赞美是最好的激励法则
赞美是管理者调动下级的积极性、激励下级工作热情、以实现工作目标的绝佳方法，在领导工作中具有非常重要的作用。洛克菲勒曾经说过：“要想充分发挥员工的才能，方法是赞美和鼓励。一个成功的管理者，应当学会如何真诚地去赞美他人，诱导他们去工作。我总是深恶挑别人的错，而从不吝惜说他人的好处。事实也证明，企业的任何一项成就，都是在被嘉奖的气氛下取得的。”
赞美是一种鼓励，是一种肯定，赞美可以让平凡的生活附有乐趣，赞美可以把不协调的声音业成美妙的音乐，赞美可以激发人们的自豪感与上进心。
韩国某大型公司的一名清洁上，本来是一个最底层的，最被人忽视和看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人为他请功并问他的原因时，答案却出乎人意料。这个清洁上说：“当公司的总经理每次从他身旁经过时，总会赞美说‘你扫地扫得真干净’。”
就是这么一句简简单单的话，却使这个员工受到了感动，并对公司“以身相许”。
赞美是一门艺术，恰当的赞美，能够调动员工的工作积极性，能够使彼此的关系更加和谐。对企业管理者来说．赞美员工是一笔小投资，但是它的回报却是非常丰厚的。管理者如果能学会赞美员工的技巧，掌握赞美别人的艺术，一定能收到意想不到的效果。
某局局长很善于称赞科员们。因为他知道，称赞的力量往往是巨大的，称赞可以激励科员们不断努力、再创佳绩。
办公室秘书小高在一次竞赛中获得了年度新闻稿件一等奖。拿回证书以后，局长就给予了小高较高的评价：“小高，不错！你的那篇稿子我拜读过，文笔流畅，观点突出。好好努力，将来很有发展的潜力。”
财务科会计小闫在全市财会人员珠算竞赛中获得二等奖。局长高兴地说：“这次获奖，是你平时努力的结果。这就叫‘功夫不负有心人’。如果没有往日的努力，是不可能会取得这么好的成绩的。”
这种称赞使下属意识到了自己的价值，从而也对自己充满了信心，同时还会使下属领会到领导对自己付出心血的肯定，便会产生“知己感”。
赞美是一种力量。一个人具有某些长处或取得了某些成就，他还需要得到别人的承认。如果你能以诚挚的敬意和真心实意的赞扬满足一个人的自我需求，那么任何一个人都可能会变得更愉快、更通情达理、更乐于协作。
现实工作中，当员工付出艰辛劳动时、接受工作指派时、取得成果时，他们往往更渴望得到别人的尊重与承认。这时候，给予其真诚的赞美，让人有一种如沐春风的感觉。因为赞扬就是认可他的价值，肯定他的工作，使他拥有一种成就感、满足感。真正成功的团队管理者，是那些善于恰当地赞美员工，肯定员工的人。作为管理者，你应该努力去发现可以对下属加以赞扬的事情，寻找他们的优点，形成一种赞美的习惯。
绩效管理顾问艾伦曾为美国陆军部训练军官，谈起那次训练，她说了以下这个故事：
在上课的军官当中，有位上校对于激励技巧的使用颇不以为然。在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司：一位将军想要赞美他。将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“太棒了！”里边则写了些鼓励的话，然后召见他，当面称赞他，并把那张卡片交给了他。上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后僵直地站在那里愣了一会，然后头也不抬地走出了办公室。将军有点莫名其妙，心想：“是不是我做错了什么？”心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到很开心的是上校到每个办公室都去转了一圈，向别人炫耀他那张卡片。
那位上校此后把这招运用得比将军还好，他为自己专门设计印刷了一批用来赞美别人的卡片。
赞美之所以对人的行为能产生深刻影响，是因为它满足了人的自尊心的需要。赞美是对个人自我行为的反馈，它能给人带来满意和愉快的情绪，给人以鼓励和信心，让人保持这种行为，继续努力。赞美也是一种有效的激励，可以激发和保持一个人行动的主动性和积极性。
赞美是一件好事，但绝不是一件易事。管理者赞美下属时如不审时度势，不掌握一定的赞美技巧，即使你是真诚的，也会变好事为坏事。所以，管理者一定要掌握以下技巧：
1．赞美要及时。当员工做出了成绩，或者做了件有益于公司的好事时，最希望被人知道，及时得到人们的赞美，这不是虚荣心的表现，而是正常的心理活动。而且心理学表明，人们的这一期待心理是有时间期限的，得到的赞美越及时，人们越容易收到鼓舞。如果拖延数周，时过境迁，迟到的表扬就会失去原有的味道，再也不会令人兴奋与激动。所以，管理者要记着把你的赞美及时送达员工的心里，哪怕是下属有了一点小小的进步，也不要忘记及时向他们表示你的赞扬。
2．赞扬的态度要真诚。赞美下属必须真诚。每个人都珍视真心诚意，它是人际沟通中最重要的尺度。英国专门研究社会关系的卡斯利博士曾说过：“大多数人选择朋友都是以对方是否出于真诚而决定的。”如果你是不可能的。所以在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且有充分的理由去赞美他。避免空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，这样会令人有言不由衷之感。
