（第一节）趁现在！互联网农业元年

    互联网农业的时代已经来临，在国内“遍地开花”，但从本质上讲，目前其主流模式只有两种：一是以联想、乐视等巨头为代表的全产业链覆盖模式，二是以生鲜电商为代表的农产品特色电商模式。

    如果说2013年是互联网金融元年，那么有理由相信，2014年将成为互联网农业元年。

    互联网改变了一个又一个传统行业，现在，轮到农业了。

    对于互联网企业来说，农产品的高利润率一直有着致命的吸引力。新华社特约经济分析师马文峰告诉记者：“稻子的利润率达到百分之四五十，棉花的利润率最高达到百分之八十，相比较而言，IT产品的利润率肯定没有这么高。”

    虽然互联网企业对于农业一直磨刀霍霍，但农业和其他产业不同，关系着中国14亿人口的吃饭问题，所以就涉及国家政策的监管。国家的政策不松口，所谓互联网农业就只能是镜中花、水中月，看得见，摸不着。

    但这一情况，在近两年得到了改善，尤其是从2013年开始，政策终于放开了“缺口”。

    2014年的机遇

    从2013年年底到2014年年初，农业行业发生了几件大事：

    1.2013年年底，党在十八届三中全会通过了《决议》，公报中“城乡建设用地一体化，赋予农民更多财产权利，财产性收入获得保障”，提到了农村土地流转的问题。

    2.2014年的中央“一号文件”关键词为“全面深化农村改革”，并且首次提出赋予农民对承包地承包经营权抵押、担保权能。

    3.2014年2月7日，国务院总理李克强主持召开的国务院常务会议上，决定合并新型农村社会养老保险和城镇居民社会养老保险，建立全国统一的城乡居民基本养老保险制度。

    以上三条政策，直指包括互联网企业在内的工商资本进入农业最大的瓶颈—土地流转问题。

    对于农业来说，没有土地，一切都无从谈起。但中国的土地都掌握在农民手中，尽管农业部的数据显示，截至2012年年底，全国家庭承包耕地流转比例已达21.2%，但马文峰告诉记者：“这个数据里面的水分很大。目前，关于国内耕地的真实数量还存在争论，但无论这个数量是否为18亿亩，已经参与流转的土地一定不到1亿亩。”

    十八届三中全会提出“建立城乡统一的建设用地市场”，这意味着，农村集体组织可以像城市政府的土地局、土地中心那样，出让自己的集体建设用地，不必像现在这样，政府先低价从农民手中征地，然后高价卖给开发商。但同时，集体组织卖地时，必须接受城乡规划和土地利用规划的约束。

    2014年的“一号文件”更是首次提出，赋予农民对承包地承包经营权抵押、担保权能。文件强调落实所有权，稳定承包权，放活经营权，承包地所有权、承包权、经营权“三权分离”，既要稳定农户承包权，也要放活土地经营权，更重要的是允许承包土地的经营权向金融机构抵押融资。

    对于“一号文件”的意义，中国人民大学农业与农村发展学院教授郑风田这样说道：“改革开放至今，承包权和经营权大部分时间是合二为一的。现在看来，将承包权和经营权分离，将成为土地改革的一项重大突破。这意味着农民可以把自己的承包地转让经营，如果需要自己使用了，还可以拿回来。过去农民不敢随便把地让给别人种，但现在明确了承包权和经营权之后，这样的担忧就少了很多。”

    相比较于十八届三中全会以及一号文件的精神，国家决定合并新型农村社会养老保险和城镇居民社会养老保险的举措，可谓是真正“一锤定音”，扫清了土地流转最后也是最根本的难题。

    只有给农民发养老金，才能真正让土地流转起来。中国的现状是地少人多，特别是在农村，艾格农业分析师周文泉说：“实施家庭联产承包责任制之后，农田的承包权都在单个的散户手里。”企业想要形成规模化种植就需要大量的土地，而想要从这些散户手中拿到地，却是非常困难的。

    “对于60岁以上，不能外出打工的农民，只能依靠土地养老。而现在中国有将近1亿65岁以上的农民。”马文峰说，“中国大部分的土地都是在这些65岁以上的农民手中，农民如果没有社会养老保障，就只能是靠土地来维持生活，因此想要把农民的土地流转，必须要解决他们的后顾之忧。”

    马文峰表示，农民的土地收益其实非常少，一亩地一年的收入也就是千八百元，如果扣除劳动力等成本，净收入也就是三四百元。有了其他养老收入，农民自然就愿意将土地流转出去。

    至此，土地流转的大门正式打开，包括互联网企业在内的工商资本进入农村的道路已近在眼前。

    2009年，在丁磊探索“第三代养猪模式”的同时，九城网络技术公司也成立了天时生态农业有限公司；随后，2011年，刘强东开始种大米；2012年，联想正式组建佳沃集团；2013年，“褚橙柳桃”联袂上市；2014年，乐视落户山西生态农业基地……互联网农业在国内“遍地开花”。但从本质上讲，目前，互联网农业的主流模式只有两种：一是以联想、乐视等巨头为代表的全产业链覆盖模式，业务几乎覆盖了从生产、加工、物流到销售的全产业链；二是以生鲜电商为代表的农产品特色电商，这种模式只涉及电子商务平台的销售环节，对于其他环节则委托给第三方，特点是投入小、见效快，但需要对产业链上下游的严格控制。

    联想的全产业链覆盖模式

    2013年，继佳沃蓝莓于当年5月上市后，联想控股旗下的农业板块佳沃集团于11月12日宣布推出第二个旗舰水果产品—佳沃金艳果猕猴桃。非常特别的是，联想此次推出的猕猴桃与昔日“烟草大王”褚时健种植的“励志橙”一起，组合成“褚橙柳桃”首发，随即引发市场热议，并连带引发潘石屹代言家乡苹果、任志强代言家乡小米……一时间，褚橙、柳桃、潘苹果等成为农产品品牌营销的佳话。

    联想进入农业，这一行动本身就具有标杆性意义：它标志着互联网农业迈入产业深度融合的新层次，也标志着资本下乡进入了跨界运营的新阶段。联想对农业的改造是全方位的，用互联网技术去改造生产环节，提高生产水平，管控整个生产经营过程，确保产品品质，还对产品营销进行了创新设计。最终，将传统农业中，被隔离的产业环节打通，形成了完备的产业链。同时，依托联想的全球化视野，可以在全球范围内进行产业的布局，实现自己提出的“三全”解决之道，即全程可追溯、全产业链运营、全球化布局。

    联想农业的可贵之处在于：对农业的深度研究与平和的预期。首先，联想没有选常规的粮油蔬菜等产业，也没有像网易那样去搞养殖业，而是选择了产品较为高端、利润提升空间相对较大的蓝莓和猕猴桃，这让运行有了可靠的产业基础，形成了盈利的预期。其次，充分进行了资本运作，没有从头开始，而是采取了收购的办法，迅速形成规模化生产基地，缩短了投资期限。再次，联想意识到农业是一个长周期的产业，于是柳传志特别提醒负责农业板块的陈绍鹏：“我们不急着挣钱，10亿、20亿咱们投得起，一步一步稳着做。”当然，联想充裕的资本实力，也让他们有了这样说话的底气。

    生鲜电商努力挣脱泥潭

    将农产品搬上电子商务平台之所以受到青睐，就是因为其中蕴含巨大的商业潜力。2013年，中国的GDP是52万亿，其中农林牧渔产值是11万亿，但农产品的网购渗透率却只有2%左右，相比较于3C、服装等行业动辄20%的渗透率，农产品的电子商务仍然有很大的发展空间：11万亿乘以18%，其中的市场无疑令所有人疯狂。

    但农业不是工业，农产品电商也不是工业品电商。尽管生鲜电商被誉为最后的电商蓝海，但基于对产业特殊规律的认识程度和实践上的空白，那些简单拷贝普通电商模式而勇于做生鲜电商先锋的企业，最终难免从先锋变先烈，遭遇让人扼腕叹息的悲情结局，这一阶段，以2013年年初的北京“优菜网”寻求转让，及上海“天鲜配”被转卖为标志。到2013年年底，一篇题为《中国3000家农产品电商几乎无一家盈利》的文章，再次引发对生鲜电商的激烈讨论。虽然有资料证明并不是没有盈利者，但行业总体的惨淡是无法否认的。

    实际上，农产品电商特别是生鲜电商，只是看上去很美。几乎没有人怀疑农产品电商的美好前景，但却对其特殊的困难认识不足。生鲜电商有三大困境：一是物流体系很不给力，成本居高不下，别的东西上网卖可能就便宜了，但农产品却贵了，因为农产品得天天吃，而存放时间却很短，单次采购金额较小，物流配送成本问题十分突出。一些生鲜电商最初天真地要与普通菜市场竞争，结果只能是铩羽而归。二是产品质量控制十分困难。农产品不是工业品，一个机床、一个模具就能生产出标准化产品，动植物的自然生产势必造成标准化障碍，更容易受到工业所没有的自然风险影响，产量持续供应也很成问题。农产品地域特点突出，更是形成了面上品种极其丰富与实际可供应产品极其单调的矛盾。三是运营模式和定位相当困难，做有机产品，信任很难过关；搞单纯的B2C，物流成本就能将企业压垮；针对白领富人群体，源头采购又很难保障。

    但经过一系列前仆后继的探索，农产品电商模式逐渐从混沌走向明晰，基本探索出三大出路。一是品牌化，深度开发农产品内涵，大幅提升附加值，避免低价竞争的误区；二是社区化，把农产品的物流链缩短，降低物流成本，提高保鲜程度；三是线上线下相融合，O2O+B2C，以微博、微信营销为辅助手段，运用大数据精准定位，逐渐找到盈利模式。

