学习目标
知识要求
通过本章的学习，掌握
客户关系管理的涵义
客户关系管理的认识误区
客户关系管理的主要内容
客户关系管理系统集成组合方法
客户关系管理的建模方法
客户关系管理系统创建程序
客户计划的制订
客户计划内部支持的建立
与客户建立信任关系的方法
取悦客户的方法
技能要求
通过本章的学习，能够
熟练掌握客户关系管理的涵义并将其运用到实际操作中
避免进入客户关系管理的认识误区
制定客户关系管理计划
使用有关方法对客户关系管理进行建模
采用相关程序创建客户关系管理系统
制定客户计划
建立客户计划内部支持
与客户建立信任关系
成功取悦客户
学习指导
1.本章内容包括：客户关系管理的涵义、认识误区、主要内容及其建模方法，客户关系管理系统集成组合方法、创建程序；客户计划的制订，客户计划内部支持的建立，与客户建立信任关系以及取悦客户的方法等。
2.学习方法：独立思考，抓住重点；与同学讨论客户关系管理的要点与经验；学习营销主管管理客户关系的方法等。
3.建议学时：8学时。
第一节 客户关系管理概述
引导案例
卓越网：倾力构建良好的客户关系
卓越网成立于2000年，为客户提供各类图书、音像、软件、玩具礼品、百货等商品。卓越网总部设在北京，拥有上海和广州两家分公司，至今已经成为中国网上零售的领先者。2004年8月亚马逊全资收购卓越网，使亚马逊全球领先的网上零售专长与卓越网深厚的中国市场经验相结合，进一步提升了客户体验，并促进了中国电子商务的成长。
卓越网目前所采取的是B2C网络商业模式，首创国内拥有三个发货地的购物网站，加快了消费者的收货速度；并与诺基亚、摩托罗拉等企业合作，建立了IT数码直销平台，提供全国联保的承诺。
卓越网的主要核心能力之一就是良好的客户关系管理。卓越网客户关系管理系统建立在AlitServe系统平台之上，面向卓越网所有会员和非会员的统一服务平台。除此之外，该系统还提供详细的通话数据报告和通话分析，并且生成报表，方便卓越网的管理人员更好地掌握和分析市场动向。
客户关系管理是卓越网在发展历程当中体会较深和关注较多的重要环节，也是近年来卓越网重点解决的问题。长期以来，卓越网也在这方面花费了很大的精力，包括人力、物力、财力。客户需求方面，卓越网认为电子商务最大的宗旨就是要满足客户，要为客户减少购物时间，做到便利、安全。针对客户需求的不断发展和变化，卓越网的整个产品线要力求多样化、全面化，力求满足不同客户的需要，而且还设计了很多商品和礼品组合来全方位满足客户的潜在需求。
此外，卓越网力求通过技术和基础建设的提升来解决客户体验方面的弱势。围绕客户体验，卓越网一方面努力加强客户呼叫中心的建设，力求让客户服务方面的所有电话都能打进来，另一方面，卓越网针对搜索引擎进行了全面改良，包括系统方面、产品的推荐，以及客户提供的对于产品偏好的分析等，大大增加了客户搜索的便利性和快捷性。
得益于这种客户关系建设方面的努力，卓越网取得了良好的销售成绩，从2003年开始，卓越网的年平均业绩增长率基本在70%以上，成为了B2C模式下营业额最大、赢利能力第一的电子商务企业。现在，卓越网在全国已拥有数百万的注册用户，成为国内电子商务领域非常优秀、发展最快的一家网站。
思考题：
a卓越网是如何构建良好的客户关系的？
b为什么现在企业原来越重视客户关系管理？
一、客户关系管理的涵义
客户关系管理(CRM，Customer Relationship Management)起源于20世纪80年代初期的收集整理客户与企业联系的所有信息的“接触管理”(Contact Management)理论，到90年代初则演化为包括电话服务中心与支援资料分析的客户关怀(Customer Care)理论。经过20多年的发展，目前它不仅成为一种具有可操作性的管理方法和管理技能，更成为了一种企业战略管理理念。
问题1 什么是客户关系管理？
传统企业管理的着眼点一直以来都是企业内部的生产职能，对客户缺乏科学的认识和管理。当企业面对哪种产品受欢迎、原因是什么、有多少关键客户和合适客户、从哪些客户身上获得了多少利润、客户服务有哪些问题、广告有多大作用等一系列问题时，企业往往只能凭经验揣测和根据结果倒推。
客户关系管理是从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变过程中的必然产物，它使企业的关注焦点从企业的内部运作拓展到与客户的关系上来。客户关系管理能帮助企业获得客户的真实信息，在客户需求的拉动下，重组企业内部资源以及供应链上其他企业的优势资源，通过个性化的客户服务，提高客户价值和企业价值。
客户关系管理是企业管理理论中的前沿性新课题，它对企业的作用不仅仅是能提高客户管理技能，更将会促进企业管理观念的更新。但是，客户关系管理的发展时间并不长，还有许多问题没有得到满意的解决，学术界和企业界对客户关系管理的涵义、内容、功用、发展趋势等基本问题还没有一个统一的认识。这些问题不解决，对客户关系管理的应用无疑将会产生不利影响。
客户关系管理(CRM)最早由Gartner Group提出，但至今还没有一个公认的定义，这既是因为问题本身的难度，更因为它已是一个市场热点。下面介绍几种流行的观点。
1IBM对CRM的理解
IBM对客户关系管理的定义包括两个层面：一是企业的商务目标，即通过一系列技术手段了解客户目前的需求和潜在客户的要求；二是企业要整合各方面的信息，使得企业对某一个客户的信息了解具有完整性和一致性。因此，客户关系管理是包括业务区别、挑选、获取、发展和保持客户的整个商业过程。IBM把客户关系管理分为三类：关系管理、流程管理和接入管理。
2埃森哲的CRM观点
埃森哲认为从企业的角度而言，CRM的最终目标还是为了达到企业的长期发展。通过组织和业务流程的变革来获取；通过发展最有价值的客户，以达到企业长期发展的目的。CRM研究的是企业与客户之间的关系，研究的基础是对客户的洞察与了解。企业必须了解客户的需求和特征是什么，不同客户的价值何在。根据对客户的洞察了解，进一步确定企业提供什么样的产品和服务才能够满足客户的需求。
企业与客户的互动主要体现在销售、市场营销和服务这3个方面。这种互动需要对企业进行新的整合。整合不仅仅是内部资源以及信息的整合，还应该包括合作伙伴在内的外部资源的整合。通过整合将企业建设成一个高绩效的组织，这个组织应该贯彻以客户为中心的理念，并且有与此相适应的企业文化。
3德勒公司对CRM的理解
德勒咨询公司客户关系管理部的负责人史蒂夫认为，客户关系管理是一个创新过程。它包括：第一，把公司内部孤立和分散的顾客数据综合起来，从而使得公司对每一个客户都能够有比较全面、完整的看法；第二，可以使客户不管从哪一种渠道与公司打交道都能够得到满意服务；第三，无论公司服务人员通过什么渠道与客户交往，与客户的每一次交往都要个性化，每一次交往都要有详细记录；第四，服务人员必须在每一次与客户交往的活动中学到新经验，对客户加强了解，对市场加强了解，使公司根据这些反馈做出改善，使整体的服务比以前更加优秀。
二、客户关系管理的认识误区
客户关系管理在我国的兴起和发展，体现为企业素质的提高。一方面，企业开始实现从“以产品为中心”的营销管理模式向“以客户为中心”的营销管理模式转变；另一方面，企业的视角开始从过于关注内部资源向通过整合外部资源以提高企业核心竞争力转变。这两个转变不仅仅是观念的转变，更是企业管理模式的提升，这扩展了企业的发展空间，为企业发展注入了源源不断的动力。但是，由于客户关系管理本身的难度和环境的不确定性，人们在实施客户关系管理时还存在不少的误区。
问题2 目前人们对客户关系管理的认识还存在哪些误区？
1CRM不是销售管理
传统上，销售管理有点类似于发现销售机会，并抓住它们，它包括接触管理、预测、线索分析、机会管理及财务管理。对于销售经理来说，也包括管理销售流程，即预测和管道管理(跟踪交易的各个阶段以及相关事项)。
销售管理包含的某些功能与CRM并不相同，例如管理销售队伍中的某些销售人员(对销售人员的培训等)或制定相应的销售规则、文化。CRM不涉及某些人力资源问题，包括销售人员，如它并不关注如何招聘销售人员，以及培养年轻的销售人员，但关注对这些销售人员的奖惩。CRM主要关注目标的绩效与管理。也就是说，CRM关注与销售交易直接或间接相关的费用，而不是记录、分析、设置或识别固定的费用，例如薪水等。
在IBM的IT咨询及服务中，全球服务销售人员必须经过良好训练，如针对高级管理人员的销售及开展相关的电子交易服务。这些教育培训收到了明显回报，因为这是增长最快的领域之一。
CRM并不关注销售人员是否具有针对高级管理人员推销的能力，而是关注相应的结果。如果IBM全球服务销售人员与某个执行副总裁会谈，CRM会让销售人员从客户数据存储库中为EVP提供相应的信息，并允许销售人员将会见的结果以及对EVP的影响程度等相关内容加入到存储库中。
对于CRM，应该从企业战略的角度来考虑问题，其中的技术是关键组成部分。CRM包括对客户生命周期价值的衡量，根据权重衡量对每个客户的注意程度。它不只包括销售，也包括合作伙伴、营销及客户服务。也就是说，销售管理只是确定客户是否对企业有较长的生命 周期。根据销售管理的狭义定义，销售管理关心的是客户关系中与销售有关的部分中的维护和改善，而客户的获取和保留对于销售管理来说是次要的事情。
2CRM不是销售商与顾客的关系管理
长期以来，顾客与销售商的关系不是建立在互相了解、互相信任的基础上的，而是被产品或服务的价格所左右。大多数情况下，即使顾客购买了产品也是一种被动地接受，特别在以产品为导向、以利益为驱动的销售环境下，销售人员总是为了销售商和本人的利益引诱或驱使顾客购买某种产品。因此，在不少人的观念中，客户关系管理是指销售商为了改善与终端客户的关系、获得更大利润而进行的努力。这种认识误区所导致的直接结果是人为地使客户关系管理过于狭窄，认为收集和管理客户档案是核心；只要引入客户关系管理软件就能够建立起客户关系，管理客户关系只是销售部门的事。
在供应链一体化的营销体系中，“销售商—客户”的关系管理只是客户关系管理中的一个很小的部分。由于供应链管理将供应链一体化体系中的所有企业都看做是生产和服务过程的一个个节点，将下游企业与上游企业之间的关系浓缩为供应商与客户之间的关系。因此，客户关系管理应当是供应链核心企业与其上游供应商(上游企业)和下游客户(下游企业、客户)之间关系的管理。从这个层面而言，客户关系管理是企业整体的战略安排，是企业的整体行为和一致目标。
