同样地，我们都知道，任何一个项目的实施都需要一定的资源投入。对项目整个团队而言，这些资源包括人员、原材料、工具、设备、资金等等。资源的投入贯穿于整个项目实施过程中的各个阶段和活动，是项目经理得以顺利实施项目的重要保障。因此，在项目开始实施之前，项目的采购管理对项目经理来说同样不可忽视。实践证明，有效的项目采购管理，是项目成功的关键要素之一。
质量管理有程序
优秀的项目经理必须了解对于质量的管理不仅局限在质量本身，它应该包括质量规划、生产控制、验收控制、缺陷分析和消除以及编写质量计划和报告等为保证质量所需的一切工作。所以，真正的质量管理就是通过认真计划、采用合适的设备、经常性地检查追踪和及时纠正来鉴定和维护预期产品质量或工艺水平的一种系统。对于项目管理的全过程来说，质量管理就是在项目运行过程中，使项目按照原定的项目计划顺利实施而最终实现项目目标的过程。
项目经理对项目质量的控制最终要由项目组成员贯彻到具体工作中去。因此，经常会遇到来自各方面甚至是彼此矛盾的要求。这些要求交织在一起成为项目组成员繁重的负担，往往需要通过加班和放弃休息日才能完成。这样，他们要在较长的时间内维护一定的工作积极性，就需要一种内在的动力。如果工作过于紧张而又缺乏动力，就会产生低效率和低质量，甚至产生消极的敌对情绪，故意降低质量水平。积极与消极之间常可产生完全相反的结果，给项目的进度和质量带来重大影响。
精神鼓励和物质激励是常用的产生动力的来源。因此，项目经理对于那些工作质量高的集体和个人应用各种形式及时给予表彰，使他们的工作得到上级和其他成员的承认。对于那些文化素养高，更多追求精神满足的成员，更应注意精神鼓励。显然，这需要因人而异，比如对于收入较低的职工，物质激励常起到更大作用。在多数情况下，为了产生综合性的效果，往往同时采用物质激励加精神激励。
除此之外，项目经理还应该适当的关注项目文化，因为它正在引起越来越多的人的关注。在良好的组织文化推动下，全体项目组成员共享同一目标，共同遵守统一的标准和规范，常会产生整体性的动力。现代科学技术发展，使得社会分工越来越细，某一个项目成员不能参加项目的全过程，而很可能是负责某一重复单调的操作。这样，对于自己工作的质量和整个项目质量的关系就不一定清楚了。当一个人认识不到自己工作的价值时，很容易产生失落感和沮丧感。强有力的组织文化可有效地避免这一问题的发生，比如，项目经理利用网络技术或者其它形式让每个项目组成员知道自己所从事工作的质量对整个项目质量的贡献和影响，使形式上似乎乏味的工作在内容上变得具有挑战性。一般来说，项目文化较强，项目的质量通常也较高。
毋庸置疑的，项目质量不仅是对于项目经理与项目团队，甚至对于整个组织机构存在着很大的影响。项目的好坏反映了项目团队工作的水平和项目管理的成败。项目质量将直接影响项目经理、项目团队的名声和以后继续工作的可能性。因此作为项目经理实施项目的质量管理就显得必然且必须了。让我们来看看通用电气的韦尔奇是怎么做的。
通用电气的总裁韦尔奇承认，最初他想当然地认为，经营策略可以带动员工自发达到更高的质量管理水平。但是这一点从来没有真正实现，质量的隐患造成了通用电气巨大的时间浪费。
韦尔奇清楚，只有发动一场基于全公司员工支持的行动才能达到他的目标，那就是从实质上大幅度改进通用电气的产品和生产工序的质量。每个人都必须参与进来。
1996年1月，在一次高级经理会议上，杰克·韦尔奇向500位高级主管宣布，该公司将在四年内成为一家六西格玛（一种质量管理方法）公司。这一论调被视为疯话，因为先驱者摩托罗拉公司用了十年时间才达到五点五西格玛，然而韦尔奇却这样做了。
通用电气实施六西格玛行动的第一步，是建立以实现精准“六西格玛”为目标的行动小组。每一个小组按需配备相应数量的组员，也可以只有一个人。每一个小组都按照严格的五步骤程序行动。即定义、评估、分析、改进、控制。此外，行动旨在提升人员的六西格玛能力，因此要求创造出一种全新的“武士阶层”。包括：绿腰带、黑腰带、黑腰带师等。为了获得腰带，通用电气的经理们必须接受复杂的统计学培训。
六西格玛质量行动开始之初，在通用电气员工眼里，只是又一项流行的管理试验。但是，杰克·韦尔奇不希望这个计划向蜗牛一样缓慢地渗透到基层，他要加快行动的进程。于是，他亲自出马，推动“六西格玛”概念在整个公司的普及与贯彻。其中的措施包括：
