优秀项目经理的成本预算
项目成本管理是为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程，也就是俗话说的“开源节流”。成本管理对于项目而言可以说是不可或缺的，由于成本管理没有做到位，而是项目最终以失败告终的事例比比皆是。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准硝估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”被公司或股东们白白花费掉。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流利财务执行情况，这样项目的失误就在所难免了。
编制计划
项目实施的物资基础是资金、人员和各种物资，而这三者中的基础又是资金，每一个项目的资金都是有限的，因此相应的人员和物资供应都不是无尽的，都必然要受到一定的约束，同时市场供求关系的影响又会进一步加剧这种约束。在这种前提下，优秀的项目经理在进行项目成本管理时就不能忽视了成本的预算，而成本预算则要通过制定项目计划来实现。这样做不仅是为了对项目的时间进度进行规划，而且还能够项目的人员和物资供应做出一个前期的安排，也就是说，项目经理做项目计划时，必须包括项目中人员和物资的分配计划。
除了资源和物资，项目经理还必须对项目或任务的费用予以充分关注，针对项目和任务也可以编制相应的费用计划。编制计划的重要作用在于以计划为基准对项目的实施过程进行实时的控制。资源计划、物资计划和费用计划是项目中资源、物资和费用控制的基础，从某种意义上讲，它们对项目的成功起着与进度计划同样关键的作用。
1、编制资源计划
优秀的项目经理通常把资源计划的编制分为两步进行。
第一步是制定整个项目的资源计划，主要是确定项目使用资源的自称，每种资源的单位成本、资源限量，并以此为基础计算出每种资源的预算成本。在项目实施过程中用户随时根据实际的资源使用情况输入资源的实际的使用量，将资源的预算成本与计算出的实际成本进行比较就可以对项目的资源成本进行跟踪；将项目资源的计划使用量（由项目中各任务的相应资源计划使用量汇总得到）和实际使用量（由项目中各任务的相应资源实际使用量汇总得到）进行比较就可以对项目的资源进度进行跟踪。通过以上方式，项目管理者就可以随时掌握项目中资源的使用情况并及时做出必要的调整措施。
第二步是制定项目中各任务的资源计划，即明确各任务中所需资源的名称、计划使用量同时确定该资源是否驱控资源（驱控资源是指此项资源的增加可以促使任务工期的缩短），在项目实施过程中，项目管理者根据各任务实际的资源使用情况得到各资源的实际使用量、实际成本，将资源的预算成本与实际成本进行对比即可以进行任务资源进度成本跟踪，将资源的计划使用量和实际使用量进行比较即可知任务资源的进度状况。
2、编制物资计划
物资计划的编制同样也分两步进行。
第一步是制定整个项目的物资计划，主要是确定项目使用的物资名称、各物资的安全库存、最大库存、当前库存、采购提前期、物资计划单位成本、实际单位成本。在项目实施过程中用户随时根据实际的物资使用情况输入物资的实际使用量并以此为基础计算实际成本，将物资的计划使用成本与实际使用成本进行比较就可以对项目的物资成本进行跟踪；将物资的计划使用量（由项目中各任务的相应物资计划使用量汇总得到）和实际使用量（由项目中各任务的相应物资实际使用量汇总得到）进行比较就可以对项目的物资进度进行跟踪。通过以上方式，项目管理者就可以随时掌握项目中物资的使用情况。
第二步是制定项目中各任务的物资计划，即确定各任务中所需物资的名称、计划使用量，应按内容要求准备物资数据。在项目实施过程中，项目管理者根据各任务实际的物资使用情况输入各物资的实际使用量、实际成本，将物资的预算成本与实际成本进行对比即可以进行任务物资进度成本跟踪，将物资的计划使用量和实际使用量进行比较即可知任务物资的进度状况。
3、编制费用计划
费用计划的编制与资源、物质计划的编制相似。首先编制项目费用计划，确定项目中费用核算的科目类别；然后编制项目中各任务的费用计划，对每一任务确定相关费用类的计划金额。在项目实施过程中项目管理者根据各任务实际的费用使用情况输入任务的实用费用，将预算费用与实用费用进行对比即可以进行任务费用成本跟踪和项目费用成本跟踪。
编制项目成本预算
在完成了编制各项资源的计划后，项目经理就可以根据这些计划来编制项目成本预算了。项目成本预算是进行项目成本控制的基础，是项目成功的关键因素，它是在成本估算的基础上进行的。
