项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目经理对项目的管理是否混乱往往可以通过项目计划来进行判断。以一个项目为例，我们通常可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况：
1、知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，我们把这种情况称之为“清晰”。
2、知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，我们把这种情况称之为“半混乱或者半清晰”。
3、什么都不知道，无庸置疑，这就是“混乱”了。
目标与结果同样重要
在现实中许多项目经理通常会遇到半混乱、半清晰的情况，在这种情况下，项目开始是有计划的但未来却是模糊不清的。出现这种情况通常是因为项目经理对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义，计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。
其实，项目经理必须清楚，对于项目计划来说，第一步就是要明确项目目标，实施项目的预期结果，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。项目的实施就是一种追求这种目标的过程，因此项目目标的界定不仅要在承约商和客户之间达成一致，而且必须明确，具体、切实可行。
施奈德是AEC公司的项目经理，在公司的重点项目电信评估系统项目中，从筹备阶段开始他就作为项目经理助理参与了该项目，项目正式实施后施奈德被公司正式任命为项目经理。但由于施奈德并没有向项目团队成员传达清晰的项目目标，结果是其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更并没有意识到问题的严重性。
半年之后，施奈德借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，施奈德不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。
公司管理层还为施奈德指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化有助于项目计划的顺利实施，施奈德采纳了这个意见，于是公司又投入了8个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，施奈德才发现这个程序并不能实现其目标，这时候他才想起向软件供应商咨询，结果是得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间。无奈之下，施奈德只好放弃了该程序。
这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，施奈德不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。
三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管施奈德进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，施奈德和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。
公司管理层最后撤换了施奈德，项目最终以失败告终。
从上述的案例中我们可以看出，一个项目的目标对于项目最终的成功与项目经理的个人前途所起到的重要影响。项目经理绝对不能忽视这一点。只有目标明确，项目经理才能够通过这一目标来驾驭项目团队，并最终使项目按照计划与进度实施。
在尽力项目目标的时候，项目经理一定要注意有些项目，其目标往往并不是单一的。而是一个目标体系。客户总是希望以最小的成本支出获得最大的效用、最大的收益，因此总是希望通过一个项目的实施，能满足其多方面的需求，即要求一个项目具有多重目标，从而形成项目目标的体系。例如，某开发商投资兴建一个养鹿场，其目标之一就是为餐饮业供应鹿肉、鹿血、鹿胆等，其目标之二要求养鹿场具有一定的观赏性，供游客们观赏，这两个目标就构成了鹿场项目的目标体系。