3.赞美下属的特性和工作结果。赞扬下属的特性，就是要避免共性；赞扬下属的工作结果，就是不要赞扬下属的工作过程。
作为管理者，在赞扬一位下属时，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果管理者对某位下属的赞扬是所有下属都具有的能力或都能完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。
与此类似，管理者要赞扬的是下属的工作结果，而不是工作过程。当一件工作彻底完成之后，管理者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。相反，这种基于工作过程的赞扬，还会增加下属的压力，进而还会对管理者的赞扬产生某种条件反射式的反感。果真如此，管理者的赞扬也就成了弄巧成拙。
4．赞美要具体。表扬员工时，要针对他的工作，而不是针对人，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体些，才能使受夸奖者产生心理共鸣。比如“你刚才结尾的地方很有创意”。如此一来，员工便知道哪里做得好。倘若你进一步夸赞其内在特质：“结尾做得很有创意，可见你是个很有创意的人。”就更能提升员工的心理满意度。相反，如果你对任何人都用一样的赞美之词，使用空洞、刻板的公式化的夸奖，或不带任何感情的机械性话语，那么时间久了，你的赞美之词就成了乏味的唠叨。
总而言之，赞美下属是一种不需要任何投资的激励方式。企业管理者千万不要吝啬自己的语言，真诚地去赞美每个人，这是促使人们正常交往和更加努力工作的最好方法。
为员工打气，鼓足干劲
在企业激烈的市场竞争中，一个士气低落的团队是无法取得成功的。着名管理顾问尼尔森提出，未来企业经营的重要趋势之一，是企业经营管理者不再像过去那样扮演权威角色，而是要设法以更有效的方法，激发员工士气，间接引爆员工潜力，创造企业最高效益。
美国哈佛大学组织行为学专家詹姆斯教授对2000多名工人进行测试，结果发现：在无激励的情况下，每个工人的能力通常只发挥20%～30%；如果受到充分的激励（如管理者寄予希望、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力可发挥80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率。”此话已经成为工商界的名言。
一个企业或组织也像一个人一样，“气实则斗，气夺则走”。而且这种精神面貌在员工之间相互影响，形成一种相对稳定的精神惯性。尤其在创业之初，促使员工形成向上、进取、拼搏、乐观的面貌是非常重要的。优秀的企业管理者的最大财富就是善于激励人，善于为别人鼓气。这也是一个管理者的必备素质。
某服装厂接受了一批外商定货，货量大，时间紧，如按正常生产率是无论如何也不能在交货期日完成，而工厂如果不能按期交货，则不得不向外商赔偿一笔巨额违约金，并严重影响到信誉。但老板为此召开了全厂职工大会，发表了热情洋溢的讲话：
“工友们，今天，有一件十分重要的事要和大家商量一下，这件事，事关咱们玩具厂的生死。大家知道，最近两年来市场竞争激烈，咱们玩具厂的利润不断下降，已经严重影响了大家的利益。作为厂长，我没有能力让大家多得工资，很对不起大家。但是，现在机会来了，这里有近十万美元的外商定货任务，我知道在短短一个月的时间内完成它有困难，但是，工友们，我们抢到这个合同不容易呀，不干，我们就没饭吃。”老板停顿了一下，目视下属，突然间喊了一声：“工友们，咱们干不干？”
“干！”会场上响起一片喊声，“加班加点，拼死拼活也要完成它。”
“好，工友们，有这句话我就放心了，现在散会，请大家回去，准备接受任务，我保证工作完成之后，每个人都将得到一个厚厚的红包。”
由于老板鼓动起了下属的热情，大家齐心协力，努力生产，加班加点，果真在交货日前三天完成了全部生产任务。
这位老板很会鼓动人心，把工人的热情调动起来，使工人们感到，这批任务完成与否，事关工人的切身利益，“不干就没饭吃”；最后，老板又把工作同每个人的物质利益直接挂钩，直接提出工作完成之后给予每个人一份奖金。真可谓精明老到，滴水不露。
倪萍刚从山东调到中央电视台时，领导决定把《综艺大观》这一重头戏交给她。而当时，杨澜主持的《正大综艺》风头正旺，受到一致好评。实际上，她们两人有对打擂台的味道。
但当时的倪萍刚从山东话剧院调入北京，还从来没有这方面的经验，所以她对自己根本没有信心，更没把握。而《综艺大观》可以说是倪萍来中央电视台后打的第一仗，它与倪萍的前途可以说是一荣俱荣，一损俱损。倪萍必须背水一战，无退路可言。而北京人的傲气和对于“外来妹”的轻视使她更为前途而担忧。
所以，在拍摄前她惴惴不安，不知所措。这一切被导演看在眼里，他走过来，对倪萍说：“别紧张，你有这个能力。你仔细想想自己的工作经历，你毕业于山东艺术学院，又演了好几年的话剧，还拍过那么多的电影和电视剧，这些应该给你积累了不错的舞台感觉。可以说，你早已懂得了如何与观众交流，心里清楚摄像机的方位和镜头的位置。而且，在此以前，你不是曾经主持了一段时间的《人与人》的专题片吗？”