项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目成本包括基础投资、前期的各种费用、项目建设中的贷款利息、管理费及其它费用。项目成本预算的中心任务是将成本预算分配到项目的各活动上，估计项目各活动的资源需求量。具体来说，项目成本预算是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，其目的是确定项目各活动的长呢根本定额、并缺点项目以外开支准备金的标准和依据。
优秀的项目经理进行成本预算的方法有很多，最常用的方法包括：
1、根据经验预算
这种方法又称类比法，就是利用类似项目的成本预算项目的成本。譬如，计划的项目是在A市建设一家连锁商店，而同样规模的一家连锁店在B市刚完成，那么，建设B市这家连锁店的成本数据就可作为A市连锁店成本的基础，以此并结合A市的实际情况就可预算出拟建项目的成本。按这一方法预算成本，要求作预算的人有丰富的专业知识和项目建设经验，以保证所作的预算有足够的参考价值。利用经验进行预算，可以在很短的时间内获得大致的成本数据，但由于影响项目成本的因素较多，同类项目在不同时间或不同地点投资额可能会有很大差别，所以，这种预算的误差较大，只能是一种近似的猜测。因此，根据经验预算主要适用于机会研究，作为提出项目任务考虑投资的参考。
2、根据趋势预算
这种方法称因素预算法、外推预算法。这是一种比较科学的方法，它立足于过去对成本产生影响的各种因素在现在和将来仍然起作用这一前提，把根据这种作用的延续趋势作为预算成本的依据。这种方法的具体的做法是，以过去建设同类项目的资料为基础，运用一定的数学方法进行加工、处理和推理，借以预算项目成本。
影响项目成本的因素较多，经过大致可分为设备、材料、人力、管理、利息和其它因素。这些因素与项目的规模有着关系，当项目的规模一定时，就可确定出每个因素的预算值，然后将之汇总，就可以得到整个项目的成本估计。每一个点都是根据同类项目的历史数据确定的。根据各个点的分布趋势画出一条线，这条线揭示人力成本和项目规模的内在联系。趋势可能是直线，也可能是曲线。人力成本与项目规模的关系是直线，管理费用与项目规模的关系可能就是一条曲线。
利用趋势预算成本，必须考虑两个方面：一是要有充分的历史资料，如果同类项目的历史资料较少时，就不能反映各因素和项目规模间的真正变化趋势，据此而作的成本预算也会失去意义；二是各因素和项目规模之间关系的确定，要用可比价格计算，以消除价格变动的影响。另外，如果项目的地区已经确定或需要在几个地点进行抉择，那么，在预算成本时还要将当地的自然和社会条件的影响因素考虑进去。
3、预算主要部分
详细预算项目的主要部分，其它部分按经验预算或根据趋势进行预算。需要详细预算的内容主要是设备投资、基础设施及主要原材料投资等数额大而计算不太复杂的事项。这些项目的投资在项目成本中占有很大的比重，对它们进行详细预算可以大幅度提高预算的准确程度。那些内容比较复杂而费用额又较少的事项可以按经验或按趋势进行预算。
4、详细预算
详细预算就是对项目的所有部分进行全面的细致分析，项目的每一个环节的成本都要逐项落实，分别详细预算。这种方法预算的结果比较精确，但耗用的时间长，费用支出大。
在项目工作的不同时期，可以分别使用上面的四种方法。在项目处于选择和计划的时候，只能采用经验预算法进行大致预算；当项目完成了筛选之后，则可根据历史数据采用趋势法进行预算项目；设计已经完成、项目的目标确定之后可采用第三种方法；完成详细设计、项目的工作细节确定之后，就可以进行详细预算了。
在项目管理中，并不需要用到每一种方法。至于用哪种方法取决于项目管理的要求。一般来说，第三种方法是最常用的方法，因为这一方法所作的预算既具有一定的精确性，又节省时间和费用。
成本预算是成本分析的基础，也是进行安排项目进度的前提，所以，成本预算的精确性就显得尤为重要。精确性与预算的详细程度存在对应关系，详细预算的精确性最高。在说明预算精确性时常用精确系数来描述，它是反映成本预算精确范围的指标：
成本上限=成本预算值X精确系数
成本下限=成本预算值÷精确系数
虽然项目经理可以运用种种科学的手段和方法进行成本预算，但现实与计划肯定有所出入。事实上，任何一个项目经理都无法确切地知道影响决策效果的各种因素在未来的存在状态，这些随时间发生变化的不确定因素，构成了项目的风险。所以，在预算项目成本时，项目经理除了确定项目成本外，还要增加一部分意外费用，以应付各种未预见到的变化，以保证项目目标顺利实现。
制定项目成本计划
成本预算决定了项目的总成本，但什么时候需要多少资金，还需要通过成本计划来解决。成本计划是根据现金流出情况来确定的，它是在成本预算和日程安排的基础上进行的，一份详细而完整的成本计划是进行项目管理的重要工具。