也就是说，客户关系管理是一种管理理念。不仅销售商需要与客户建立良好的关系，所有企业都应与其下游企业和客户建立稳定的关系，因为企业活动的起点是客户的需求响应，终点是客户需求的实现和客户服务的保证。
还有企业认为，只要收集到客户的资料，建立起客户的档案，进行售后服务，就能够实现客户关系管理。收集客户信息、建立客户档案是实现客户关系管理的基本条件之一。收集客户信息的目的是通过分析客户行为、寻找合适客户、了解客户需求等许多因素的因果关系及变化趋势，为企业的客户服务提供决策和实施的依据。良好的客户关系不是售后服务就能够做到的，客户服务是全过程的个性化服务，不是售后补救。相反地，售后服务只是对提供的产品和服务的跟踪，是对以前错误的纠正。
3CRM的目的不是与所有客户都建立稳定关系
与所有的客户都建立稳定的关系是某些企业的良好愿望，但事实上，企业永远做不到，也没有必要这样做。因为有些客户永远都是一种交易型的客户，他们只会关心商品的价格，在购买东西之前，他们首先比较哪家商店的更便宜，过段时间再要购买同一商品时，他们还是会做相同的比较，然后选择价格最低的那家。他们不会对哪一家企业忠诚，因此企业无法与他们建立稳定的关系。
建立客户关系管理系统首先应当寻找到合适的客户，与他们建立稳定的关系。同时，还要从合适客户中分析出以下要点：
a那些能够给你带来10%或20%销售额的客户是谁，他们是客户关系管理的首要目标；
b占企业40%～50%销售额的客户是谁，他们是企业稳定销售的基础，是企业花费时间和精力最多的部分；
第六章 客户关系管理方法 (2)
c那些虽然能够给企业带来利润，却正在失去价值的客户是谁，对于他们做好最低维护就行了；
d每一类客户的行为特征是什么，需求价值取向是什么，成本收益是多少，这是企业进行营销决策的重要依据。
客户永远处于动态过程。客户关系管理虽然能够为企业留住老客户和培育客户信任起到不可替代的作用；但当企业的发展与客户定位不一致时，或者老客户背离企业时，客户关系管理就应该为企业的客户服务提供决策支持，帮助企业妥善处理好因客户背离给企业带来的负面影响，这样才能使客户关系管理的效用价值最大化。
4接触管理不是CRM的前身
另外一个容易混淆的问题是CRM与接触管理。有人认为接触管理就是CRM的前身，但实际上，两者还是有一定差别的。类似的例子如，ACT(目前接触管理软件应用厂商的领导者)及其Goldmine(升级到版本4.0)经常被认为是CRM，实际不是，它们是接触管理。当Goldmine版本升级到5.0时已经改名为Goldmine Front Office 2000 ，其更有点类似销售力自动化工具。2000年，Goldmine已经成为Frontrange解决方案的一部分，增加了客户呼叫中心并称为Heat。在2000年下半年推出了无线eCRM，名为Goldmine Everywhere Server，这使其更加接近于广义的CRM功能，而摆脱了单纯的接触管理范围。
事实上，接触管理只是个人信息管理的一个改进。有人可能对此感到惊讶，因为接触管理（尤其是ACT 2000）具有很好的运用的价值。小企业经常使用它们代替CRM。它们拥有销售力自动化软件包的特色，但它们不是SFA，也不是CRM。通过上面的介绍我们知道，销售管理和CRM并不相同。CRM不是单纯的销售商与客户的关系管理，也不是要与所有客户都建立稳定关系。接触管理与CRM也不同，希望同学们能够全面地理解和掌握上述内容。
二、客户关系管理的主要内容
客户关系管理的目的不是对所有与企业相关的客户都一视同仁，恰恰相反，它应该是从所有的客户中识别哪些是一般客户，哪些是合适客户，哪些是合适客户中的关键客户。然后依此分类，并有针对性地提供合适服务，从而使企业价值目标与客户价值目标协调一致。因此，客户关系管理首先应当对客户进行识别和管理，支持企业在合适的时间和合适的场合，通过合适的方式，将合适的价格、产品和服务提供给合适的客户。
问题3客户关系管理具体包括哪些内容？
1识别与管理
1.客户信息资料的收集
该项工作主要是收集、整理和分析谁是企业的客户、客户的基本类型及需求特征和购买行为，并在此基础上分析客户差异对企业利润的影响等问题。
收集、整理和分析客户信息的目的有：分辨谁是一般客户、合适客户和关键客户；与合适客户和关键客户建立深入关系；根据客户信息制定客户服务方案，满足客户个性化需求，提高客户价值。
需要说明的是，在收集、整理和分析客户信息时，客户的原始资料是非常重要的，它构成客户信息基本内容，是企业客户关系管理的基础。因此企业应该做好客户信息的收集，搞好客户原始记录。
客户原始记录即有关客户的基础性资料，是企业获得的第一手资料，具体包括：客户名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、使用货币、报价记录、优惠条件、付款条件、税则、付款信用记录、销售限额、交货地、发票寄往地、企业对口销售员、佣金、客户类型等。
收集客户信息的方法有：自己收集、向咨询机构购买及信息交换等。在Internet时代，利用网络收集是一种重要的方法。
2.客户信息分析
客户信息分析不能仅仅停留在对客户信息的数据分析上，更重要的是对客户的态度、能力、信用、社会关系的评价。
对客户信息的分析应当是客户信息管理的核心部分，但这方面工作很多企业做得远远不够，大量信息要么没有充分利用，要么没有通过客观分析得以应用。
对客户信息进行分析时寻找共同点是必要的，它可以帮助企业找准发展方向。但进行差异化分析却是关键，因为差异化分析能够帮助企业准确地把握合适客户和关键客户，他们才是客户关系的主体。
对客户进行差异化分析的主要内容有：
a识别哪些客户是企业的关键客户和合适客户？
b哪些客户在什么期间导致了企业成本的增加？
c企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？
d上年度有哪些合适或关键客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？
e去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？
f是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却从其他地方订购很多种产品？
3.信息交流与反馈管理
a信息交流。这里指的是一种双向的信息交流，其主要功能是实现双方的互相联系、互相影响。从实质上说，客户管理过程就是与客户交流信息的过程，实现有效的信息交流是建立和保持企业与客户良好关系的途径。
b客户反馈管理。客户反馈对于衡量企业承诺目标实现的程度、及时发现客户服务中的问题等方面具有重要作用。投诉是客户反馈的主要途径，如何正确处理客户的意见和投诉，对于消除客户不满、维护客户利益、赢得客户信任都是十分重要的。
4.服务管理
服务管理的主要内容包括：服务项目的快速录入；服务项目的安排、调度和重新分配；搜索和跟踪与某一业务相关的事件；生成事件报告；服务协议和合同；订单管理和跟踪；问题及其解决方法的数据库。
5.时间管理
时间管理的主要内容有：日历；设计约会、活动计划，进行事件安排，如To-dos、约会、会议、电话、电子邮件、传真；备忘录；进行团队事件安排；查看团队中其他人的安排，以免发生冲突；把事件的安排通知相关的人；任务表；预告/提示；记事本；电子邮件；传真；配送安排等。
2服务人员管理
在“纵向一体化”管理模式下，服务人员管理只涉及本体系的销售服务部门，因此，人员管理相对简单。在“供应链一体化”模式下，可能同时有销售商的服务人员、生产商的服务人员以及业务外包合作机构的服务人员在为顾客服务。那么，这些服务人员如何招聘、如何培训、如何细化岗位职责、如何进行评价等不是一个企业单独所能完全做好的。他们只有被纳入到顾客关系管理系统之中，在信息协同共享的情况下才能规范地为顾客服务，使顾客满意。因此，服务人员管理在顾客关系管理中占有举足轻重的地位。服务人员管理包括
1.服务人员招聘
a招聘什么人？招聘能让顾客喜欢的人。
b招聘多少？顾客服务需要多少就招聘多少，过多是浪费，过少不能保证服务质量。 2.服务人员培训
将在“客户服务管理方法”一章中的“开展员工的客户服务培训计划”中做重点阐述。
3.服务人员岗位
关键是有明确的岗位职责、权力大小、行为准则及履职程序的详细操作规范，并将这些规范与相关岗位连接起来。
4.服务人员绩效
销售收入是一个绩效考核指标，但对一线服务人员来说，销售收入不是唯一指标，甚至不能是最主要的指标。对服务人员的绩效考核应包括服务人数/次数、顾客评价、工作落实评价、行为规范评价和销售额完成评价。
5.服务人员信息管理
主要内容包括：服务人员信息记录、存储和检索；同客户的联系，如时间、类型、简单的描述、任务等。
3市场行为管理
客户关系管理中的市场行为管理主要包括三个方面，即直接市场行为、供应链一体化的市场行为及市场行为本身内容的复杂化，具体包括以下方面的管理。
1.营销管理
营销管理的目标是通过对市场营销活动的有效规划、执行、监测和分析，使活动开始前有详细计划，活动过程中有规范操作和控制，活动后有分析和评估，从而使销售和服务有序进行。主要内容包括：营销策划与进程控制；营销人员培训；营销活动的协调与支持；营销信息的收集、整理及分享；营销过程中的偶发事件及应急处理；安排重大营销活动；媒体关系及公共关系，等等。
2.销售管理
主要内容包括：营销策划与进程落实；营销人员管理、考核、奖惩；收集与管理销售信息，如客户、业务描述、联系人、时间、销售阶段、业务额、可能结束时间等；产品特性、功能、种类管理；采购、仓储与配送管理；做出各销售业务的阶段报告，并给出业务所处阶段、还需时间、成功的可能性、历史销售状况评价等信息；对地域渠道资源(省市、邮编、地区、行业、相关客户、联系人等)进行维护；终端管理、客户联谊活动、销售商渠道资源管理、物流管理、销售费用管理，等等。
3.响应管理
主要内容包括：呼入呼出电话管理；互联网回呼；呼叫中心运行管理；客户投诉管理；客户求助管理；客户交流；报表统计分析；管理分析工具；通过传真、电话、电子邮件、打印机等自动进行资料发送；呼入呼出调度管理。