    归根结底，生鲜电商是定位和路径的问题，究竟是为了上网还是为了更好地通过网上销售？最终要与传统路径融合，在社区的便利性上下功夫，目前的物流体系并不适合农产品。未来当普通农产品能便捷地在社区实现网上交易和就地送配的无缝对接时，问题可能就真的破解了。农产品电商的高端化最终要向“飞入寻常百姓家”转型。

    互联网与农业，一个现代一个传统，一个阳春白雪，一个下里巴人，看似风马牛不相及，却已经开始互相渗透。随着政策瓶颈的放宽，一场轰轰烈烈的互联网农业盛宴正在上演。（第二节）又见C2B：“高大上”互联网的农业“野心”

    乐视以全程可追溯系统、定制化服务实现了农业品牌化，进而通过品牌溢价和多种附加业态保证长期、可持续的盈利增长，再通过合理的土地合作模式、多元化的产品体系实现规模化运营，最终以C2B销售模式为核心勾勒自己的互联网农业版图。

    近几年来，一向自诩“高大上”的互联网人，纷纷放低了身段，进入又苦又累的农业产业。从最早养猪的丁磊，到种大米的刘强东，再到卖水果的柳传志。科技与传统融合，开放与封闭碰撞，互联网与农业两个貌似南辕北辙的行业将擦出什么样的火花，令所有人期待。

    但结果却令所有人失望。丁磊养了将近5年的猪，却只有区区一百头；刘强东的大米也是雷声大雨点小，渐渐销声匿迹；联想倒是真心把农业当作一个重要的战略布局，佳沃水果也已经开始在各大超市出售，但是与横跨养殖、种植、水产、加工几大产业累计25亿以上的投入相比，无论是品牌还是销量，联想收获的都太少太少。

    互联网+农业到底是不是互联网公司想出的又一个营销噱头？或者只是互联网公司从政府手中“骗地”“骗补贴”的口号？如果互联网+农业真的代表着一个潜力巨大的产业，那么究竟如何才能挖掘出其中的价值呢？

    此前，乐视进军农业市场的举动，让我们似乎摸到了一些思路。这一次，乐视再度祭出为其在电视行业立下汗马功劳的C2B模式，可见其对农业市场的野心。

    7年前开始的农业布局

    乐视网在2004年成立，那时候，中国的视频网站行业格局远不像现在这样明朗，长视频模式也还未兴起，UGC模式才是主流。从2006年开始，乐视退出了UGC惨烈的竞争，做起了版权分销。那一年，没有人理解乐视“不专心做用户体验，而改行做二道贩子”的做法，各种谩骂声甚嚣尘上。直到2011年，电视剧的版权价格从3000多元一集飙升到180万元一集的时候，各种指责才悄然消失。

    现在，整个乐视集团已经坐拥30亿的版权内容，也是以此为基础。乐视的市值已经达到417亿。以雄厚的资金作为基础，乐视开始跨界，从视频到乐视TV，再到现在的乐视互联网生态农业，乐视展示出不一样的视野。

    2014年1月16日，乐视生态农业产业园·临汾基地，在山西省临汾市尧都区尧王台现代农业示范区正式揭牌，总占地面积约3000亩，由“乐视生态农业产业园”与“网酒网葡萄酒产业基地”共同构成。

    目前，临汾乐视生态农业产业园已建成12座占地235亩的智能连栋温室、43个日光温室大棚，以及2000余亩的苗木中心。乐视农业利用节能光伏、立体种植等新技术培育，以及纯净水灌溉，培育出苗木、果蔬、花卉三大系列的近百种有机产品。其中，仅水培蔬菜就多达20余种，包含苦菊、彩椒、红叶甜菜、蕃杏菜、紫叶天葵、穿心莲等。与其他互联网企业的电商农业不同的是，乐视农业除了培育水果、蔬菜等有机产品之外，还盯上了观赏花木市场，其苗木花卉的数量已超过200万株。首批售卖的一万株“红掌”，以39元的单价在12分钟内预售一空。

    从某种意义上来说，乐视对于农业的布局从7年前就开始了。

    提到乐视集团对于农业产业的兴趣，都不得不说一个人—现任乐视控股副董事长、乐视控股旗下网酒网CEO李锐。

    早在2007年，李锐就个人出资在山西承包过一片3000亩的山地，开始为乐视的生态农业布局踩点。“当时养殖、种植都做过尝试。种过蔬菜，养过猪，也养过鸡，但最后都失败了。”李锐回忆道。农业产业仿佛无底洞般的资金投入是任何个人都无法承受的，没有持续的资金投入，也就没有办法形成大的规模。

    但这次失败的投资并非没有意义，李锐说：“虽然最终失败了，但也让我重新认识了农业的本质。吃着真正绿色无公害的蔬菜，与市面上卖的蔬菜味道完全不同。现在市面上一斤鸡蛋4元，但是如果真的有健康的、没有经过催熟的生态鸡蛋，即使10元一斤，也会供不应求。”

    虽然这次尝试失败了，但是李锐对于农业的“野心”并未熄灭。2013年6月，乐视集团开始把农业项目提上日程。在李锐的运作下，仅仅半年时间，乐视旗下网酒网就作为乐视互联网生态农业的运作主体，与山西临汾当地政府签订了合同，乐视生态农业正式上线。

    食品安全危机催生的品牌农业时代

    与老前辈联想的玩法不同，乐视生态农业的本质，是基于农业的多种高附加值业态的产业集群。以全程可追溯系统、定制化服务实现农业品牌化，进而通过品牌溢价和附加业态，保证长期、可持续的盈利增长。在此基础上，再通过合理的土地合作模式、多元化的产品体系实现规模化运营，最终以C2B销售模式为核心，勾勒自己的互联网农业版图。

    毫无疑问，中国的农业面临着各种各样的问题。近几年来，有机农业之所以最为大众所熟知，是因为农业最大的产业困局就是食品安全问题。

    鸡蛋是催熟的，鸭蛋是苏丹红的，果蔬是喷了农药的，面粉也是掺了东西的……随着媒体的各种曝光，食品安全问题从没有像现在这么被大众所关注。最近几年发生的苏丹红、三聚氰胺等各种事件，归根结底，都是企业为了降低成本、提高销售、追逐利润而不惜践踏法律与道德的底线。

    难道，农业企业真的只有造假才能能获得利润吗？一位不愿意透露姓名的国内某面粉厂厂长如是说：“我购进小麦后，如果按照正常加工方法然后往外卖，肯定赔死。所以一定要往里面掺东西，或者是用其他方法造假来降低成本，才有可能生存。”

    企业追逐利润本没有错，大众要求食品安全也没有错。那么究竟是什么原因让食品安全和企业利润似乎对立了起来呢？

    原因就在于中国的传统农业没有品牌。李锐说：“如果没有自己的品牌，就会导致产品价格被固定。比如说鸡蛋，现在北京大部分的鸡蛋价格都是定死的，就是4元一斤，要是哪家的鸡蛋高于这个价钱就卖不出去。反过来，我们看手机行业，为什么苹果的手机卖到5000多元还有人疯抢，而某些国产手机只卖几百块却无人问津？这就是品牌的价值。”在价格被定死的情况下，企业要想获得利润就只能通过降低成本，以保证生产经营。显然，造假是降低成本最普遍的方法。

    因此，想要解决这个问题，让农业企业拥有自己的品牌是最直接的办法。李锐也认为：“以后的农业产业必将进入品牌时代。”

    现在，已经有一些传统农业企业开始打造自己的品牌，并见到了成效。以广东的壹号土猪为例，传统的猪肉产品价格都被定死，因此，企业都是通过各种方法使得生猪尽快成熟，尽快出肉，尽快卖掉，以减少饲料成本。但是壹号土猪以“没有饲料，没有添加剂，让黑猪有足够的生长期”为独特卖点，打造出了自己的品牌，即使其猪肉价格比普通猪肉贵一倍，仍然大赚特赚。

    相比较于壹号土猪利用数年时间塑造口碑，包括乐视在内的互联网企业在打造品牌时显然更加得心应手。而乐视打造食品安全品牌的关键字就是“全程可追溯”。

    通过全程可追溯系统，无论是蔬菜还是水果，每个乐视的农产品都拥有一个二维码，使得消费者可以借助互联网视频，对农产品随时进行直观、清晰的可视化监控，实现从一棵种苗到种植、包装、配送、饭桌的全程了解。正如李锐所说：“之前的农产品生产和销售过程是完全分离的，用户买到这个商品的时候，完全不知道它是怎么生产的。有人说自己的农产品没打药，但用户怎么相信你呢？而乐视农业生产的农产品，每个环节都可通过物联网技术实现跟踪追溯、24小时都有视频，用户可以一直看着。”

    “全程可追溯”，说起来简单，但做起来却相当不容易—想要做到对每批产品都实现全程可追溯，其产生的数据量无疑是海量的；用户通过网站观看这些视频，所产生的带宽流量，将导致企业成本激增。因此，相对于联想、京东等企业，视频网站出身的乐视显然更有优势：现在，乐视网每天的用户访问量将近3000万，在全国超过200个CDN节点。

    但是，对于互联网农业来说，光有品牌仍然不够。建立品牌之后的下一步，就是实现规模化。正如李锐所说：“壹号土猪是传统养殖业走品牌化道路的成功案例，但是单一的品种、很小的规模，使其很难把产品规模化。”

    以乐视的江湖地位，它既然要大张旗鼓地进军农业市场，很显然，不会满足于成为第二个“壹号土猪”。但是，想要把自己的生态农业规模化，乐视就需要有足够多的土地以及多元化的产品。

    克服土地困境

    仔细观察不难发现，乐视的生态农业产业园主要以基培和无土栽培各种有机作物为主，真正在土里种植的产品很少。乐视之所以这样做，除了可以避免土壤中存在的污染，以及大棚种植不受季节限制，更关键的原因在于，想要在国内获得农用耕地太难。