一方面成本计划是筹措资金的依据。对于大型项目，项目周期长、投资数额大，需要分期分批地筹集资金。如果资金准备的较多，就会挤占其它投资机会，也舍产生不必要的利息支付；若资金准备不足，就会影响项目工作的正常开展。借助于成本计划，财务人员就能确定项目建设各个时期的资金需要量。
另一方面，成本计划是将整个项目投资按照一定的时间间隔分配于各个工作环节的手段。资金项目组要根据实际工作的需要按一定的时间进行详细的资金分配，这一工作就是通过成本计划的制订来实现的。项目开始实施之后，将实际支出与成本计划对比还可帮助项目组进行成本控制。
对项目的各工作环节或工序进行成本和时间估计，并进行网络分析之后，就可进行成本计划的制订。项目经理可以通过下列步骤来制定成本计划：
1、准备一幅条线图；
2、准备一张各环节或工序的成本坡度表。每一环节的成本坡度就是用该环节成本估计除以时间估计的值，即单位时间的现金支出。
较大规模的项目，表格的第三栏完成时间常以月为单、位，项目规模较小时则可用周或其它单位。
3、确定考虑成本的时间间隔。如同工序时间单位一样，通常为一个月。如果需要注重加强成本控制，则需要选用更短的时间间隔。
4、对照条线图，计算各时间段内每道工序所需的资金。即将各工序的成本坡度与该工序在这一时间段内持续时间相乘，然后以时间段为单位分别累计各工序的成本，就可得到这一时间段所需的资金数额。随着各时间段所需资金的落实，项目的成本计划也就制订出来了。
在成本计划表中，工序时间可用天、周或月为单位，但必须小于时间间隔并和成本坡度使用的时间单位一致。表的最后一栏有两种功能：一是表达每个时间段内各工序的资金需要量；二是在每个时间段的最后一行表示出该时间段所需的资金的总和，所以，在各时间段最后一行的工序栏中有合计二字。
项目经理的制胜法宝：成本控制
在完成了一系列成本管理的计划后，项目经理就要进入真刀真枪的实战中了，那就是在项目实施的过程中对成本进行真正有效的控制。这种控制就是对项目的资金支出进行核算和监控。成本控制工作是在成本计划的基础上开展的，它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。
让我们来看看美国西南航空公司的案例吧。
1992年，美国航空业损达20亿美元，完全可以与令人沮丧的1991年相提并论.这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元.三家航空公司——TWA，大陆，美国西方——已经破产.
然而，就在美国航空业一片萧条气氛之中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25%的佳绩.
在美国航空市扬上，西南航空公司的成本是最低的.以1991年第一季度为例，西南航空公司每座位英里的运营成本(即座位数×飞行里程)比美国西方航空公司低15%，比三角洲航空公司低29%，比联合航空公司低32%，比美国航空公司低39%.
许多强大的竞争对手不是不想在票价上与西南航空公司相近或者持平，但它们一旦将票价降倒西南航空公司的水平上，令它们无法承受的巨额亏损就会接踵而来.人们对此不禁要问，为什么西南航空公司的成本会如此之低呢？
西南航空公司的低成本是由多方原因造成的.例如，该公司的全部机型均为节省燃油的波音737型，这并不单单节约了油钱，而且使公司在人员培训，维修保养，零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费，维护费.在购买零部件时，由于公司订货批量大，因而从供应商那里获得折扣，又省下一笔钱.另外，飞机只有飞起来才能嫌钱.西南航空公司的机组人员及地勤人员深谙此律，他们共同创下了美国航空界最短的航班轮转时间.当别的竞争对手需用1小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司70%的航班只用15分钟就能完成上述工作，还有10%的航班更是将时间缩短至10分钟！
在为顾客服务方面，西南航空公司也省下了一大笔钱.它的航班上只为顾客供应花生米和饮料，因而可以反复使用.其他航空公司的登机卡都是纸的，上面标有乘客座位的号码，乘客凭登机卡对号入坐.西南航空公司乘客的登机卡在舱门口就被空中小姐收回了，乘客登机后随便就座，这避免了乘客寻找座位互相拥挤，缩短了登机时间.
与其他大型航空公司相比，西南航空公司在许多地方"偷工减料"了.它没有计算机联网的机票预定系统，它也不负责将乘客托运的行李转机.应该说，这种做法对于长途航班来说是令乘客无法接受的.可这正是西南航空公司的精明之所在，它选准了这样一个狭小的战略性机会窗口，使那些大型航空公司空有雄厚的实力而无法在此施展.