4.电子商务
主要功能包括：个性化界面、服务；网站内容管理；店面；订单和业务处理；销售空间拓展；客户自助服务；网站运行情况的分析和报告。
5.竞争对手管理
传统的竞争对手管理的目的是收集竞争对手的信息，使自己在与竞争对手的拼搏中占据有利地位，或者直接利用竞争对手的信息使竞争对手陷入困境。
客户关系管理中的竞争对手管理应该是通过吸取竞争对手的先进经验和操作方法，结合企业自身实际，创造出适合客户需要的独特服务方法，提高客户价值；同时通过掌握竞争对手的发展趋势，使企业在战略决策中有个参照系，规避市场风险；再通过分析直接相关竞争对手的信息，根据企业发展的需要，寻求合作的机会。将竞争对手客户化作为一种战略联盟的形式，已被证明是一种有生命力的选择。
竞争对手管理是企业客户服务激励机制的重要依据，对企业提升客户服务水平大有裨益。向竞争对手学习，将竞争对手客户化是企业营销管理的一项新课题。
4伙伴关系管理
即使现在，仍然有不少的人只是从点对点或企业销售部门对客户的层面阐释客户关系管理。事实上，目前已没有哪一个企业能够做到独立地为客户提供良好的客户服务，理智的做法是与合作伙伴一道协同为客户服务，这样客户关系管理中就必然包含伙伴关系管理的内容。
伙伴关系管理包括三个层面，即销售商伙伴关系管理、生产制造商伙伴关系管理和业务外包管理。主要内容包括：对企业数据库信息设置存取权限，合作伙伴通过标准的Web浏览器以密码登录的方式对客户信息、企业数据库、与渠道活动相关的文档进行存取和更新；合作伙伴可以方便地存取与销售渠道有关的销售机会信息；合作伙伴通过浏览器使用销售管理工具和销售机会管理工具，如销售方法、销售流程等，并使用预定义和自定义的报告；产品和价格配置器，等等。
5信息与系统管理
信息畅通与共享是供应链一体化良性运行的保证，同样也是客户关系管理的保障。信息与系统管理的主要内容包括如下内容。
1.公开信息管理
在客户关系管理中，信息是共享的，但并不意味所有的信息都是公开的。公开信息管理的主要内容包括：电话本；做出电话列表，并把它们与顾客、联系人和业务建立关联；把电话号码分配到销售员；记录电话细节，并安排回电；电话营销内容草稿；电话录音，同时给出书写器，顾客可做记录；电话统计和报告；自动拨号等。
2.平台管理
主要内容包括：系统维护与升级；信息收集与整理；文档管理；对竞争对手的Web站点进行监测，如果发现变化，则向使用者、顾客报告；根据使用者、顾客定义的关键词对Web站点的变化进行监视等。
3.商业功能
主要功能包括：预定义查询和报告；顾客定制查询和报告；可看到查询和报告的SQL号码；以报告或图表形式查看潜在顾客和业务可能带来的收入；通过预定义的图表工具进行潜在顾客和业务的传递途径分析；将数据转移到第三方的预测和计划工具；系统运行状态显示器；能力预警等。
4.信息集成管理
客户关系管理系统所收集的信息最初并不具有系统性，甚至不能被企业有效应用，信息集成管理的目的就是对这些零散的信息进行筛选、整理、汇编、编密，然后按照规范程序进行分散和发送，使之与企业其他信息糅合，达到共享。
活动1 客户关系管理方案策划
扮演推销人员的学生根据自己选择的企业策划制定一份针对企业客户的客户关系管理方案。
第六章 客户关系管理方法 (3)
第二节 客户关系管理系统创建
引导案例
顾客数据库
20世纪80年代，英国的Austin Rover公司经历了一场数据库营销的波折。当公司推出一款新型汽车后，它向知道姓名的顾客们发出了热情洋溢的邀请。在信中Austin Rover公司承诺，只要顾客在某一时间内购买该车，即可享受一定程度的优惠，包括折扣、某些零部件的终身保养等。在快要接近规定时间的时候，他们又发出了销售通知。整个行动还算是成功的，但他们从顾客那儿得到的反馈信息甚少，而且他们假设顾客们都会在某一时刻更换新车，然而事实并非如此。
于是，Austin Rover公司意识到，在获取顾客详细信息的工作上，光凭想象和经验推测是远远不够的。最终，他们决定另辟蹊径以彻底了解他们所面对的是什么样的顾客，他们的方案所提供的种种优惠到底哪些部分是最受顾客欢迎的。
因此，Austin Rover公司决定发行一本免费的精美的生活类杂志。但顾客索取它的前提是要填写一份简单的问卷，里面包含着诸如现在的车型、购买的原因，更换的意愿等内容。同时，顾客也被要求从体育、生活、知识和时尚等四个方面挑选一个他们最喜欢的领域。然后，公司会寄给他们一份符合其兴趣的杂志。这样，顾客到手的是一份完全个性化的杂志，而公司所得到的是关于顾客的详细信息。
思考题：
aAustin Rover公司采用什么方法取得客户反馈信息？
b分析Austin Rover公司的经验，你能得到什么启示？
一、客户关系管理系统集成组合方法
客户关系管理系统的创建是一个漫长的系统工程。其中有三方面的问题是决定系统创建成功的关键：一是系统集成问题，二是系统模型设计，三是创建程序。这三个问题如能合理解决，就为客户关系管理系统的创建铺平了道路。
问题4 你知道客户关系管理系统集成组合方法吗？
1客户数据库
客户数据库是客户关系管理系统的信息心脏，是客户信息集成和企业借以决策和快速反应的依据。功能强大的客户数据库不仅仅是客户关系管理系统，而且是整个供应链一体化协同运作的发动机和调度室。
同时，客户数据库也是供应链一体化信息系统的衔接端口。在以客户为导向的供应链一体化中，企业的采购管理系统、供应商管理系统、高级生产计划管理系统、仓储管理系统、配送管理系统、销售管理系统等都是围绕客户数据仓库建立，以客户数据库为枢纽的。因此，客户数据库对客户关系管理系统的集成至关重要。
2供应链伙伴关系的建立
供应链伙伴关系是供应链一体化的载体，是客户关系管理系统运行的支柱，没有供应链伙伴关系，企业就会回复到原先的模样。
3技术的集成
作为管理系统，CRM在国外的发展已经有20多年的历史。从初期的可以帮助管理销售定额、计算销售人员的提成、预测利润、协调销售人员活动的自动销售系统(SFA，Sales Force Automation)到后来的为顾客提供800电话服务，通过自动菜单选择和交互式语言反馈，让顾客很快与专业电话服务人员通话的电话计算机集成(CTI，Computer Telephony Integration)，虽然在一定程度上给企业带来便利，提高了顾客价值，但是都没有解决客户信息协调集成的问题，原因在于销售人员查询的SFA和电话服务人员查询的CTI以及用来合成的数据库没有进行有效的集成，同一客户的资料被分别储存在不同的信息系统中，造成了企业、顾客和服务人员的分头行动。CRM的成功首先应该解决企业、顾客和服务人员的集成，其技术手段就是供应链一体化的平台系统。
集成和连接概念不同。集成不是简单地把两个或多个单元连接在一起，它是将原来没有联系或联系不紧密的单元组成有一定功能的、紧密联系的新系统。主要包括以下五个方面：
a信息的集成
从信息资源管理(Information Resources Management，IRM)出发，进行全企业的数据总体规划与应用分析，统一规划设计建立数据库系统，使不同部门、不同专业、不同层次的人员，在信息资源方面达到高度共享；通过公用系统和可兼容系统的连接，实现合作伙伴的信息共享。
b系统运行环境的集成
主要是将不同的硬件设备、操作系统、网络操作系统、数据库管理系统、开发工具以及其他系统支撑软件集成为一个系统，形成一个统一的高效协调运行的应用平台，实现系统软、硬件资源的共享。
c应用功能的集成
就是将决策支持系统(DSS)、计算机管理信息系统(MIS)、计算机辅助工程(CAE)、计算机辅助设计(CAD)、顾客关系管理系统(CRM)和企业资源规划系统(ERP)等应用系统融为一体，从而将产品设计、制造、库存、分销、采购、物流、财务、人力资源等连接起来，建成计算机集成工程设计系统。如果企业已经分步骤实施了某些管理功能的信息系统，在进行应用功能集成时，还应该与现有信息系统集成。这种集成不仅包括基础数据的同步集成，还应包括业务流程的集成，这样才能在各系统间维持业务规则的完整性，工作流才能在系统间流动。
d技术的集成
开发建设面向行业应用的计算机集成应用系统是多种高技术的综合运用。例如进行系统分析设计时，必然要运用系统工程理论以及某种系统开发方法论(如结构化方法、信息工程方法、面向对象方法等)做指导；又如网络通信技术、数据库技术、多媒体技术、可视化技术、并行工程与计算机支持的协同工作、人工智能与优化技术以及工程设计理论与技术和管理科学等，需要多方面的高级技术人员参加和有关专家学者的技术咨询。
e人和组织的集成
首先，要开发建设集成应用系统，高层领导必须亲自介入，加强统一领导。其次，随着集成应用系统规划、分析、设计实施逐步完成，必须促使管理机制的改革，使之真正达到管理机构和生产组织的现代化和科学化。最后，对集成应用系统的每一个管理者和使用者而言，都要有系统集成的明确观念，每一个人都将在系统的控制下进行工作，每个人的工作任务能否正确、适时地完成，也将影响系统的维护和运行。
因此，客户关系管理系统的创建应该以客户数据库的建设、供应链伙伴关系的建立、技术集成和业务流程的重组为基础。
4业务流程重组
现行企业的组织结构大都是基于职能部门的专业化官僚模式，业务流程受专业化职能部门的控制，专业部门对企业资源进行配置。因此形成了多职能部门、多层次、严格的等级制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的“金字塔”型的组织结构体系。这种组织适合于稳定的环境、大规模生产、以产品为导向的时代，它以各部门的简单重复劳动来赢得整个部门的效率，但其代价是整个工作时间的延长。一项业务往往要流经不同的部门、不同层次，大量时间和资金都浪费在这些不增值的活动中，显然这种结构是不能适应市场的不确定性和顾客需求多样性要求的。企业必须进行业务流程重组，否则客户关系管理系统难以实施。
可见，客户关系管理系统是建立在业务流程简洁化、职能分工明确化、生产运作协同化、客户需求快速反应化的基础上的。而业务流程的要求是将官僚模式的“纵向一体化”转化为“供应链一体化”。
二、客户关系管理的建模方法
如何建模，是客户关系管理的重要方面。
问题5 在客户关系管理的建模中，要注意哪些方面？
1建模的原则
