较少。这些由BMW公司分销策略导致的问题，使得BMW公司于1973年取消了其在国内的批发商系统，扩大其直接经销系统。原来由批发商经营的业务改由经销商经营。
二、BMW公司在国外的业务
BMW公司打算在国外市场上也像在国内一样，采取更为直接的销售方式。公司懂得，在国际市场上必须谨慎从事，以免造成各国已有进口渠道的混乱。但公司认为有必要取消在国外市场上的独立进口商，而由公司自己的海外营销子公司取而代之。海外市场上的独立的进口商从德国进口汽车，然后专卖给特许经销商，再由他们向公众出售。改用公司自己的海外营销子公司，意味着BMW公司也采取了伏尔卡斯瓦根公司和奔驰公司的国际营销方式。采用直接分销方式的主要优点之一，是公司可以节省付给国外进口代理商的15%的佣金。
法国市场。为了落实在海外市场上采用直接分销方式的策略，BMW公司于1973年在法国建立了第一个营销子公司——BMW import SA，代替了以前的法国进口商（该公司过去一直被称为BMW法国公司，现在更名为SFAM法国公司）。SFAM法国公司继续通过其设在巴黎及其他省份的零售网向消费者出售BMW公司的汽车。而向经销商出售汽车的业务却由BMW公司的海外经营子公司——BMW import SA一手经营。
美国市场。在向美国市场实施新的直接营销策略时，BMW公司面临着两个选择。一是买下目前在美国的进口商，二是像在法国一样成立一个新的、单独的BMW营销子公司。公司正在考虑哪一套方案更适合于美国这个重要市场。BMW公司1973年在美国共有250个代销商。
问题：
（1）BMW公司在海外市场上进行直接分销有哪些潜在问题和不利因素？
（2）公司意识到通过自己的海外营销子公司来经营，会有哪些优越性？
（3）在为美国市场作决策时，你会提出哪些问题？你将考虑哪些可变因素？
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