在公司内部发行小册子，保证每一个员工对六西格玛精神的了解；保证每一个员工知道公司将全力以赴推行这一运动；保证每一个员工都清楚他们在整个方案中所处的地位。
韦尔奇要求每一个员工“自愿”参加六西格玛的培训，否则将会面临某种形式的惩罚。
通用电气实施质量管理的评估标准有五个：
1、客户满意度：通用电气的每个事业部都要进行客户问卷调查，在各个关键选项中，只要有分值低于四分（评分范围是1－5分），就认定为一次失误。将会被记入考核记录。
2、低质量成本：包括大量检验工作时间；大量废品和多次返工；售后的质量保证等等。
3、供货质量：调查每百万件购入货品的缺损率。
4、内部表现：评测生产工序过程中出现的失误率。
5、生产能力设计：评测一定比率的关键质量因素抽样中，达到六西格玛要求的比例。
1995年下半年，通用电气对200多个项目进行了改造，同时开展了大规模的培训。1996年完成了3000个项目，培训了各个部门的30000名员工。尽管为此，公司投入资金约2亿美元，但是节约的费用也高达1.7亿美元。
在1995年通用电气实施六西格玛之前，该公司的质量管理水平停留在三西格玛上，而经过七年的努力，通用电气每年由此得以节省近120亿美元的支出。
从上面的案例中我们可以看出，质量管理不仅对一个项目，甚至对一个企业都至关重要，同时它也是一个复杂的过程。从韦尔奇的做法里我们也能够看出，作为项目经理必须要对基层组织和项目之间进行相互管理，因为项目结果将在基层组织中产生。
要改进基层组织工作的质量，在每个工作环节上项目经理都明确必须表示要取得什么样的结果，如何改变操作。为了项目工作有较高的质量，通常采用一定的程序来进行。
质量管理过程的内容由项目是内部开发项目还是客户使用项目决定。每一个项目的质量管理都必须制定其过程步骤。过程通常有两个级别：一是与项目特殊阶段相关的过程，一是固定的周期过程。
在进行项目质量控制的过程中，项目经理应该注意每月举行一次项目会议。在会议上，项目团队所有成员共同讨论下一个里程碑计划，如分期项目计划，项目进度，以及质量要求等。每个成员应该承担自己的责任并对项目付出自己的努力。项目经理还必须对工作表现出色的成员进行精神和物质上的奖励。其次，项目经理要让项目各方都及时地了解到项目的进度和实施情况。项目会议后，项目经理要把项目各方面的情况及时上报给项目各方。这样做的目的就是让项目各方认定项目会议上已同意了的有关项目进度和项目的执行情况，以为进一步决策之用。
既然已经明确了质量管理在项目管理过程中的重要性，对于项目经理来说实施质量管理的方法应该说是预防多于补救，从下面的这套项目质量管理方法中相信你也能够了解这一点。从下图中我们可以看到进行项目质量管理的关键环节。
1、提高质量意识
项目经理要在项目实施的过程中提高所有项目团队成员的质量意识，特别是主要工作环节负责人的质量意识，认识到项目质量是项目团队所有成员共同的利益所在，是项目成功与否的关键。
2、落实质量体系
项目经理还要认真贯彻落实项目质量体系的各项要求，切实实施项目质量计划。项目经理、各有关职能部门的主要负责人和所有项目组成员都要明确自己在保证项目质量工作中的责任。
3、提高项目组成员的素质
这是提高项目质量的基本条件。项目经理和一线成员都直接决定着项目的质量。因此就必须努力提高参加项目的员工的素质，加强职业道德教育和业务技术培训，提高管理水平和操作水平。
4、做好项目质量管理的基础工作
这样的工作包括质量教育、标准化、计量和质量信息工作。
首先，项目经理要对全体项目组成员进行质量意识的教育，使全体项目组成员明确质量是企业的生命。进行质量教育工作要持之以恒，有计划、有步骤地实施。
对项目来说，从项目设计可行性研究到项目完成，都要有技术标准和管理标准，要建立一套完整的质量标准化体系。技术标准是根据科学技术水平和实践经验，针对具有普遍性和重复出现的技术问题提出的技术准则。在项目管理中应结合项目的实际情况制定工艺标准，作为指导操作和质量要求的依据。管理标准是对各项管理工作的制定，如各项工作的办事守则、职责条例、规章制度等。
计量工作同样也是保证项目质量的重要手段和方法。要采用法定计量单位，作好量值传递，保证量值的统一。