对于任何一个项目，不论大小，都有三个基本的目标：成本、时间和技术性能。任何项目，从项目的启动到项目的结束，一般都有一个规定的时间，在项目管理中，对时间的管理非常重要，有时不能差之毫厘。假如你是电视春节联欢晚会项目组的主管，你能想象晚会不能在除夕之夜如期上演的后果吗？假如你承接了某位老寿星八十高龄的祝寿宴会，如果到了生日的当天项目工作尚未就绪，客户会满意吗？
所谓成本目标，就是要在客户的成本预算之内成功实现了项目目标。进行成本规划，为每一个具体工作、具体任务计划好一定的成本支出非常关键。假如你准备在家庭举办一次生日晚宴，预算为500元，在你出门采购之前列一张采购预算清单十分必要，它既可以帮助你既不多买少买什么，也不至于使你超出采购预算。同样，技术性能目标也是一个硬性约束目标，不言而喻，客户所期望的目标（或交付物），在性能上要表现良好，在技术上必须过关。然而，这三个基本目标之间往往存在着冲突，缩短项目的实施时间通常要以提高成本为代价，而时间和成本投人的减少又会影响技术性能的实现。
作为一个成功的项目管理者，当项目的三个基本目标之间发生冲突，必须要知道如何来权衡。这需要根据具体项目而定。当你承接的项目是为一个客户承建一个花园时，如果客户的预算约束比较紧，就应该把成本目标放在第一位；当你承接的项目是为政府研究一种新型战斗机时，成本目标也许就不显得哪么重要。不仅项目的三个基本目标之间常常发生冲突，有时项目的总目标体系之间也难以协调。假如客户要求你为他开发一种快速、经济型的轿车，这时项目的总体目标就有两个，其一是速度快，其二是能耗少、价格便宜，事实上这两个目标难以同时实现，速度快需要功率大、装置优良，成本自然难以降低、能耗必然不会减少，到底哪个目标更为重要，则需要判断客户的偏好。
通常项目的目标还具有一个层次性，具有一个从抽象到具体的一个层次结构。比如京九铁路建设项目，其最高的目标，即战略性的目标是：改善我国基础设施，带动东部贫困地区的经济发展，这种战略性目标表达了项目实施的意义和必要性，其具体目标是：解决东部某些地区的交通问题，方便物资调配，这种策略性的目标主要用来说明实施项目达到的具体结果。
对于一个项目，目标通常要根据工作范围、进度计划和成本而定，项目要求在一定的期限和成本预算内完成。“开发一种新型的轿车”这样的项目目标就显得太模糊，因为客户和承约商在“新轿车”上会有不同的观点和看法，况且还缺少限定的时间和必要的成本约束。因此，可能的项目目标应该是“在一年之内，用200万美元的费用开发出一种七人座位的加长轿车”。
于是，为了更清晰的洞悉项目目标，我们建议项目经理可以把项目目标进行分解。项目目标的分解就是把项目整体系统地分解成有内在联系的若干工作任务（也叫工作包），这样做有以下几个原因：
1、当项目经理把项目分解成具体的工作任务时，就可以按着工作任务的逻辑顺序来实施项目。这有助于项目经理制定出一个完美的项目计划。把性质相似的工作任务归成同种工作（即工作包），项目经理会更容易地掌握各项工作任务是如何关联、重叠的，如果一项工作任务不能及时完成它会怎样影响其他的工作任务。
2、通过项目分解，项目经理可以确定完成项目所需要的技术、所需要的人力资源。
3、通过工作任务的界定，无需繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而进行有效地沟通。
4、把项目分解成具体的工作任务，项目团队成员会更清楚地理解任务的性质以及其要努力的方向。
如果没有这种项目分解和任务归类，面对众多繁杂项目工作，项目经理会感到头晕脑胀，无法理出一个头绪，无法决定应该先做什么后做什么。
那么通过项目分解、归类后的工作任务是什么呢？在这里我们所说的工作任务，又称工作单元或工作包，它是实现项目目标所要完成的相关工作活动的集合。在划分工作任务时项目经理应该注意以下几点：
首先，同一工作任务中，只能包含相关的工作元素。在洗车的例子中，“准备好肥皂水”和“擦车”就不能划分在同一个工作任务中，因为在整个擦车项目中，“准备好肥皂水”和“擦车”的工作性质明显不同，它们发生在项目周期的不同阶段、不同的时间。
其次，在同一工作任务中，所有工作活动（或工作元素）应该平行或连续的发生，其间不应该插入不相关的工作活动。
最后，同一工作任务中的大多数工作（但是并非所有工作）应当使用相同的项目成员，这能提高成员之间的沟通和交流。如果工作的某些地方出现了失误，责任会一目了然，这有助于问题的尽快解决。
在项目管理中，当项目经理发现一些同类的工作需要多次重复时，会想到为这些同样的工作建立一套工作标准，这种方法经常被应用在建筑工程项目里，并建立起一套完成工作的标准时间，实践证明这种方法颇有成效。假如要在郊外开发一个标准化的住宅区，这种标准化的管理方法对每一套公寓都起作用，显然没有必要为每一套公寓都制订一套项目计划，当建完第一套公寓时，项目经理就可以用同一项目计划把剩下所有公寓都建造出来。