    新华社特约经济分析师马文峰说：“联想之所以以水果产品切入农业，就是因为水果的种植只需要山地。中国的现状是，耕地的产权明确，且都分散掌握在农民手中，很难规模化；而山地的产权相对模糊，只要搞定了政府，就可以较为容易地拿到。”

    李锐于2007年在山西承包的3000亩土地也是山地，由此可见耕地的获取难度。现在，乐视农业手中的3000亩土地，除了10万平方米已经建成的设施农业以外，剩下的都是政府从农民手中流转回来的农业用地，已经跟农民没有关系，是乐视从政府手中获得的。

    尽管如此，想办法从农民手中获得可以规模化的农业用地，仍然是每个有志于农业的企业不可规避的问题。

    乐视在山西临汾承包的3000亩地是通过政府流转的，这只是乐视生态农业的第一期项目。李锐说：“现在，生态农业产业园的旁边，还有2000亩地是还没有流转回来的，那2000亩就是我们接下来要解决的问题。”

    乐视的计划就是盘活农民手里的土地，使其和乐视形成联动，最终形成产业化。对于目前比较常用的租赁形式，乐视农业十分谨慎，李锐说：“土地租赁费用年年往上涨，每年涨10%，现在，全国平均土地租赁价格已经达到每亩1200元，这样的成本太高，也不稳定。”

    据李锐介绍，乐视农业正在通过租赁、购买或折价入股等方式获取土地，用于农业生产和安居工程建设。目前，乐视与农民的合作主要有两种方式，“第一种是托管模式，即乐视为农民提供技术和种苗，农民经过培训以后，按照标准化流程进行耕作，经权威体系认证达标后，即进入乐视互联网生态农业销售渠道；第二种是雇用模式，即由乐视雇用农民，使得农民成为产业工人，享受薪资和保险。”

    多元化的产品战略

    与传统农业不同，互联网是以产品为导向的行业。因此，对于互联网农业来说，拿到地后，最重要的就是产品战略。

    农业领域是一个庞大的传统行业，它横跨了三个产业。即包括种植、养殖、林业的第一产业，包括食品加工、种子、农药的第二产业，以及包括零售和服务的第三产业。即使是实施产品多元化，也不可能把所有农业相关产品全部覆盖。

    但即便如此，乐视农业也不打算像联想一样，只把精力放在一两个品种系列上。李锐认为：“如果单纯做一个品种系列，投入过大，风险也过大。”因此，乐视的产品战略是：在全国各地建立多个生态农业基地，在不同区域根据其特点生产不同的农产品，每个农业基地里面重点发展两类产品，一是高附加值的、耐储存、耐运输、适宜推广到全国范围的产品；二是适合当地市场消化的产品。

    同时，乐视农业也在寻求国外优良品种的引进，以丰富本身的产品种类。比如，瑞士、捷克和加拿大这些农产品质量优良的国家，都是乐视的潜在合作对象。

    就在记者采访当日的上午，李锐刚刚和加拿大不列颠哥伦比亚省贸易委员会亚洲区的投资专员洽谈了合作事宜。他告诉记者：“乐视早就已经有了对国外农业项目的收购计划，目前已与美国、加拿大、捷克等国的现代农业基地达成初步合作意向，并已经做了几个月的准备，加拿大的蓝莓、樱桃、矿泉水都在收购计划之内。”

    为了丰富产品种类，乐视农业未来还会在我国某些省份，结合当地龙头产品，优化乐视农业的产品结构，允许地区性园区和农户加盟，进入乐视互联网生态农业销售渠道。李锐透露：“乐视生态农业产业园·临汾基地在山西省内就是采用基地加盟的模式，山西省所有做农产品的基地，都将加入乐视生态农业这个板块里来，其中就包括山西小杂粮，比如，沁水的小米等一些已经有很强品牌号召力的农产品。”

    如果说，联想的农产品主打猕猴桃和蓝莓，是定位于高端人群，那么乐视的产品线就是覆盖了高端、低端以及中端的用户。

    以C2B模式为核心的互联网渠道

    如果说实现品牌化以及规模化，是乐视发展互联网农业的基本条件，那么线上C2B模式就是其整个农业战略的核心。

    与联想的线下销售渠道不同，乐视农业选择的是电子商务渠道。李锐对于线下渠道并不推崇：“如果发展线下的话，那就又走回老路了，一级经销商、二级经销商、三级经销商层层盘剥下来，无法真正让价格达到最低。”

    诚然，只有通过扁平化的销售体系，降低成本，才能使价格尽可能的低，但是，电子商务尽管避免了因多层经销商而产生的价格提升，却要面临庞大的物流仓储成本。尤其是农产品的保鲜特性，更需要冷链物流的支持。

    这对于本来就需要巨额资金的农业投资来说，又是一笔不菲的负担。所幸的是，实际发生的物流成本并没有乐视想象中那么多。

    乐视集团最广为人知的无疑是视频业务，最容易让人忽略的则是其地产项目。据统计，乐视在全国80个城市都有地产业务覆盖，而这些地产项目都可以作为仓储项目使用。乐视农业唯一需要做的，就是升级冷链配送功能。李锐对记者说：“在同等条件下，我们的物流仓储成本会低很多，甚至一定程度上可以忽略它。”

    乐视农业坚持线上渠道的另一个原因在于，只有线上渠道才能实现其C2B的预售加定制模式，也就是让用户参与产品生产的各个环节，同时根据用户的需求来制订销售计划，并以此作用于生产和采购环节。李锐介绍道：“比如说用户要买草莓，下了订单后，就可以通过视频看到大棚里面的情况，用户在线选择下单，大棚里边马上采摘，现场包装发货。”

    C2B模式堪称所有互联网人最得意的新型商业模式，这种预售加定制的模式，最大好处在于提高生产效率、优化产业结构，真正实现零库存。

    对于包括农产品在内的零售业来说，库存永远是商家最头疼的问题：生产的产品少了，用户买不到货，少赚点儿钱是小事，被竞争对手趁机蚕食市场份额才是最要命的；产品生产多了，又会产生积压库存，造成产能过剩，往小了说，会影响企业本身资金的周转，往大了说，则会引发市场波动和价格失衡。

    另外，农产品零售业还要面临其他零售业不必面对的保鲜问题。李锐说：“农产品和其他产品不一样，很多东西的保鲜时间非常短，比如，草莓采摘下来3天后就开始腐烂了，不可能采摘下来再等着上网去卖。”

    于是，互联网人想出了C2B模式—一种让用户参与到产品的研发、生产与设计过程来，并由用户先下订单，商家再组织生产发货的模式。

    这种C2B模式，小米手机用过，乐视的另一款产品乐视超级电视也用过，并且都取得了巨大的成功。截止到记者发稿之日，乐视电视在线上的销售早已供不应求，用户需要排队10周左右才能买到一台。

    显然，乐视深谙C2B之道。李锐告诉记者，在C2B模式的基础上，乐视农业正在做更多定制化购买的尝试。“比如说，用户可以买断看好的产品。假如大棚里面有10棵草莓苗，某用户将其买断。那么，这10棵草莓苗在一个生长周期之内结出的所有草莓，都归该用户所有，该用户可以随时通过视频关注自己的草莓苗的状况。”

    在谈及互联网未来是否会像颠覆其他行业一样颠覆农业时，李锐说道：“现在我还不敢说互联网会把农业颠覆掉。因为咱们中国是农业大国，关系到14亿人口的吃饭问题，所以说，颠覆农业这事儿太大了。我不敢说‘颠覆’，只能说是‘升级’。”但不管怎么说，区别于联想佳沃的乐视战略，让我们看到了另一种互联网农业的思路。或者说，乐视农业利用互联网“升级”传统、落后的农业的做法，让我们看到了我国农业产业的希望。

    （第三节）生鲜时速就是生死时速

    深圳的本地化生鲜电商良食网，在拼流量、营销造势的电商圈，选择了用互联网思维做生鲜事业，并坚持埋头打理自己的一亩三分地。正是这一做法，让良食网在玩家们纷纷败北的2012中国生鲜电商元年中存活了下来，但快速成长下的它，仍面临着生鲜电商的成本问题。

    良食网CEO唐忠不是垂直生鲜电商的玩家，因为他并不采用那套“烧钱买流量换用户”的玩法。在玩家纷起的2012中国生鲜电商元年，行业内一片热闹，进入者、出局者、高调玩家、低调买手……各路人物云集。偏安深圳一隅的唐忠，并不像其他同行那样高调地抛头露面，而是埋头打理他那“一亩三分地”。

    既没有京东等平台巨头的财大气粗，也没有本来生活网等京城电商同行充满噱头的网络营销，良食网的埋头苦干似乎只为拼“鲜”，用缩短供应链、控制到货鲜度与成本设计，来跑一场生鲜电商的“生死时速”。

    缩短供应链

    作为有着15年从业经验的互联网“老人”，唐忠曾任A8音乐集团副总裁，而后创建彩票网站爱彩网。2010年，从爱彩网退出后，唐忠在与朋友的交流中发现，很多朋友因找不到健康、安全的生鲜食品而苦恼。有抱怨的地方就有市场，一个由“食品安全”问题而引发的创业机会摆在了唐忠面前。

    2011年，唐忠在深圳创立良食网，与众多生鲜电商相似，良食网定位为：优质、安全、健康的食品运营平台。这一定位的核心要求是，改变传统的农产业运作模式，解决农业领域供应链过长的问题。凭着在互联网行业摸爬打滚多年的经验，唐忠认为，借助生鲜电商平台，“粮食从田间出品后，直接供应到餐桌”，这一设想完全可以实现—生鲜食品的供应链可以大幅缩短。