质量信息反映项目质量和各项管理工作的基本数据和情况。在项目实施中，要及时了解工作环节、实施单位、质量监督部门的信息，认真作好记录，便于项目经理及时采取对策。
除了上述的质量管理方法外，项目经理还不能忽视了制定质量计划文件的工作，这样做的目的是进行科学有效的质量控制。不要忘了，准确性和可利用性对于项目经理来说是最重要的。如果你想象韦尔奇一样改进项目的质量，就要去熟练地掌握这些项目管理过程中将会用道的方法与规则。
两个报告的公用
对于项目经理来说，把重要的管理实施规范化是非行有必要的。对于质量管理来说，同样需要项目经理这样做，质量分析报告与监督报告就是这样产生的。
质量分析报告
质量分析报告是分析产品质量优劣的成因，并提出改进意见的书面材料。它可以使项目经理及时发现产品现有或潜在的质量问题，从而促使他及早采取有效的针对措施，防止经济纠纷，提高效益。同时，质量分析报告还是制作经济处罚文书的重要依据之一。质量分析报告的结构一般来说由标题、导语、主体等构成。
标题一般由被分析对象、分析期和文种名称三部分组成；导语的主要任务在于介绍质量分析的起因或目的；主体一般包括介绍情况、剖析原因和提出建议三部分组成。介绍情况部分包括对介绍产品是否有安全隐患、是否有使用性能、包装是否有瑕疵等等。剖析原因部分，主要针对部分成绩或问题科学地分析其原因。在提供建议部分中，必须针对产品质量优劣形成的原因提出相应的建议，这是写作质量分析报告的归宿和目的。
[范例]
××产品质量分析报告
××省纺织科学研究所和××市色织厂共同研制的新产品××，已试生产出3600米。主要质量指标达到了纺织工业的标准。下面就试制中的质量问题作如下分析：
＊质量管理体系
××色织厂是一个老厂，现有在职职工××人，生产系统有纺纱、染纱、准备、织造、整理等主要车间。从纺纱到成品形成了一条较完整的生产线，多年来以外贸出口产品为主，今年为百分之百出口。19××年出口合格率为××%，19××年1——6月份出口合格率为××%，比19××年同期增长××%。多年来从生产和质量管理上积累了较丰富的经验。厂里有一个与生产相适应的质量管理体系，全厂有专职质量管理和检验人员××人，占全厂在职A数的××%。有厂长和工程师主抓质量工作。质量检查科具体负责各车间的产品质量，各生产车间的关键环节均设有质量检查网点，同时由质量检查科派出人员专职监督和抽查，实行三级检验，并在原传统的管理基础上吸取了先进的全面质量管理方法，把质量工作同经济责任制结合起来，同时开展了创建“双文明活动”，建立了百，分考核制，在试制新产品过程中，又增加了质量管理A员，并在中层科室和车间干部中举办了全面质量管理学习班。对全厂职工进行了考试和考核，从而在质量管理体系上确保了新产品的质量。
＊质量保证措施
为了严格控制和保证产品质量，我们从预防着手，制定了《××××新产品质量管理规定》，从原料、原纱一进厂就进行化验、测试，为以后的试产提供依据。在新产品试制中，我们充分发挥车间和职能科室的配合作用和各检测网点的把关作用，同时广泛宣传防静电新产品的意义，启发工人的主人翁责任感。每周定期召开一次质量分析会，预测分析和处理生产中发生的问题。例如，开始上机试织时，由于防静电纱线和涤粘纱线色彩差异较小，挡车工不易分辨，我们马上进行现场分析，采用了防静电纱线加染浅色，避免和防止了错纬现象，同时产品每生产一批均送交××省纺织科学研究所进行测试，保证了防静电性能的可靠性。为了及时了解到新产品的质量情况，××省纺织科学研究所杨树元副总工程师亲访用户，及时把质量信息反馈给色织厂。
＊问题和方向
××××的试制虽然取得了较好的效果，但也还存在一些问题，例如：初试时由于批量较小，受后整理厂加工条件和经验的限制，在后整理加工中出现了一些色差，使织物成品美中不足，目前，此问题已找到解决的办法。
今后，我们决定进一步加强全面质量管理，严把质量关。同时对产品的结构、性能进行进一步的研究，根据市场的变化情况，由单一功能向多功能方向发展，满足国内和国际市场的各种不同需。要。
××省××厂
××××年××月
质量监督报告