在这里，我们还是要不厌其烦的说，项目经理只有确定了项目目标，才能明确即将要努力的方向，这会对项目团队队员产生巨大的激励作用，不管项目实施到哪个阶段，团队队员总是可以根据明确的项目目标，来调整自己的工作任务和努力程度，保证始终朝既定的目标前进。
这种明确的项目目标不仅是项目实施的“启明星”，还是项目竣工时客户和承约商间移交标的物的“样本”。项目启动时契约双方达成的项目目标也应该是项目结束时两方移交的目标，除非项目环境发生了变化，客户和承约商达成了项目目标变更的协议。
计划是智者的利器
时间就是金钱，效率就是生命。项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求，项目能否在预定的时间内实现所需完成的目标，这对项目经理来说也是最严峻的考验。因此，在明确了项目目标之后，项目经理就要把精力放在安排项目进度计划上了。它的目的是为了控制时间和节约时间，这也就是我们所说的项目进度管理。
项目进度管理，用一句话来概括，就是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划和资源供应计划，进行相应控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现：工期目标，也就是通俗意义上的“保证按的完成任务”。会不会利用时间，关键在于会不会制定完善的、合理的项目计划。
制定项目计划
项目计划工作是项目管理过程的基本组成部分，它是团队成员在预算的范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。也可以认为，项目计划工作为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。
项目计划仿佛就是一张导游图，引导着团队如何抵达目的地，缺少项目计划或没有一个有效和可行的计划，项目经理可能会无从下手，也可能无法实现项目的目标。项目计划是决定项目成败的关键，许多项目之所以延误了工期或者超出了预算，都是因为只没有制定完善的项目计划所致。
因此，对于出色的项目经理来说，在制定项目计划时都要遵循一个合理化的流程。项目最初立项是由准备一个正式的、书面的项目计划开始的。一份项目计划的意图在于，在项目的生命周期里，为项目经理和项目团队提供指导，并且告诉他们需要什么资源，何时消耗与消耗多少资源。以便掌握项目进程，确定何时落后于进度，知道做些什么能赶上进度。
同时，项目经理要清楚，计划通常是难以一次性彻底完成的，因此项目计划应该保持一个层次机构。优秀的项目经理通常巴项目计划划分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。这样做也是为了工作容易进行。这样做的好处是：
首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了详细了。这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。当然计划的制定必须经过项目经理的认可。只要项目经理愿意，可以设计自己的所有工作。
其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。在一个大项目组中（如果有十几个人的时候）就需要再分组。而这种分组，必然是基于工作上的分工。分工的同时也把压力、责任等分配了下去。这种小组的计划当然应该主要由这样的小组制定。这既是减轻项目经理工作压力的办法，也是发挥成员积极性的渠道。在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
那么，一份项目计划到底应该制定得多详细才好呢？许多项目经理总是害怕自己制定的计划不够详尽，使团队成员对项目的某些方面有所忽视。实际上，优秀的项目经理都知道，项目计划应该包括三个重要的要素，这就是任务、进度和资源。计划的详细程度就取决于对这三项的考虑，项目越紧计划就应该越细。做计划的时间，绝对不会拖延项目。计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利，这就是我们常说的“磨刀不误砍柴工”。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。因为很多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码……）计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。