    缩短供应链的最大挑战来自过多的中间环节。因此，良食网在现阶段采取了与其他电商同行不一样的做法，即不走地面商圈的渠道。对此，唐忠解释：“我们没有在这个阶段选择地面渠道，因为它并不是现阶段最有效的一种方式。地面店的核心商圈和零售商圈，不能有效覆盖购买生态和有机产品的用户群，还会造成食品鲜度消耗，增加流通环节和运营成本。”

    只走线上渠道的良食网，很自然地选择了宅配的配送方式。宅配方式让拥有自营生产基地和生产雇员的良食网，真正实现了“从田间直接到餐桌”，成功缩短了生鲜供应链。

    影响供应链稳定的另一项挑战，来自生鲜领域的库存风险，而导致库存危机的根源在于生产端和市场终端的信息不对称—没有对接真实市场需求的生产，可能导致高价减产、丰收亏损的大波动。唐忠认为，按需生产的会员制是熨平波动的有效方式。目前，良食网已经发展了2万多名会员，每位会员的交易数据都能得以真实呈现，良食网即根据这些数据来为他们定制生产。

    控制到货鲜度

    缩短供应链虽然在模式上大幅提高了生鲜食品的流通速度，但对于生鲜运营平台而言，显然还不够。在标准化产品配送纷纷抢快的电商业，生鲜食品似乎有进一步提速抢鲜的理由。

    唐忠的做法表明，不仅要快，而且要能控制食品到货时的鲜度。前者不难做到，但对于非标准化且极易损耗的生鲜食品来说，后者却不容易把握。原因在于，不少生鲜电商对于高端生鲜食品会避免使用保鲜剂，让其自然放熟。那么，在采摘、仓储、运输等环节该如何控制食品的成熟度呢？良食网的做法是：控制好运输半径和采摘时的鲜度。

    良食网对蔬菜、水果等生鲜品类，有着严格的运输半径要求，最大距离在200~300公里之间，这是离最终的消费点最近的距离。这样的运输半径要求不仅可以保证运输成本，而且能降低运输过程中生鲜食品的损耗。以良食网的水果生产基地为例，该基地位于汕尾海丰县的生态农场，离深圳约200公里，深圳正好处于其运输半径内。

    在这个农场基地里，水果接近九成熟时开始采摘。比如，周日采摘的水果，将通过冷链车于周一送达深圳仓库。目前，良食网在深圳地区有5种温度的仓库，分别为零下18℃、0℃、0~5℃之间、15℃左右以及普通库，不同的食品将放入不同的仓库。通过分拣，这批水果会在周二、周三完成配送。由于良食网只做本地化经营，所以当这些水果到达用户家中时，已是自然熟。

    因此，唐忠认为，在与用户约定的时间内，生鲜配送并非越快越好，恰到好处地控制食品到家时的鲜度，才能赢得更好的用户体验。

    降低试错成本

    缩短供应链和控制到货鲜度，都是很稳健且有成效的打法，这让良食网在残酷的生鲜电商战役中得以存活并快速发展。目前，成立3年的良食网已经开始实现月度盈利了，但成本依然是压在它头上的一座大山。正处于初创期的良食网不得不负重奔跑。

    关于成本，唐忠计算过这么一笔账。假设一份蔬菜的价格是10元，其生产成本占到一半（包括一线生产员工的工资等），运输仓储成本占到20%~30%，这两项主要成本已经占据了近80%，此外，还有可变动的营销成本和管理成本。

    对于占比最大的生产成本，唐忠坦言这是由于有机的生产方式带来的。唐忠认为，有机生产方式对盈利会带来两点不利：一是产量低，影响总体营业收入。同样是菜心，用化肥30天就能采摘，如果不用化肥，大概要50天。二是它比现代的农药化肥式种植方式要辛苦得多。比如除草，如果喷射除草剂，一个人半天就能搞定十亩地；如果采用人工或除草机的方式，几个人花上一天才能搞定一亩地，效率很低。

    “生鲜食品是老百姓日常生活要用到的，所以也不可能做成暴利奢侈品。但是，不管在农业领域还是在电商领域，生鲜食品都是个新行业，会牵扯到很多方面。由于早期需要投入生产环节、物流环节、营销环节等，因此会产生投入成本和试错成本。但是随着稳扎稳打，试错成本会逐渐降低，用互联网思维改造后的生鲜产业，以后的路会走得更好些。”唐忠对记者如是说。

    （第四节）用电商找回记忆的味道

    他在金融界工作近20年，突然纵身一跃到毫不相干的生态农业领域创业，戴上斗笠回归田园，只是希望通过规范的放养生产体系与电子商务运营，让身处城市的人，能吃到自己记忆中好吃而安全的食物。

    与众多创业者“希望成就一番事业或实现自我价值”等创业动因不同，前证监局干部、中山证券前副总裁邱大梁选择创业，是源于一种质朴而真实的怀旧情怀—“我成长于农民家庭，对儿时在乡下老家吃过的土生土长的东西印象十分深刻。然而现在，我们的餐桌上却几乎找不到那样好吃又安全的食物了。我希望身处城市的人，也能吃回我记忆中的那种感觉。”于是，在2011年，邱大梁舍弃百万年薪，戴上斗笠回归田园，从一名金融高管，变成丘处鸡生态农场的农场主。

    跳海找到丘处鸡

    在金融界工作近20年，突然纵身一“跃”，来到毫不相干的生态农业领域创业，邱大梁戏称自己的行动不是下海是跳海，而且是一个猛子扎到底。不过，他之所以做出“跳海”的举动，是经过深思熟虑的。

    随着近年来环境污染等因素的影响，越来越多的人开始重视食品安全问题，对健康生活的追求，使生态食品的需求量持续放大，这让邱大梁看到了行业的光明前景。与此同时，邱大梁的朋友们得知要他建生态农场后，都踊跃支持，纷纷投资，共同参与到这一事业中来，他们中有银行行长、证券公司高管、基金经理、上市公司高管、私营企业主等，投资额从几万元到几十万元不等。目前，丘处鸡农场的总投资额已超过1400万元，还有不少了解到其品牌及故事的人在陆续加入。这样的资源力量，让邱大梁信心大增。

    经过反复论证，邱大梁决定到老家川北龙门山区创业，那是一片自古至今从未被污染过的天然生态环境，非常适合从事林下放养畜禽产品，以及生产放心生态肉蛋食品。就这样，邱大梁首先从饲养健康白肉食品土鸡开始，投资建设了700余亩土鸡林下放养基地。邱大梁笑称，由于他曾在证监会系统担任过处长职务，同事、朋友皆称呼其为“邱处”，如今回老家养鸡，所养殖的土鸡便被大家戏称为“邱处鸡”。大家叫得多了，他也听顺耳了，就干脆注册了品牌商标“丘处鸡”。

    将原生态的土鸡食品搬上城市的餐桌，不是一件容易的事。当前，国内频发的食品安全事故，除了证明商家利欲熏心，也表明运营生态食品、安全食品是一个非常系统化及高技术含量的工程。

    由于多数鸡种都是肉鸡，或是肉鸡和土鸡的杂交品种，即使是在大山里，纯种土鸡也所剩不多。为找到纯正的土鸡品种，从2009年起，邱大梁便和几位志同道合的好友在北川大山的乡村里展开了寻找“舌尖上的土鸡”行动。他们一个村庄、一个村庄地寻找，其间曾多次遇上陷车及泥石流，直到2011年年初，才挑选出几个土鸡品种并试养成功。随后，他们将肉蛋样本送往权威检测机构检测，经过口感、营养以及遗传学等数据判定，最终选定了两个占优品种。

    选种为什么重要？邱大梁用了一个最直观的对比，肯德基、麦当劳的白羽鸡45天就能长成五六斤的大个子，而丘处鸡要花180天时间才能长到3斤多，鸡种区别可见一斑。

    从农场到餐桌的新电商

    为了将自己的农场变成一个先进的系统化工程，邱大梁真是煞费苦心。他将农场选址于偏远山区，远离工业和城市污染源，又借助绝佳的生态环境实行低密度、全天候放养及五谷杂粮传统饲喂，以保证土鸡肉蛋质量的纯天然、安全、好口味。邱大梁还大力建设规范的放养生产体系，通过吸引拥有多年生态养殖经验的专业人士加盟，不断研究总结林下放养生产技术和经验，探索建立了一整套规范体系。

    “选种育苗—喂料加工—放养全程记录—可视溯源—中药免疫—环境管理—畜牧管理—宰杀包装—产品检验检疫—快速降温—全程恒温保鲜冷链实时配送”，这一整套运行体系，产业链条非常长，但是丘处鸡农场都是由自己一手掌控打理。邱大梁表示，只有严格掌控整个产业的每个环节，生态食品的质量才能出来，才不会把丘处鸡的牌子做砸。

    在销售模式上，丘处鸡农场又是一个以电子商务模式运营的公司，通过互联网方式，将主打的土鸡及鸡蛋由农场直接销往一二线城市家庭的餐桌上。“我们不仅建立了自己的电子商务网站，用户可直接进行在线交易，还在第三方平台天猫商城开了店，实现了多渠道服务于用户。同时，还辅助线上销售，在部分城市的高端社区进行了线下的推广与赠送品尝体验活动。”

    然而，生鲜食品的电子商务运营，必然面临着极为关键的物流屏障，物流成本高、暴力分拣等都是不得不面对的大难题。尤其是鸡蛋，在物流配送中要保证完整无损最为困难，丘处鸡农场为此进行了针对性的研发创新。邱大梁专门聘请一位发明创造的手工专家，设计了一套安全防碰撞包装，有效地解决了鸡蛋在物流过程的破损，这套安全包装已经申请了技术专利。