一个良好的客户关系管理系统必须同时满足管理者、员工、客户和合作伙伴四个方面的需要。
a有利于进行考核和跟踪，使得管理者能够方便地对员工进行绩效评估，提供培训。
b向员工提供足够的、有用的、容易解读的信息，帮助员工采取正确的客户服务行动方案。
c向客户提供一个简单易行、可随时向客户提供支持和反馈的系统。
d能够及时与合作伙伴沟通，实现信息共享，协调运行的系统。
因此在设计顾客关系管理系统应体现三个有利于的建模原则：
a有利于企业与客户的互动。
b有利于企业内部资源共享和基层员工应用。
c有利于合作伙伴信息共享。
2建模要解决的问题
客户关系管理模型设计的总原则是以企业在供应链中的层级和企业业务流程特点为基础，因此，在设计模型时，要重点解决好如下问题。
1.企业类型
企业类型不同，客户关系管理的内容是有区别的，如直接面向顾客的零售企业和制造企业，其客户管理的对象、要素、内容、要求都不相同。
2.客户界定
客户的行为特征千差万别，企业应该根据对客户的合理划分来设计客户关系管理系统，使之能够方便地辨别出一般客户、合适客户和关键客户，然后提供有针对性的服务。
3.供应链的层级
企业不是独立的，它们是供应链一体化成员。因此，企业在设计客户关系管理系统时，要与现有客户关系管理系统尤其是核心企业的系统兼容。
4.处理好四种关系
a与企业再造的关系。
b与环境因素的关系。构建和设计一个CRM时，既要考虑现在的环境因素，还要预测将来的环境变化趋势，用发展的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是物流通道设计都应具有较高的适应性，以提高供应链对环境的适应能力。
c与物流系统的关系。物流系统是供应链的物流通道，是供应链管理的重要内容，是客户服务的保证。
d与先进制造模式的关系。CRM设计既是从管理新思维的角度去改造企业，也是先进制造模式推动的结果。如果没有先进制造模式的推动，集成化CRM是很难运行的。CRM设计应把握这种内在的联系，使供应链管理成为适应先进制造模式发展的先进管理模式。
3建模方法的应用领域
建模技术在CRM中是一种相当重要的方法，要想实现从数据、信息到知识的转化，解决最为关键的业务问题，建模是不可或缺的。通常的建模方法适用于以下领域。
a进行客户细分
使用传统的营销细分方法，其数据并不能准确地反映特定客户的详细信息。例如，仅仅拥有某些特定类型家庭的大致情况，并不能代表该家庭每个成员以及他们可能具有的特殊的行为方式。
能对未来行为进行可靠预言的，实际上依靠的还是过去的行为。所以，交易数据加上交互信息是必不可少的。
客户细分是CRM的一种初始性方法，在拥有足够的客户数据基础上，你可以采取任何参数和导向来进行细分。无论是采用传统方法，还是根据利润贡献度、忠诚度和价值变化的方法，CRM都能使我们在构建模型的基础上，将客户细分到具体的方方面面。
b进行客户保留
向忠诚的客户开展营销，通常不需要花任何额外的费用。忠诚客户总倾向于获得更多的服务并尝试新的服务。
第六章 客户关系管理方法 (4)
对流失客户首先需要精深的洞察力，然后开发并使用模型来预见哪些客户可能流失，这样就可以进行客户保留管理。通过使用这些模型，加上利润潜力模型，你就可以确定哪些客户是应该予以保留的。
实践表明，聚焦于客户保留的企业在保留水平上有很大的改善，保留了多达35%的通常会流失的客户，这点非常重要。
同时，强有力的证据表明，客户使用的产品越多，客户保留的可能性就越大。许多模型表明，将近75%的客户在离开之前的整整一年里只使用一种产品。
预见性建模技术的运用，可以通过区分企业针对不同客户需求所提供的不同服务，来达到客户保留的目的。
客户保留也能够从客户细分中受益，为每一个细分的客户开发经过定制的商业活动，这里的每一个细分的客户包含了与背叛成本(失去的利润率×估计的持续寿命)相关的其他类似假定，还包含了为每个细分的客户开发的独立的预测模型。客户保留模型基本包括：对保留客户的主要因素的验证；对赢回客户的主要因素和活动方式的验证；对忠实客户的特性的确定。
c进行目标营销
从目标营销的角度看，当一种新产品或改进型产品和服务面世时，客户更有可能被吸引并购买，这是由于这种产品或服务更加时髦或与老产品有关联性所致。
现在，CRM将数据库运用于目标营销，反应率可以达到20%-25%，而以前最高的不过8%左右。建模技术在目标营销中可以通过细分而得到多种应用。
第一，从最近类似的商业活动中分析数据来验证反应良好的客户的特性。一些客户对一个或以上的活动做出反应，而另一些客户没有，应通过开发一种预测模型来验证客户的特性，这种预测模型采用了反映客户平衡样本的修整和测试数据。接着将模型应用到目前客户的数据库中去，根据他们对该商业活动的良好反应的预期倾向为他们做记号。然后从做过记号的数据库中选择那些可能反应良好的客户，并且将目标限定在该商业活动的子集上。
第二，在试验邮寄的基础上为新客户建立一个模型。这包括选择一个随机样本，比如说10万名客户，发邮件给他们介绍新产品，然后根据由邮寄得出的数据建立一个预测模型。虽然更加昂贵，但是只有这样才能得到一个更加准确的预测模型，因为该数据是最新的，而且与上市的实际产品直接联系在一起。
第三，对各种各样的个人和社会经济数据进行客户细分，并且为每一个验证过的细分建立预测模型。这很可能显示，一些细分将比其他的细分具有更高的成功率。对每一个细分的进一步分析也将可能显示变化中的利润率和变化中的客户保留率，然后就可以为每一个细分开发经过修整的营销活动。
d进行欺诈检测
数据建模能够以好几种方式应用到欺诈分析和检测的问题上去。与目标营销和客户保留方面手段相似，即开发一个预测模型，然后利用这个模型指示客户的欺诈倾向。在预测模型中，首先应当分析与已知的欺诈性客户和非欺诈性客户例子有关的数据，并找出可能影响欺诈的诸多因素，如客户的年龄、性别、欠费金额等。在此基础上，再通过相关的测试就可得出客户的欺诈的可能概率。这个模型可应用于当前的客户数据库，从而为客户的欺诈概率记分，或应用于某些服务的新申请，以预测欺诈的可能性。
一个相似的应用可被保险公司用来分析欺诈性保单理赔的特性。以前的理赔数据包括一些特性，如保险类型、车辆类型、保单年限、投保人年龄和投保人邮寄地址。通过使用这些理赔数据，产生了一个模型，归纳出保单刚生效两星期的、年龄在25岁以下的摩托车拥有者有高欺诈倾向。
e进行关联分析
在零售行业（在其他行业程度较小），通过验证产品购买的关联性，能够获得有价值的见解。产品购买的关联性，即在同一次交易中不同的产品被一起购买。
数据可视化技术能够提供关联分析一个可选择的或者互补的方法。特别是蜘蛛网图表能够被用来使产品或者其他关联性可视化：每一个被购买的物品在图表上被显示为一个点，任何两个物品的购买关系的强弱程度用连接它们的线的粗细来表示。
在为客户设立忠实卡后，拥有客户数据的零售商就能够得出具有某一种购买习惯的客户的特性。例如，已经验证了某种购买方式或者类型（如：同时购买红酒、糖果和美食加咖啡可以叫做“时髦”的购买类型)，客户记录能够以类型属性来分类，然后开发一种分类模型来预测每一种购买类型的特性(如“时髦趋向于25～45岁高收入的女性”)。根据预测的客户购买类型，可以针对客户制订促销活动方案。
三、客户关系管理系统创建程序
了解了客户关系管理系统创建程序，就能有序地建立客户关系管理系统了。
问题6 创建客户关系管理系统都有哪些步骤？
1可行性评估
实行CRM项目的可行性评估不只是一种技术评估，更是一种文化的评估。从全球实施CRM的经验看，企业成败的原因主要在于企业文化的变革上面。需要实施CRM的企业首要问题不是去购买软件，而是聘请有丰富经验的专业咨询管理公司对企业进行诊断，明确问题的关键所在，哪些问题可以通过技术解决，哪些问题需要通过战略调整解决，哪些问题需要观念转变、文化重造来解决，只有这些看似“软”的问题解决了，企业实施CRM项目才能水到渠成。
下面介绍四种企业实行CRM项目的可行性评估。
a不必要实施CRM项目的企业
如果企业规模还很小，供应商不多，生产流程简单，产品品种有限，业务量不大，下游企业和客户都很明确的话，只需要开设一个800服务电话，用微机建立一套适合自身业务需要的客户管理档案系统即可。随着企业的发展，企业按照客户关系管理的自身发展逻辑不断完善这套系统，那么，即使上CRM也是很顺利的事情了。
b不适宜实施CRM项目的企业
如生产和销售季节性日用品的企业、生产量大而价低的短生命周期产品的企业、没有长远发展规划的企业都不适宜上CRM项目，因为CRM是基于长远发展目标的以明确客户为基础的。
c不能实施CRM项目的企业
如果企业经营困难重重、业务流程混乱、发展前景不妙，就暂时不能上CRM。CRM不能“雪中送炭”。只有运行良好、业务流程清晰、运作规范的企业，上CRM才能进一步提升竞争力。CRM对于重病中的企业不是良药，因为CRM是以规范的业务运作和部门之间、企业之间的协调运行为基础的。
d宜暂缓实施CRM项目的企业
如果企业在某一条供应链中处于非核心地位，并且希望能够在此供应链中长期与核心企业合作，最好在核心企业上了CRM之后再上，并且CRM软件要与核心企业的兼容。
2规划CRM战略目标
企业在实施CRM之前，首先应该规划好目标，其次才是如何去达到这一目标，因为实施客户关系管理的真正目标应该是通过与客户建立适当的关系，来整合企业和社会的优势资源，提高企业竞争力，从而提高企业的赢利率。
在真正明确实施CRM的目标之前，必须经过慎重考虑，才确定要实施CRM。企业应该与专家顾问认真研究，提出企业短期、中期、远期目标和直接、根本目标。目标的不确定性会导致CRM实施的失败。另外目标不要定得太高，因为目标越高工程越大，不确定性越多，同时客户关系管理现在也还处于开发阶段，技术还有待完善。
3阶段目标与实施路线
CRM作为一个系统工程，需要分阶段来实施。在确定实施进程之前，要确定阶段性目标和实施效果。有许多企业对实施CRM的目标设计得很好，但是没有量化，这是不行的。在量化实施目标之前，我们建议不要仓促上马。
实施路线对CRM的成功是非常关键的。设计好目标之后，企业还要确定CRM的入口。这需要根据企业的具体情况和技术发展的趋势来定，因为入口的方法很多，现在常用的是Call Center和Web入口。
4设计业务流程