从上面的案例中我们可以看到，成本的控制对于项目甚至一个公司而言是多么的重要。作为项目成本管理的第一责任人，项目经理必须能够全面组织项目实施的成本管理工作，因此他应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。在项目管理中，所有责任者都要把成本控制摆在突出的位置，一发现成本上的差异，要立即对这一差异进行分析研究，并有针对性地采取纠正措施。
到这里也许你会问：项目经理应该采用什么方法来实际进行成本控制呢？下面我们就介绍几种在项目中常用的成本控制方法。
1、成本累计曲线
成本累计曲线又叫时间—累计成本图。它是反映整个项目或项目中某个相对独立的部分开支状况的图件。它可以从成本计划中直接导出，也可利用网络图、条线图等图件单独建立。通常可以采用三个步骤做出项目的成本累计曲线：
这样做出的成本累计曲线是理想情况下的支出曲线。实际情况下，成本应该按这条曲线随进度变化。如果项目比较复杂，实现支出可能会超过理想情况，也可能比理想情况低。如果高于理想情况，可能是某个环节计划不周或管理不善，造成成本增加；如果低于理想情况，则有可能是工程进度落后于计划，该完成的工作未能完成。
成本累计曲线图上实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号，但并不是说工作中一定发生了问题。图上的偏差只是反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是不正常偏差，然后采取措施处理。
在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可获得很有价值的成本控制信息，这对项目管理很有帮助。
2、香蕉曲线
虽然成本累计曲线可以为项目控制提供重要的信息，但我们是假定所有工序时间都是固定的。在网络分析中我们知道，大量的非关键工序开始和结束时间是需要调整的。利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线。
香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间，实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围，都属于正常的变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视，查清情况，分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取纠正措施。
顺便指出，香蕉曲线不仅可以用于成本控制，还是进度控制的有效工具。
3、不可预见费用的控制
不可预见费用由项目经理亲自掌握。在成本报告中也不显示这一内容。
不可预见费用常占到成本的10%，是一笔相当大的费用，所以，对这笔费用的控制应高度重视。控制不可预见费用的工具主要是不可预见费用缩减计划及以此为基础绘制的不可预见费用控制曲线。可根据成本累计曲线绘制不可预见费用控制曲线。
在项目中，项目经理必须要明白，成本控制首先是全过程、全方位的控制，而不仅仅是单纯对于费用的节省和压缩。一个项目的成本控制能否取得成功，最为重要的因素就是项目经理对成本控制的重视程度；如果项目经理对成本控制的重视不够，那么再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得应有的效果。
风险管理需要常识
在项目的全生命周期中，项目启动、制定计划、范围定义、资源预算、人员组织、进度控制、项目状态、项目的协调和管理以及信息系统的运行阶段都会出现许多不确定的因素，它们往往会打乱项目按照原定计划实施，这些因素就被称为项目实施过程中的风险因素。
项目的风险管理也因此孕育而生。它包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备、材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范、工具等）的采用以及外包商的管理等。
风险的含义
在风险管理模型中，可以发现风险管理的实质就是：识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终控制到风险。风险管理活动首先是识别和评估潜在的风险领域，这是风险管理中最重要的步骤。风险管理活动的最终结果是要制定出风险管理方案，采取措施以达到控制和降低项目风险的目标。项目经理必须对于风险的含义有正确的理解，比如，如果有50个鸡蛋，又只有一篮子，当要把这些鸡蛋拿走的时候，就面临着风险。在项目管理中，这样的风险很多，这就需要项目经理正确地识别、评价和控制风险，别把鸡蛋都装在一个篮子里。
那么怎样分析风险，又怎样把风险控制在最小范围内呢？
在风险管理研究与实践中，风险常含有多种含义。