计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。
要知道，许多情况下计划失误是造成项目失败的主要原因之一，而如何制定切实可行且行之有效的项目计划就是对项目经理最大的考验了。作为项目经理必须了解足够的关于组织、客户、市场等诸多的信息才能确保所设计出的项目计划不至于出现什么差错。这些必须掌握的信息包括：
1、组织信息
这部分信息包括组织结构图，各部门的职能、各关键部门的经理和部分成员。成熟的组织都有流程文件，项目经理可以通过翻阅流程文件了解各个部门之间的业务依赖关系和配合方式。尤其对采购部门、质量保证部门、售后服务部门等的流程更要去充分了解。在目前环境下，项目经理还应该了解公司主要的信息系统，如材料采购、备件管理、呼叫中心、生产管理的信息系统等。
2、市场信息
在竞争激烈的今天，项目经理应该了解自己所处的行业的市场情况，包括新产品和新技术的发布，竞争对手的情况，竞争对手的主要客户群信息。在项目的实施过程中，客户通常会把你和你的竞争对手做比较，这也将成为你的项目能否能够成功的关键因素。
3、历史项目信息
项目经理在制定项目计划之前，可以查阅公司以前的项目信息，尤其需要注意的是以往项目实施过程中出现的问题记录和解决方法。即使公司没有完备的电子化数据库，也可以通过和参与项目人员的交谈了解更多公司以前项目的情况。
4、客户信息
这里所说的客户，不仅仅是指某一具体项目的客户，而是指组织所拥有的全部客户的群体。了解公司的主要客户群，了解这些客户以前的，当前和未来计划的主要业务，及公司以前和这些客户合作的情况，通过横向比较，项目经理可以分析出所负责项目客户的特殊性，从而决定采取适合该客户特点的项目管理方式。
在了解足够的基础信息之后，项目经理要仔细分析所负责的项目，选择合适的、有效的辅助工作或模板，开始其计划阶段的工作。计划阶段的起始点是合同的正式签定，结束点是项目基准计划获得认可并正式发布，在少数情况下也会由于项目计划无法在关键项目干系人之间达成一致而终止项目。
前面我们已经说了很多有关项目计划的事，希望成为优秀项目经理的你也许会说：“我已经充分了解了项目计划的重要性，那么在现实中我到底应该如何来制定项目计划呢？”
是的，制订项目计划的方法才是我们的重点，下面我们就给你介绍几种制定项目计划时会经常用到的方法，作为项目经理你必须要能够熟练的运用这些方法。
1、甘特图
甘特图(GanttChart)，也叫横道图或条形图，它早在20世纪初期就开始应用和流行，主要应用于项目计划和项目进度的安排。
甘特图因为简单明了、容易制作，被广泛地应用于项目管理中。在甘特图中，项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间(startdate，SD)和结束时间（finishdate，FD），横道线的长度等于活动的工期(taskduration，TD)，甘特图顶部的时间段决定着项目计划粗略的程度，如果项目计划需要的话，你可以随意以小时、天、周、月或年来作为度量项目进度的时间单位。如果一个项目需要一年以上的时间才能完成，可能选择周甘特图或月甘特图更为适合一些；如果一个项目需要一个月左右的时间就能完成，用日甘特图将更有助于实际的项目管理。
甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系，即哪些活动必须在其他活动开始之前必须完成，哪些活动可以同时进行。但是传统的甘特图并不能显示项目中各活动之间的关系（而网络图则能很好地做到这一点），如果一项活动不能如期完成，会有哪些活动将要受到它的影响就无法清楚地显示在图中，而且，在复杂的项目中，单独的一个甘特图并不能为项目团队成员之间的沟通和协调提供足够的信息。因此，甘特图多用于小型的项目中，在现代的项目管理中它更多的是和网络图结合在一起使用。是一种改进后，即带有时间差的甘特图。
带有逻辑关系的甘特图。由于生产的需要，大象饮料公司拟把一老车间改造为自动的生产线，界定了五项工作活动（见工作活动描述），并作出如下页的甘特图。
2、项目网络图
项目网络图显示了项目的路径、开始时间和结束时间，有的还注明了每项工作任务的负责人，这对于哪些不熟悉项目的人，比如新项目团队成员、新项目管理者，只要稍加研究项目网络图，就能很快掌握项目计划的整体状况和目前的进展情况。