质量监督报告是工程质量监督机构完成质量监督工作之后向委托方提交的说明监督程序、依据、方法、结论以及监督过程中所发现问题、处理情况和工程质量状况的基本情况的报告书；是对所监督工程的实体质量以及工程质量四大责任主体的质量行为是否符合国家强制性标准和有关法规政策所做的证明。工程质量监督报告既是工程质量监督机构提供的对有关工程质量状况以及与工程质量有关的其他情况所做的评价，又是对监督机构履行委托协议及执行国家工程质量监督制度所做的总结，同时据以界定了工程质量监督机构应承担的法律责任。
项目质量监督报告书包含以下基本内容：
1、质量监督报告书的封面及目录
监督报告书的封面应载有监督工程项目的名称；工程质量监督机构出具的监督报告的编号；工程质量监督机构全称(可以加上自己单位的标记)；工程质量监督报告发出日期。
监督报告书的目录应在正文之前排印。包括标题及页码。
2、质量监督报告书正文内容
＊首部。A.标题。标题应简练清晰，含有“××××（受托监督工程项目的名称）质量监督报告”字样，位置居中，置之首行。B.工程质量监督报告书序号。报告书序号应符合公文的要求，包括监督机构的特征字（如“中石化胜利质监”或“胜利质监”）公文种类特征字（例如：监报、监咨、监函，工程质量监督报告书应用“监报”特征字）年份、文件序号。如：“胜利质监报（2000）第001号”，位置本行居中。
＊绪言。应写明该工程质量监督报告委托方全称、受委托监督或咨询工程事项及工程质量监督工作开展的整体情况，一般应采用包含下列内容的表达格式：
＊工程建设概况。应写明工程建设的前期工作、建设过程、工程试运行及竣工验收的全部情况概要。具体来讲，主要包括以下几个方面：
※简要介绍该工程项目的立项及设计情况；
※简要介绍该工程项目的特点及主要工程量；
※简要介绍该工程项目的任务划分，如总包及分包单位各自承担的建设工程量；
※简要介绍该工程项目的施工准备及设备材料供应情况；
※简要介绍该工程项目的主要施工方法，重点是介绍该工程所采用的新工艺、新技术、新材料情况；特别是这些新工艺、新技术、新材料对质量的要求及施工中所采取的具体保证措施；
※简要介绍试运行情况；
※简要介绍工程竣工验收及组织情况。
采购管理有秘诀
在项目管理中，采购管理也同样占据着重要的位置。项目采购规划是确定怎样从项目经理以外采购物资和服务，以最好地满足项目需求的过程。它考虑是否采购、采购什么、采购多少、怎样采购及何时采购。制订采购计划时还应进行市场调查，了解有哪些可能的供方，以及他们提供的货物和服务的质量、价格等。通过市场调查确定能够满足采购需求的潜在供方，并对他们可能满足项目目标的程度做出评价。通过与供应商沟通和各种类型的招标或协议的方式，以及事先制订的评选标准，选择最满意的供方。与选择的供应商进行有关合同的谈判以达成协议。对采购的货物和服务进行最后验收，确认合同已经完成可以移交，包括解决所有项目进展中遗留的合同问题。
项目的采购工作从项目选定阶段就开始了，并贯穿于整个项目周期内。在项目周期内不同的阶段采购重点也各不相同：
在项目的鉴定阶段，采购的重点是项目中需要采购哪些工程、货物、设备，从而制定初步的采购计划和清单；在项目的准备阶段，确定采购分标或合同包的划分问题最为重要；在项目的评估阶段，项目经理应该就采购计划安排，以及采购方式、组织管理等问题进行规划；在项目的谈判阶段，项目经理要就采购计划和采购方式达成最后协议；在项目的执行阶段，项目团队就要按照协议的采购方式，具体办理采购事宜；在项目的总结阶段，项目经理还要总结评定采购的整体执行情况，总结经验教训。
由此可见，项目经理在项目的采购管理过程中，应首先制订项目采购计划，然后按计划开展工作，最后实现采购计划目标的过程。项目采购计划是指项目中整个采购工作的总体安排，它是采购管理中最重要的工作。它包括：
1、制定项目采购计划前的准备工作
项目经理在编制采购计划之前，必须进行市场调查与分析。对货物采购而言，一项重要的工作就是进行广泛的市场调查和市场分析，掌握有关采购内容的最新国内国际行情，了解采购物品的来源、价格、货物和设备的性能参数以及可靠性等，并提出切实可行的采购清单和计划，为下一阶段确定采购方式和分标提供比较可靠的依据。如果不进行市场调查、价格预测、缺乏可靠的信息，将会导致错误采购，甚至会严重影响项目的执行。
2、制定项目采购计划所需的资料