＊损失的可能性。当个人或组织面临某种可能的损失，这种可能性以及可能引起的损失的状态可称为风险。例如，火灾、洪水等损失。
＊损失的概率。损失的概率是指在一定的时间或范围内，损失发生的相对可能性。损失的概率越接近于1，风险发生的可能性越大，损失的概率越接近于0，风险发生的可能性越小。
＊危险事件。危险事件是直接导致损失发生并引起经济损失与人身伤亡的偶发事件，如火灾、地震等。危险事件是损失发生的直接或外在的原因。
＊危险因素。危险因素是指能引起或增加事件发生的概率或影响损失严重程度的因素。
＊潜在损失。潜在的损失是可能发生但尚未发生甚至永远也不会发生的损失。这是一种非故意的、非计划性的、非预期的经济价值的减少。潜在损失与损失的可能性不同，前者侧重损失的非预期性，后者强调损失的存在性。
＊潜在损失变动的范围或幅度。在特定条件和时间内，某一结果可能发生的差异程度或实际结果与预期结果的变动的程度。变动程度越大，风险越大；变动程度越小、风险越小。
＊损失产生的不确实性。因为人们无法确切地知道何时何地会发生损失及损失的大小如何，这便产生风险。由于人们获得的信息不同，对风险的认识也不同。即使是同一信息，对同样潜在损失所作的解释也不同。人们常常无法预测事物的变化，并认为这种主观的不确定本身就是风险。
综合地说，风险是指在给定的客观情形下，在特定期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度。显然，这种差异程度就是实际结果与预期结果的变动程度，所谓风险大，就是指这种变动程度大，风险小，就是指这种变动程度小。
所以，风险的大小决定于不幸事件发生的概率（损失概率）及其发生后果的严重性（损失程度）。实践中，对于某一项目，要确定其风险等级，通常需要将这两个变量结合起来加以判断。
风险的主要特征包括以下几点：
1、风险的客观性
人们只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率和减小损失程度，而不能也不可能完全灭除风险。
2、风险的普遍性
在当今的社会，无论是单位或个人都面临着各种各样的风险，如企业面临着市场风险、技术风险、破产风险；甚至在某些国家，政府机关还面临垮台风险；个人则面临疾病、失业、意外事故等风险。
3、风险的偶然性
风险的发生是偶然的，是一种随机现象。在发生；之前，人们无法准确预测风险何时会发生，以及其发生的后果。
风险发生的偶然性意味着在时间上具有突发性，在后果上往往具有灾难性，从而给人们在精神和心理上带来巨大的忧虑和恐惧，而忧虑和恐惧的影响远远大于风险事故所造成的直接财产损失和人员伤亡对人们的影响。
4、风险的可变性
风险的可变性是指在一定条件下风险可转化的特性。风险的变化，既有量的冲减，也有质的改变，还有旧风险的消亡和新风险的产生。
存在于项目内部和周围环境的风险多种多样、错综复杂。有的是静态的，有的是动态的；有的实际存在，有的潜在存在。作为项目经理只有全面、正确地识别、分析企业所面临的风险，衡量风险和选择对付风险和方法，才有实际意义。
于是，风险识别对于项目经理来说就显得格外重要，它是风险管理的基础。风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种万法系统地、连续地认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。
风险识别的目的有两个：一是用于衡量风险的大小；二是提供最适当的风险管理对策。风险识别是否全面、深刻，直接影响风险管理的决策质量，进而影响整个风险管理的最终结果。任何一种风险在识别阶段被忽略，尤其是重大风险被忽略，则可能导致整个风险管理的失败，给项目造成不可估量的经济损失，甚至可能导致整个项目的失败。增强风险意识，认真识别风险，是衡量风险程度，采取有效的风险控制措施的风险管理决策的前提条件。
风险识别是一项系统性、连续性、制度性的工作。所谓系统性，是指风险识别不能局限在某个部门或某个环节中，而要研究项目所具有的全部风险；所谓连续性，是因为风险的质和量都在变，还可能出现前所未有的风险，所以必须连续地工作，不断发现各种潜在的风险；所谓制度性，是因为风险管理作为一项的管理活动本身要有组织、有制度。项目经理在进行风险识别时常用的方法包括：
1、财务报表分析法
这种方法是根据资产负债表、财产清单、盈亏状况表等对固定资产和流动资产等情况进行风险分析，以便从财务角度发现面临的和潜在的风险。它是以企业的会计记录和财务报表为基础，通过对每个会计科目进行深入的研究，来确定它会产生什么样的潜在损失，并且就每一会计科目提出研究结果的报告。此外，风险管理人员还必须用诸如调查、法律文件等其他信息来源补充这些财务记录。
这种方法是可靠的、客观的，它基于很容易得到的资料，文字表述清晰、扼要。而且，这种方法将风险识别以财务术语的形式表达出来，使项目中的其他主管和诸如会计师、银行家等外部人员更熟悉，更容易接受。另外，除了有助于风险识别之外，财务报表还可用于衡量风险和确定对付这些风险的最佳方法。