对于工作活动不超过30个的简单项目来说，可能只需列出一张工作活动清单，依着清单上的次序一个一个做下去就有可能把项目完成得很好；但是对于一个有成百上千个工作活动、需要许多人共同来完成的大型复杂项目，列一张工作清单来实施项目显然无济于事，项目成员需要在闯一时间内实施不同的工作活动，许多工作活动需要交叉或同时实施，这种相互关联的关系不可能在一张工作清单中显示出来。
绘制网络图的步骤
网络计划图都有一个起点事项和一个终点事项，如果要绘制网络图，你所要做的全部工作就是把相应的各项活动填在其间。也许你会猜测，事情也许并非如此简单。实际上，绘制任何一个项目的网络图都有五个基本的步骤，掌握它你就可以开始绘制网络图了。
步骤一：借助工作任务清单或工作分析结构图列出活动清单
在前面的课堂中，你已经学会了怎样制作工作任务清单和工作分析结构图(WBS)了，对于一个网络图，每一个工作任务都应只有一个活动序号。WBS中的每一工作任务或工作活动都要在网络计划图中描绘出来。
步骤二：界定各项工作任务之间的关系
为了界定网络计划图中各项工作活动之间的因果关系和优先关系，对于每项工作活动，首先得明确如下问题。
（1）哪些工作需要安排在此项工作之前？也就是说，在启动此项工作活动之前，其他哪些工作活动必须要完成？
（2）哪些工作需要安排在此项工作活动之后？或者说，在此项工作活动结束之前哪些项工作活动不能开始？
（3）哪些工作可以和此项工作同时发生？或者更简单地说，哪些工作活动可以和此项工作在同一段时间内执行？
应当把这些工作活动之间的优先关系、依赖关系清楚地列在一张纸上。但是，有些活动
之间的关系不会显得很清晰，除非你真正的动手去绘制网络图。
步骤三：界定工作任务
工作任务是一系列相关的具体工作活动的概括，是具体工作活动的工作包，执行工作任务并不需另费时日，当工作包中所有工作活动都完成时，工作任务即已完成。在WBS中，高级结构(或上层结构)的都可以被视为工作任务。同样工作任务之间也存在着优先关系和因果关系，单纯另绘制一张工作任务网络图会使你在项目管理中更能抓住工作的重点；当然你也可以把工作任务和工作活动结合起来绘制出一张完整的项目网络计划图。记住：根据管理的需要，你可以随时绘制出WBS中任一结构层次的网络计划图。
步骤四：绘制网络计划图
一些有经验的项目管理者在绘制网络计划图时，总是喜欢从终点事项开始向前绘制，许多人认为界定紧前事件比紧后事件更为容易。但是这会引起很多争论，因为在实际中，项目的工作活动总是从前向后依次进行的。这也许只是个人的偏好而已，两种方法最后所得的结果都是一样的——制定出一份完整的、可行的项目计划图。
步骤五：检查项目网络计划图的逻辑结构
对于一个网络计划图，必要的逻辑检查是少不了的。因为只有通过调整工作活动之前的优先关系、因果关系才能绘制出一份最佳的网络图，即使是一位经验丰富的项目经理或管理者，经常也在这一过程中花费许多时间。为了理顺项目的逻辑结构，对于每一项工作活动和工作活动之间的每一种关系(表现在网络图中就是工作活动之间的联接)，你需要明确回答以下问题：
（1）工作活动之间的因果关系适当吗？
（2）是否界定了所有的优先关系？
（3）是否存在人为的优先关系？或者，是否存在着本可以同时发生的工作活动而被不适当地安排为因果关系？
（4）所有的工作活动都是必要的吗？
当然，每个项目的网络计划图通常并非独一无二的，有经验的管理者经常调整网络计划直到他满意为止，把WBS和网络计划图结合起来，这更有助于你的项目管理工作。有时，当人们开始界定工作活动之间的关系准备绘制网络图时，才蓦然地发现原来的WBS图中竟然遗漏了某些工作。同样把网络计划图和WBS对照起来，有时你也会发现还存在着一些不必要的工作活动。
不可能实现了。这样，客户就不得不延长整个项目的要求完工时间，否则，因加快进度而增加的成本由谁承担，是客户还是承约商？这就会引起争议。
项目合同签定以后制定项目计划的工作非常重要，好的计划是成功的一半。但是所花费的时间应该尽量缩短，以期项目尽快进入受控状态，并为以后的实施阶段留出充裕的时间。需要注意的是，由于项目本身的特性使人们一开始不可能对项目今后实施过程中的所有细节都了如指掌，只有随着项目的进展，项目的情况才能渐近明晰。所以，计划阶段不可能制定出尽善尽美、覆盖所有细节的项目计划，项目经理也不应该追求这样的结果，而在此阶段做过多的停留。此阶段的目的是制定出一份取得主要项目干系人同意的、大框架正确的、可以指导项目实施的项目计划。对项目计划的进一步完善、调整和更新是项目实施过程中的一项持续活动。
3、工作结构分解图