    而对于生鲜的鸡肉，丘处鸡农场一般使用冷链物流运输空运隔天到货。邱大梁表示，目前，物流成本较高，但随着发货量增加，平摊下来的成本将在未来逐步降低。物流成本对丘处鸡来说并不是大问题，毕竟丘处鸡卖近20元一只，鸡蛋3元一个，其目标市场是高端客户。

    口碑打开市场缺口

    2012年4月，丘处鸡农场的第一批鸡苗进场放养，当年10月后产品正式上市，但是很快就遇上禽流感风波的蔓延。尽管在四川产地这边根本没有禽流感，但是目标城市的消费者一时间谈鸡色变，市场异常低迷，销售受到了巨大的影响，这无疑给了邱大梁当头一棒。

    但是在最为艰难的时刻，邱大梁并没有灰心，更没有后悔自己的创业选择，他相信真正安全、营养、健康的产品一定能打动消费者。为此，他将金融证券圈子作为营销的突破口。“在大家对食品安全缺乏信心的时刻，人们更相信朋友之间的推荐，而金融圈子的人又恰好是一帮更关注食品安全的人。”现在，他的合伙投资人正面向证券、银行的高端客户推荐丘处鸡产品，凭借口碑与美誉度一步步打开了市场，丘处鸡的鸡蛋，在2013年中秋节期间，以生态礼品的方式销售了近百万元。

    邱大梁表示，企业下一步的战略目标，是成为国内具有高品牌知名度的大型生态农业企业。其中，生态养殖业会以北川为中心，不仅要在川北、川西、川东山区建立生产基地，未来还会扩张到全国其他区域的偏远山区。与此同时，丘处鸡还会向产业链的下游延伸，一方面积极开拓食品深加工产业，另一方面在城市开设特色生态餐厅。2014年年初，第一家丘处鸡味馆已经在四川绵阳营业了，它不止是一个酒楼，更是丘处鸡农场产品的线下体验店及线下销售店。

    （第五节）互联网思维颠覆地产格局

    房地产业基于价值链来服务客户，以房地产企业为核心形成集政府、银行、材料与建筑商为一体的利益集团。互联网思维与地产业的结合值得期待，但这条路还很长。在这条路上，房地产业政策性的障碍、地方政府土地利用规划障碍、融资性障碍等问题，需要时间去厘清。

    中国的房价能不能跌一半？这是小米科技董事长雷军提给万科总裁郁亮的问题。郁亮认为，这个可能性并不是完全没有，因为房地产行业有可能出现以互联网思维模式运作的搅局者。

    雷军将互联网思维归结于7个字：专注、极致、口碑、快。若结合传统营销理论来看，“专注、极致”涵盖的就是“产品、价格”；“口碑”代表的就是“客户关系”；“快”是信息传输和交流的加速；涵盖了“渠道、促销”。

    价值链是利益的绑定

    房地产业基于价值链来服务客户，银行、建筑商、政府分别为房地产企业提供资金、材料与工程、土地等，并且以房地产企业为核心形成集政府、银行、材料与建筑商为一体的利益集团。

    房价是社会问题。政府既要强势管控房价，又需要依靠房地产来拉动消费；建筑材料与建筑工程商经常利用客户与消费者所处的劣势而进行质量欺诈，房地产企业因为要依靠建筑商的资金运作，所以无法为客户做主；银行为了获得个人贷款与投资贷款，更是与房地产企业利益完全捆绑在一起。

    从银行角度看，房地产企业不仅是项目投资贷款方，也是个人贷款的销售代理人。房地产价格越高，政府、银行、材料与建筑商获得的利益越大。

    房地产企业仅仅是供应端的利益代理人，并不是客户的利益代理人。因为它无法为客户与消费者承担对材料与建筑商的质量管理责任，以及对资金成本与金融服务质量的监督责任，更无法为客户与消费者承担对政府土地成本的管理责任。

    能颠覆地产业吗？

    基于上述分析，我们可以想象一下：若把互联网思维植入房地产业会发生什么？

    首先，从供需关系上来看，互联网思维最核心的是用户至上的思想。互联网思维主导下的房地产业将是一种窄众需求，需求的获取和统一，将比传统房地产业需求策划耗费更长的时间，在另外一个层面上，这样的需求也难免给房地产规划、设计、建造带来挑战。

    其次，互联网思维的专注、极致理念，在房地产行业中已经是既存事实。互联网思维主导的新兴房地产搅局者并没有现有房地产企业深厚的沉淀，而与外部力量合作的模式能够帮这些搅局者拉平与现有房地产企业的差距，但也会带来合作模式的设计等一系列问题。

    最后，再看口碑，房地产作为大宗商品，一套房屋甚至是一个家庭或几代人终身的购置物，多次置业的行为不仅普通消费者难以承受，同时，由于房地产业的区域性特点、房屋的差异化特点，在房地产产品中难以形成口碑的积累。

    互联网思维与地产业的结合仍然值得期待，但这条路还很长。房地产业政策性的障碍、地方政府土地利用规划障碍、融资性障碍等问题，需要时间去厘清。只有一层一层拨开了障碍，才有机会讨论互联网思维对地产业的颠覆。

    （第六节）突破区域瓶颈，用互联网打垮洗衣机

    自2011年以来，一些干洗客正试图通过互联网颠覆整个洗涤行业，不过，他们也面临着所有区域化电商都不得不面对的扩张难问题：随着服务范围的扩大，物流成本也呈几何级增长。对此，干洗客试图通过中央洗涤工厂集约干洗模式减少成本。

    随着O2O模式的兴起，提供本地服务的传统商业模式迎来了变革的机遇。李杰，这个1987年出生的洗衣厂老板，正在尝试将洗涤行业搬上互联网。

    艰难的创业

    2011年年底，李杰与朋友合伙筹备建立了上海巾洁洗涤有限公司。和大多数第一次创业的创业者一样，雄心勃勃的李杰在现实面前撞得头破血流。李杰苦笑着说：“一开始选厂址时，为了节省经费，我就租了一个很小的仓库作为洗涤工厂，但却没有考虑到周围没有充足的供电和供水这一问题，导致工厂完全运营不起来。”最终，李杰只能放弃了自己的第一家工厂。

    在总结了失败教训后，李杰又开始了第二个工厂的筹备：“这次在选择厂址时，我格外谨慎小心，把工厂需要具备的外部元素、内部元素、长远发展都考虑在内了，最后将驻址确定在华能电厂附近。”

    2012年3月，新工厂投入正常运行，4个月后，已经积累了大批客户，营业额稳健增长。到2012年年底，李杰的工厂年营业额已达千万。

    用互联网打垮洗衣机

    就在李杰的洗衣工厂进入正常运转后，他开始试图将洗衣行业搬上互联网。

    “在学校时，我一直忙于学业和各种兼职，没时间洗衣服，脏衣服经常堆积一个礼拜。于是，我滋生了‘上门收衣服，洗完后再送回去’的想法。我先在同学间、社区里进行了问卷调查，发现大多数人还是比较认同这种模式的。这让我信心十足。另外，我是学软件专业的，我认为通过互联网能更好地将这种服务普及开来，未来一定会有很大的前景。”李杰认为，洗衣公司必将要转型，和互联网时代接轨，这是市场的需要。李杰的梦想就是通过互联网服务彻底改变人们的洗涤习惯，打垮洗衣机，拆掉晾衣架。

    2013年7月，李杰成立了干洗客网上干洗服务平台，成功地将洗衣服务搬上了互联网。干洗客的主要目标人群是普通消费者，洗涤服务范围包括服装、家居、普通箱包、车饰、鞋帽、布草、客衣、团体服装等上百个类目。除此之外，还提供奢侈品的养护服务。

    消费者通过网络下单后，物流人员在其选择的收衣时间上门收取衣物，然后送至工厂洗涤处理，再将干净的衣物送回到消费者手中。这整个过程，仅仅需要48小时。李杰透露：“到2014年年底，干洗客的营业额预计将达到5000万。”

    对于干洗客来说，将洗衣服务搬上互联网，并最终发展成O2O洗衣模式，并不是简单地拓开一条线上销售渠道。正如李杰所说：“一方面是传统洗衣模式的电子商务化。干洗客在线上提供虚拟的洗衣商品服务，在线下通过高效的物流收发形式，给予高标准化的洗衣服务，达成线上到线下的商业模式转型。另一方面是洗衣的云信息化对接。下单后，每件洗涤物都有其独立的电子身份证，完成整个服务流程的信息化对接，从而实现洗涤行业的高标准、高效率、高环保，让用户足不出户就能查询到自己衣物洗涤的全部过程。”

    克服区域化电商的瓶颈

    单就模式而言，如果用互联网的思维看干洗客，可以将其视为某种程度上的区域化电商，比如，之前已经倒下的西米，还有现在活得有滋有味的邻味网，都是此种模式的代表。只不过以上两者为用户提供的是食品、小吃，而干洗客提供的是洗衣服务。

    但无论是之前的西米，还是现在的邻味网都面临一个难以跨越的瓶颈，就是难以扩大服务范围。以邻味网为例，目前主要的营业范围仍然限定在北京回龙观地区，不说做成全国性品牌，即使是将服务覆盖全北京都难以做到，这是因为随着服务范围的扩大，对于这些区域化电商来说，成本也将呈几何级地增长。

    而干洗客目前却已经基本覆盖了整个上海地区，它凭借的就是中央洗涤工厂集约干洗模式。所谓中央洗涤工厂集约干洗模式，就是干洗客在向外地拓展业务的过程中，采用统一的平台和客服体系，以加盟工厂的形式，严格按照统一的标准化洗涤流程，自动化流水线操作，针对不同洗涤物分车间分区域洗涤，所使用的设备和洗涤剂都有不同的要求和标准，有统一的消毒程序、软水处理、环保排污系统，以确保标准化的洗涤质量。李杰告诉记者：“干洗客将以统一的网络平台和客服体系，实现中央洗涤工厂集约干洗模式，依托加盟工厂形式实现北京、广州、重庆、天津等重要直辖市或大城市的标准化覆盖。”