2、流程图法
这种方法可以让你对项目的每一具体的工作细节进行调查分析，从中发现潜在风险，找出导致风险发生的因素，分析产生的后果可能造成的损失以及对整个项目可能造成的不利影响。同时，运用流程图可以揭示项目的薄弱环节，从而发现流程管理时所造成的潜在损失。
3、环境分析法
这种方法是指系统地分析项目所面临的内部环境和外部环境，找出这些环境可能产生的风险和损失。内部环境是指项目资金条件、人员素质、管理机制等，外部环境是指市场供需状况、获得资金的难易、资源供应、项目等。环境分析法就是分析项目的内部环境与外部环境的相互关系及其稳定程度，一旦环境发生变化，可以根据这种关系发现潜在的风险。
4、保险调查法
这种方法是指项目组委托保险公司或经营保险咨询服务的机构，对潜在风险和由于风险事件的发生可能引起的不同损失及赔偿责任进行调查，指出预防风险损失发生的措施，并向项目组建议应由其自保的项目和应向保险公司的投保的项目。
保险调查法的另一个作用是，保险公司接受投保后，进行风险核对，将项目组所有已经保险的标的逐项列出，然后通过调查进行比较，对投保险别的合理性、险别责任、保险价值等提出修正建议；对于自保过程和应采取的预防措施，提出合理的处理方案。
5、风险分解法
该法是利用分解原则将复杂的事物分解成较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成若干小系统，从而识别可能存在的种种风险。例如，可以把新产品开发项目风险分解为经济风险、技术风险、资源供应风险、环境污染风险、市场风险等，然后，可以把每一种风险再进一步细分。
6、幕景分析法
该法是一种识别引起有关风险的关键因素以及影响程度的方法，主要做法是通过有关数字、表格、曲线、图件等，将项目的未来状态描绘出来，以分析导致风险的条件及因素。
幕景分析方法主要是对风险和有关损失事件进行全面地筛选、监测和诊断，以形成对风险较全面的认识。筛选是对具有潜在风险的产品、工作环节、事件、现象及成员进行分类选择的过程。监测是在某种风险出现后以事汁、过程、现象、后果进行观测、记录和分析的过程。诊断则是对风险及损失的前兆、风险后果与各种起因进行评价和判断，找出主要原因并进行详细的检查。
7、专家调查法
专家调查法常用的有两种：头脑风暴法和德尔菲法。
头脑风暴法是由几位或十几位专家组成的专家小组举行座谈会，采用民主的方式，鼓励发表不同意见。专家讨论的问题可以是：项目实施过程中，会遇到哪些风险？危害积蓄如何？头脑风暴法比较适合讨论那些直接的、目标较明确的风险问题及可能引起风险的决策和方案。
德尔菲法可以集中大家的智慧而避免群体思维，可以得到较适用的解决方案。
德尔菲法就是连续地执行上面四个步骤，不断总结专家们的意见，直到组织者认为得到可以付诸实施的方案为止。
项目风险管理的基本原则
在正确识别了风险的存在后，项目经理还必须清楚风险所具有的一些特征，如客观存在性、偶然性和多变性，使风险管理具有区别于其他一般管理决策的特点。为保证项目目标的实现，项目经理在风险管理中应该坚持以下原则：
1、全面周到原则
经过调查分析，项目面临的风险多种多样，风险管理的目标也可细分为多个目标，如损前目标、损后目标等。对不同风险的处置，要实现不同的目标，往往需要采用多种措施，每一种措施都有各自的适用范围和局限性。风险管理就是要把所有可供选用的对策仔细分析，权衡比较，在全面周到的基础上寻找对策的最佳组合。
2、符合企业发展总目标的原则
企业发展总目标是一切项目活动的出发点和归宿。风险管理作为项目活动的一部分，其目标的制定应该而且必须符合项目总目标的要求。
3、量力而行的原则
项目往往存在着这样或那样、或大或小的风险，虽然可以回避风险，但并非所有风险都可以回避，也不是在任何情况下都应回避。这就是说，为了取得利益，必定要进行一定的投入，冒一定的风险。但在进行一定的投入(其实就是选择某一风险机会)时，必须考虑到：财务状况；承担风险的能力；选择某一风险机会时可能出现的最坏的结果。
如果财务状况欠佳，承担风险损失的能力有限，而且某一风险机会的最坏结果会导致财务上的崩溃，则应确立符合自身承担能力的目标规划。总之，虽然冒一定的风险是不可避免的，但也必须量力而行。
4、成本效益比较原则
随着风险管理的成本增加，所获得的安全保障程度一般将提高，但高成本的风险管理未必是最好的，因为风险管理的总体目标是以最少的经济投入获取最大的安全保障。在决策过程中，要以成本与效益相比较这一原则作为权衡决策方案的依据。在实际动作中，比较可行的办法是在获取同样安全保障的前提下选择成本最小的决策方案。
5、注重运用商业保险
为了实现风险管理的损前目标，可供选择的方法包括预警系统、损失控制设备、人员培训制度等，这些措施的落实既可以减少灾害事故发生的概率，又能够降低一旦事故发生时的损失程度。由于风险的复杂多变性和人类对客观世界认识的局限性，人们所采取的风险预防和控制手段无法从根本上消除风险，损失被减少的程度也很难达到令人满意的程度。