目前营销模式的大趋势是从“产品中心论”向“顾客中心论”转变。只有把握这种趋势才能围绕顾客这个中心更好地设计企业的业务流程。
成功的项目小组应该把注意力放在流程上，而不是过分关注于技术。技术只是促进因素，本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。
同时，在实施CRM时要注意技术的灵活运用。选择技术的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
业务流程确定之后，企业应该根据业务流程来调整组织结构，使企业的组织结构具有足够的弹性，增强对市场和顾客的反应能力，避免企业行为与市场行为脱节。
5设计CRM系统结构
CRM系统的结构主要功能有；对供应商、销售商、顾客和企业内部信息的流程化、系统化和信息化；与供应商、销售商、顾客沟通手段的集成化、自动化和简便化；在此基础上的决策智能化。
因为企业具体情况千差万别以及方案选择具有多样性，因此在设计CRM系统结构时可以借鉴他人模式，但是不能照搬。CRM系统没有同样模式可言，不可能存在“一种号码，人人通用”的万能软件。如果一个企业没有高层领导对企业战略的明确方向，没有流程的科学化，寄希望于购买软件，仓促上马CRM项目，结果输掉的不仅是钱，更严重的是将企业发展的机会交付给一个“骗子”，现在市场上有不少人在热卖“皇帝的新衣”。德勤咨询公司的调查表明，在北美发达地区只有1/3的CRM实施成功，为企业带来绩效的提高，2/3的企业实施失败的原因是没有对企业现状和对现有影响客户关系的运作方法进行分析。
6实施与培训
CRM实施主要是专业技术人员的事情，但CRM的应用却是全体员工的工作，因此在专业技术人员实施CRM时，企业应该利用这一机会，广泛开展培训，统一员工的观点，掌握先进的技术，形成氛围。
培训的重点有3个方面：一是通过培训改变观念，将以产品为中心的观念转变为以客户服务为导向的观念；二是培训专业技术，如如何应用CRM系统，如何使业务行为与CRM相配合，如何借助CRM更好地为客户服务；三是培训创新能力，因为CRM实施之后应随着企业环境、企业业务和客户情况的变化不断做出相应的调整和完善，使CRM能够“与时俱进”。
7系统的整合
系统各个部分的集成对CRM的成功很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
因此，CRM系统试运行过程中应当使之与企业的其他信息系统，如物料采购系统、生产制造资源系统等相耦合，形成信息兼容的庞大功能群。
第六章 客户关系管理方法 (5)
8评估实施效果
建议企业在实施CRM时，聘请专业监理公司参与进来，一方面可以为企业当顾问，另一方面可以适时评估实施进程和实施效果。
评估效果还应作为项目参与人奖惩的依据，因为在实施过程中会发生工作人员效率不高、情绪消极甚至互不协作的事情，有了奖惩依据可以保证参与者的职业操守得到尊重。
活动2 创建客户关系管理系统练习
假设自己是一企业的营销主管，为企业模拟创建一份客户关系管理系统。由老师进行评价。
第三节 客户关系管理计划实施
引导案例
上海金丰易居的客户关系管理
上海金丰易居是集租赁、销售、装潢、物业管理于一身的房地产集团。由于房地产领域竞争日趋激烈，花一大笔钱在展会上建个样板间来招揽客户的做法已经很难达到好的效果，在电子商务之潮席卷而来时，很多房地产企业都在考虑用新的方式来吸引客户。
金丰易居在上海有很多营业点，以前如果客户有购房、租房的需求，都是通过电话、传真等原始的手段与之联系。由于没有统一的客服中心，而服务员的水平参差不齐，导致用户常常要多次交涉才能找到适合解答他们关心问题的部门。又由于各个部门信息共享程度很低，所以用户从不同部门得到的回复有很大的出入，由此给用户留下了很不好的印象，很多客户因此干脆就弃之而去。更让金丰易居一筹莫展的是，尽管以前积累了大量的客户资料和信息，但由于缺乏对客户潜在需求的分析和分类，这些很有价值的资料利用率很低。
金丰易居的总经理彭加亮意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。1999年5月，金丰易居与美国艾克公司接触后，决定采用该公司的eCRM产品。
找到突破口
经过双方人员充分沟通之后，艾克认为金丰易居的条件很适合实施客户关系管理系统，艾克公司的中国区产品行销总监张颖说：“首先，金丰易居有很丰富的客户资料，只要把各个分支的资料放在一个统一的数据库中，就可以作为eCRM的资料源； 另外，金丰易居有自己的电子商务平台，可以作为eCRM与客户交流的接口。”
但是金丰易居还是有不少顾虑，因为客户关系管理在国内还没有多少成功的案例。另外，传统的CRM系统需要具备庞大的客户数据样本库，并且建设的周期长，投资大，不是一般的企业可以承受的。最后，eCRM系统的特色打消了金丰易居的顾虑，eCRM系统与传统的CRM有很大的不同——它是模块化的结构，用户可以各取所需； 用户选定模块后，厂商只需做一些定制化的工作就可以运行起来，实施的周期也很短，很适合中小企业使用。经过充分沟通以后，为了尽量减少风险，双方都认为先从需求最迫切的地方入手，根据实施的效果，然后再决定下一步的实施。
通过对金丰易居情况的分析，双方人员最后决定先从以下几个部分实施：
◆ 金丰易居有营销中心、网上查询等服务，因此需要设立多媒体、多渠道的即时客服中心，提高整体服务质量，节省管理成本。
◆ 实现一对一的客户需求回应，通过对客户爱好、需求分析，实现个性化服务。
◆ 有效利用已积累的客户资料，挖掘客户的潜在价值。
◆ 充分利用数据库信息，挖掘潜在客户，并通过电话主动拜访客户和向客户推荐满足客户要求的房型，以达到充分了解客户，提高销售机会。
◆ 实时数据库资源共享使金丰易居的网站技术中心、服务中心与实体业务有效结合，降低销售和管理成本。
根据这些需求，艾克公司提供了有针对性的解决方案，主要用到艾克eCRM产品eNterprise Ⅰ，该产品结合了网页、电话、电子邮件、传真等与客户进行交流，并提供客户消费行为追踪、客户行销数据分析功能，实现一对一行销。另外，结合艾克的电子商务平台eACP，与金丰易居现有的系统有效整合。
艾克的方案
艾克公司为金丰易居提供的客户关系管理平台包括前端的“综合客户服务中心UCC”以及后端的数据分析模块。前端采用艾克UCC3.20，该产品整合了电话、Web、传真等多渠道、多媒介传播及多方式分析系统的综合应用平台。在前端与后端之间是数据库，它如同信息蓄水池，可以把从各个渠道接收的信息分类，如客户基本信息、交易信息和行为记录等。后台采用艾克OTO2.0，它用于数据分析，找出产品与产品之间的关系，根据不同的目的，从中间的数据库中抽取相应的数据，并得出结果，然后返回数据库。于是，从前端就可以看到行销建议或者市场指导计划，由此构成了从前到后的实时的一对一行销平台。通过这个平台，解决了金丰易居的大部分需求。
在前端，UCC系统整合电话、Web、传真等多种服务，客服人员在为客户提供多媒体交流的同时，还可以服务于来自电话、Web、传真等媒介的需求，管理人员可以实时监控、管理客服人员的服务状况，实现统一管理。这个统一的服务中心设立统一标准问题集及统一客服号，利用问题分组及话务分配随时让客户找到适合回答问题的服务人员，得到满意的答复。该系统中的UCC-Approach模块可以有效挖掘客户潜在的价值。
按计划实施
金丰易居与艾可认为，实施的原则是，必须以金丰易居的现有系统和业务不做大的改动为前提，充分利用现有的硬件、软件和网络环境，并且与以前的系统有效地整合在一起。
1．建立多渠道客户沟通方式
这一步骤包括3个部分UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。
UCC-Web 客户通过Web进来时，客户的基本信息与以往交易纪录一并显示于服务界面，客服人员可给予客户个性化服务，并根据后端分析结果做出连带的销售建议。
UCC-Ware 客户租房、买房等咨询电话经话务分配后到达专门的服务人员，同时自动调用后台客户数据显示于客服界面供客服人员参考，而一些标准问题，可以利用IVR系统做自动语音、传真回复，节省人力。
UCC-Approach 根据CRM系统分析出数据所制定的服务和行销计划，对目标客户发送电话呼叫，将接通的电话自动转到适当的坐席，为客户提供产品售后回访或者新产品行销服务。
2．实现OTO分析与前端互动功能的整合
利用OTO分析结果，直接进入UCC的Planer数据库，作为建议事项及外拨行销依据。目前金丰易居有4项主营业务，已积累了大量的客户资料。该部分针对资料做检测，剔除无效信息，对有效信息按照业务需求类型分组，然后对分组数据做PTP分析，找出相关性最强的两种产品，据此可以做连带销售建议。同时，对目标客户贡献度做分析，找到在一定时效内对产品有购买能力与贡献度最大的客户，其余客户可按照时效及重要程度做力度和方式不同的跟踪处理。
另外，金丰易居以前的销售系统、楼盘管理系统、购房中心系统和业务办公系统，现在都通过艾克产品提供的接口，整合到客户关系系统内。该项目的实施总共只花了3个星期，由于前期的工作做得很充分，所以项目实施很顺利，并且很快就运行起来。
应用艾克的客户关系管理系统之后，金丰易居很快取得了很好的效果，统一的服务平台不仅提高了企业的服务形象，还节省了人力物力。通过挖掘客户的潜在价值，金丰易居制定了更具特色的服务方法，提高了业务量。另外，由于客户关系管理整合了内部的管理资源，降低了管理成本。
思考题：
a为什么金丰易居的总经理彭加亮决定实施客户关系管理计划？
b金丰易居是如何按计划实施客户关系管理计划的？
一、客户计划的制订
在建好客户关系管理平台以后，就应当着手制定并实施客户计划，在获得广泛的内部支持的基础上，与客户建立起一个良好的、相互尊重的信任关系，进而使企业与客户的关系得到持久而稳固的发展。
问题7 如何制定客户计划？
1客户计划的制订过程
客户计划的制订过程并不复杂。制定客户计划首先应从企业内部与外部收集资料。当企业与客户建立稳定的关系后，信息的两个主要来源便是客户本身和企业中那些负责为该客户服务的人们。然而，另有无数的信息来源可以帮助企业更好地了解客户、市场及产业趋势、竞争对手与客户的业务往来等的情况。尤其是在企业试图发展新的重点客户关系时，这些信息的来源就更显重要了。