    但需要注意的是，这种中央洗涤工厂集约干洗模式，尽管因为有众多加盟工厂，让扩张变得更加容易，但干洗客仍然面临着巨大的物流成本压力。正如李杰所说：“未来要成为全国性品牌，最大难点是物流—需要组建一个全国性的物流网络，包含CDC（中央配送中心）、RDC（区域配送中心）、DC（配送中心）的三层配送中心体系，实现相互间信息系统的成功对接。”

    面对自建物流动辄数十亿的资金投入，干洗客选择了通过与第三方物流合作的方式。李杰告诉记者：“我们有大量的团单客户，我们目前的配送方式是在对团单客户配送的基础上，搭配散客衣物的配送，然后由第三方物流解决最后3~5公里的问题。如此一来，物流的成本便大大降低。”

    实际上，与一般人想象的不同，虽然动辄数十亿的自建物流投入看上去很多，但是自建物流体系的成本其实仍然低于外包给第三方。李杰透露，即使第三方物流仅仅负责干洗客最后3~5公里的运输，现在干洗客与第三方合作的物流支出成本就已经占到总成本的30%，“未来我们会考虑自建物流系统，这是迟早的事。”

    互联网正在慢慢颠覆传统行业：通信业、金融业、广告业、零售业……洗涤行业不是第一个，也不会是最后一个。

    （第七节）指尖上的旅游版图

    在线旅游的价值已经被市场和资本所认可。对于中青旅这样的传统旅行社来说，拥抱互联网带来的改变主要有三点：第一，营销方式发生了改变；第二，消费者购买的渠道发生了改变；第三，也是最重要的一点，就是产品本身的改变。

    在2012年以前，在线旅游还仅仅是互联网人对于颠覆传统旅游行业的一次尝试，蚂蜂窝、驴妈妈、携程、悠哉旅行网、去哪儿……各种商业模式的在线旅游网站层出不穷，但就像那一年年的“千团大战”一样，浮华背后藏着的是没有人能看得清的未来，没有人知道最后能够活下来几家，抑或全部死去。所以当2011年年初，百度收购去哪儿的时候，尽管因为蓝标强大的公关能力，媒体声音一片“歌舞升平”，但每个业内人心中都少不了这样的隐忧：这3亿美元真的不会打水漂儿吗？

    2013年11月，去哪儿网上市，庄辰超成为继沈南鹏、梁建章之后，借在线旅游成为亿万富翁，让人们对在线旅游行业的未来再无怀疑。君不见，即使是已经被物流成本、微信支付压得喘不过气来的刘强东，也在2014年1月26日，也就是京东正式提交IPO申请的4天前确认收购了移动在线酒店预订平台“今夜酒店特价”，以求给纳斯达克讲一个更好的故事。

    中青旅的互联网三要素

    在线旅游行业发展到今天，互联网企业已经将这个行业“变着法”地玩出了各种花样，有与去哪儿一样的垂直搜索媒体，有与蚂蜂窝类似的资讯网站，有途牛和悠哉的在线旅行社模式，也有携程的各方面都做。这个时候，传统旅游企业开始转型，拥抱在线旅游。它们的玩法与互联网企业又有了不同。

    中青旅的遨游网最早成立于2005年，但那时候是中青旅和美国集团公司胜腾合作建立的。当时掌握着大部分股份的胜腾也延续着自己一贯的思路，就是将业务覆盖机票、酒店、度假等几乎所有旅行产品，进行多线并进的运营，有点儿类似现在携程的模式。

    然而，因为产品定位不够清晰，胜腾公司对于中国市场又不够了解，很快就打起了退堂鼓，把资本转给了黑石。中青旅则厌烦了这种资本运营的游戏，最终在2007年把遨游网所有的股份收回。

    2007年，是国内自由行爆发增长的一年。中青旅考虑到遨游网的用户群在年龄层次以及消费理念上与自由行高度切合，索性直接把刚刚收回的遨游网划成了自由行部门下的一个网络营销部门，承载网络营销和推广的职责。

    一直到2010年10月，遨游网才作为一个独立的事业部，真正开始正式运营。遨游网首席运营官廖伟勇回忆道：“那时候中青旅刚决定以事业部大部门的机制去运维遨游网，并且把遨游网定位成一个互联网的平台，而不单纯是中青旅的渠道。”

    互联网绝不简简单单是一个渠道。对于传统旅行社，尤其是中青旅来说，互联网承载着很多不一样的东西。

    第一，营销方式发生了改变。消费者的入口在进行改变，以前没有互联网的时候，旅行社尽量把店开到消费者的家门口，现在入口是在电脑和手机上。入口的改变，带来的就是营销方式，也就是接触消费者方式的改变。

    第二，消费者购买的渠道发生了改变。用户开始在互联网乃至移动互联网上购买旅游产品—遨游网以及手机、平板客户端“遨游天下”，就已经包括旅游线路的查询以及预订、支付等功能。这对于消费者的购买流程起到了极大的简化作用。

    第三，也是最重要的一点，就是产品本身的改变。旅游产品是非常适合电子商务的一种产品，因为其本质是一种信息化的集合，而互联网在表现信息的方式上非常生动；更重要的是，依靠互联网可以让消费者按需购买旅游产品。

    按需购买旅游产品

    从2007年开始，自由行类的旅行产品迎来了爆发式增长，而包括遨游网在内的所有在线旅游网站，其用户在年龄层次以及消费理念上，都毫无悬念地与自由行产品的潜在用户有着惊人的切合。因此，自由行类产品成为其销量最好的产品也就在情理之中了。

    以自由行类产品最热门的海岛游为例，据廖伟勇透露：目前，海岛游已经占到遨游网收入的30%。显然，自由行市场已经成为遨游网乃至中青旅的支柱型产品。那么，如何让用户为自由行类产品埋单呢？

    中青旅的解决方法是，提供丰富的目的地服务，让用户按需购买。廖伟勇说：“我们提供了多种可选套餐，可以让用户按需购买。最基本的当然是机票和酒店，但是如果用户对当地不熟悉，希望在机票和酒店的基础上帮忙安排晚餐，只需要再付一个安排晚餐的套餐费就可以了。同理，办理护照，在国外购买火车票以及船票的服务都属于可选服务。”

    “互联网化”的瓶颈

    作为已经在旅游行业扎根30年的老牌旅行社，中青旅无论在采购体系、服务体系还是产品研发能力上，无疑都要比新晋的互联网后辈强上很多。别的不提，单单是在各个目的地拥有的直航包机，就尽显中青旅的“财大气粗”。

    2013年10月，中青旅计划将12.3亿元募资中的3亿元直接投到遨游网的运营及其平台化建设上。这一举动足见其对于互联网的重视。但作为一个传统企业，即使是中青旅这样在行业积累如此深厚的传统企业，在向互联网进军的过程中，仍然会面临瓶颈：一是技术上的欠缺；二是内部的磨合和渠道的协同。

    随着互联网对于行业的影响逐渐加深，中青旅对于技术的应用程度也越来越高。廖伟勇说：“相比较于其他互联网企业，技术，是中青旅在初期可能稍显不足的地方。这两年，我们把更多的精力放在技术平台以及用户体验的优化上面。为此，我们已经在不停地扩大技术团队，来整合资源系统，优化用户体验。”

    第二，互联网不但改变了中青旅对外的运营，也正在改变中青旅的内部流程。随着遨游网的运营，来自互联网的订单日益增多，中青旅的内部流程也及时被优化。廖伟勇告诉记者：“来自互联网的订单，使得以前很多需要人工操作的流程，变成了自动化操作。在这个过程中，整个预定流程在不知不觉中被简化，中青旅内部的效率也得到了提升，我们的人效以每年50%到100%的速率在提升。”

    通过互联网提高内部人效，本身是一件好事，但想要把这块已经放在嘴边的蛋糕吃下去，却并不那么容易。廖伟勇说：“对于中青旅来说，通过互联网优化内部流程，既是机遇也是挑战，而挑战主要来自内部磨合和渠道协同两个方面。”

    一方面，中青旅和大多数进军电子商务的传统商家一样，在线下也有很多门店，所以用户既可以在线下门店购买，也可以在线上购买，对于中青旅来说，就要花费大量的精力把互联网和遍布全国各地的网点整合起来。

    另一方面，中青旅毕竟已经用传统的思维做了30年的旅游，相当一部分门店或OP人员很难在短时间内将思维转变过来。廖伟勇举了一个例子：“最早的时候，旅游行程都是以Word形式打在一张纸上，由销售人员提供给用户的。但在互联网上，这种做法是完全不合适的，因为互联网需要标准化的产品体系，要让用户进入遨游网的网站看到价格是透明的、信息是准确的、产品是可直接购买的一个体系，而不需要销售人员一对一地做销售。因此说，无论是做产品的理念、产品包装的思路，还是做营销的思路，都需要一个转变，都需要磨合。”

    虽然存在多重挑战，现在遨游网的营业收入已经占到中青旅旅游总营业收入的20%。廖伟勇还透露：“从2010年开始，中青旅对于遨游网业务的要求是每年的营业额都要翻一番。当然，翻一倍的增长速率能坚持多久我也不好评估，但是目前来看，这个态势还是可以保持几年的。”

    在线旅游是一个已经探明的丰富金矿，尽管传统旅游社在进行互联网化的过程中还存在瓶颈需要克服，但只有主动拥抱互联网，才能在未来的红海市场中分到一杯羹。

    （第八节）亿元店铺：数据为基，电商为渠

    粗重的家具如何实现轻松网购？2008年起家时只有2万资本的林氏木业，从最初的贴牌代理销售模式，一步步蜕变成掌握全产业链的数据化运营模式，跃进2013年天猫双十一的“亿元销售店铺”，为家具的电商玩法提供了范本。