为了实现风险管理的损后目标，保险方法具有举足轻重的地位和作用，它是一种最重要的工具，尤其是处置那些估测不准，发生概率小但损失程度大的风险，如巨灾风险等。对于绝大多数项目来说，损失预测的准确性较差，购买保险将是一种有效的方案。
在多种可供选择的方案中应该如何选择最佳决策方案呢？我们可以借助于数理方法进行分析。虽然数理方法在实际应用中存在着局限性，如所采用的数据一般都有误差或者不完整，以及需要专门知识才可使用数理方法等。但是，在实用方面数理方法依然具有重要的价值，即使数据不全，项目经理也可借助这些办法做出一些重要的风险管理决策；这些方法使传统方法中隐含的假设和决策原则明确化，从而加深项目组成员对决策方案的理解，也使应用变得更容易些。
有效进行风险管理控制
作为一种管理活动，风险管理是由一系列行为构成的。描述的是一种风险管理机制，其中风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理效果评价是风险管理过程的四个实质性阶段。
风险管理过程的四个阶段，即风险识别、风险衡量、风险处理和风险管理效果评价，是一种周而复始、循环往复的过程。
量化与评价项目的风险
风险是指损失的不确定性，包括损失是否发生和如果发生其损失程度如何等，损失发生的可能性称为损失概率，损失的严重性称为损失程度。
风险衡量就是预测风险的损失概率和损失程度。
1.损失概率
就像掷硬币时，正面朝上为风险事件，那么，重复掷多欠，正面朝上的次数，即风险事件发生的次数，叫做频数。用频数除以重复的次数，就可以得到风险事件发生的频率。这时的频率趋向于1/2，我们把风险事件的发生存在的统计规律性叫做概率。
损失概率在风险衡量中有两种说法，一是时间性说法，一是空间性说法。
时间性说法主要侧重于损失发生的时间性，即以多长的时间作为统计的依据，一般可以是月或年。空间性说法主要侧重于损失发生的单位数，即考察某一部门发庄风险的概率。
2.损失期望值
损失期望值是指某一时期的平均损失，它可以通过损失数据的算术平均数来估计，在已得到损失的概率分布的前提下，则可精确计算出损失期望值。在项目管理中，损失期望值常于拟定风险处理方案，说明如果不进行风险处理，项目将承担相当的损失，如果项目组拥有的过去损失资料比较稳定，实际损失与期望损失差不多，项目经理可以研究损失发生的原因以及是否有办法控制损失的发生，如果项目组拥有的过去损失资料不够稳定，数据太少，那么就应结合其他指标，来考虑适当的风险管理措施。
3.损失程度
损失程度是指当风险事故发生后，可能对项目造成的最大损失。最常用的估测损失程度的方法是最大可能损失和最大预期损失。
最大可能损失强调的是在项目活动期间，可能发生某个风险事故的最坏的损失。最大预期损失强调的是对于一个项目来说，某个风险事故的发生导致的最坏损失，它们的最大区别就是，观察的时间长短不同，前者只针对项目活动期间，后者却考虑到对项目的长远影响。一般认为，前者是一种客观存在，后者则带有较大的主观性，与人们对概率的估计有关。
对于一个风险事故来说，损失概率往往较小，但一旦发生将造成严重的后果，甚至导致项目的破产，所以，准确估算损失程度对风险分析来说尤为重要。
风险评价是指在风险识别和风险衡量的基础上，把损失频率、损失程度以及其他因素综合起来考虑，分析风险可能对项目造成的影响，寻求风险对策。它是风险管理的重要环节。
风险时刻存在，要采取对策对危险因素进行控制，必须付出一定的代价，因此，有一个把风险控制到什么度的问题。完全控制，不仅不可能，而且要耗费大量的人力物力，控制得太松，风险发生的概率加大，就有可能导致较大的损失。通过风险评价，可以明确控制措施是否有效和值得。
风险评价含有五个基本要素。
风险评价是风险决策的基础，如何正确选择和运用各种评价方法，做出科学的分析和判断，对整个决策过程具有决定性意义。常用的风险评价方法有六种：
1、列表式综合评价法
根据一定的标准把项目的每一工作环节给了一定的分数，再按每一工序的实际情况评定一个分数。每个工序必须满足相应条件才能得满分，最后合计各个工序的分数将小于100分，可根据这个分数评价风险的程度。
2、等级评价法
这种评价方法是根据同类项目过去的经验和对现状的分析判断，对人为因素、设备因素、物的因素、市场因素和管理因素列出详细的检查项目，并将每一检查项目分成优、良、中、差四等，由风险管理人员和操作人员共同进行评价。对评价结果为中、差的项目，一定要立即采取相应的措施加以控制。
列表式综合评价法和等级评价法都是通过观察和分析，借助于经验进行评价的方法。它们通常用于风险概率较小，或者事故发生后风险程度不大的项目。
3、权衡风险方法
权衡风险方法是指将风险后果以量化的形式进行比较，分析各风险因素的存在与发生可能对整个项目的影响。在项目实施过程中，必然存在着一些不可避免的而可以接收的风险，这些风险的存在，要求研究其可容性的界限，以尽量减少项目损失。通常情况下，权衡风险时可以采用对各种风险事故发生概率进行比较的权衡方法。