工作结构分解(WBS)是系统安排项目工作的一种常用的标准技术。对于一些小型的项目，我们可以把所需的工作，做成一张工作活动一览表；而对于一些更大、更复杂的项目，要制作出一份全面活动一览表而又不遗漏某些活动是相当困难的，对于一个优秀的项目经理来说，他所用的方法就是建立一个工作结构分解！
通过运用工作结构分解，不仅可以分配项目工作职责，进行项目预算以及查找可能会遗漏的工作任务，还可以粗略地预算出所需的时间和进度表。
例如，萍萍家要为萍萍举办一个生日party，根据晚会项目的内容，可以分为两个子项目。即晚宴和娱乐两个部分。在晚宴子项目或工作任务中又可以分为购买菜、饮料、进行清洗和做饭四个低一级的项目，对于其中的某些工作任务我们可以继续进行分解，对于做饭这一任务一直可以分解到第四级。
当然对同一项目的这种工作分析也并不是惟一的。对于晚会项目，我们还可以把总项目划分为晚宴、娱乐、布置三个1级子项目。
通过上述的小例子，我们已经明白了工作结构分解(WBS，tTeworkbrcakdownstructure)的实质就是把较大的项目按照工作性质划分为不同的子项目组成。在萍萍生日晚会项目中，一个主管晚会的人就好像一个项目经理，你的目的就是要把功能和性质不同的晚餐子项目从娱乐子项目中分离分出来。
一旦项目的主体结构(即主要子项目)已经形成，其下的分解工作就较易界定。如果对你的工作有益的话，你可以随意划分工作分析的结构，如四级、五级直到再没有必要向下分解为止。在一项大型复杂的工程项目中，如果没有工作结构分解这种技术，可以想象项目管理工作的难度。
在一些项目的工作结构分解中，可能仅需要三级，另外一些项目的工作结构分解可能需要十个或更多的层次，甚至是每一个子项目也需要用新的工作结构分解继续向下分析。
利用工作结构分解，根据管理的需要，你可以把目光聚在任何一个层次的工作任务上，以便尽快解决当前需要解决的问题。但是必须记住一个基本原则，在工作结构分解中，最低层次的工作元素也是你在项目实施将要做的最小工作元素。
通常我们把示意图称为工作结构分解等级树，如果你在主观上并不喜欢这种结构，或这种等级树并不能很好地满足你的管理工作，你也可以用轮廓图法达到同样的效果。这种方法同等级树相比，能更有效、方便地显示多层次的项目。进行项目工作结构分解时，层次的划分并非越低越好，工作任务也并非越细越好。层次太低、工作任务太细有时会让人感到荒唐可笑，仍以生日晚会为例，如果你愿意还可以向下分解为萝卜、青菜等，甚至萝卜还可以接着分解为白萝卜和红萝卜……
如果你是这样的一个项目经理，项目团队成员、客户、主管部门肯定要怀疑你的领导和判断能力。
在做菜工作任务中，我们之所以要把其分为凉菜和熟莱。这是因为萍萍的爷爷善长于做凉菜，而妈妈则更会做熟莱；在熟菜中，萍萍爸爸的拿手好戏就是做海鲜。因此项目工作结构分解的划分没有定则，原则就是实际的需要。
实际上，并不存在着一种进行工作结构分析的万能公式。在生日晚会项目中，我们的根据是工作的种类或性质。在现实的工作中，你也可以从下列原则中选出一条作为你的依据，我们相信你肯定还会想出更多的划分原则。
功能或技术原则。在项目周期的每一阶段中到底需要什么样的技术或专家呢？——显然项目计划要把操纵机器的施工队员和管理项目的管理人员分开。
组织结构。在一个职能式项目组织结构或项目式组织结构中，项目工作结构分解就需适应组织的这种结构形式；如果项目的工作还涉及到供应商，自然也要在工作结构分解中反映出来。
地理位置。如果总项目的子项目分别位于不同的地区，工作结构分解就需根据地理位置原则而不是根据人的原则。
系统或子系统原则。如果某一项目的几个方面特点具有明显的差异，就可以根据这种差异把总项目分为几个不同的子项目，在每一个子项目中又可以继续进行WBS的分析。
规划层次过低过细，执行项目的工作也会更加琐碎（尽管每项工作任务的性质、成员的职责会更加清晰），你这样做的成本将远远超出你所能获得的益处，对于一个大型复杂的工程项目，如此这般来制定项目计划，如果说需要多耗费一吨纸张可能一点也不夸张。
做好项目进度的控制
除了设计项目计划外，项目经理还有另外一项很重要的工作，那就是项目进度控制。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
项目进度控制是指在既定的时间段内，编制出最优的项目进度计划，在执行该计划的过程中，经常检查实施实际进度情况，并将其与计划进度相比较，若出现偏差，便分析产生的原因和对工期的影响程度，找出必要的调整措施，修改原计划，不断地如此循环，直至项目验收。项目进度控制的总目标是确保项目在既定的目标时间段内得以实现，或者在保证质量和不因此而增加实际成本的条件下，适当缩短项目周期。