如果企业的信息很灵通，并且分析的方法也得当，它就应该能够很好地了解自己在哪些方面处于竞争优势，哪些方面处于劣势。同时，也应该清楚地知道自己所面临的机遇和威胁，还应该能够了解自己与客户企业中关键人物的关系如何，以及还需要进一步发展哪些关系。最后，分析的结果应该能够帮助公司了解如何按照轻重缓急来安排自己与客户的活动，了解要与客户建立起关系就应该做什么，以及了解如何向客户介绍自己所能提供的有别于其他企业的价值。
在整个客户计划制定过程中的战略制定阶段，应当用分析的结果来帮助确定客户目标以及为达到每一个目标所需采取的行动。客户目标和行动计划一起构成了客户战略。
2客户计划的逻辑结构
a计划摘要
突出总的目的和方向，包括客户目标，并提出对客户的一个总的看法，可以与客户计划的其余部分分开展呈。
b客户概况
介绍客户，即介绍它的关键人物、产品、所处位置、市场、战略、趋势以及所拥有的优势、弱势、机会和面临的威胁等。介绍它过去、目前和所表明的需求是什么。
c竞争者概况
介绍主要竞争者的优势、弱点、目前的状况以及你所采用的策略等。
d情况评估
分析你与该客户的关系状况，包括历史沿革、目前的业务、产品生命周期、关系的生命周期、拥有的优势、弱点、机会和面临的威胁等，同时也概要地介绍企业与重点客户代表之间的关系。
e客户战略
根据前面的分析确定你的客户目标，并详细介绍为达到这一目标而制定的行动计划。这是该计划中最活跃的部分。
通常客户计划的撰写应当具有一定的逻辑结构。大多数的客户计划都会以一个计划摘要开头，概要介绍客户的总体情况，重点突出由此得出的主要结论，即客户所具有的潜力、客户经理所要达到的目标，以及取得这些目标所使用的策略等。
接下来便是情况分析，共分三个部分进行，即客户概况、竞争对手概况和对自己在竞争中所处地位的评估。由于计划中这一部分涉及的内容可以是很广泛的，因此有些客户经理便没有将它包括在整个计划中。当然如果有人需要，也是可以进行情况分析的。这一分析介绍的是公司如何制定这些客户战略，其中很重要的一点就是为保持计划的简洁性，最好在计划中对分析的内容只进行概括，而将具体的细节留在档案里。
第六章 客户关系管理方法 (6)
客户计划的中心内容是介绍客户战略。在这个部分，应该列出公司所要达到的客户目标以及为达到这些目标企业高层所必须采取的行动，而这些行动则构成了你的客户战略。对于任何一个客户计划来说，合适的客户目标和行动计划往往会有好几种。因此，在客户计划的这一部分内容里，主要应该说明对于一个客户所要达到什么目标以及将如何达到这一目标。客户战略应该建立在对客户、竞争对手和对自己所处地位的分析的基础上，因此它们实际上就是对自己在这一过程的开始阶段所收集的信息进行分析后得出的一个必然的结论。
二、客户计划内部支持的建立
如果得到了内部支持，客户计划的建立就会事半功倍。
问题8 建立客户计划内部支持有哪些过程？
1分享客户计划
人们只有在对某项计划提出了自己的东西并产生了一种主人翁的感觉时才会给予它最大的支持。最好能够在客户计划最终确定之前就开始把它提交给与之有关的人们进行讨论，这样便可把他们的意见和建议结合进去。从理论上讲，计划的分享应该在形成之际，在为客户战略的制定积极征集意见和建议的时候进行。否则，如果企业将该计划搞成一种既成事实，那就很可能造成人们对它的抵制而不是赞同。下面是如何进行计划分享的一些最佳的做法。 第一，确定需要参与到客户计划制定和实施的整个过程的核心小组人员。这一核心小组应包括每一个与客户相关的人员以及诸如客户团队成员、相关的销售和营运经理、项目经理和客户服务经理等关键性的人物，因为他们对于客户的支持是非常重要的。
第二，在制订计划之前就邀集核心小组的所有成员以及公司行政支持者都参与进来。因为使他们能够成为和感觉成为整个客户计划制定过程中的一分子是极其重要的。
第三，尽量在计划管理最终确定之前就将其提交给那些需要得到他们支持的人讨论。公司应该让他们觉得该计划在形成的过程中便已早早地与他们见面，征求他们意见和建议，并在接受这些意见和建议后尽可能地将它们结合进计划中。只有在公司尽早地征求他们的意见，并让他们觉得公司是愿意听从他们意见的，以及当他们能够看到公司将他们的这些意见用到了客户计划中时，他们才会对该计划做出积极的响应。
第四，要尽量制定一个思路开阔、能起多种作用的计划。但也不要被一些狭隘的、方式方法上的问题或忧虑所困扰，应当先将重点放在战略的层面上。
第五，要乐于接受人们的意见和观点。如果公司将计划提交给大家讨论只是做做样子的，那么他们就一定会觉察到并会以挑剔的态度对待它。公司请求他们支持和表示愿意与他们一起修订计划的态度一定要真诚。
第六，在他们讨论计划的时候，公司对要他们帮你做什么一定要讲具体。搞清楚公司所需要的反馈或建立的种类。
第七，确定每个行动计划对资源的需求和资源的提供者是谁。要坦率地向资源的提供者表明公司需要得到他们的赞同和支持。制订计划并将它提交给那些关键人员讨论的时候，也就是公司可以争取到他们在资源方面支持的时候。
第八，在向人们介绍计划的时候，应详细说明将用提议的方法为客户服务。既要让企业看到能够得到多少实实在在、基本的好处，又要让客户了解他们能够取得多少增值的利益。这一介绍要做得吸引人，并要确保它能够经得起企业内部的那些持最不支持态度的经理们的检查。
第九，要记住当计划还处于草稿阶段时，就要将它拿去给在客户企业中的支持者看。他们是企业了解计划是否能够很好满足客户的需求、计划是否符合实际以及客户对企业的战略接受程度如何的试金石。
当主要的相关人员都审阅过了企业的客户计划，提出了他们的意见，同意了所做的修改并对最终的计划表示了支持后，客户计划分享工作便算是结束了。
2取得内部一致
在分享计划的过程中，面临的最大挑战之一是要在企业内部取得对客户发展远景目标和具体实施目标的一致。因此，这一挑战值得给予特别关注。只有在所有与客户有关的人们对企业客户的分析、对企业所制定的远景目标和前进方向表示赞同时，这种一致才会出现；只有在他们对你所介绍的事实表示认同，并从中得出相同的结论时，这种一致才会出现；只有在他们赞同了你所要求的那种投资水平并愿意在他们权限范围提供资源的支持的情况下，这种一致才会出现。
所谓取得一致实际上就是开展对话，以便在了解各种不同观点的基础上取得一个人人都将支持的综合性的计划。而这样做需要具有一些主要技能则包括倾听、对不同意见的处理以及区分什么是必需的、什么是重要的和对各种带有明显特色的不同观点做出选择的能力。重视每一位参与者的从一个更全面的角度提出的观点是很重要的，因为尽管在具体的做法上他们的意见和建议可能会因带有太多的个人色彩而显得没有多大的用处，但在其个人经验和所负责的工作范围内，他们的意见通常又是非常具有参考价值的。要让持有不同观点的人都参与到企业远景目标的制定中，这样就能够倾听他们的意见并满足他们希望能对客户计划的制订施加影响的需求。某些参与者对客户的看法可能是很固执的，他们会坚持要企业全盘采纳他们的观点。但如果他们的观点对企业来说并不可行的话，那么企业就得设法将他们应付好。当然他们中的大多数人还是比较理智的，如果他们觉得客户计划不会带来他们和企业所需要的结果，他们就不会支持它。但如果企业具有一定的变通性，大多数人还是会愿意与公司合作，并支持企业的计划的。
首先，企业必须在总的客户远景目标上取得人们的支持。要确保人们能够同意企业对形势的评估并且能在基本的目标上与企业保持一致。
接着，企业还需要在具体的实施目标上取得人们的支持。然而具体的目标大都是根据事情的重要性顺序来确定的，不同的人们对事情重要性顺序的看法又不尽相同。他们都是从各自实际工作的角度来看待客户，并且在这一事务中都有着自己的切身利益。因此在具体的实施目标上要取得一致是很困难的，这就常常需要通过磋商和做出某种妥协的方法来进行。
3得到主管人员支持
在大多数已制定重点客户计划的企业里，主管人员对重点客户的支持成为一个普遍的事实。要做好企业的客户计划并实现目标的一个关键就是在企业里找出并邀请一位主要的经理人员来支持你的客户。下面是一些如何找到行政支持者并有效发挥其作用的方法。
a帮助他们明确了解公司的期望
他们应该了解在哪些方面及如何为企业增添价值，并让他们知道企业期望他们发挥什么样的作用，坦率地告诉他们企业的需要，不要有任何犹豫。如果企业不能坦率并像伙伴似的面对自己的行政支持者，企业就可能给人留下无法与客户企业中更高一层的人士进行合作的印象。
b选择适当的支持者
要尽量选择一个关心客户并且其工作职责决定了他们能够自然地融合到这种关系中去的人。这位行政支持者应能与客户有着共同的语言，了解并关心该行业的情况，并且愿意参与该客户的服务工作。因为，对客户企业的真正兴趣是其工作取得成功的一个极其重要的因素。最好的行政支持者往往都是些能够身体力行的人。
c了解高级主管的所思所想
了解高级主管人员有什么想法以及他们优先考虑的事务是什么。面对大量的信息，大多数的主管人员都忙得无法去处理它们。因此你必须能够选择其中的精华，并将它们迅速地传递出去。总之，企业应该以对待客户方高级主管人员的方法去对待公司的行政支持者。
d用长远和短期的观点看问题
像高级主管人员所必须做到的那样，同时以长远的和短期的观点看问题。高级主管人员每天都得既关注短期的结果又必须用长远的眼光看待自己的业务。这种矛盾常常迫使他们做出诸如为进行长期投资而牺牲短期利益的艰难的选择。如果企业不注意这一点，就会为他们某些似乎有违客户最大利益的决定而感到沮丧。而他们则会认为公司行事过分简单化或太过短视。
e促进相同级别人员之间的联系
大多数的高级主管人员都与客户企业中的那些与自己级别相同的人或高层次、伙伴似的个人接触而取得成功。企业主管人员往往都在自己的企业里掌握着一些权力和拥有一定的威望，而且对于他们大多数人来说，与其他地位高的人交往是一件颇为刺激的事情。因此要为他们精心安排好这些交往活动。
f随时与他们沟通信息
无论企业的行政支持者对客户了解多少，他或她都会把企业当做帮助和依靠的对象。因此要注意随时与他们沟通信息。将客户所处行业、产品、技术发展、行业趋势等情况的深刻了解告诉他们。经常撰写情况简报，把客户情况的深刻了解概括出来，使他们可以与客户企业中相同职务的人或企业内部其他与他们同一级别的主管人员进行交流。
g指导他们扮演好自己的角色