“你知道吗？”导演顿了顿又接着说，“就在你主持《人与人》专题片时，就有人说这家伙真上镜，台词说得好，这个倪萍，将来准出名，弄不好还出大名。”
导演的这番鼓励让倪萍重新恢复了自信，觉得眼前的一切其实算不了什么，自己应该有能力胜任眼前的工作，她要做出成绩给那些轻视她的人看看。
此后，倪萍信心十足地闯过了第一关，圆满完成了她的主持任务。同时．她也红遍了大江南北，成为中华大地上家喻户晓的知名主持人。
管理者的鼓励和认同可以激发员工的热情，挖掘出员工的潜能。在企业中，当管理者为员工摇旗呐喊时，员工会被这种认可和赞赏所感动，自然而然产生积极进取的精神，从而将自己的聪明才智充分地发挥出来，为企业多做贡献。
英雄虎胆的巴顿将军，被誉为美军的骄傲，但他的成长道路却充满了艰辛与坎坷。
巴顿在幼年时，就患了“阅读失常症”，因此学习非常吃力，不得不付出比别的孩子几倍的努力。即便如此，他的成绩也非常糟糕。他不仅要克服在阅读和拼写上的生理缺陷，而且还要忍受同学们的羞辱和嘲笑。有些同学在课堂上模仿他发音不准的朗读，有些同学则在黑板上模仿他不规则的拼写，这让巴顿感到非常愤怒。
但老师却非常喜欢这个有韧性的孩子。每当巴顿能够清楚地读出一个单词或正确地写出一句话，老师都要在课堂上表扬他、鼓励他。老师的支持使巴顿更加勤奋地学习。
终于，学习刻苦的巴顿考入了他梦想中的西点军校。但由于他有“阅读失常症”，虽然付出了很大的努力，成绩却并不理想。最终，他用了5年时间学完了4年的课程，并以优异的成绩从西点军校毕了业。
1915年，美国与墨西哥发生了战争。在这场战争中，美军的指挥官是潘兴将军。正是由于他，才使巴顿在这场战争中得到了崛起的机会。
那时的巴顿只是一名上尉，由于他脾气火爆，所以得罪了不少人。但是，潘兴将军总是不断鼓励他，即使是一些小小的成绩，潘兴也会举高采烈地说：“巴顿，好样的，小伙子。”这让巴顿备受感动，他决定要利用这次难得的机会来回报潘兴将军。
一次，巴顿奉命向部队驻地附近的农民收购玉米送往司令部。他只带了15名士兵，分乘3辆卡车前去执行任务。不料，途中他们却遭遇了五十多名匪徒的围攻。巴顿临危不惧，沉着指挥，将匪首击毙后，指挥美军士兵撤退。
本来这只是一次小小的遭遇战，并无特别之处。但是，事后查明，巴顿击毙的匪首竟是赫赫有名的大土匪卡德纳斯。于是，潘兴将军决定要重奖巴顿。因为，他觉得巴顿是一员虎将，他要将巴顿内心那无比强烈的求胜欲望彻底激发出来。
首先，潘兴将军通令全军嘉奖巴顿，然后，又召集新闻记者，将巴顿的英勇事迹讲述给他们。这样，巴顿的事迹上了美国各大报纸，成了美利坚民族的英雄，“巴顿神话”第一次在全国传开了。
从小就受尽冷落、歧视的巴顿，第一次享受到英雄般的礼遇，他内心狂热的求胜信念终于爆发了。在以后的战斗中，以及二战时期他都以勇往直前着称，最终成为美军中优秀的将领之一。
巴顿的后半生，脾气暴躁，人所共知，无论是下属还是他的上司，都惧他三分。但是，对于潘兴，巴顿是毕恭毕敬，从来没有冒犯过他。
潘兴将军无疑是成功的。他不但成功地塑造出了一个新的巴顿，而且让他在自己面前永远觉得他是下属。
身为管理者，要懂得为员工打气加油，鼓励和奖赏是非常重要的，它能使你的员工感悟到工作的意义，得到被尊重感的满足。管理者的鼓励并不用太多，可以是一句肯定的话、一句真诚的赞美，也可以是一个善意的微笑、一束期待的目光，只要是真正地发自管理者的内心，员工一定会十劲十足。
士气影响员工工作的积极性，士气低就等于积极性低，士气高就等于积极性高。只有提高员工的士气，企业才能快速发展。那么，企业管理者该如何提升员工的士气呢？以下几点是可循之道：
1.和员工打成一片
一种融洽的领导与被领导关系要比压服式的“高压统治”更能令人由内心深处产生动力。
2.消除不满情绪
员工不满的地方往往就是士气低落的“症核”所在。要直面这种不满，不惜代价解决这些问题。如果暂时无法解决，也要委婉地向员工解释清楚。
3.共渡难关
公司经营有困难时，应坦诚向员工说明，请他们助你共渡难关。员工如果在工作中表现出“知耻近乎勇”的精神来，将是你的巨大成功。
4.赏识员工
员工谋求管理者的承认和同事的认可，希望自己出色的工作被企业“大家庭”所接受。如果得不到这些，他们的士气就会低落，工作效率就会降低。他们不仅需要自己归属于员工群体，而且还需要归属于公司整体，是公司整体的一部分。所有的员工都希望得到公司的赏识，甚至需要与他们的上司一起研究工作，直接从领导那里了解企业生产经营情况。这种做法有助于拉近管理者与员工之间的距离，使员工感到自己是公司的主人，而不是苦力。
5.营造积极热情的工作氛围
这影响士气最首要、最关键的因素。如果团队的所有员工能够协同一致积极工作，显然这个团队将充满高昂的士气和凝聚力。这种积极性包括团队员工之间良好的交流与沟通、自发产生出的统一行动、相互信任并积极支持，以及具备高尚统一的职业道德。
给员工及时的肯定和认同
人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，员工的才能就能最大程度地得到施展，潜能就能最大程度地得到发挥。管理者要想达到这一激励目标，往往只需做一件简单的事：及时对员工的工作给予肯定。