项目经理在制订项目采购计划之前，必须获得足够的相关信息，才能保证项目采购计划的科学性和可行性。制订项目采购计划所需的资料和信息包括：
（1）项目范围的信息
项目范围的信息描述了一个项目的边界和内容，项目范围信息其中还包含了在项目采购计划中必须考虑的有关项目需求与战略方面的重要信息。
（2）项目资源需求信息
项目资源需求信息主要是指项目需要对外采购的资源方面的数据和说明，这是指在开展项目活动中需要取得的各种资源的全面说明，其中必须包括：各类人力资源、财力资源和物力资源的需求说明。一个项目经理必需清楚需要从外部获得哪些资源，以支持和完成项目的全部工作。对某些项目而言，必须获得外部技术顾问或法律专家的支持和咨询等资源和服务。
（3）项目产出物的信息
项目产出物的信息是指有关项目最终生成产品的描述和技术说明，这既包括项目产出物的功能、特性和质量要求等方面的说明信息，也包括项目产出物的各种图纸、技术说明书等方面的文献和资料。这些信息为项目采购计划的制定提供了需要考虑的有关技术方面的问题和相关信息。
（4）市场条件
在项目采购计划的编制过程中必须考虑外部资源的市场条件，必须考虑什么产品和劳务在市场上可以得到，这些资源的市场在哪里，以及在什么情况下，以什么条件能够得到项目所需的资源等这些市场条件方面的信息。
（5）其他的项目管理计划
在制定项目采购计划时必须兼顾到其他的项目管理计划。这些项目管理计划对于项目的采购计划具有约束或指导作用。例如，在制定项目采购计划时，有关何时采购以及采购多少这类问题，需要参考项目进度计划的内容才能做出决定。项目采购计划制定中需要参考的计划还包括：项目集成计划、项目成本预算计划、项目质量管理计划、项目资金计划、人员配备计划等等。项目的工作分解结构、组织分解结构和已识别的风险对于制定项目采购计划也是必需的。
（6）约束条件与假设前提
约束条件是限制项目经理在选择所需资源时的各种因素。对于许多项目来说，最普遍的约束条件之一是资金的可获得性。在制定项目采购计划时，一定要考虑由于项目资金的限制，可能不得不牺牲资源的质量等级，而去寻找价格更低，但同样能满足项目需求的资源。假设前提是指那些为了项目采购计划编制的需要，而主观认定是真实的、现实的或者确定性地设定因素。例如，现在只知道某种资源的现价，并不不知道当项目将来实际采购这种资源时它的价格，所以就需要假设一个价格，以便确定项目采购计划。这些约束条件与假设前提对于制定项目采购计划都是很重要的信息。
3、编制项目采购计划的注意事项
采购计划包括项目或分项采购任务的采购方式、时间安排，相互衔接以及组织管理协调安排等内容。
在制订采购计划时，要把货物、工程和咨询服务分开。编制采购计划时应考虑的因素，主要有：采购设备、工程或服务的规模和数量，以及具体的技术规范与规格，使用性能要求；采购时分几个阶段或步骤，哪些安排在前面，哪些安排在唇面，要有先后顺序，且要对每批货物或工程从准备到交货或竣工需要多长时间做出安排，一般应以重要的控制日期作为里程碑式的横条图或类似图表，如开标、签约日、开工日、交货日、竣工日等，并应定期予以修订；货物和工程采购中的衔接；如何进行分包或分段，分几个包或合同段，每个包或合同段中含哪些具体工程或货物品目。
对一个规模大、复杂、工期有限的工程项目，在准备阶段一定要慎重研究并将整个项目划分成合理的几个合同段，分别招标和签订合同。在招标时对同时投两个标的标价要求提出一个折减百分比，这样可以节省筹备费（调遣费、临时工程费），也使同时对这一项目投几个标的公司中标的机会加大，对业主的花费（付出的总标价）较少，双方都有利。如我国，将京津塘高速公路的全线公路和中小桥分成三个合同段招标，高架桥为一个合同段，全线交通工程设施为一个合同段，共分五个合同招标。这样既便于使承包商可以同时投几个标，增加夺标的机会，也便于使不同内容的标的可以根据需要在不同的时间招标。目前，国内的建设项目业主，为了使更多的施工单位得到工程，倾向于把标段划分得偏小，但国外总是倾向于把合同规模划分得大些，这就需要在具体项目上具体分析和商定。
此外，采购工作时间长、敏感性强、支付量大、涉及面广，比如工程采购中业主的征地拆迁工作，配套资金的到位等都与各级政府部门关系密切；与设计部门、监理部门的协调工作，合同管理工作，也占很大比重。组织协调工作的好坏，对项目的实施有很大影响。