在每次会议或活动开始之前，如果企业需要从行政支持者那里获得具体的帮助时，告诉他们企业对他们的期望和客户的要求是什么，帮助他们安排会面的时间并告知他们出席的人员是谁，存在的问题是什么，需要解决什么问题以及应该采取什么立场等。在客户团队会议、正式的会议、与客户企业的主管人员电话交谈、现场参观和安排其他活动之前，将情况简要地向他们做介绍。必须记住的是他们没有时间去熟悉每一种情况的具体细节，他们都有着其他的需要优先考虑的事情。
h毫不犹豫地请求帮助
如果客户的需求无法得到满足或者客户经理遭遇到了来自某个经理或部门的巨大阻力，而且也没有任何方法能说服他们与你合作，那么就可找行政支持者来帮助。企业可以请他们出面进行干预。他所应扮演的一个重要角色是要成为客户企业的一位高层支持者。而这种支持的一个重要的实际行动就是为帮助客户的发展，在必要的时候对有关方面施加压力。
二、与客户建立信任关系的方法
要与客户建立牢固的关系，就必须彼此之间建立起一种深刻、持久的信任关系。这种信任往往建立三个基础上：满足需求的基础上、个人的基础上和提高企业产品信誉的基础上。此外，企业还必须用一种慎重、自觉的方法来对信任关系的建立和发展进行管理，因为企业所需要的那种信任关系的网络是不太可能偶然出现的。
问题9与客户建立信任关系的方法有哪些？
1建立在满足需求基础上的信任关系
满足需求这一层面的信任关系发生在买卖双方互动的最基本的层面上。如果顺利地通过了这一层面，便可与其进一步建立更深的信任关系。如果不能成功，企业与客户之间将无法再开展更多的业务。这种信任包含着买卖活动所代表的在价值的基本交换中满足客户的期望。请问问自己的企业：企业了解购买者的需求吗？
企业的产品或服务能够满足这些需求吗？如果必要的话，企业愿意调整公司的产品或服务以满足客户的特殊要求吗？
企业产品或服务的质量可为客户所接受吗？它们的质量是否能像所承诺的那样？它们是否耐用？
第六章 客户关系管理方法 (7)
企业是否对购买者的疑问和担心做出了反应？企业是否直截了当地帮助他们解决了这些问题？企业的价格在市场中是否具有竞争力？根据产品和所接受服务的价值，这样的价格是否合理？ 企业是否按时交货？企业是否尽了其他的义务？
企业是否迅速并令人满意地解决好了客户的投诉和问题？
企业在合同中提出的条款和条件是否合理？
以上这些因素都是与客户交往的基本条件。如果企业无法满足这些条件，那么企业就缺少了与客户建立发展更加密切关系的基础。企业必须密切注意这些因素，尤其是在企业与客户的关系处于突破和巩固的阶段，在人们的信任在交往中逐步建立时，更应注意。
2建立个人间的信任关系
假定企业已达到了满足需求这一层面的要求，那么下一个层面的信任关系则存在于客户经理及公司的其他成员与客户企业员工的个人之间。
建立个人间的信任关系并没有一个最终的前提，它必须是相互给予的。除非双方相互信任，否则这种个人间的关系就不可能存在。客户经理必须相信他们是坦率、可依赖的、互相尊重和公平的。
如果我们能建立一个良好的、相互尊重的工作关系，那么我们就能分享那些有益于双方并促进双方关系的信息和见解。这只有在客户知道企业确实把他们的利益放在了首位的情况下才会发生，因为只有在这时，客户经理才真正去除了双方买卖关系中的障碍，从而进一步加深了个人间的关系。
下面介绍的是一些长久维持与客户间的个人关系的方法。
a应当使个人间的信任关系建立在相互尊重的基础上
没有哪一个人可以对这种关系或对对方持仅仅是买卖关系的态度，彼此间必须要能相互信任。
b应当与客户具有或能够培养共同的兴趣
如果不能在观点、态度或兴趣等方面找到某些共同点的话，那就很难维持一种长期的工作关系。这些共同点包括从对赛车运动或某个运动队的共同爱好到对电脑中的下棋游戏，再到对诸如全面质量管理、领导能力的培养以及供应链管理等专业论题的迷恋等。
c必须要有问题存在但又必须能够解决它们
大多数健康长期的关系在发展过程中经常会碰到问题。如果客户经理不是经常受到挫败和打击的话，那也许就说明你并没有做出足够的努力。
d应当使个人间的信任关系令人愉快和不断更新
从根本上讲我们所要维持的这种关系应该是可以因各种原因而使我们享受到最大乐趣的。此外，这种乐趣又必须时常以双方的新的经历、新的趣事、新迷恋的事物和由专业发展中体验到的新的快乐来充实、更新。
e必须逐步地深入发展信任关系，不应停滞不前
随着合作时间的推移，双方的关系也在不断变化。事物在变化，而健康的关系也应随之变化。
f必须保持经常的和定期的接触
如果双方缺少定期且有意义的接触，你们就难以保持个人间的信任关系，因为随着时间变化，双方的差异会越来越大，从而也就失去了这种密切的关系所赖以生存的共同点和共同基础。
3建立企业间的信任关系
企业间的信任关系是一种逐步显现的现象，是在相当长的一段时间内随着两个企业之间的一系列成功的合作活动而出现的。一般来说，没有哪一项单一的事件可以带来企业间相互信任。它只有在双方能够坦诚相见、相互依赖的关系已经确立，在购买者与供应商的合作中的繁文缛节让位于合作双方熟悉与了解时，才会逐渐自然地形成。
与此同时，企业还必须定期重新评估双方的关系。在业务和个人关系的建立上，人们往往会在做出的努力结束后便变得沾沾自喜起来。或者便不愿继续为这种关系做出投资，或者更愿意想当然地认为这种关系将永远都会像现在这样好。等到发现这种关系已开始坠入万丈深渊时，便已经难以挽回。
因此，企业必须不断加强与客户建立一种牢固关系的紧迫感和责任感，并且必须成为企业包括从发货员到首席执行官在内的全体人员的共同行动。如果人们不能对要特别善待客户的必要性保持清醒的认识的话，他们将很容易回到“按常规服务”的状态。下面介绍的是一些如何使人们保持清醒认识的最佳方法。
a反面警示教育
将其他企业因自满而失去客户的事例作为宣传教育材料，帮助人们树立危机感通常是非常有益的。
b保全对方面子
设法用保全对方面子的方法将企业因表现自满而与客户之间产生的问题告诉对方。
c定期组织客户研讨会
定期组织，尤其是要组织客户团队的成员参加客户“感受度”情况介绍会或研讨会，以提醒人们让客户保持受到了特殊对待的感觉是多么的重要；再者与客户联合举办以解决问题或寻找机遇为主旨的研讨会，这样企业中的一些员工就可与他们进行更直接的合作。
d建立一个虚拟的关系网络
在那些直接服务于客户的人中建立起一个虚拟的关系网络，并定期与他们沟通客户有什么需求，企业满足他们这些需求的情况如何以及客户提出了什么样的问题等。
e调整客户满意度
利用客户经理的业绩考评标准并通过客户满意度调查来衡量企业对客户不断变化的需求的满足情况和所存在的问题。即使对像“我们是否很好地倾听了你的意见”这样简单的问题的答复都将是有用的。
四、取悦客户的方法
如今若要赢得竞争，仅仅使客户感到满意已经远远不够，应该超越那种仅仅是去满足客户的标准。这个新的标准就是要使客户高兴。高兴的客户往往会为他们所受到服务的质量和水准感到惊讶。当一个企业所做的一切使客户感到高兴时，实际上就是为本企业的竞争者设定了更高的标准，除非他们能够达到这一新的标准，否则他们以后就很难赢得客户了。
问题10 怎样才能真正取悦客户？
1解决客户的难题
企业和客户之间的信任关系是建立在你所具有的能够达到他们要求和满足他们需求的能力之上的。客户是否感到高兴完全取决于企业员工是否做好了他们所承担的那部分工作或是否按时交付了他们所接受的订货。企业的利益同样取决于在每一天的时间里客户订单的接受、派发、产品的生产、检测、包装、运输、客户收到货物后的安装、发票的开具和产品的维修等各项工作的执行情况。
知道这些订单是如何处理的，了解客户为什么会以及是如何对企业形成这样的看法的等，企业应时刻地站在客户的立场上看待客户的订货情况，并把自己与客户的订单联系在一起。
正确理解客户对企业看法的关键是要能够客观地看待这一过程。但要做到这一点，客户经理决不能为自己企业的做法进行辩护。客户经理必须核查每一个事实并实事求是地来看待这一过程。然后像企业的顾问那样将自己了解、发现的情况写出来，接着再把这些印象和看法拿出来与自己企业中的那些负责客户工作的人进行分享。同样，如果有好的结果也要与他们一起分享，因为这可帮助他们了解自己哪些方面做对了。
要满足客户的订货要求，一个最理想的方法就是要像宝洁公司在与沃尔玛公司的合作中所做的那样，使其成为双方的一个共同的责任。他们共同建立起了一个供应商—购买者的团队，并设定了各自对对方的期望，制定了团队的共同纲领，共同努力，不断提高，并一同衡量所取得的成果。在他们发起这项活动之前，双方都把自己与对方的关系看成是对手的关系，并且都已把这种关系看成了各自企业内部的工作焦点。他们的合作纯粹是建立在买卖的基础上的。然而双方的高级管理层则积极致力于这种关系的改善并希望创造一个双赢的局面，于是他们建立了一个宝洁—沃尔玛工作小组，制定了共同的远景目标，确定了共同的工作目标和工作程序，并达成了分享信息资料的协议。对于沃尔玛公司来说，他们在这一关系上进行投资是明智的。因为他们由此而从这一全国最大的消费品制造商那里得到了优惠的待遇。通过合作，他们降低了产品的价格、提高了产品的质量、减少了产品的库存并使双方共同担负起了提高未来产品质量的责任，从而使各自的企业获得利益。这确实是一个明智之举，因为它同样有助于宝洁公司能尽可能无懈可击地满足客户的订货要求。
2客户经理的态度
大多数人往往习惯于对事情抱想当然的态度，常常认为赢得客户是自己的功绩。然而在赢得客户后如果不保持热忱，就会导致冷漠的产生，双方关系就会不断倒退，因此，要时刻警惕冷漠的产生。
下面介绍的是一些客户经理如何防止产生自满、冷漠的态度的最佳方法。
a首先自己要保持热情
作为一个客户经理，你应是整个企业里对客户事务最充满热情和干劲的人，这样才能调动和激发他人热情。对于那些面对特别重要的客户的经理们来说，他们应该同时成为自己企业和客户企业中客户工作的引导者，他们必须具有远见，善于鼓舞人心，并充满活力。
b分享你的成功与名声
没有什么能够比成功更给人以鼓舞。人们希望了解并分享你的荣耀，因此一个防止自满与冷漠态度的重要方法是要尽量对自己在客户工作中取得的成功和名声进行广泛的宣传。
每次当你收到来自客户的感谢信时，你都应该将它公开，与大家一起分享，并向有关人员表示祝贺。这样做的结果会使你赢得更多人对你的客户的支持。
c分享客户高兴度评估及其他形式的调查结果