我们所说的肯定，是指管理者对下属的优点和成绩所给予的一种赞誉和褒扬。肯定是一门艺术，管理者适时、适度地肯定下属的行为是对下属的一种尊重，既利于下属扬长避短，也能有效地调动下属工作的积极性和创造性。
在一家公司的提案初审会议上，一个员工兴致勃勃地带来了自己的产品促销疾患。计划的构思虽然新颖，但是预算成本太高，而且有些活动又不合时令。其余各部门经理、主管以及同事们马上发现了提案的不可行性，大家纷纷提出质疑，这名员工一时间对自己的失误羞愧万分。主管计划实施的经理马上意识到了问题的严重性，立刻插言，结束了大家的争议，将大家的注意力集中在自己身上。他对该计划的可行性部分给予了肯定和赞赏，亲自让秘书草拟两份以备日后使用，然后鼓励该员工继续自己未完成的工作。
这位经理的高明之处就在于及时制止了其他人对该员工的反对意见，为员工提供了下台阶的机会，并用鼓励性的语言使问题由失败趋向了成功，这种肯定，尤其是当着这么多人的面进行肯定，对该员工产生了极大的激励。
以“丰富女性人生”为己任，致力于创建一个“全球女性共享的事业”的玫琳凯，传奇一般地摘得《福布斯》杂志评选出的200年来20位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物桂冠！究其原因，这和玫琳凯的管理有关：适时而真诚地称赞员工，告诉员工“干得不错”。这个秘密武器是其企业管理哲学中的不二法则。
在公司内部，玫琳凯制订了一系列运用“赞美”的举措：如果员工第一次卖出100美元的化妆品，就会获得一条缎带作为纪念；每年一次的盛况空前的“玫琳凯年度讨论会”，会邀请从阵容庞大的推销队伍中推选出来的两万多名代表前来参加。而且，成绩卓越的推销员会穿着代表最高荣誉的“红夹克”上台发表演说，而后给推销化妆品成绩最好的美容师颁发镶钻石的大黄蜂别针和貂皮大衣——这是代表公司最高荣誉的奖品。不仅如此，在公司发行的通信刊物《喝彩》月刊上，每年都要把公司各大领域中名列前茅的人的名字登载出来……
在她的带领下，公司大大小小的一线员工都学会了这一法则，并且能够很好地加以运用。一次，有个美容师在第一、二次的展销会上都没卖出什么东西，直到第三次才卖出35美元的东西。然而这位美容师的上司（当然也是玫琳凯的员工）却十分热情、开心地对她说：“你在美容课中卖出35美元的东西，那实在太棒了！”此时恰逢玫琳凯经过，于是这位员工拉着那位美容师走过来说：“让我介绍我们的新美容顾问给您。昨晚，她在美容课中卖出了35美元的产品！”然后稍作停顿又接着说，“她前两次的美容课都没卖出什么，但昨晚她竟然卖出35美元，那不是很棒吗？”玫琳凯听后，微微一笑，感到十分欣慰，那位美容师也显得格外开心。之后，那位美容师取得了可喜的成绩。其上司也因为善于运用“赞美”激励员工而得到玫琳凯的重用。
后来，玫琳凯在回忆这件事情时说：“我认为，直接告诉你的员工‘Youareverygood！’‘Goodjob！Welldone！’是激励员工的最佳方式，也是上下级沟通手段中效果最好的，因为每个人都需要赞美。只要你认真寻找，就会发现许多运用‘赞美’的机会就在你的面前。”从这件事情上，我们可以得到一些启示：一句称赞也许就是成功的灵丹妙药。赞美不仅可以培养员工、提高员工的自信心，还可唤起员工乐于工作的激情。艾伦·休格爵士是英国最懂得赞美之道的人之一。他常对着一些有前途的选手粗暴地咆哮“干得好！”而选手们顿时会笑逐颜开——正是这种反常的赞美，激励了那些选手。
每个员工的成长、成功都离不开肯定和认同，就企业而言，认同就是给员工锻炼、证明自己能力的机会。在肯定和认同的作用下，员工会认识到自己的潜力，并不断发展各种能力，成为生活中的成功者。就管理者而言，鼓励员工可以为自己树立良好的个人威信，使上下级关系更为融洽，沟通更为便捷，也能够提高员工的工作效率。如果管理者都能用鼓励的办法领导员工，那么，企业的管理水平势必会上一个新的台阶。
美国威奇托州立大学管理学教授杰拉尔德·格兰厄姆博士，在对处于各种工作环境中的数千名员工进行的研究中发现，对于这些员工来说，最强大的推动力是他们的经理那里得到的即时的、公开的认同。由此可以看出，最能影响员工工作满意度的是他们的上司，所以，每一位管理者都具备使员工对工作高度满意的能力。
美国泰克公司的弗洛伦曾制作了一种“你做得真棒”的通知卡，让公司员工互相赠送。这是一种对员工业绩认同的方案。当员工表现不错时，就送一张小卡片给她，并在上面签上自己的名字。“即使人们只是对你说了一些好听的话，”弗洛伦说，“但是当人们花时间把名字写在一张纸上并对你说这些好话时，这意味着更多的东西。员工们经常把这种通知卡贴在相邻同事的桌上。”
这种不花钱就能进行的奖励其实有很多花样，譬如：把员工叫到你的办公室来，向他表示谢意，而不谈任何别的事情；把感谢信贴在员工办公室门上；给员工发薪水时，在信封上写一句话对员工的业绩表示认可；邀请员工到家里做客，并当着他的朋友或配偶的面对他们的业绩表示肯定。
这些富有创意、新颖独特的认同，给员工们传达了一种认识：管理者重视成就，愿意花时间发掘有责任心的员工，并用适当的方法亲自进行表扬。这种公开认同所具备的强大的影响力，将会使任何员工都获得感染和激励。