4、编制项目采购计划工作内容
一个项目经理在编制采购计划中需要开展许多工作和活动。这些活动包括：
（1）“制造或购买”的决策分析
项目经理在编制采购计划时，首先应该利用“制造或购买”的决策分析技术来决定需要从外部组织采购哪些资源（产品），而哪些资源由自己提供比较经济。在制订项目采购计划的整个过程中，对于各种提出外购的资源都应该开展这种决策分析。
（2）各种信息的加工处理
在项目采购计划的编制中，需要对收集获得的各种相关信息进行加工和处理，从而找出计划制订决策的各种信息支持。项目经理可能会因缺乏某些专业技术或能力不能实施某些方面的信息分析工作，而这种专业技术和能力只有具有专门信息技术或受过专门培训的个人或且织群体才能具备。这时项目经理必须聘请这类顾问或专业技术人员，对这些信息进行必要的加工和处理。
（3）采购方式与合同类型的选择
在制订项目采购计划的过程中，项目经理还应该以适当方式获得各和资源和究竟需要与资源供应商或分包商签订什么类型的采购合同。项目资源的获得方式可以通过询价选定一家供应商或分包商的方式，也可以采用招标的方式，这需要根据如何能够既有利于维护项目经理的利益，同时又能保证项目资源充分而及时地供给，从而耽误项目的完工。
（4）项目采购计划文件的编制和标准化
确定上述因素之后，接下来你就应该编制项目采购计划了。在这种计划的编制中，可以采用专家分析法、经济期量订货法、综合平衡计划方法等具体方法。项目采购计划编制工作将最终生成：项目采购计划、项目采购工作计划、项目采购标书、供应商评价标准等文件。最后需要开展的一项工作是，对项目采购计划文件进行标准化处理，即应该讲这些计划管理文件按照一定的标准格式给出，以便供应商或分包商容易理解。在这方面常见的标准格式文件包括：标准的采购合同、标准的劳务合同、标准的招标书、标准的计划文件等。如果项目经理需要从外部进行大量的资源采购活动，那么他们应该对这类文件的大部分都进行标准化处理，从而使项目采购计划更为科学和实用。
5、编制项目采购计划的成果
项目采购计划编制工作的成果是一系列的项目采购工作与管理所需的指导文件。
（1）项目采购计划
项目采购计划编制工作最重要的成果就是生成的项目采购计划。在项目采购计划中，全面地描述了项目经理未来所需开展的采购工作的计划和安排。在项目采购计划中，应该解决好如下几个问题：
问题1：项目采购工作的总体安排
在项目采购计划中，项目经理要明确规定项目所需采购的资源和在资源采购中应该开展的各种采购工作及其管理活动的计划与安排。
问题2：采用什么类型的合同
项目经理要明确规定在资源采购中，何时采用一般供应合同，何时采用固定价格合同，何时采用成本补偿合同，以及何时采用单位价格合同。
问题3：外取资源的估价办法
如果项目经理要自己对外取资源的价格进行估算，并以此作为筛选供应商或分包商的依据和评价报价与投标书的标准，那么就需要明确由谁、在何时、按照何种方法，预备好这些估价。
问题4：项目采购工作责任的确定
这是指项目经理的资源采购部门应该承担哪方面责任和采取什么行动。如果项目经理的上级单位或者项目业主或客户负责，或者部分负责资源采购工作，项目经理又应该负哪些责任和采取什么行动。
问题5：项目采购计划文件的标准化
项目标准文本包括：标准合同文本、采购标的描述的标准文本、招投标的标准文本等等。
问题6：如何管理资源供应商
如何管理好供应商或分包商是项目采购管理中一个很重要的问题。这方面的工作包括如何选择、如何控制和如何影响他们，以及如何确定他们履行了采购合同规定的责任和义务等等。
问题7：如何协调采购工作与其他工作
这是如何将采购工作与项目其他方面的工作合理地协调，一起推动项目的发展，实现项目的目标，也是制订项目计划过程中的重要工作。例如，如何协调项目实施的进度和绩效与项目的采购工作，因为项目进度和绩效的变化会直接影响到项目对于资源需求的时间和数量，从而直接影响项目的采购计划和采购工作。
（2）项目采购作业计划