    对于成长于淘宝的林氏木业而言，2013年的“双十一”购物节，堪称一个颇具意义的促销日。

    2013年的“双十一”促销日，天猫以350亿的交易额刷新了中国网购纪录，并诞生了17家破亿店铺。作为地道淘品牌的林氏木业，以1.6亿的交易额首次挺进本次的“亿元俱乐部”。24小时即实现1.6亿交易额，这接近于林氏木业2012年总销售额3.8亿的一半。“虽然最终没能完成2亿销售目标，但这1.6亿的销售额，我们都是根据数据化手段做到心中有数的。”林氏木业总经理林佐义对《经理人》表示。

    掌握品牌溢价密匙

    2008年的佛山家具业，一面是海水，一面是火焰。当时，以淘宝为代表的电子商务已经发展得如火如荼，而佛山家具行业却仍热衷于线下渠道的销售，鲜少有人尝试网售渠道。这样一个反差极大的时间点，激发了计算机专业毕业生林佐义的创业灵感—将笨重的家具搬到网上卖。

    凭借2万元的创业资金，林佐义在淘宝上开起了网店。创业初期，资金严重匮乏的林佐义选择了走贴牌代工的最优成本路线。所有从各大家具厂拿到的家具产品，放到淘宝林氏木业店铺货架后，都被贴上了林氏木业品牌进行代理销售。在那个家具业电子商务刚起步的阶段，先吃螃蟹的林氏木业轻松享受到了市场红利。2008年年底，林氏木业的年销量突破2000万。此后，林氏木业进驻当时的淘宝商城，开始绑定大淘宝跑马圈地。而林佐义很快发现隐患：跑马圈地的不止林氏木业一家，竞争对手将会越来越多，但贴牌代理模式太容易复制，一旦市场红利消失，很可能被市场抛弃。为此，改良商业模式被提上了日程，林氏木业开始建立自己的品牌标准，自建工厂和仓储，掌握从生产到销售的产业链。

    2009年下半年，林氏木业建立了工厂和仓储，总面积600多平方米，工人约50人。工厂生产什么样的产品，才能在市场热卖？林佐义的决策标准，是以数据化的分析来确定市场定位和具体的产品销量。

    经过近两年的大淘宝平台运营，林氏木业已经积累大量的销售数据。通过分析林氏木业的产品销售数据，同时对比淘宝平台上的热卖家具单品，林佐义发现，住宅类家具是热卖主流，欧式、韩式家具系列中的田园、现代、乡村风格，普遍受到以80后为主流的网购人群的欢迎。为此，林氏木业及时调整了产品定位，将产品风格由最多时的3000多款，精编至目前受市场欢迎的1000款，同时通过数据分析，确定其款式、颜色和价位，交由设计团队进行产品设计。

    通过掌控家具生产链、重新确定产品定位，林氏木业已经剥离了原本的“代理贴牌商”身份，成功获得并提升品牌溢价。这样，林氏木业将生产加工费用压缩至价格的5%~6%，而一般情况下这个占比是10%~20%。2010年当年，林氏木业销售额达8000多万，2011年增长到1.7亿，2012年成倍增长至3.8亿。

    以数据为基石的运营

    纵观林氏木业5年多的创业史，数据化运营是其崛起的基石，贯穿其产品营销和企业运营的全过程。

    林氏木业自创业始，就依赖于数据的收集与分析。更随着企业壮大，加深了对数据的依赖程度。2012年，林氏木业根据自身的经营管理法则和数据采集需求，研发出个性化的ERP系统。

    2013年的“双十一”购物节即将到来之际，林氏木业定下了“天猫林氏木业旗舰店和旗下7个子店共实现销售额2亿”的目标。为完成这一销售目标，林氏木业需要对“双十一”前期的数据进行分析，“系统里能看到最近的流量趋势、咨询量、收藏量、放进购物车量，数据好的在哪里，差的是哪里出问题等，基本能反映出来，我们就根据这些及时调整策略。”林佐义介绍说。

    根据系统数据的指向，林氏木业最终确定了“双十一”期间共8大风格的600多款产品上架，包括美式、欧式、中式、法式、韩式等细分风格。备货中，以软体家具的占比最高，其次是板式。“双十一”当日，天猫林氏木业旗舰店内共有9款产品销量过千，其中一款皮式沙发销量达3000多套。

    在产品品类确定后，更为重要的一件事则是定价。“产品定价在运营中是一件头等大事，会涉及初步价格、修正价格、正常价格、促销价格、双十一价格等。”林佐义表示。

    无论是平时还是“双十一”，林氏木业的所有产品初步上架前，都会根据成本、市场需求等因素测试最初价格及预期销售额。产品上架售卖后，如果市场反应未达到预期，林氏木业会进一步根据浏览量、收藏数、停留时间、跳失率、下单数等分析问题所在。如果是价格问题，会对价格进行修正，直到产品销售单量符合预期，然后将最终的修正价格确定为正常销售价格。

    据调查，林氏木业店铺内的一款热卖沙发，在其产品的生命周期内，平均改价10次，从上架初期最高的2349元，到产品清仓时降至1479元。这些价格浮动，均是根据市场销售数据做出的最及时的改价，从而让林氏木业获得较高的利润回报。

    根据林氏木业向《经理人》提供的信息，双十一前后，其系统需要处理10多万订单量。如此大的订单量，林氏木业如何快速处理，以保障售后服务？

    例如，客户在林氏木业旗舰店购买了一款沙发。下单后，订单会自动下载到林氏木业的ERP系统，客服根据订单对接客户确认，客户确认后，订单会转到跟单部，跟单部审核是否有现货，如果有现货，订单会立即转到仓库发货，如果没有现货，则转到工厂下单生产。

    而对于团队管理，林佐义也是奉行数据化决策的原则。从2010年开始，林氏木业内部就已经开始使用自行研发的企业管理系统。员工上班打开电脑后，系统会自动弹出当日应做的事件，员工每处理完一个事件，其结果都会显示到上司的系统内。这样，作为老板的林佐义每天可以很清晰明了地浏览公司全体员工的工作状况和公司的整体运营状况，尤其是所有业务量的完成情况，这些数据可以帮助林佐义及时查找问题的原因，为处理和决策提供客观依据。

    从最初只有几个人的小淘宝店，发展至拥有300多员工、3个家具厂、4个仓储，总面积十几万平方米的企业。这些，都与其数据化运营密切相关。

    （第九节）像借力地产泡沫一样抓紧电商膨胀

    随着互联网的发展，传统企业电商之路的趋势不可逆转。歌莉娅作为传统企业进军电子商务领域，最根本的改变不在于互联网这个渠道，而是因为互联网改造了整个企业的组织结构以及流程：在传统的企业管理中，从公司高层进行决策、低层执行的架构，改为低层进行决策、高层提供支持的架构。

    9月4日，北京迎来了2013年的第一场秋雨。坐在四合院的屋中，欣赏着南宋词人蒋捷的《虞美人·听雨》，品着香茗……很难想象这是一场关于电子商务的正式采访。

    歌莉娅电子商务总经理兼歌莉娅互联网营销总监刘世超，是一个喜欢宋词的、在“电商圈泡茶最好喝”的经理人。他没有一般职业经理人的强势，不提倡加班、不参加午餐会，信奉“己欲达而达人”的管理思想：“我提倡快乐管理。我的业绩是在员工愉快的基础上实现的，而不是希望为了业绩或是目标，把大家都累残了，累病了。”正如德鲁克所说：管理就是人性。

    组织行为学中有一句广为流传的名言：一个组织的绩效，60%是由于组织中的非正式交往和非正式关系决定的。也许正是因为这种管理思想，歌莉娅这个传统女装品牌在电子商务这个全新渠道中迎来爆发，销售额以每年50%的速度递增。

    组织结构带来的人效瓶颈

    2008年，作为歌莉娅的创始人，还不太会上网的胡启明为歌莉娅定下了进军电子商务领域的战略。巧合的是，也是在这一年，还在宝洁市场部的刘世超也开始筹备宝洁淘宝商城的项目。

    “由进淘宝这件事，就看出了两个企业的差别：歌莉娅说进就进，当年就卖了200万；而宝洁，从2008年我提出进驻淘宝店，到大家论证，过了整整一年，到2009年才在淘宝商城开起了店铺。”刘世超说道，“这也是为什么许多跨国企业不适合在中国发展的原因，—它的决策流程太慢了。”

    歌莉娅女性时尚服饰品牌诞生于1995年，公司集女装研发、生产、专卖销售于一体，这家目前拥有2000多名员工的本土女装品牌早已跻身第一集团。但随着互联网的发展，传统企业走电商之路的趋势不可逆转。作为一家线下经营很成功的女装服饰品牌，歌莉娅必然也需遵循这一趋势。

    随后几年，歌莉娅的电子商务业务蒸蒸日上；而刘世超在一手打造了宝洁的“生活家”项目（生活家项目是宝洁第一次在互联网营销和电商项目的实践），拿到了宝洁的奖励股份，功成身退后在淘宝卖起了刹车盘。

    这时，歌莉娅的电子商务增长遇到了瓶颈。恰逢刘世超“在将自己的淘宝店做成了类目第一名后，突然意识到，自己仍然想要从事改变人们生活方式的行业”。于是双方一拍即合，歌莉娅多了一位电子商务总经理兼互联网营销总监。

    2012年，刘世超刚刚加入歌莉娅的时候，歌莉娅的电子商务业务正处于一个瓶颈期，刘世超回忆道：“当时的歌莉娅产品好、品牌好，及早进入电商并销售专供款这一战略也没有问题，问题就在于对电商特性的适应比较弱。”