认同和肯定是仅次于金钱，位居第二有效的对员工出色工作的奖励方法，而且实施起来成本低。正如管理顾问坎特说的那样：“对员工表示认同，做起来非常容易又省钱，简单到没有任何借口不这样做。”
在对员工表示认同和肯定时，管理者应该遵循一定的原则，以使认同起到更好的激励作用。管理顾问坎特就为我们提供了这样几种有效的指导原则：
1.对员工的认同和奖励要公开进行，并要做好宣传。这是认同最重要、最基本的原则。如果不公开进行，认同就会失去应有的作用，达不到更好的奖励和激励的目的。
2.管理者要亲自作出认同，并且要态度诚恳，要避免华而不实或做过了头。
3.强调员工优秀的一面而不是平庸的一面。如果管理者忙于寻找消极的东西，就会失去积极的东西。
4.选择时机是关键。要在员工们将要取得成就前或是刚刚取得成就时进行奖励。对大多数奖励而言，奖励时间的滞后会削弱激励的效果。
5.对员工的认同和奖励，要从员工的特殊需求出发。你可以提供多种可供选择的认同和奖励方法，以便管理人员在特定的场合，选取适合个别员工需求的适当方法对他们的成就作出认同。
6.对“认同”进行认同，也就是对那些给予他人（为公司做出贡献的员工）认同的人们进行认同，这可以扩大激励效应，取得更好的激励效果。
总之，当员工的工作取得成就后，管理者千万不要吝啬自己的赞美，应及时让他们了解工作的意义，给予适时、适当的肯定。这件事做起来轻而易举，但效果却非常显着。
掌握因人而异的激励手段
在《谏论》中有一个很有趣的故事：
有这么三个人，一个勇敢，一个半勇敢半胆小，一个人完全胆小。有一次，苏洵将这三个人带到渊谷边，对他们说：“能跳过这条渊谷的才称得上勇敢，不然就是胆小。”
那个勇敢的人以胆小为耻辱，必然能跳过去，那个一半勇敢一半胆小和完全胆小的人不可能跳过去。
他又对这剩下的两个人说：“能跳过这条渊谷的，就奖给他一千两黄金，跳不过则不给。”
这时，那个一半勇敢一半胆小的人必然能跳过去，而那个完全胆小的人却还是不能跳过去。
突然，来了一只猛虎，凶猛地扑过来，这时，你不用问，那个完全胆小的人一定会很快跳过渊谷就像跨过平地一样。
从这个故事可以看出，要求三个人去做同一件事，却需要用三种不同的条件来激励他们。如果只用同一种条件，显然是不能使三个人都动心的。管理者激励员工也是如此，对不同的人要采取不同的态度和方法。
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的激励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的激励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。所以，管理者要对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。
在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力型和工兵型。针对不同类型的员工管理者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。
1.指挥型员工。这类员工最大的特点就是喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，管理者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点：管理者要在能力上胜过他们，使他们服气；帮助他们通融入际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作。当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。
2.关系型员工。这类员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，管理者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。
3.智力型员工。这类员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。他们喜欢事实，喜欢用数字说话。管理者在激励这部分员工的时候，应该注意到：肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美；避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要以突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。
4.工兵型员工。这类员工主要特征是喜欢埋头苦干。他们做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，管理者要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法，使他们更好地完成工作。
巧用激将法，劝将不如激将
俗话说：“劝将不如激将”。“激将法”就是利用人们的自尊心和逆反心理，从相反的角度“刺激”对方“不服气”的情绪，使其产生一种发进取的“内驱力”；如此一来，就能把对方的潜能充分发挥出来，实现良好预期，达到其他劝说方法不能奏效的结果。