项目采购作业计划是项目经理对项目采购计划工作的第二项成果。项目采购作业计划是指根据项目采购计划与各种资源需求信息，通过采用专家判断法和经济期量标准、经济订货点模型等方法和工具，制定出的项目采购工作的具体作业计划。项目采购作业计划规定和安排了一个项目采购计划实施中各项具体工作的日程、方法、责任和应急措施等内容。例如，对以一种大量使用的外购零配件，何时需要开始对外询价，何时获得各种报价，何时选择和招标的供应商开始发盘、还盘、谈判、签约等各项工作；而对于项目所需劳务的惩罚包，何时开始发布招标、何时发放标书、何时开标、中标、谈判签约等等，都需要在项目采购作业计划中安排和确定。
（3）采购要求说明文件
项目采购计划编制工作的第三个重要成果是编制出了采购要求说明文件。在采购要求说明文件中，应该充分详细地描述采购要求的细节，以便让供应商确认自己是否能够提供这些产品或劳务。这里的“充分详细”要求可以根据产品或劳务的特性、项目经理的需求、采购适用的合同格式而有所不同。但是无论怎样，项目经理都必须保证在采购要求说明文件中清晰地描述所需采购的具体产品或劳务。
采购要求说明文件除了应该描述得清楚、完整、尽可能的简明之外，它还应该包括对必要的后续服务要求进行描述和说明。例如，项目采购的产品在使用过程中所需的技术支持服务、项目采购的设备在未来项目实现并投入运营以后所需的技术服务等等。这些必要的服务要求应在采购要求说明文件中明确地做出规定和说明。在一些具体应用领域，项目采购要求说明文件还必须具备一些特定的内容和格式要求。
在项目采购工作过程的后续阶段，采购要求说明文件将随着这些过程不断地被传递和转移；在传递和转移中，它也可能会被重新评估、定义、更新或改写；或者说采购要求说明文件在转移中将会由于发现了新的问题而被修订和更新。每项独立的采购工作都需要有各自的采购要求说明文件。当然，有时多个产品或劳务构成一个整体，也可以组成一项采购工作，从而使用一份采购要求说明文件。
（4）采购评价标准
在项目采购计划的制订过程中，项目经理还应为下一步的采购招投标等活动，设计出如何评价供应商的采购评价标准。通常需要使用这些评价标准来给供应商和他们的报价书、发盘或投标书评定等级或打分。采购评价标准既有客观的评价标准指标，也有主观的评价标准指标。采购评价标准通常是项目采购工作文件的一个重要组成部分。
（5）采购工作文件
项目经理借助这些采购工作文件向供应商寻求报价和发盘。采购工作文件有不同的类型，它们常用的名称有：投标书、询价书，谈判邀请书、初步意向书等等。
采购工作文件是按照一定的结构或格式编写的，以便项目经理能准确完整地理解来自于供应商的反应。这些采购工作文件的内容包括相关的采购要求说明、采购者期望的反馈信息说明，以及各种合同条款的说明等等。采购工作文件的内容和结构的大部分或全部都应该合乎规范和标准，以便供应商能够进行持续的、可比较的回应。同时，采购工作文件也要有足够的灵活性，以便供应商能够考虑和提出建议，采用更好的办法去满足采购合同的要求。
如果已知要采购的商品将准备从数个其他条件基本相同的合格供应商处进行采购，则采购评价标准应该主要是购买价格。这里“购买价格”包括商品的成本及其辅助费用，如运输或递送费等。否则，必须确定其他标准以便进行综合采购评价。比如，下表就是一个综合采购评价的标准体系：
项目经理进行采购或承发包招标的结果就是选出满意的供应商或承包商并与之签订合同。合同是项目经理与中标的供应商或承包商双方签订并应共同遵守的协议，其中规定了供应商或承包商提供特定的产品和项目经理为之支付货款的义务。
项目合同，是指项目的需求客户（或项目委托人）与项目的承约商（或项目的被委托人）之间为完成一确定的项目所指向的目标或规定的内容而达成的协议。合同管理，指的是采购或承发包合同的履约管理。项目合同管理的内容包括：
第一，采购合同的实施
合同管理的主要内容是为实现项目采购计划而开展的合同的实施管理。项目经理应根据合同规定，在适应的时间监督和控制供应商或承包商的商品与劳务供应工作。一般为了保证资源的及时获得，在项目实施过程中，在需用某种物料之前的一定时间内，项目经理必须同供应商或承包商联系，催交货物或劳务，以免延误项目进度。如果供应商不能按时或按质地交付项目所需的产品或劳务，那么原定的项目进度就不得不进行调整。这时，在项目经理和供应商或承包商之间就可能产生合同纠纷。
第二，报告供应的实施情况