    歌莉娅用了4年时间，将电子商务从零做到了六七千万，这已经是很好的成绩，而制约歌莉娅电子商务发展的主要瓶颈在于组织结构不健全。刘世超说：“零售业的根本竞争就是两点，开店就比平效（每平方米的效益），而线上做品牌就比人效（人均效益）。其中，组织结构直接决定人效。”

    电商的核心是组织结构再造

    如果说，“快乐管理”是歌莉娅管理的指导思想，那么，组织结构再造就是具体的执行层面。

    “互联网对传统行业最大的改造，不是树立一个电商的店铺，而是用互联网的精神去改造整个企业的组织结构以及流程。”刘世超认为，电子商务对于组织再造主要有宏观、微观两个层面。从宏观上来看，电子商务的运营体系明显区别于传统体系，有着极高的独立性要求。

    为什么那么多公司把电商部门专门拉出来成立一个公司呢？刘世超提出：“那是因为整个电子商务的人力体系、财务体系、IT系统、仓储、供应链等全部运营体系都和传统冲突。比如说，前不久我想给一个下属升职，他从经理升到部门经理用了一年的时间。但如果是歌莉娅线下部门的员工想要升到部门经理，则可能需要六七年时间。在同一个公司，这个人在电商部门一年半就是部门经理了，另一个人得熬六七年，谁都不会平衡的。”电商膨胀就是这三四年，传统企业要打造一个行业人才需要至少七八年。但是电子商务的快速发展，容不得那么长时间去培养人。行业里一个普遍观点是，电商4个月就等于传统行业1年。

    对于歌莉娅来说，虽然没有把电子商务部门专门成立一个分公司，但还是使用了事业部这种架构来保证电子商务部门的独立性，电子商务事业部有独立的人事、财务、设计乃至商务智能部门，实际上已经是一个完整的公司了。

    从微观上来看，互联网带来的电子商务，使得未来企业在管理上呈现一种失控的状态。“未来的管理将从原来基于控制的管理思想，转变为基于信任的授权。”刘世超说，“互联网时代从根本上改变了决策的效率，如果还是想要什么都控制，信息传递的时间成本会让你一事无成。”

    在传统的企业管理中，通常是公司的高层进行决策，低层执行。但刘世超认为，依托于互联网的电子商务使信息传递的效率大大提高，导致在电子商务层面的企业管理中，必须把这种结构反过来。因为等到信息传递过来，可能情况已经发生了变化，所以必须要让第一线的人能够做决策，而高层则从原来的决策职能，转变为现在的支持和提供资源。“现在经常是我的下属告诉我，他们需要什么支持以及资源，让我去帮他们解决，每次周会的第一个环节，都是告诉他们我接下来半个月或者一个月的行程，让他们对我提要求。比如，下周我就又被我的下属派到杭州去跟天猫的几个朋友谈。”

    而随着组织结构的改变，歌莉娅的人效也显著提高。刘世超透露：“歌莉娅电子商务业务前年89个人卖了6000万，2012年120个人卖了1.7亿，2013年差不多达到3.5亿。我干了1年，人效从1年78万提升到141万，2013年将会从141万提升到250万。这就是组织再造的价值。”

    （第十节）武装到牙齿的传统百货O2O布局

    银泰能以传统百货的身份积极拥抱电商，主要做了三方面努力：一是突破内部阻力，在制度建设与创新方面达成自上而下的统一思想；二是打破思维模式，促进线上线下商业走向融合；三是紧跟时代，确定做大数据驱动的消费解决方案提供商。

    美国排名前十的大电商公司中，除了龙头亚马逊外，其他都是传统企业伸向互联网的桥头堡，是传统企业的身段加上互联网基因的产物，这其中体现的核心主题是：融合。银泰商业（集团）有限公司用拥抱互联网的全渠道战略，印证了其对实体百货业与电商结合转型的选择：2013年上半年，银泰31家门店总销售额为74.29亿元，同比增长16.9%；通过与天猫合作，仅在2013年双十一当天，银泰百货天猫精品旗舰店的销售额就达3704万元，是2012年银泰网上销售的6倍。

    实体百货业拥抱电商

    从20世纪90年代起，银泰一直处于不断的自我革新中，从传统营销转向富有活力的年轻人营销，到银泰网“触电”，再到率先与天猫开展全面战略合作，这些都是不断创新之举。

    随着顾客需求日益提升，电子商务提供的选择和渠道也越来越多，而传统百货业还停留在场地出租的概念中。身为“二房东”的百货公司既不清楚货品端有哪些商品，也无法对顾客进行身份喜好识别，可谓“两头抓瞎”。银泰意识到，转变百货经营模式迫在眉睫。2010年，银泰网上线，经过多次调整改版，最后定位于时尚B2C。2012年，银泰网销售收入接近6亿元，同比增长281%，占整个银泰百货集团的4%，相当于一个中等门店的销售额，虽然规模仍然较小，但发展非常迅速。

    银泰网的持续发展，是银泰互联网思维的重要体现，为银泰积累了电子商务的经验和能力。“零售商的终极目标是泛渠道，即以顾客需求为中心，想方设法把新技术运用到各种渠道上，把零售品牌全面渗透到顾客的生活习惯中去，银泰未来的方向，是大数据驱动的消费解决方案提供商。”银泰CEO陈晓东表示。

    传统百货精心布局O2O

    银泰为了拥抱互联网，做了一系列努力。

    首先，以客为先：一是借鉴互联网“去中心化”思想，不简单以销售目标为导向，而希望培养客户认同感；二是不一味鼓励客户买很多东西，而要求员工能引导客户用合适的方式买到适合的商品；三是根据“以客为先”的原则，去确定银泰的商品品类；四是在2013年举行了银泰商业首届技能大赛，分收银员、客服人员、导购员、保安员四大岗位进行比赛，每一个技能考核点都折射了员工为顾客提供服务时的细节点，技能考核的最终目的是展现服务水平，推进员工强化“以客为先”的服务理念。

    其次，全渠道战略：打造“24小时银泰”，将线下门店、银泰网、天猫银泰旗舰店和移动端充分融合，打通线上线下的商品、营销、服务、体验、会员，让银泰无处不在、无时不在，围绕着所有的消费环节，做一个无缝平滑的体系，去满足顾客需求。银泰还在实体店设置触摸屏，方便顾客线下体验、线上购买，还可提供网上订单查询和提货、送货服务等。

    再次，互联网思维：其精髓是开放、透明、分享、责任，体现在商场活动上是娱乐、社交化。网络购物方便快捷，但缺乏体验，也丢失了娱乐和社交属性，银泰的线下活动追求“怎么好玩怎么来”。历年来，银泰百货积累了200多万VIP会员，2012年10月推出针对高端会员服务的VVIP俱乐部；2013年5月推出社交网络“银泰闺蜜圈”，3人以上的银泰VIP会员组群能享受更多积分与活动优惠，分享购物快乐。在2013年6月29日，银泰举行了年中庆活动，通过浙江电视台的直播，银泰全省22家门店销售同比上升223%，两天共实现销售收入2.8亿元。

    最后，大数据驱动：将门店商品数字化，逐步抓取用户数据，包括进店用户数据和VIP用户数据，打通线下实体店和线上的VIP账号。2013年年底，银泰在所有实体店完成免费WIFI铺设，当一位已注册账号的顾客进入实体店，手机连接上WIFI，顾客过往与银泰的所有互动记录、喜好便会在后台呈现。通过对实体店顾客的电子小票、行走路线、停留区域的分析，来判别顾客的购物喜好，分析购物行为、购物频率和品类搭配的一些习惯，并可随时根据客流量增减无线POS终端和无线PC终端，改善顾客购物体验。银泰网甚至可以累积不同用户对品牌和折扣喜爱程度的数据，依托成熟门店的相关数据，再根据新开门店所在城市的用户分析，导出新开门店组货和招商的指导意见。

    在新业务领域里，2013年5月，银泰集团与阿里巴巴等企业共同投资成立“菜鸟网络”，银泰集团持股32%，成为仅次于阿里的“菜鸟网络”第二大股东，致力于打造一个以物流数据网络互联实现共赢的平台；银泰发起投资创办的“友宝在线”，已成为全国最大的互联网自动售货机公司。

    以创新姿态打破思维模式

    银泰公司的CEO陈晓东表示，电子商务对传统企业最大的影响体现在思维模式上。一些传统企业的思维模式还停留在线性结构上，很多利益格局已被固化且难打破。电子商务导致的促销手段、营销方式的改变并不是核心，最根本的核心，是电商具备了互联网思维—开放、透明、分享—并运用这种思维，打破了既有的、僵化的利益格局，在供应商和顾客之间建立了直接的、高效的沟通渠道。本质上，电子商务与传统零售商之间的竞争是思维模式的竞争。

    以改变商场促销模式为例。在联营制模式下，无节制地做各种促销活动并不能满足客户需求。有一家银泰店，一年内促销活动的时间计划了273天，问他为什么要273天？回答是，因为2013年做了263天，2014年必须再增长，所以就是273天。其实，这就是一个惯性思维，因为改变会触及利益。在既得利益面前，如果没有很强的自我激励和很强的危机意识，企业的改变是根本做不到的。

    银泰在内部制度建设与创新上做了很多工作和努力，以保护创新、激励创新，形成创新的文化和氛围。比如，银泰内部成立了“创新工作保障小组”，由CEO陈晓东任组长。此外，还有集团内部业务创新宽容的容错机制，可以说这一机制是保障企业创新的核心。错了是应该的，成功了才是意外，只有高层具备这种想法、胸怀和包容的态度，员工才敢放胆创新。否则，创新很难成功，慢慢地，企业就会形成故步自封、唯上而尊的僵化体系。

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