项目控制过程的步骤。这个过程以制定一个表明项目范围（任务）如何在预算（资源、成本）内按时完成的基准计划开始。一旦客户与承约商或者项目团队就基准计划达成一致，项目就可以开始了。
项目经理还应该确定一个固定的报告期(reponing period)，将实际进程与计划进程进行比较。根据项目的复杂程度和完工期限，可以将报告期定为日、周、双周或月。如果项目预计在一个月内完成，报告期应该短至一天；另一方面，如果项目期为五年，则报告期可能是一个月。
在每个报告期内，项目经理需要收集实际执行中的数据，它们包括：活动开始或结束的实际时间、使用或投入的实际成本以及任何有关项目范围、进度计划和预算变更的信息。这些变更可能是由客户或项目团队引起的，或者是由某种不可预见的事情的发生引起的，如自然灾害、工人罢工或关键项目团队成员的辞职。
需要注意的是，一旦变更被列入计划并得到客户同意，项目经理就必须建立一个新的基准计划。这个计划的范围、进度和预算可能和最初的基准计划有所不同。
有一点很重要，上面讨论的数据或信息必须及时收集，以作为更新项目进度计划和预算的依据。例如，如果项目报告期是一个月，数据和信息应尽可能在该月的末期收集，这样才能保证在更新进度计划和预算时所依据的信息是最新的。换句话说，项目经理不应在月初收集信息，而到月末才利用它来更新进度和预算，因为月初的这些数据已过时，可能会引起在项目进展情况和纠正措施方面的决策失误。
最新的进度计划和预算一经形成，必须将它们与基准进度和预算进行比较，分析各种偏差，确定项目将提前还是延期完成，是低于还是超过预算。如果项目进展顺利，就不需要采取纠正措施，而在下一个报告期再对进展情况进行分析。
然而，如果认为需要采取纠正措施，必须就如何修订进度计划或预算做出决定，这些决定经常涉及到时间、成本和项目范围的权衡。例如，缩减活动的工期可能需要增加资源，从而增大成本或缩小任务范围（并且可能达不到客户的技术要求）。同样，降低项目成本可能需要使用低于计划原定质量的材料。一旦决定采取某种纠正措施，必须将其列入进度计划和预算，然后测算出一个新的进度计划和预算，以判定计划采取的纠正措施在进度和预算上能否接受。否则，还需进一步修改。
项目控制过程贯穿于整个项目。一般说来，报告期越短，提早发现问题并采取有效纠正措施的机会就越多。如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标。明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。例如，如果一个报告期为一个月的五年期项目偏离了进度或超出了预算，明智的做法是将报告期减至一周，以便更好地监控项目和纠正措施的效果。
项目控制过程是项目管理中重要而必备的部分，仅仅建立一个全面的基准计划是不够的，因为即使是最完善的计划也不能保证总是进展顺利。项目管理是控制项目的一种积极主动的方法，即使在项目不能按计划进展的情况下，也能确保项目目标的实现。
由于项目的不同特点，尤其是较大和复杂的项目、周期较长，影响进度因素较多。项目经理在编制计划和执行控制进度计划时必须充分认识和估计这些因素，才能克服其影响，使进度尽可能按计划进行，当出现偏差时，项目经理应考虑有关影响因素，分析产生的原因。影响项目进度的主要因素有：
1.单位的影响
项目单位对项目进度起着决定性作用，但是它最有可能给项目的某些方面造成困难而影响项目进度。比如材料和设备不能按期供应，或质量、规格不符合要求，都可能使项目停顿。资金不能保证也会使项目进度中断或速度减慢等。
2.技术失误
项目团队采用技术措施不当，项目实施过程中发生技术事故，应用新技术缺乏经验，不能保证质量等都会成为影响项目进度的因素。
3.组织管理不利
项目经理对项目的组织不合理、人力和设备调配不当等都将影响项目进度计划的执行。
4.意外事件
项目实施过程中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、团队成员罢工等情况都会影响施工进度计划。
一旦出现上述情况，项目经理就必须采取纠正措施，并重新修改计划。在整个项目实施过程中，每次重新计算进度计划——无论是在实际数据或项目变更被列入进度计划之后，还是纠正措施被列入计划之后——都有必要分析这一新的进度计划，以决定是否需要进一步的关注。进度分析应该包括识别关键路径和任何有负时差的活动路径，以及那些与先前的进度计划相比已偏离预定进度的路径（时差变坏的路径）。加快项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差的数值决定着努力的优先级。例如，负时差最大的路径优先级最高。