史密斯在担任美国纽约州州长的时候，当时的辛辛监狱管理混乱，臭名昭着，那里缺了一名看守长，急需以为铁腕人物去管理监狱。一番选择后，史密斯觉得劳斯是最合适的人选，便召见了他说：“去辛辛监狱做看守长如何？”
劳斯大吃一惊，他知道这是苦差事，谁都不愿意去，他考虑着这个险值不值得冒。史密斯见他犹豫不决，便说道：“害怕了？年轻人，我不怪你，这么重要的岗位，需要一个重量级人物才能挑得起这副担子。”
劳斯被史密斯一激，一下来了劲头，欣然接受了这副担子。他上任后，对监狱进行大胆改革，尽力做好罪犯的帮教转化工作，他成了美国最具有影响的看守长。
人们往往都有逆反心理，你越不让他干什么，他偏干什么，尤其是在气氛激烈的情况下，对于那些好胜心强并且脾气暴躁的人，用“激将法”来达到用他的目的是最好的办法。
小王是一个很有能力的年轻人，但平时工作却不怎么认真。老板就对他说：“小王，这项工作只能交给你了，我知道你平时工作不是很出色，但是没办法，公司现在实在没人手，我希望你能尽心尽力地完成它。”听完这话后，小王很不舒服，甚至有不服气的感觉，心里想：凭什么说我工作不出色？我要让你看看这样！就这样他把怒气转化为工作的力量，全心全意地去工作。
某公司改革用人制度，决定对中层干部张榜招贤。榜贴出后，大家都看好能力技术俱佳的技术员小陶。然而，由于某种原因，小陶正在犹豫。公司总经理找到他，直言相激：“小陶，你不是大学的高才生吗？我以为你挺有出息的，没有想到你连个部门经理的位子都不敢接，我以前高看你了！你就是个庸才！”
“我是庸才？”话音未落小陶就跳了起来，说：“我非干出个样儿来不可。”他当场揭榜出任了部门经理。
这是使用“激将法”的两个典型的例子，抓住被激励者的心理，狠狠地泼他一盆冷水，打击一下他的情绪，这样他会存愤怒之下迸发出更多的力量，这其实也是一种激励。
“劝将不如激将”，意在说明在某些特定的环境和条件下，若需激起某人的斗志，与其苦口婆心地正面劝说，不如故意给其刺激和贬低，从而激发其自尊心、自信心，获得重新振作的可能。
在企业管理中，激将法成为激励职员发挥潜能的方法之一。激将法好用，但用好却有讲究。在使用激将法的过程中要避免试图一蹴而就的做法。因人而异是企业人性化管理的内涵之一，是确保激将法能产生效果的关键。反之，如果无视职员的客观差异，使“激将法”运用失当，就难免产生反效果。
管理者在激将之前要先掌握该下属的心理和行为特征，这需要管理者独到的识人本领。例如，分析其心理承受能力有多大，思想觉悟有多高，心理偏差有多远，个性潜能将发挥到哪一层次等等。即使不能全盘把握，也要有个大略评估，这是决定激将成败的关键。面对那些明白事理，却因为偶尔的犯错或突然受挫以致暂时迷失方向、产生自卑感或自暴自弃的人，激将法对他就可能收到满意的效果。
相反，有些人本身心理承受能力有限，已是在挫折中“风雨飘摇”、不堪一击，若再行刺激，甚至羞辱，就很可能彻底崩溃；还有一些人觉悟不够，散漫，对犯错早已习以为然，或者摆出一副“死猪不怕开水烫”的姿态，这时任凭如何激将，他仍是不为所动；更有甚者，会对管理者的良苦用心产生逆反心理，在企业当中制造某些不利团结的事端；也还有一些人的自卑感根源于自身能力的缺失，而且其自身潜能也确实有限，激将法于他也许会产生一时的感染力，但很快这种刚刚激起的自信就会被其实力不足而击垮。“冰冻三尺非一日之寒”，仅有激将是起不了多大收效的。
激将法在实际运用时并不是单一的，下面介绍几种有效的激将法：
1．弱点激将法
运用激将法要看对象，年轻人的弱点是好胜，“激”就是选在这一点上，你越说他害怕，他就越勇敢。年龄大的人的弱点是自尊心强，此点一“激”就灵，你越说他不中用，他越不服老，越逞强。所以当别人指责他放弃责任、隐退不出，嘲笑他不负责任、胆怯后退时，他的能量就被激发出来了。
2．对比激将法
对比激将法是要借用与第三者（一般来说是强者）对比的反差来激发人的自尊心、好胜心、进取心。
用对比法激人，选择对比的对象很重要。一般来说，最好选择被激对象比较熟悉的人，过去情况与他差不多，各方面条件与其差不多的人。而且对比的反差越大，效果越好。
3．煽情激将法
煽情激将法需要用具体的有感染力的描述，用富有煽动性的语言激起人们心中的激情、热情。所用的可以是严酷的现实，也可以是轻松的远景，不拘一格。
4．绝路激将法
军事家都懂得一个道理，人到了没有退路的时候，往往特别勇敢。中国历史上破釜沉舟、背水一战而获全胜的战例不胜枚举。如果企业管理者懂得这个道理，在濒临绝境的时候，激励员工背水一战，也可以大获全胜。
俗话说：“置之死地而后生。”所以，一个企业管理者若想让一个频死的企业“活”起来，就要想办法让员工们知道企业处于绝境。
5．身先士卒激将法
一个企业的厂长发现必须加班制造一项产品，于是请领班找工人回来加班。领班面有难色，表示有很多困难。厂长没有再说什么，晚上亲自跑到工厂加班，领班听到后，立即找了几个工人将厂长换下来。从此之后，碰到加班的时候，这位领班再也没有讲价钱。
战场上主帅是不宜亲自出战的。主帅出战则意味着部将无能或失职，这个行动本身就是“激将法”。