项目经理要进行跟踪评价供应商或承包商的工作，这被称为资源供应绩效报告管理。这项工作产生的供应绩效报告书能够为项目管理者提供有关供应商或承包商如何有效地达成合同目标的信息。这些信息是项目经理监控供应商或承包商提供资源的成本、进度，以及质量和技术成果的依据。例如，在成本补偿合同中，项目经理会要求供应商或承包商及时提供资源供应的成本情况，并与预定的成本计划相比较，当发现实际成本超出计划的现象时，双方就必须及时对资源供应情况进行调整。项目管理报告必须包含资源供应绩效报告。
第三，采购质量控制
采购质量控制是保证项目所使用的资源符合质量要求的重要手段。在采购或承发包合同中一般都对交付物的检查和验收进行了规定。在采购合同管理实践中，基本的验收方式有：凭到货的现状验收、凭货物的封存样品验收、根据买主提供的样品验收，以及凭权威部门的鉴定结论验收等等。这些验收的凭据是区分合同各方经济责任的依据。在建设工程承包合同、采购合同、科技攻关合同、软件开发等合同的验收中，最常用的是凭鉴定结论验收的方式。鉴定结论是在合同履行中，双方当事人对合同标的物的质量发生争议时，由国家有关专门检验机关，或具有专门知识的部门对合同标的物进行分析研究后得出的质量评价结论。
第四，合同变更的控制
在采购合同的实施过程中，很可能由于合同双方的各种因素需要对合同条款进行变更。合同的变更会对双方的利益产生影响，因此需要合同双方对于变更达成一致的意见。如果不达成一致，就可能导致合同的终止或者订立新的合同。一般在合同中，都有合同变更控制办法的规定，即关于合同变更的协定条款。这些条款规定了变更合同的过程。它包括一些文书工作、合同实施跟踪系统、争议解决程序、以及对批准变更所需的程序和审批手续。除了合同约定之外，中国的有关法律对这种合同变更也规定了法定程序。
第五，纠纷的解决
合同双方的争议和经济纠纷常常是因为合同变更引起的。当这些情况出现时，一般的处理原则是：如果合同中有处理争议的条款，那么就按照合同条款中的办法处理；如果没有此类条款，那么可以请双方约定的第三方进行调解；如果双方对于第三方的调解不能达成一致，那么就应交付仲裁或诉讼来解决。
例如，在工程建设项目或信息系统建设项目中，在合同签约之后如果项目进行中因工作发生变化而导致合同变更，就有可能引发纠纷。这些变更可能涉及合同规定所容许的限度之外的产品或劳务数量的变化，因此会引起经济矛盾和纠纷。价格和付款是合同纠纷中最常见的问题，应该依照合同规定或法律规定的纠纷处理原则进行解决。在合同变更时，往往还涉及到一方对另一方的索赔问题，索赔如果没有异议就不会引起纠纷，否则就会引起纠纷。一般来说项目采购或承发包合同的索赔程序和原则都有明确的法律规定。
第六，项目经理内部对变更的认可
项目采购或承发包合同一旦发生变更，项目经理就必须要让所有需要知道的组织内部人员了解和清楚这种变更，以及这种变更对整个项目所带来的影响，以确保合同的变更得到组织内部人员的认可，从而不会影响项目经理的士气和整个项目工作。采购合同变更的控制系统应该与全项目变更控制系统相结合。因为采购合同的变动可能会影响到整个项目计划的实施，所以凡是出现采购合同变更的，都应该对项目计划和其他的相关文件进行更新。
第七，支付系统管理
对供应商或承包商的支付通常是由项目经理的可支付账户控制系统管理的。在有众多采购需求的较大项目中，项目经理可以开发自己的支付控制系统。如果必要，这一系统必须包括由项目管理者做出的评价和认可等控制措施。企业法人之间的经济合同、支付产品或商品的价款和劳务报酬以及运杂费用，大都采用转账结算的方式。项目经理通常应依据合同的规定，按照供应商或承包商提交的发货单或完工单对供应商或承包商进行付款活动，并严格管理这些支付活动。
合同管理于对项目经理而言，它包括将适当的项目管理方法应用于合同管理之中，以及将这些管理的成果集成到全面项目管理之中。因为合同管理是贯穿于整个项目实施过程中的，是全面项目管理的一个有机构成部分。当采购合同牵扯到多个供应商或承包商的时候，这种集成管理通常会发生在项目管理的多个层次和环节上。项目经理必须妥善管理好多个供应商或承包商的合同关系。
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