项目经理必须要找出能够消除负时差的纠正措施，这些纠正措施必须减少有负时差路径上的活动的工期估计。切记，活动路径时差是由路径上的全部活动共享的，因此，路径上任何活动预计工期的变更都会引起该路径上时差的相应变更。
当分析有负时差的活动路径时，项目经理应将精力集中在以下两种活动上：
第一，近期内的活动（即正在进行或随后即将开始的活动）。减少活动工期的一种明智做法是，对即将到来期间内的活动采取积极的纠正措施，而不是打算对将来期间内的活动采取纠正措施。如果把减少活动工期的纠正措施推迟到遥远的将来，你会发现负时差甚至比发现时更糟糕。随着项目的进展，可以用来采取纠正措施的时间总是越来越少。
我们会发现，减少关键路径上近期活动“评审建议并确定最终调查表”或“打印问卷调查表”的工期，比将纠正措施推迟到最后一个活动“准备报告”要好得多。
第二，工期估计长的活动。减少一项具有20天工期的活动20%的时间，即4天的纠正措施，会比完全除去一项只有1天工期的活动的纠正措施有更大的影响。总的来说，工期较长的活动缩减的可能较大。
“邮寄问卷调查表并获得反馈”估计需要55天时间，从中减少5天（9%），将比从关键路径上其他具有较短工期估计的活动中省出时间的机会多。
有多种方法可以缩短活动的工期估计。一种显而易见的方法是投入更多的资源以加快活动进程。分派更多的人手来完成一项活动，或者要求活动的工作人员增加每天的工作时间或每周的工作天数，均可以加快活动进程。增加的相应资源可以从当前有正时差的活动中转移过来。然而，有时候在一项活动中增加人员，实际上却会延长活动的工期，这是因为原有工作人员为帮助新人熟悉工作而分散了精力。另一种方法是指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动，这样，与最初派出的无经验的人相比，能用更短的时间完成任务。
缩小活动范围或降低活动要求是缩短活动工期的另一种方法。例如，房间内可以只涂一层油漆，而不像最初计划的那样涂两层油漆。在特殊情况下，也可以将一些活动和它们的工期从进度中除去。
通过改进方法或技术来提高生产率是缩短活动工期的另一种方法。例如，我们可以通过光学扫描设备将从客户调查中得到的数据输入计算机数据库，而不是用键盘人工输入。
一旦减少负时差的具体纠正措施被确定下来，就必须修正网络计划中相应活动的工期估计，然后计算出一个修改过的进度，以评价计划采取的纠正措施能否像预期的那样减少负时差。在绝大多数情况下，通过缩短活动的工期来消除负时差时，需在成本增加或范围缩小之间进行权衡。如果项目落后于进度（有很大的负时差），为了使项目按进度进行，往往需要大幅提高项目成本和/或缩小工作范围、降低质量标准，这可能危及整个项目目标的各个要素：范围、预算、进度和/或质量。在某些情况下，客户和承约商或项目团队可能不得不承认这些要素中的一个或多个不可能实现了。这样，客户就不得不延长整个项目的要求完工时间，否则，因加快进度而增加的成本由谁承担，是客户还是承约商？这就会引起争议。
一些合同含有奖励条款，即如果项目提前完成，客户就给予承约商奖励。相反地，一些合同含有惩罚条款，即如果项目未按进度完成，客户将减少给承约商的最终付款，而且一些惩罚可能还相当严厉。有效的进度控制在上述两种情况下均至关重要。
有效进度控制的关键是尽可能早地、果断地将主要精力放在有负时差或时差变坏的路径上，而不应寄希望于随着项目的进展情况会自动改善。尽早处理进度问题会减少对成本和范围的负面影响。如果项目远远落后于进度，赶上原进度会更加困难，而且这需要代价，要投入更多的财力，或者缩小项目范围，或者降低质量标准。
对于没有负时差的项目，重要的是不要使它出现耽搁或延误而最终造成时差的减少。如果项目进展快于进度，要尽力保持这种状况。
项目进度控制是一个不断进行的动态控制，也是一个循环进行的过程。它是从项目施工开始，实际进度献出现了运动的轨迹，也就是计划进入执行的动态。实际进度按照计划进度进行时，两者相吻合：当实际进度与计划进度不一致时，便产生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相应的措施，调整原来计划，使两者在新的起点上重合，继续按其进行施工活动，并且尽量发挥组织管理的作用，使实际工作按计划进行。但是在新的干扰因素作用下，又会产生新的偏差。进度计划控制就是采用这种动态循环的控制方法，项目经理必须要熟练地掌握这种方法。
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