尽力宣传有关客户情况的另一种方法是将客户高兴度评估的结果和来自于客户的其他反馈意见拿出来与大家一同分享。尽管你不一定总是能够得到很好的消息，但是如果你能够帮助他们了解存在的问题，并向他们请教解决这些问题的方法，你就可以让他们觉得有一种参与感。
d让人们一同参与到你的不断改进活动中去
让企业中的那些原本并没有参与到改进活动中去的人们参与进去将有助于他们对客户工作的开展产生一种主人翁的感觉，从而促进向客户提供的产品和服务的质量不断提高。
e举行客户座谈会或专题讨论会，加强企业员工与客户的联系
举行这种能够将客户和企业中的有关人员召集在一起的客户座谈会或其他形式的专题讨论会不失为一种极好的激发对客户的兴趣、避免产生自满和冷漠态度的方法。在座谈会上，你可请客户谈一谈是哪些事情使他们感到高兴，他们认为你在哪些方面使他们感到高兴，以及他们认为你在哪些方面还可以做得更好或他们看到在哪些方面双方还有机会进一步合作。参加这类会议的人应该包括企业各部门那些与客户有直接接触的员工中的代表和高级主管人员等。 安排一定的时间回答客户的提问，可以使人们有机会与出席会议的客户代表直接进行对话，而不是仅仅只做一个被动的倾听者。
f帮助人们更全面地了解一个事物
第六章 客户关系管理方法 (8)
有时问题在于人们不能更全面地了解一个事物，而且他们在对自己的角色作用和在对客户的态度上正逐渐表现出短视的现象。比如，一些负责客户事务的客户经理时常与企业内部的法律部门发生分歧。而这些负责法律事务的人们所接受的培训使他们更多地看到的是事物糟糕的一面，并会因此而竭力阻止它的发生。但是他们常常又因在这方面表现得太过狂热而竟然看不到这些浩繁的法律文件给重点客户关系带来的害处。有时人们确实需要解决好出现的每一个问题，执著地对一些可能出现的问题和有害行为做好防范工作。但有时候却又需要表现得宽松一些，对合同中的那些条件、条款的执行在朋友中就不必那么的死板。与此相似，操作部门的人员当然希望把事情做好，而且这本也是他们所应该做的，但是他们有时会并不顾客户想要什么，在如何和必须怎样做方面缺乏应有的灵活性。因此使人们了解事物的全部实在是一个难题，应当时刻帮助人们去解决这些问题。
活动3 练习与客户建立信任关系
假设自己是某企业营销主管，采用有关方法与自己企业的客户建立信任关系。
案例分析
肯·罗布的秘密
肯·罗布是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。罗布有一个秘密，因为他知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场选购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点洞察客户心理的本领，连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)，一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及总部所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
“这对于我们和厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。
迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌、商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客？这足以发动一次批量订制营销运动了）。
假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说。
“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是，如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”
有时可以通过获取其他相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。
问题讨论：
1.肯·罗布的做法给你什么启示？
2.使用频次营销要注意哪些问题？
本章小结
客户关系管理不仅是具有可操作性的管理方法和管理技能，更是一种企业战略管理理念。但是，由于客户关系管理本身的难度和环境的不确定性，人们在实施客户关系管理时还存在不少的误区。客户关系管理首先应当对客户进行识别和管理，支持企业在合适的时间和合适的场合，通过合适的方式，将合适的价格、产品和服务提供给合适的客户。
客户关系管理系统的创建是一个漫长的系统工程，其中有三方面的问题是决定系统创建成功的关键：系统集成问题、系统模型设计、创建程序。
在建好客户关系管理平台以后，就应当着手制定并实施客户计划，在获得广泛的内部支持的基础上，与客户建立起一个良好的、相互尊重的信任关系，进而使企业与客户的关系得到持久而稳固的发展。要与客户建立牢固的关系，就必须彼此之间建立起一种深刻、持久的信任关系，这种信任往往建立三个基础上：满足需求的基础上、个人的基础上和提高企业产品信誉的基础上。如今若要赢得竞争，仅仅使客户感到满意已经远远不够，应该超越那种仅仅是去满足客户的标准，这个新的标准就是要使客户高兴。高兴的客户往往会为他们所受到服务的质量和水准感到惊讶。
知识扩展
如何建立客户数据库
要建立客户数据库，需要采取以下几个步骤。
1汇集、整理各种源数据
源数据是指企业来自于不同业务系统（包括企业数据库、业务文件和其他数据来源）、以不同形式存储的数据。由各种途径收集的源数据不是简单地直接载入客户数据库，而必须通过数据转换，采取析取、合并、删除、识别、扩展、校验、更新等方法转换成统一的格式，再进入客户数据库。
客户数据有两类来源，即内部数据和外部数据。内部数据的来源有：客户档案；订货记录；服务报告、投诉书；商品退货记录；销售员记录，技术工程师记录；申请书(如贷款、保险、促销活动)；市场调研；销售询价、综合询价；担保卡。
外部数据包括来自企业以外的汇编过的或直接的回复单，它也包括经过分类的数据(如统计数据及其衍生数据)。这些经过分类的数据能够强化其他外部数据和内部数据。
2存储和挖掘数据
企业的所有数据经汇集整理后，集中到中央数据仓库，形成企业级的一致和完整的客户数据库，并可以根据不同主题需要将客户数据库划分为不同数据集市(当然也可根据不同数据集市统一成为客户数据库)，利用数据复制和传播工具保证数据集市与客户数据库的数据同步，利用数据挖掘发现数据间的内在关系或预测其以后的发展方向和模式。
3发现所需信息
企业各级业务或管理人员可利用不同级别和主题的信息存取工具进行查询，结合图形化查询和报表工具等使用。从某种意义上，数据挖掘工作在此层次上也在开展着。
随着数据库技术的不断发展，其在实际应用中发挥了巨大的作用。总的来讲，客户数据库是一种面向数据应用的数据管理技术，它提供了集成化的、历史化的数据管理功能，支持综合性的数据分析，特别是战略分析。对于企业来讲，客户数据库可使决策者们在繁杂的日常业务信息中找到一些有规律性的特征，以利于其正确决策。如发现在某种商品销售增加时，另一种相关商品的销售量也会随之增加，这表明了它们之间的关联性等。
根据美国META集团的调查研究，数据库技术在金融业、制造业、商贸业以及社会服务等方面都有广泛的应用前景，已经采用客户数据库的企业投资回报率均在400%以上，部分企业则高达600%。国际数据集团IDC在1996年对20世纪90年代前期进行的62个数据仓库项目的调查结果表明：进行数据库项目开发的企业在平均2.73年的时间内获得了平均为321%的投资回报率。正因为如此，数据库市场需求量每年约以400%的速度扩张。同时数据库产品越来越成熟，提供数据库产品的企业也越来越多。
答案
第一节：a卓越网的主要核心能力之一就是良好的客户关系管理。卓越网客户关系管理系统建立在AlitServe系统平台之上，面向卓越网所有会员和非会员的统一服务平台。除此之外，该系统还提供详细的通话数据报告和通话分析，并且生成报表，方便卓越网的管理人员更好地掌握和分析市场动向。
b对客户关系管理应用的重视来源于企业对客户长期管理的观念，这种观念认为客户是企业最重要的资产并且企业的信息支持系统必须在给客户以信息自主权的要求下发展。成功的客户自主权将产生竞争优势并提高客户忠诚度最终提高公司的利润率。客户关系管理的方法反映出在营销体系中各种交叉功能的组合，其重点在于赢得客户。这样，营销重点从客户需求进一步转移到客户保持上并且保证企业把适当的时间、资金和管理资源直接集中在这两个关键任务上。
第二节：aAustin Rover公司采用的方法是发行一本免费的精美的生活类杂志，但顾客索取它的前提是要填写一份简单的问卷，以此来建立顾客数据库。
b顾客数据库最简单且最有效的用途，集中在顾客购买特征的跟踪上。由此而获得的资料，可帮助企业有效地控制分销和识别顾客需求的微小变化。建立顾客数据库，企业可以更好地追踪顾客的需要，实现双方更好地互动，让企业能够更接近顾客。同时信息技术的发展，又使顾客信息的大量收集成为可能。大量顾客信息的获得，不仅将容许企业去创造与提供以前想都不敢想的服务，而且对企业由大量营销转向个体营销提供支持。企业要想成功，就必须创建顾客数据库，且在设计数据库的过程中要始终坚持“不同顾客，不同服务等级”的目标。
第三节：a因为彭加亮意识到，在Internet时代，如果再不去了解客户的真正需求，主动出击，肯定会在竞争中被淘汰。
b首先，建立多渠道客户沟通方式，这一步骤包括三个部分：UCC-Web、UCC-Ware和UCC-Approach。然后，实现OTO分析与前端互动功能的整合。
案例分析：1.光收集大量的客户信息还远远不够。成功关键取决于利用这些信息，针对个体客户制定出量身定做的服务政策。
2.频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略，面对竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。
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