激将法有智愚高下之分，管理者要掌握好分寸尺度，灵活发挥，机智应用，这样就能让你的员工在需要时拿出他们最大的力量拼死效力。
给员工适当地戴一顶“高帽子”
有这么一则笑话：
有一个在朝的官员，被放到外地去做官，临行前，去拜别自己的老师。老师嘱咐他说：“到外地做官不容易，一切要谨慎从事。”官员说：“我预备了100顶高帽子，逢人就送他一顶，应当不会遇到什么麻烦。”老师就很不高兴地说：“我们做人处事以正直为原则，何必要用这种方法！”官员说：“普天下像老师这样不喜欢戴高帽子的人，能有几个呢？”老师听了，面露愉色地说：“你这话还是很有见地的。”官员从老师那里出来对朋友说：“我100顶高帽子，现在只剩下99顶了。”
从这个笑话中，我们可以悟出这样一个道理：人人都喜欢听好话，即便是故事中那个正直的老师，也不例外。
常言道：“十句好话能成事，一句坏话事不成。”高帽子人们都喜欢戴，恭维话人人都爱听，这是人们的共同心理。恰如其分的适当恭维肯定会让别人精神愉悦，赢得他们的信任和好感。
给人戴“高帽子”说白了就是恭维他人，常言道“礼多人不怪”，没有多少人会拒绝一顶看起来恰如其分的“高帽子”。作为管理者，若是你能恰到好处地给你的下属戴一戴高帽，定能对你改善与下属的人际关系带来意想不到的好处，有力地赢得你下属的好感和信任。这儿所指的扣“高帽子”，并不是人们常理解的那种不切实际的夸大。它是一种让员工重新重视自己，提高自信的有效激励方式。
一个穷困潦倒的英国青年一篇又一篇地向外投寄稿件，却一篇又一篇地被编辑退回。一次次的打击使青年几乎丧失了所有的信心。正当他准备放弃时，他意外地收到一位编辑的来信，信很短：“亲爱的，你的文章是我们多年来梦寐以求的作品；年轻人，坚持写下去，相信你一定会成功的！”正是这句赞美的话，给了绝望的青年以勇气、力量和信心，让他坚持着写了下去。后来，这位年轻人成了一代文豪，他就是狄更斯。
巧送“高帽子”是一种说话的艺术，它不需要花费很多的时间和力气，却能给人一种强大的支持，让人有勇气克服困难，建立自信心。在企业管理中，总是会有些员工常常不期然地陷入困境而难以自拔，以至于有人因此自暴自弃。这时候，来自管理者的真挚而热忱的话语，就可能改变一个员工的一生。
张宇是公司生产部的一名主管，最近他的部门调来一个名叫王拥军的人，别人对王拥军的评语是：时常迟到，工作不努力，以自我为中心，喜欢早退。过去的班长对王拥军都束手无策。
第一天上班，王拥军就迟到了5分钟，中午又早5分钟离开班组去吃饭，下班铃声前的10分钟，他已准备好下班，次日也一样。
张宇观察了一段时间，发现王拥军缺乏时间观念，但工作效率却较高，而且成品优良，在质管部门都能顺利通过。于是，张宇对王拥军的迟到早退未置一词，只是微笑着打招呼，时间久了，王拥军反而觉得过意不去了，心想：过去的班长可能早就对我大发雷霆了，至少会斥责几句，但现在的班长毫无动静。
感到不安的王拥军，终于决定在第三周星期一准时上班，站在门口的张宇看到他，便以更愉快的语气和他打招呼，然后对换上工作服的王拥军说：“谢谢你今天能准时上班，我一直期待这一天，这段日子以来你的成绩很好，算是班组的冠军呢！真是一流的技术人才，如果你发挥潜力，一定会得优良奖。也许我的话有些不中听，但是我还要说，为了你的前途应遵守规则，认真努力。”
虽然王拥军没有立刻改掉所有的缺点，但遵守上下班时间和工作情绪方面，几乎判若两人。
英国前首相丘吉尔曾说：“让人觉得他有某种长处，他就会珍惜自己的长处，并在那些长处中求发展。”适时地称赞员工，给员工戴一顶高帽子，在展示管理者领导魅力及和谐的人际关系中有着独特的功能。当你赞美别人的时候，既展示了自己的善良、真诚、坦荡和高尚，也给予了他人最珍贵的礼物——自信，而当他人接受这一礼物时，就会对赞美产生好感。因此，管理者应善于发现下属的闪光点，用恰当、真诚、适度的语言告知对方，使赞美成为温暖下属灵魂的阳光，滋润下属成长的雨露。
俗话说：“恭维不蚀本，舌头打个滚。”要赢得员工的心，奉承是一件实用的武器，何乐而不为呢？
信任是对下属最大的激励
有这样一个着名的心理学实验：
西方心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：
第一组：控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；
第二组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；
第三组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；
第四组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。
可能很多人会认为第三组或者第四组的警觉性最强，因为两组分别使用了竞赛及奖惩的激励手段，但事实上，心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，第二组的警觉性最强。因为第二组的人受到了良好的信任，受到了积极正面的心理暗示，结果他们比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。