4、成本——效益分析法
成本——效益分析法研究风险概率不同时采取各种措施的可行性。在实际操作中，不同水平的风险所需要付出的努力是不同的。进行风险管理的目的就是使效益最大化，因此，采取什么样的措施，应考虑对项目成本的影响。
5、可靠性风险评价法
可靠性风险评价方法是以同类项目的损失统计资料为依据，建立数学模型来对风险进行评价。可靠性风险评价法的基本步骤是：先计算出风险率，然后把风险率与安全指标相比较，若风险率大于安全指标，系统处于危险状态，风险率与安全指标相差越大，系统越危险。对于危险系统需要采取控制措施。若风险率小于安全指标，则认为系统是安全的，没有必要或暂时没有必要采取控制措施。
6、综合评价法
每一种评价方法都有自己的优点和缺点，如果只采用一种方法，难免存在片面性和不准确性，通常的作法是运用两种或更多的方法进行风险评价，以达到切合实际的目标。
实时进行项目风险控制
根据项目风险评价的情况，项目经理面临着两种情况。
如果是第一种情况，项目经理有两个选择。如果是第二种情况，项目经理也有两个选择。
项目经理面临的情况采取适应的措施就是风险控制，风险控制的方法主要包括风险避免、损失控制和非保险的转移。
在风险识别和分析、风险衡量和评价的基础上发现某些风险事件发生的概率很大，或者一旦发生损失很严重时，可以采取主动放弃原先承担的风险或完全拒绝承担该种风险的项目计划，这就是风险避免。
单纯地从处置风险的角度来看，风险避免是最彻底的方法，风险避免可以将损失发生的可能性降到最低，完全避免可能造成的损失。如果风险大到无法控制的地步，风险避免可能是明智之举。但避免了风险，也就拒绝了利益。对于项目来说，风险避免的决策应在计划阶段确定，否则就会带来人力和资源的巨大浪费。
相对于风险避免而言，损失控制不失为一种积极的风险处理手段。损失控制是指有意识地采取行动防止或减少风险事件的发生以及所造成的损失。损失控制的目的在于积极改善风险的特性，使其能为整个项目所接受，从而不丧失获利帆会。因此，损失控制相对于风险避免而言，是控制法中更为重要的一种，也是适用的一种。
按照损失控制措施目的的不同，可以划分为损失预防和损失抑制。为了消除或减少可能引起损失的各项因素，在损失发生前采取的具体措施就是损失预防。其目的是消除或减少风险因素，以降低损失发生的概率。损失抑制是指在损失发生时或发生后，采取措施减少损失发生范围或损失程度的行为。损失抑制措施可以分为两类：一是事前措施，即在损失发生前为减少损失程度所采取的措施；一是事后措施，即在损失发生后为减少损失程度所采取的措施。
正由于此，项目经理为了在出现风险的时候把损失减小到最低，就必须要提前设置项目风险规避计划。项目风险规避计划是项目经理在风险分析工作完成之后为规避项目风险制定的计划。项目风险规避计划因项目的不同，其内容也不同，但至少应当包括如下一些内容：
1.所有风险来源的识别，以及每一来源中的风险因素。
2.关键风险的识别，以及关于这些风险对于实现项目目标的影响的说明。
3.对于已识别出的关键风险因素的评估，包括从风险估计中摘录出来的发生概率以及
潜在的破坏力。
4.已经考虑过的风险规避方案及其代价。
5.建议的风险规避策略，包括解决每一风险的实施计划。
6.各单独规避计划的总体综合，以及分析过风险做造成的影响的可能性之后制定出的其他风险规避计划。
7.项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划三者综合之后的总策略。
8.实施规避策略所需资源的分配，包括关于费用、时间进度和技术考虑的说明。
9.风险管理的组织及其责任，在项目中安排风险管理组织、使之与整个项目协调的方式以及负责实施风险规避策略的人员。
10.开始实施风险管理的日期、时间安排和关键的里程碑。
11.成功的标准，即何时可以认为风险已被规避，以及待使用的监视办法。
12.跟踪、决策以及反馈的时间，包括不断修改、更新需优先考虑的风险一览表、计划和各月的结果。
13.应急计划。应急计划就是预先计划好的，一旦风险事件发生就付诸实施的行动步骤和应急措施。
14.对应急行动和应急措施提出的要求。
15.项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。
在项目开发过程中，一个成功的风险管理可以防止和减少项目中潜在问题的影响，它是处理危机的有效处方。在项目生命周期内，一个优秀的项目经理应在风险反应和风险预防之间达到一种平衡：当风险没有出现时，风险管理有助于项目经理通过科学的分析和方法，降低风险发生的概率或转移风险，减小风险损失；当风险出现时，风险管理有助于项目经理采用一种经过深思熟虑的解决方法快速地做出反应，从而减小风险对整个项目所造成的影响。
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