由此可见，单凭业绩考核、奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。
俗话说：“士为知己者死”。信任是一种精神激励，比物质激励更重要。而对于管理者而言，则代表一种能力。
刘刚是一家印刷厂的老板。他的印刷厂承接的东西品质都非常精细，但印刷员是个新来的，不太适应这份工作，所以主管很不高兴，想解雇他。
刘刚知道这件事后，就亲自到了印刷厂，与这位年轻人交谈。刘刚告诉他，对他刚刚接手的工作，自己非常满意；并告诉他，他看到的产品也是公司最好的成品之一，相信他一定会做得更好，因为对他充满信心。
这能不影响那位年轻人的工作态度吗？几天后，情况就大有改观。年轻人告诉他的同事，老板非常信任他，也非常欣赏他的成品。从那天起，他就成了一个忠诚而细心的工人了。
人是有感情的动物，宽容和信任是人与人之间建立良好关系的基础，管理者只有以心换心才能赢得员工的真心。而得到管理者的宽容和信任的员工就会将自己最大的热情投入到工作中去，将自己的积极性和创造性转化为最大的工作效率，从而提高整个企业的竞争力。
刘易斯是村里出名的地痞，整日游手好闲，打架斗殴，人们见到他唯恐躲避不及。
一天，为了哥们义气，他参加了一场群殴，结果失手将一人打死。
入狱后的刘易斯幡然悔悟，对以往的言行深深感到懊悔。他积极参加了生产劳动，决心改过自新。一次，他成功地协助监狱制止了一次犯人的集体越狱出逃，获得减刑的机会。
刘易斯从监狱中出来后，回到村里重新做人。他先是在邻近地区找工作，结果全被对方拒绝，这些老板全部遭受过刘易斯的敲诈，谁也不想再跟他打交道。
食不果腹的刘易斯又来到亲朋好友家借钱，遇到的都是一双双不信任的眼睛，他那一点刚充满希望的心，开始滑向失望的边缘。
这时，村长听说了，就取出了200美元，递给刘易斯，刘易斯接钱时没有显出过分的激动，他平静地看了村长一眼后，消失在村口的小路上。
数年后，刘易斯从外地归来。他靠200美元起家，苦命拼搏，终于成了一个腰缠万贯的富翁，不仅还清了欠亲朋好友的旧账，还领回来一个漂亮的妻子。
他来到了村长的家里，恭恭敬敬地捧上了400美元，然后说道：“谢谢您！”
事后，费解的人们问村长，当初为什么相信刘易斯日后能够还上200美元，他可是出了名的借款不还的地痞。
村长笑了笑，说：“我从他借钱的眼神中，相信他不会欺骗我，我那样做是让他感受到社会和生活不会对他冷酷和遗弃。”
一个即将走向极端的人，被村长拯救了过来。
信任他人，不仅能有效的激励人，更重要的是能塑造人，在人与人之间相互信任的氛围中，彼此无忧无虑，无牵无挂，思维空前的放松与活跃，尽情发挥自己的聪明才智。在这样的境界里，人性的本能驱使自己要维护这方相互信任的净土，让每一个不光明的念头出现时，都会让人觉得格格不入、自惭形秽。这种境界是其他激励无法达到的。正如管理大师史蒂夫？？柯维说：“信任是激励的最高境界，它能使人表现出最优秀的一面。”
经营之神松下幸之助很善于用信任来激励员工。每次观察公司内的员工时，他都会感觉他们比自己优秀，当他对员工们说“我对这件事情没有自信，但我相信你一定能够做得到，所以就交给你去办吧”时，员工都会因受到重视而不但乐于接受，还会下定决心竭尽所能也要把事情做好。
1926年，松下电器公司要在金泽市设立营业所。松下从来没有去过金泽，但经多方考察与考虑，还是认为应该成立一个营业所。这时问题出来了：谁去主持这个营业所呢？谁最合适呢？当然，胜任这个责任的高级主管很多，但那些老资格的管理人员都要留在总公司工作。因为他们当中的谁离开总公司，都会影响总公司的业务。这时，松下幸之助想起了一位年轻的业务员。
这位业务员当时只有二十岁，松下决定派这个年轻的业务员担任设立金泽营业所的负责人。松下对他说：“公司决定派你去金泽的新营业所主持工作，现在你就立刻过去，找个适当的地方，租下房子，设立一个营业所。我已经准备好一笔资金，让你去进行这项工作了。”
听完松下的话，年轻的业务员大吃一惊，不解地问：“这么重要的工作让我这个新人去做不太合适吧……”
但是，松下对这位年轻人很信赖，他几乎用命令的口吻说：“你没有做不到的事情，你一定能够做得到的。战国时代的零藤清正、福岛正泽这些武将，都在十几岁时就非常活跃了。你现在已超过二十岁了，不可能这样的事情都做不来。放心吧，我相信你，你一定能做到。”
这时，年轻人脸上的神色已与刚进门时判若两人。此时，他的脸庞充满了感动。看到他这个样子，松下也很兴奋地说：“好，请你认真地去做吧！”
年轻人一到金泽就马上进入了工作状态，他几乎每天给松下写一封信，向他汇报自己的工作情况。很快，他在金泽的筹备工作完全就绪。于是，松下又从大阪派了两三名员工过去，开设了营业所。
可见，管理者的信任会使员工发挥超常的潜能。当员工受到管理者的信赖、得到全权处理工作的认可，就会觉得无比兴奋；而且，受到信任后也会有较高的责任感。无论管理者交代什么事，他都能竭尽全力去完成，同时也会用自己出色的工作成绩回报管理者。
管理者对员工的真诚信任是一种激励，通常会收到员工主动性和积极性的回报。优秀的管理者深知信任可以得到积极的回报，所以他们把信任员工当做一种重要的激励手段来运用。
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